Cambio tecnico, Reestructuracin compet.

123Cambio Tcnico, Reestructuracin Competitiva y Reforma Institucional en los Pases en Desarrollo

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CAMBIO TCNICO, REESTRUCTURACIN COMPETITIVA Y REFORMA INSTITUCIONAL EN LOS PASES EN DESARROLLO

Resumen"Los perodos de rpido crecimiento - en empresas, industrias o pases- son impulsados por la sinergia entre oportunidades tecnolgicas e instituciones adecuadas para aprovecharlas. Los perodos de transicin tecnolgica, como el actual, proporcionan a la vez una oportunidad para adelantarse en el desarrollo y los criterios para el diseo institucional"

Versin castellana del original ingls publicado como: "Discussion Paper No.4"

DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIN Y ANLISIS ESTRATGICO

BANCO MUNDIAL, Diciembre de 1989

Versin en castellano; TRIMESTRE ECONOMICO, C.Prez..

Tabla de contenido

CAMBIO TECNICO, REESTRUCTURACION COMPETITIVA Y REFORMA NSTITUCIONAL EN LOS PAISES EN DESARROLLO

RESUMEN EJECUTIVO i

INTRODUCCION1

I.CRECIMIENTO, CAMBIO TECNICO E INSTITUCIONES FACILITADORAS 3

II.OPORTUNIDADES TECNOLOGICAS CAMBIANTES Y REORIENTACION DE LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO7

A.Propagacin y ciclo de vida de un paradigma: oportunidades cambiantes en la vanguardia y en la retaguardia 9

B.La coexistencia de dos paradigmas: doble oportunidad tecnolgica para el desarrollo13

C.Ventanas anchas y angostas: el peso de la historia pasada y presente

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III.LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE EFICIENCIA: DESMANTELAMIENTO DEL

SENTIDO COMUN ESTABLECIDO 20

Integracin descentralizada 21

Mejora continua; aprendizaje constante.22

Flexibilidad y adaptabilidad.23

Redes interempresas para la competitividad estructural

26

Los mismos principios, distintos modelos 28

IV.REFORMA INSTITUCIONAL PARA LA REESTRUCTURACION COMPETITIVA 32

A.Distintos niveles de intervencin gubernamental 33

Nivel uno: eliminar obstculos y "muletas"34

Nivel dos: suministrar recursos facilitadores .34

Nivel tres: promover y orientar el cambio 36

Caminos ideales y viables de la transformacin: el cambio institucional como aprendizaje social 38

Aplicar el nuevo modelo de gestin 39

B.Emprender un ataque sistemtico contra viejos y nuevos mitos 40

V.OPORTUNIDADES, OBSTACULOS Y URGENCIA DE LA ACCION 42

NOTAS Y REFERENCIAS45

RESUMEN EJECUTIVO

Tras la desesperanzadora situacin econmica de la mayora de los pases en desarrollo, la ola actual de cambio tecnolgico abre ventanas de oportunidad que podran conducir a mejores perspectivas.

La autora sostiene que el perodo actual representa la transicin entre dos regmenes tecnolgicos. En perodos de transicin se obtendra acceso a los dos tipos de conocimiento requeridos para emprender procesos de adelantamiento tecnolgico. Por una parte, toda una gama de tecnologas especficas ha alcanzado la madurez y est disponible para los rezagados. Por otra parte, se generaliza cada vez ms el acceso a las nuevas tecnologas genricas -en este caso particular, las tecnologas de la informacin y el modelo japons de gestin. Estas tecnologas genricas proporcionan los medios para revitalizar tecnologas maduras, para mejorar la productividad de empresas ineficientes y para facilitar la adopcin de nuevas tecnologas. Tambin suministran, a un nivel ms general, los criterios para la reestructuracin competitiva de los aparatos productivos nacionales.

Esta doble oportunidad tecnolgica explica los ejemplos histricos de pases que han dado saltos y se han adelantado como el caso reciente de Corea, y constituye la base al menos de un moderado optimismo en relacin a lo que pueda lograrse en otros pases en desarrollo.

Aprovechar esta ventana de oportunidad no es tarea fcil. La base industrial de la mayora de los pases en desarrollo creci al amparo de las barreras proteccionistas, erigidas por las polticas de "sustitucin de importaciones", o gracias al apoyo oficial y a los subsidios masivos de las polticas de "promocin de exportaciones". Hay que sealar que esas estrategias de desarrollo fueron la respuesta institucional adecuada a las condiciones reinantes en su momento. Lo que proporcionan las nuevas condiciones, en opinin de la autora, es la posibilidad de contar con polticas exitosas de reestructuracin competitiva, capaces de revalorizar y reconvertir lo logrado en materia de industrializacin en los perodos anteriores.

No obstante, dicha reconversin no puede alcanzarse con el actual marco institucional desarrollado para servir a las viejas estrategias. La capacidad de un pas de aprovechar las presentes oportunidades depender entonces, no slo del nivel de desarrollo ya alcanzado, sino tambin -y de manera decisiva- de cun pronto y cun plenamente se modifiquen las instituciones en la direccin adecuada.

En el presente artculo se analizan tres niveles principales de accin para lograr la reestructuracin institucional: i) la eliminacin de todos los obstculos y "muletas", ii) el suministro de recursos facilitadores del cambio y iii) el establecimiento de un marco de planificacin por consenso para guiar la transformacin.

Cada uno de estos niveles incluye al anterior. El primero exige el mnimo esfuerzo pero representa el mximo costo poltico y social. En el proceso de "destruccin creadora", este nivel corresponde a la parte "destruccin". Sin embargo, el riesgo de destruir empresas e industrias con buen potencial de xito puede reducirse al mnimo avanzando al siguiente nivel y aproximndose a la mitad "creadora". Este segundo nivel consiste bsicamente en acompaar el desmantelamiento gradual del viejo marco con la creacin de un entorno favorable a la competitividad y la provisin de acceso a los recursos necesarios - financieros, tcnicos, humanos e infraestructurales - para facilitar una reconversin exitosa.

El tercer nivel crea tanto el clima competitivo como el escenario de colaboracin sobre el cual disear juegos de suma-positiva. Este nivel significa la redefinicin del papel que desempea el gobierno en las polticas de desarrollo. En vez de dirigir y fiscalizar, actuara como promotor y facilitador del consenso. Este nivel exige, por consiguiente, no slo transformaciones organizativas significativas, sino tambin profundos cambios de actitud en la burocracia gubernamental y en el sector privado.

La autora considera que esa es la meta que hay que alcanzar. Pero en vista de las dificultades que supone superar la inercia y vencer hbitos profundamente arraigados e intereses afianzados, piensa que quiz sera ms realista iniciar un proceso de aprendizaje colectivo mediante acciones mltiples en el segundo nivel. La eficacia en este nivel abrira el camino gradualmente a la aceptacin de la reforma institucional completa.

La clave del xito de la transformacin en todos los terrenos - desde la empresa hasta el pas como un todo- sera la plena comprensin y asimilacin del nuevo paradigma organizativo: moverse hacia estructuras flexibles y adaptables orientadas al usuario, hacia sistemas capaces de aprender y cambiar constantemente, aplicando los nuevos principios de eficiencia y competitividad. Y esos mismos principios son los que sirven de gua para definir el espacio de lo viable para la creatividad institucional.

INTRODUCCION

En la mayora de los pases en desarrollo se est llegando a la conclusin de que para encontrar una ruta aceptable de crecimiento no basta con un ajuste macroeconmico sino que tambin hace falta un cambio estructural. Los dos fenmenos que con mayor frecuencia se ven como los principales obstculos para lograrlo son, por una parte, la restriccin de recursos financieros, agravada en gran medida por los altos niveles de endeudamiento, y, por otra parte, la vasta ola de cambios tecnolgicos que amenaza con despojar al Tercer Mundo de sus ventajas comparativas tradicionales y aumentar an ms la brecha tecnolgica.

En el presente trabajo se defender la tesis de que nos encontramos en un perodo de transicin durante el cual el cambio tcnico, lejos de representar un obstculo, podra ser en realidad el ms poderoso instrumento disponible para lograr una reestructuracin exitosa en los pases en desarrollo. Aqu se afirmar que una profunda comprensin de la naturaleza especfica de la ola actual de cambios tecnolgicos puede ayudar a empresas y pases de dos maneras importantes: por una parte, porporcionando los medios para aumentar la competitividad, y por otra, brindando una fuente de criterios para guiar el proceso de cambio institucional en la direccin ms eficaz.

En las dos primeras secciones se presentan las hiptesis en que se sustenta esta afirmacin. En la Seccin I se seala que los perodos de rpido crecimiento - ya sea de empresas, industrias o pases- son impulsados por la combinacin sinrgica de un conjunto de oportunidades tecnolgicas y de un marco institucional que se le adapta y lo favorece, permitiendo su pleno desplieque. En la Seccin II se sostiene que para los pases en desarrollo esas oportunidades tecnolgicas se presentan con caractersticas diferentes en perodos distintos, dando as origen a la necesidad de una adaptacin institucional creativa. Los cambios institucionales ms profundos e imaginativos se necesitaran en los perodos de transicin tecnolgica, cuando surgira una doble oportunidad para efectuar un salto en el desarrollo. La magnitud de la oportunidad sera distinta para cada pas, pero en todos los casos su mejor aprovechamiento se lograra con una buena concordancia institucional.

Ello hace surgir la cuestin de los criterios para un diseo institucional apropiado, la cual es abordada en la Seccin III. Partiendo de que las instituciones deben adoptar los nuevos criterios de eficiencia, en esta seccin se analizan esos nuevos principios de organizacin cuya adopcin que determina la competitividad de las empresas. Con estos criterios en mente, se aborda en la Seccin IV, el tema de la reforma institucional. En ella se analizan tres niveles posibles de intervencin gubernamental, junto con otros elementos que determinan el diseo de marcos adecuados para la reestructuracin competitiva en este perodo de transicin. En la conclusin se formulan observaciones sobre la diversidad de soluciones o posibilidades, las dificultades del cambio institucional y la urgencia de llevarlo a cabo.

Este trabajo no es un producto terminado. Es un alto en una exploracin en curso en la teora y en la prctica. Contiene muchas hiptesis controversiales y, a plena conciencia, abre ms interrogantes de las que contesta. Ello es congruente con la opinin aqu presentada de que las pocas de transicin tecnolgica constituyen tambin pocas de experimentacin a base de ensayo y error. Adems, como podr apreciar el lector, cuando llegue el momento de comprobar si las hiptesis presentadas son correctas o errneas, ser ya demasiado tarde para actuar al respecto. La intencin, entonces, es compartir una visin global que la autora ha encontrado de mucha utilidad prctica en la formulacin de polticas. De lo que se trata es de delinear un espacio para la creatividad institucional. Enfrentar con xito las dificultades actuales que plantea el desarrollo depender de que se cuente con todo el talento, la imaginacin y la tenacidad de las muchas personas que trabajan en y para los pases en desarrollo. La presente contribucin se propone ser un aporte a esa corriente creadora.

1. CRECIMIENTO, CAMBIO TECNICO E INSTITUCIONES FACILITADORAS

El cambio tcnico es un rasgo permanente del sistema econmico. Constantemente se introducen cambios incrementales en productos y en procesos en distintas empresas e industrias; las innovaciones radicales llevan al reemplazo de un producto por otro o a cambios profundos en las tcnicas de produccin o, ms an, a la creacin de nuevas ramas de industria o servicios y al crecimiento de sistemas tecnolgicos totalmente nuevos.

Si tomamos los dos o tres decenios posteriores a la segunda guerra mundial, hallamos abundantes ejemplos de cambios tcnicos incrementales y radicales introducidos en diferentes puntos del sistema y difundindose lenta o rpidamente en una industria y a nivel mundial. Esta sucesin de mejoras y de nuevos productos, procesos y sistemas tecnolgicos condujo a transformaciones sustanciales en las condiciones de trabajo, en el estilo de vida y en la estructura de la produccin de un pas tras otro. Difcilmente podra alguien negar que el cambio tecnolgico fue uno de los factores principales de esa "edad de oro" del crecimiento econmico.

Sin embargo, a partir del decenio de 1970, se ha presentado una situacin ms compleja. Al igual que antes se han introducido numerosas innovaciones incrementales y especialmente radicales; se han desarrollado sistemas tecnolgicos totalmente nuevos, asociados con la microelectrnica y la biotecnologa. Empero, el desempeo en materia de crecimiento econmico mundial no parece seguir al mismo ritmo.

Hemos sugerido que la diferencia bsica entre estos dos perodos hay que hallarla en el grado de armona o desarmona, de acoplamiento o desacoplamiento entre el marco socioinstitucional y las exigencias de la ola de cambio tcnico que est transformando la esfera econmica. Los largos perodos de rpido crecimiento, como los decenios de 1950 y 1960, tienen lugar cuando se ha logrado una coherencia dinmica entre las dos esferas. Los perodos prolongados de relativo estancamiento y de errtico desempeo econmico, como los decenios de 1970 y 1980 (o de depresin, como los aos treinta) son consecuencia de un grave desajuste entre el nuevo potencial tecnolgico, que transforma gradualmente la economa, y un marco socioinstitucional inadecuado a nivel nacional e internacional. Este marco, establecido para fomentar un modo de crecimiento basado en las caractersticas de la ola anterior de tecnologas, no slo es incapaz de responder a los problemas y las necesidades del nuevo paradigma tecno-econmico, sino que, al continuar aplicando recetas que funcionaron bien en el pasado, acta de manera contraproducente.

Tras esta hiptesis est la nocin de sucesivas revoluciones tecnolgicas, las cuales son mucho ms que la simple apertura de una nueva y amplia gama de posibilidades tcnicas. Cada nueva ola modifica radicalmente la frontera de ptima prctica y cambia el modelo de gestin y las reglas de sentido comn para el logro de la mxima eficiencia. La ola actual es la combinacin de la revolucin microelectrnica - originada en Estados Unidos- y el modelo flexible de organizacin - desarrollado con mayor plenitud en Japn. Los niveles de competitividad alcanzables combinando estos dos componentes, tanto en las industrias nuevas como en la revitalizacin de las antiguas, pueden representar un salto cuntico frente al mximo lograble con las prcticas establecidas. Los perodos de cambio de paradigma son pocas de transicin en muchos niveles. Se dan cambios estructurales en la industria: hoy, las industrias de semiconductores y computadores, las telecomunicaciones y otros servicios que hacen uso intensivo de la informacin se aprestan para actuar como motores del crecimiento reemplazando al petrleo, los automviles y los productos qumicos. Cada paradigma requiere una nueva infraestructura facilitadora. Los automviles modelo-T podan traquetear por los caminos rurales, pero la perspectiva del transporte masivo sobre ruedas y del hogar suburbano "todo-elctrico" con dos automviles a la puerta no podan ni siquiera plantearse como posibilidad real sin el desarrollo de una red vial adecuada y de amplia cobertura. Igualmente, los computadores pueden enviar datos a travs de los cables de cobre del actual sistema telefnico de transmisin de voz, pero se necesitar un sistema digital de alcance global, de banda ancha, de fibra ptica y con empleo de satlites para permitir la proliferacin en gran escala del sinnmero de servicios actualmente posibles con la transmisin de datos, imagen y sonido.

Ocurre tambin una modificacin importante del perfil de mano de obra calificada, la cual exige el readiestramiento de la parte desplazada de la fuerza de trabajo y la adaptacin del sistema de enseanza y capacitacin a las nuevas necesidades. Pero en primersimo lugar, la transicin entraa una transformacin profunda de las capacidades gerenciales requeridas. El sentido comn para la organizacin eficiente sufre un vuelco total. Probablemente sea ms fcil para un gerente de la General Motors aplicar con xito su experiencia a una gigantesca cadena de restaurantes de comida rpida que permanecer en la industria automovilstica y adoptar el estilo japons. Toda rutina establecida, toda regla emprica, toda la experiencia penosamente aprendida y adquirida en materia de organizacin empresarial y de toma de decisiones est siendo cuestionada. Lo mismo vale para los dirigentes sindicales, los distribuidores, los proveedores, los gerentes de bancos y los funcionarios gubernamentales con quienes los empresarios se relacionaban y negociaban.

Esto puede parecer una caricatura y de hecho lo es, pero slo en el sentido de comprimir en una sola imagen un proceso que puede tomar unos 30 aos.

La cristalizacin de un paradigma como nuevo modelo de ptima prctica pasa por un largo perodo de gestacin. El conjunto de innovaciones que permitir llevarla a cabo comienza a aparecer aos o decenios antes. Se introduce en forma de innovaciones aisladas y por ensayo y error en muchos puntos del sistema econmico, a menudo como solucin a algunas de las limitaciones del antiguo paradigma, a medida que industrias, empresas o pases las van enfrentando. Gradualmente se van dando grandes xitos seguidos de procesos de imitacin. A la larga termina incorporndose al sentido comn de gerentes e ingenieros innovadores como un conjunto cada vez ms coherente de criterios para lograr la mxima eficiencia.

Sin embargo, aun despus de establecidos los nuevos principios y de haberse reconocido claramente su aplicabilidad generalizada, existen tremendas fuerzas de inercia, en empresas, personas e instituciones, que impiden el pleno despliegue. De modo que, a pesar del potencial inherente a un paradigma para acelerar el crecimiento de empresas, industrias y pases, su propagacin es difcil, lenta y desigual. Adems, los cambios institucionales llamados a facilitarla son an ms lentos y ms difciles de producir.

La ltima vez, para fomentar el despliegue de la produccin en masa basada en el uso intensivo de la energa, fue preciso implantar la intervencin sistemtica del Estado en la economa, segn los principios keynesianos. Las innovaciones institucionales que concurrieron gradualmente para regular y promover el crecimiento de la demanda para la produccin en masa y para aligerar el movimiento internacional del comercio y las inversiones forman una lista ciertamente impresionante: polticas fiscales y monetarias; gasto pblico deficitario (para fines sociales y de defensa); sindicatos oficialmente reconocidos y contratacin colectiva; semana laboral de 40 horas; sistema de seguridad social; crdito a los consumidores; Bretton Woods; el GATT; el Plan Marshall; el Fondo Monetario Internacional; el Banco Mundial; las Naciones Unidas y el proceso gradual de descolonizacin. Muchas de estas instituciones e innovaciones sociales, eficaces y de amplia aceptacin durante decenios estn siendo cuestionadas por uno u otro grupo social (algunas, como Bretton Woods, ya han sido superadas).

Si nuestras hiptesis representan una buena aproximacin a la realidad, un nuevo auge sostenido y vigoroso en el crecimiento econmico global requerir una lista igualmente impresionante de innovaciones institucionales. El marco regulador y el contexto social, tanto a nivel nacional como internacional, tendrn que adaptarse para facilitar el pleno despliegue del nuevo paradigma y moldear sus consecuencias sociales. La experimentacin por ensayo y error, los conflictos sociales, las confrontaciones y las frmulas de transaccin caracterizan el largo proceso de tanteo en busca de un marco socio-institucional capaz de desencadenar otro perodo de crecimiento rpido y sostenido a nivel mundial.

En lo que respecta a los pases en desarrollo, el rgimen definitivo al que se llegue afectar sus perspectivas; la participacin creativa para configurarlo est ciertamente en el orden del da. Empero, lo que cada pas haga con su propia economa y sus propias instituciones en el perodo de transicin puede ser decisivo para abrir o cerrar sus posibilidades de desarrollo en el futuro. En la siguiente seccin se sostiene la tesis de que los perodos de transicin tecnolgica abren una ventana de oportunidad particularmente favorable, la cual puede desperdiciarse si no se crean las instituciones apropiadas y eficaces para aprovecharla.

La afirmacin ms general que formulamos es que el crecimiento rpido, a cualquier nivel -en una empresa, en una industria, en un pas o en el mundo entero- resulta de un conjunto abundante de oportunidades tecnolgicas y del marco institucional apropiado para acompaar, apoyar y estimular su despliegue.

2. OPORTUNIDADES TECNOLOGICAS CAMBIANTES Y REORIENTACION DE LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

La historia muestra que los perodos de transicin tecnolgica son los momentos con mayor probabilidad de que pases emergentes puedan alcanzar a los lderes e incluso sobrepasarlos. Cuando Alemania y los Estados Unidos confrontaron la supremaca de Gran Bretaa a comienzos de siglo, lo hicieron mediante una asimilacin ms temprana y ms cabal de las nuevas tecnologas en siderurgia, qumica y electricidad, en combinacin con varias innovaciones decisivas en la organizacin de la empresa, el sistema financiero y crediticio y, especialmente, en el desarrollo de recursos humanos calificados. Lo que ha colocado al Japn en primera fila y ha hecho que los japoneses tengan tanto xito en utilizar plenamente la tecnologa de la informacin para alcanzar el crecimiento rpido y la competitividad mundial es el haber desarrollado y adoptado plenamente un modelo innovativo de organizacin empresarial y el haber establecido, en el plano nacional, un poderoso conjunto interrelacionado de instituciones propulsoras.

Las dificultades experimentadas en aquella poca por Gran Bretaa y hoy en da por los Estados Unidos tienen su origen precisamente en los xitos anteriores. Los lderes establecidos son, por definicin, aquellos que ms cabalmente se han comprometido con el paradigma predominante. Ello significa que tienen enormes inversiones y experiencia masiva en la vieja manera de hacer las cosas, una red de instituciones y un conjunto de actitudes que deben ser modificadas, reemplazadas, desaprendidas o desechadas, segn el caso. Estas fuerzas de inercia, este empantanamiento provocado por el peso de las prcticas que antes eran efectivas, son lo que da tiempo a los pases aspirantes ms giles para alcanzar a los lderes en la frontera.

Pero, qu consecuencias tienen estos cambios en la vanguardia para los pases rezagados? Hemos sugerido que la difusin de un nuevo paradigma abre una ventana de oportunidad y mejores perspectivas de desarrollo para los que van a la zaga. Ello resulta de dos condiciones que consideramos caractersticas de los perodos de transicin: la discontinuidad en el progreso tcnico y la prolongada duracin del perodo de adaptacin para los pases lderes de la onda anterior. La primera significa que la carrera va en una nueva direccin y que, al menos en parte, se puede eludir la brecha anterior; la segunda significa que hay tiempo para aprender a correr por las nuevas rutas.

Esta postura no contradice la teora del ciclo del producto, segn la cual los productos y las tecnologas maduras ofrecen las mejores oportunidades para los pases en desarrollo. Lo que proponemos es que hay dos conjuntos de oportunidades tecnolgicas: uno al final y otro al comienzo del ciclo del producto, o ms bien, al comienzo del ciclo de vida de cada paradigma.

Propagacin y ciclo de vida de un paradigma: oportunidades cambiantes en la vanguardia y en la retaguardia.

El proceso de propagacin de cada paradigma u onda tecnolgica pasa por cuatro perodos distintos: difusin inicial, rpido crecimiento temprano, rpido crecimiento tardo y madurez. Puesto que esto tiene lugar en los pases que se hallan a la vanguardia donde se despliega el paradigma, los retrasados con aspiraciones deben hacer frente a conjuntos cambiantes de oportunidades.

Durante el perodo de difusin inicial, cuando aparece un paradigma, ste trae consigo racimos de innovaciones radicales en productos y procesos, proporcionando mltiples oportunidades para efectuar nuevas inversiones y dando lugar al nacimiento de nuevas industrias, nuevos sistemas y subsistemas tecnolgicos. En lo que respecta al paradigma que se difunde actualmente, el crecimiento de las industrias de la microelectrnica y las computadoras, con sus redes de proveedores, ms la industria de sistemas de programacin y los servicios de datos e informacin; la expansin de la electrnica industrial, la mecatrnica, la instrumentacin, los robots, el diseo computarizado (CAD), la manufactura computarizada (CAM) y otros campos nuevos en el sector de bienes de capital; la transformacin de la tecnologa de la industria de las telecomunicaciones junto con la de sus proveedores de equipos de conmutacin, satlites, fibras pticas, etc.; las demandas con las que todas estas industrias impulsan a los productores de nuevos materiales y la contribucin que los equipos electrnicos aportan a industrias nuevas como la biotecnologa, constituyen el tipo de racimos y constelaciones de sistemas que conforman la fase de establecimiento de un nuevo paradigma. El paradigma anterior se inici con los racimos desarrollados alrededor de la produccin de automviles en serie, de los primeros artefactos elctricos, el petrleo, los productos refinados, los primeros materiales y fibras sintticas, los procesos de produccin continua de bebidas y alimentos, la radio, los aviones, etc.

Sin embargo, un nuevo paradigma es tambin un conjunto de posibilidades tcnicas y organizativas para renovar y transformar las industrias maduras existentes. Del mismo modo que la produccin en serie convirti un producto de lujo, como el automvil de comienzos de siglo, en el "caballo de tiro" y en el medio corriente de transporte personal, el nuevo paradigma est en la actualidad revitalizando viejos servicios e industrias. Los primeros en cambiar son los ms receptivos; en este caso, los que hacen uso intensivo de la informacin, como la industria tipogrfica y los servicios financieros. Los otros pioneros, como la industria automovilstica actual, tienden a ser los gigantes ms poderosos del paradigma anterior, enfrentados a problemas de productividad y comercializacin. Luego la fuerza transformadora avanza hacia aquellas reas dejadas a la zaga por el antiguo paradigma: las pequeas industrias de produccin por lotes y semiartesanales, como la ingeniera y la industria del vestuario, por ejemplo, que eran demasiado variables para adoptar la produccin en serie. Y as sucesivamente, se va renovando una actividad tras otra, a menudo bajo el impulso del desafo competitivo de las empresas de vanguardia.

Cuanto ms se afirman las nuevas industrias y la nueva lgica en la esfera productiva, tanto mayor es la presin que ejercen sobre las instituciones para que se adapten y tanto mayor es el potencial de crecimiento reprimido por su inercia. De modo que cuando se logra una buena correspondencia institucional y se desata finalmente el auge, muchos sectores e industrias, los nuevos y los renovados, estn listos para emprender un proceso de rpido crecimiento, explotando cadenas de innovaciones sucesivas. Estas, a su vez, pueden ramificarse en nuevos sistemas y expandirse a nuevas actividades. Los recursos humanos y las externalidades desarrolladas para los primeros productos de cada cadena y en las actividades ms receptivas a la aplicacin del paradigma hacen posible y facilitan avanzar hacia las menos receptivas. Este perodo de despliegue fcil y fluido de las posibilidades implcitas en un paradigma constituye la "edad de oro" del crecimiento.

Sin embargo, a la postre los mercados comienzan a saturarse, los productos y procesos se estandarizan, las largas familias de productos llegan al punto de agotamiento y las innovaciones incrementales en los procesos logran escasos aumentos de productividad. La experiencia acumulada en cada industria y en el mercado es tal que cada nuevo producto de la cadena alcanza la madurez con mayor rapidez que sus antecesores. Lo mismo sucede con la incorporacin de nuevas actividades. Al final, bastaron slo unos cuantos aos para que los conceptos de la produccin en masa se aplicaran plenamente a la industria turstica. Como resultado de ello, muchos productos, industrias y sistemas tienden a madurar aproximadamente en el mismo perodo, con lo que el paradigma arriba a la ltima fase de su ciclo de vida.

Este proceso de maduracin masiva de la tecnologa frena gradualmente a los pases e industrias delanteras, donde el paradigma se ha desplegado con ms plenitud, dando a los seguidores inmediatos la oportunidad de reducir o eliminar la brecha. Los pases en desarrollo que van a la zaga tambin encuentran que, a medida que se aproxima este perodo de madurez, parecen surgir mejores oportunidades para iniciar o acelerar sus procesos de industrializacin. En ese momento, segn lo sostiene la teora del ciclo del producto, los costos relativos en procesos optimizados y productos estandarizados desplazan la ventaja comparativa hacia los pases de menor desarrollo.

En la primera parte de la "edad de oro" del crecimiento del mundo industrializado, a partir de finales del decenio de 1940 y durante todo el decenio de 1950, escasamente existan productos maduros con que instalar las industrias de exportacin en los pases en desarrollo. Esta restriccin de posibilidades condujo a concebir el modelo de "sustitucin de importaciones", el cual aceptando la no competitividad, levant barreras arancelarias y proporcion mltiples incentivos compensatorios para atraer a filiales extranjeras a fin de que produjeran para los pequeos mercados internos.

En el perodo de crecimiento tardo e inicio de la madurez, aproximadamente a partir del comienzo del decenio de 1960 y durante todo el decenio de 1970, hubo un nmero cada vez mayor de industrias y productos maduros. Tal como correctamente recomendaba la teora del ciclo del producto, los pases en desarrollo podan ofrecer ahorros en los costos relativos para impulsar el redespliegue geogrfico de tecnologas y productos estandarizados. De este modo, los planes de "promocin de exportaciones" se transformaron en el instrumento ms adecuado para jugar juegos suma positiva con empresas que estaban alcanzando lmites de mercado y de rentabilidad en sus pases desarrollados de origen. Hacia el final de este perodo, se volvieron prcticas corrientes no slo el establecimiento de filiales de exportacin sino tambin la concesin de licencias a productores locales.

Evidentemente, se trata de una descripcin muy impresionista de cmo la evolucin en los pases avanzados fue seguida por la adopcin de polticas complementarias en el mundo en desarrollo. Sin embargo, ello sirve para sealar la importancia de rastrear la evolucin tecnolgica en la frontera. La toma de conciencia sobre el carcter cambiante de las oportunidades tecnolgicas y la disposicin a adaptar oportunamente las polticas y las instituciones para obtener el mximo provecho de ellas parecera ser una buena receta para acelerar el crecimiento y el desarrollo. Sin embargo, tambin sirve para prevenir acerca de las consecuencias de quedarse fuera en la transicin. Los pases o empresas que no participan activamente en el despliegue inicial de un paradigma quedan, en mayor o menor grado, efectivamente excluidos de la fase de crecimiento rpido y debern maniobrar en circunstancias muy desfavorables.

Analicemos ahora por qu la oportunidad ptima aparece en el perodo de transicin.

La coexistencia de dos paradigmas:doble oportunidad tecnolgica para el desarrollo

Cuando una empresa poderosa confronta una disminucin de productividad y una declinacin de utilidades, no permanece inactiva. La reciente fase de madurez del paradigma adems de conducir a la transferencia de tecnologa y al redespliegue, estimul otras prcticas para apuntalar las ganancias. Estas incluyeron desde fusiones y especulacin hasta la bsqueda de tecnologas radicalmente distintas y de productos rentables realmente nuevos. Son precisamente los xitos sucesivos en esta bsqueda mltiple, emprendida por ms y ms empresas e industrias a medida que stas enfrentan los lmites de las trayectorias conocidas de innovacin en productos y mejoras en procesos, los que finalmente llevan a la conformacin gradual del nuevo paradigma. Como consecuencia, se da una superposicin significativa entre la fase de madurez del paradigma predominante y la infancia del nuevo. Este prolongado perodo de coexistencia de lo viejo con lo nuevo y el proceso de cambio estructural que supone es lo que llamamos perodo de transicin.

Si nos ajustramos nicamente a la teora del ciclo de vida del producto, el resultado esperado tendra que ser que todas las viejas industrias se trasladaran a los pases en desarrollo y que las nuevas crecieran en los industrializados. Pero esto no es lo que presenciamos actualmente. Por un lado, la revitalizacin tcnica de industrias tradicionales, como la del vestuario, lleva de regreso parte de esta industria a los pases desarrollados. En el caso de las industrias maduras,se puede ver el caso de la automovilstica. Esta se crey en camino a convertirse en una industria de productos estandarizados, en cambio est siendo modernizada y totalmente rediseada para transformarla en una compleja y dinmica red mundial capaz de producir para mercados segmentados. Por otro lado, algunos pases en desarrollo han abordado con audacia las nuevas reas dinmicas. En microelectrnica, Corea logr su objetivo de alcanzar el tercer lugar como productor mundial de "chips" de memoria, despus de Japn y Estados Unidos. En muchos pases en desarrollo hay nuevas empresas que disean, producen y a veces exportan productos basados en microelectrnica, sistemas de "software" y ciertos productos en el rea de biotecnologa.

De manera que un nuevo paradigma no es slo un nuevo conjunto de industrias y productos que crece al lado del antiguo. Es una nueva lgica que abarca gradualmente todas las actividades productivas, al menos todas aquellas que van a los mercados mundiales. Lo que hace el paradigma es redefinir las condiciones de la competitividad. Tambin proporciona los medios de lograrla en materia de equipos y, especialmente, en cuanto a los criterios de eficiencia de un nuevo modelo de organizacin y gestin. A medida que se difunde, redefine productos y procesos de tal manera que sita a las industrias maduras en una trayectoria renovada de innovacin. De modo que la nueva forma de hacer las cosas es una ola que reemplaza a la vieja y se aplica prcticamente a todo, desde los satlites de telecomunicaciones hasta el funcionamiento de la tienda de la esquina.

Para los pases en desarrollo, es sumamente importante la superposicin que ocurre, durante la transicin, entre la fase de madurez del antiguo paradigma y la fase inicial del nuevo, porque ello da pleno acceso a la competitividad. Esto se debe a una excepcional combinacin de fuentes de conocimiento que se tornan accesibles al mismo tiempo.

El viejo paradigma hace posible el acceso a los conocimientos especficos requeridos para muchos productos, procesos, tecnologas e industrias enteras que han llegado a la madurez. Estos conocimientos pueden adquirirse por contrato; a veces han llegado al dominio pblico o, an mejor, se encuentran ya en el pas asociados a inversiones anteriores.

En cuanto al nuevo paradigma, a medida que ste comienza a desplegar su potencial, se puede obtener, durante un lapso limitado, acceso directo al saber cientfico pertinente y a la experiencia gerencial que normalmente constituyen barreras de ingreso para los rezagados. El acceso se da tanto a los elementos tcnicos especficos como a los genricos de la nueva ola tcnolgica. De hecho, en la primera fase de un paradigma, gran parte de los principios cientficos y tcnicos necesarios para la innovacin de productos y procesos en las nuevas esferas puede aprenderse en universidades e institutos de investigacin. Tal ha sido el caso de la electrnica, la ingeniera en computacin, la biotecnologa, etc., y eso explica por qu tantos ingenieros y cientficos sin experiencia gerencial han tenido xito en montar empresas innovadoras en estas esferas en los ltimos decenios, principalmente en pases desarrollados pero tambin en pases en desarrollo.

Asimismo, los nuevos principios de organizacin son hoy del dominio pblico. Estos principios, que constituyen la acumulacin inicial de experiencia organizativa y de gestin en el nuevo modelo de prctica ptima, estn siendo publicados en libros y revistas y son proporcionados por consultores especializados. Adems, puesto que su aplicacin se da en las circunstancias ms diversas, el espacio para la creatividad est abierto a todos los participantes, con o sin experiencia previa.

Como se indica en el Grfico 1, lo que dificulta tanto el ingreso de manera innovadora durante la fase de crecimiento del paradigma es el carcter cada vez ms privado de la acumulacin de experiencia y "know-how" de tipo tcito especializados, as como el creciente desarrollo en el seno de la empresa de conocimientos patentados o mantenidos en secreto.

Esta acumulacin de experiencia prctica o "know-how" dentro de las empresas durante la fase de crecimiento rpido levanta barreras de ingreso en una industria especfica tras otra. En el proceso se genera tambin experiencia en la interaccin entre empresas, la cual se convierte en externalidades para todas las empresas de ese pas o regin particular. De manera que la ventaja de los que van adelante se multiplica constantemente, ampliando la brecha con los que van a la zaga. La fase de crecimiento rpido de un paradigma impide con creciente fuerza el ingreso de nuevos participantes en el mercado.

Sin embargo, un pas que logra ingresar con algn producto al inicio de un paradigma, tiene al menos la posibilidad de comenzar a construir redes y sistemas internos, de acumular experiencia y generar sinergias para lograr un crecimiento autosostenido.

Durante la transicin, entonces, empresas y pases enfrentan una situacin inslitamente favorable: una doble oportunidad tecnolgica formada por el acceso simultneo a lo que hasta hace poco eran conocimientos privados en el viejo paradigma ya desplegado y a lo que pronto sern conocimientos privados en el nuevo. La aplicacin de diversas combinaciones de estos tipos de conocimiento accesibles en la transicin puede llevar al ingreso en reas bien seleccionadas de las nuevas tecnologas y/o a competir con xito en base a productos "viejos" revitalizados.

Nuestra interpretacin del xito de Corea es que ese pas tom como plataforma los conocimientos especficos que haba adquirido operando tecnologas maduras y fabricando productos estandarizados y los revitaliz con el modelo organizativo japons.

GRFICO 1

Podra decirse que Corea, al igual que el Japn, realiz "ingeniera en reverso" del producto e "ingeniera de avanzada" del sistema de produccin. Esto lo lograron gracias a dos condiciones favorables: costos laborales relativamente bajos, lo cual les di una ventaja en productos maduros, y un conjunto muy favorable de incentivos y sistemas de apoyo oficiales para la competitividad de las exportaciones.

Es difcil que esta experiencia pueda repetirse en otro pas; y an ms difcil intentar repetirla tantos aos ms tarde. Pero puede servir para ilustrar lo que sugerimos: que en perodos de transicin tecnolgica existe un conjunto muy abundante de oportunidades tecnolgicas, que pueden contribuir a dar un salto hacia el desarrollo, siempre que se cuente con el marco institucional apropiado.

Pero las ventanas de oportunidad no son de igual amplitud para todos los pases, como tampoco es igual la capacidad para aprovecharlas.

Ventanas anchas y angostas: el peso de la historia pasada y presente

Las condiciones cambian a medida que un paradigma evoluciona y lo que un pas haga en una etapa ejercer influencia sobre su posicin en la siguiente. De manera que la magnitud de la oportunidad en la transicin es distinta para cada pas. Depende parcialmente del nivel de desarrollo ya alcanzado y de sus caractersticas especficas.

Cuanto ms grande sea la cantidad y mayor la complejidad de las tecnologas especficas ya instaladas, cuanto ms afianzados estn los vnculos entre ellas y ms abundante sea el acervo de recursos humanos calificados, tanto mayor ser la posibilidad de aplicar con xito el nuevo paradigma para renovar la base productiva existente y dar un salto hacia adelante. Ello significa que los pases que no lograron alcanzar una masa crtica en materia de capacidad y experiencia industrial en el marco del paradigma anterior, quiz enfrenten una ventana de oportunidad demasiado estrecha para aprovechar las nuevas tecnologas de manera significativa.

No obstante, independientemente de la magnitud de la oportunidad, la capacidad de aprovecharla se ver influida en gran medida por la adaptabilidad y creatividad institucionales del pas y de las empresas dentro de ste. De modo que, al final, el mayor salto hacia el desarrollo quiz no lo den los ms avanzados, sino los pases que logren la mejor correspondencia entre potencial tecnolgico, consenso social y marco institucional.

La mayor parte de los pases en desarrollo tiene grandes dificultades para aprovechar estas nuevas posibilidades. Dadas las caractersticas inherentes a las polticas de "sustitucin de importaciones" y "promocin de exportaciones", la inmensa mayora ha pasado por un largo historial de intervencin gubernamental para subsidiar y controlar, proteger e imponer condiciones. El aparato estatal resultante tiende a ser engorroso, hipercentralizado, ineficiente y sobrecargado en los niveles superiores. Adems, muchas de las empresas constituidas como resultado de estas polticas han tenido poco contacto con la competencia mundial y estn acostumbradas a que su rentabilidad sea garantizada por factores externos y no por su propia competitividad.

Ahora que existen condiciones para procurar un proceso ms coherente de desarrollo, la tarea de desmantelar la maraa de obstculos y "muletas" acumulada en los tres o cuatro ltimos decenios ciertamente infunde temor. Tampoco es fcil la tarea de disear y establecer las instituciones adecuadas para aprovechar al mximo la oportunidad.

La cuestin es donde encontrar criterios e inspiracin para el diseo de polticas e instituciones. La mayora de los observadores recomendara estudiar el tipo de instituciones establecidas en Japn, Corea y otros pases que han tenido xito en procesos de aceleracin del desarrollo. Aunque estamos de acuerdo con la utilidad de ese consejo, creemos que la mejor fuente de criterios es el nuevo paradigma mismo. La receta ms eficaz es la comprensin cabal de los principios-gua del nuevo paradigma, no slo para el diseo propio sino tambin para elegir qu imitar o adaptar de lo hecho por los dems.

Al ser directrices para lograr la eficiencia en cualquier organizacin -trtese de empresas, organismos gubernamentales o de otra ndole-, estos principios cumplen un doble propsito: ayudan a comprender en qu direccin debe moverse la economa para alcanzar la competitividad y sirven asimismo de criterios para un diseo institucional apropiado.

3. LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE EFICIENCIA: DESMANTELAMIENTO DEL SENTIDO COMUN ESTABLECIDO

Las grandes organizaciones contemporneas, ya sean comerciales o gubernamentales, constituyen la herencia de decenios de experiencia positiva en el logro de mayor eficiencia mediante la aplicacin de un comprobado conjunto de directrices de sentido comn: separar la planificacin y el control de la ejecucin y, en ambas esferas, delimitar claramente entre responsabilidades, tareas y funciones a fin de especializar a personas o departamentos en su realizacin. Empero, cualquier buen modelo llevado a sus extremas consecuencias se vuelve contraproducente. La protesta generalizada en contra de las burocracias masivas de todo tipo puede considerarse como el reconocimiento s ocial de los lmites del modelo. La gente en estas organizaciones termina por perder de vista el propsito para el cual existe el conjunto; las tareas se vuelven rutinarias; las jerarquas y el poder se convierten en fines y no en medios; los departamentos se autoperpetan y el cambio es cada vez menos aceptado. Pero sobre todo se pierde la eficacia en el logro de los objetivos.

El nuevo paradigma tiende a reintegrar a las organizaciones con sus fines y centra la atencin, no en las tareas separadas, sino en la manera de vincularlas mejor para alcanzar los resultados finales. Esta tendencia encuentra un poderoso estmulo en las posibilidades integradoras que ofrece la tecnologa informtica, la cual crea un idioma universal y promueve la interconexin de actividades antes separadas a pesar de estar relacionadas.

Integracin descentralizada

Sin embargo, la vieja idea de integrarlo todo con un solo computador central poderossimo y con un gigantesco paquete de "software" para controlar a toda la organizacin ha sido superada. Eso era un hbrido de la nueva tecnologa con el viejo sentido comn. Ya es ampliamente aceptado que se logra mayor eficiencia y flexibilidad mediante una red de terminales inteligentes para procesos autnomos mltiples, que interactan con una base de datos comn y una serie de servicios centrales. Este sistema integrado descentralizado, con coordinacin central y mltiples unidades decisorias conectadas con los usuarios finales, constituye tambin el paradigma para las organizaciones humanas.

En la prctica, esta forma de control descentralizado, con amplia delegacin del poder de decisin, se logra a menudo en las empresas asignando a cada gerente una lnea de productos y organizando al personal en grupos a cargo de la fabricacin de un slo producto o modelo. En vez de reunir a especialistas en departamentos separados por funcin, el ideal es el equipo interdisciplinario. En el modelo japons, cada lnea de montaje se asigna a un grupo de empleados polivalentes (de calificacin mltiple) y de todos los niveles y se les estimula a que lleguen a entender plenamente toda la cadena de transformaciones, as como las conexiones hacia atrs y hacia adelante con proveedores y clientes. Esta configuracin facilita la medicin de la productividad total y el control de calidad de cada producto y hace que la organizacin sea infinitamente ms capaz de responder rpidamente a los cambios de requerimientos en el mercado.

Bsicamente es un intento de obtener lo mejor de ambos mundos: unidades empresariales con la agilidad, la creatividad y la autonoma de las pequeas empresas innovadoras, interconectadas en una red coordinada centralmente para obtener -o mantener- las ventajas de las empresas grandes y poderosas.

De modo que el patrn organizativo emergente rechaza las pirmides del pasado cada vez ms elevadas y cada vez ms complejas y favorece estructuras descentralizadas y achatadas, que permanecen planas an cuando se expanden.

Mejora continua; aprendizaje constante

Otra de las ideas desechadas es la existencia de condiciones ptimas de operacin. La meta de alcanzar la capacidad de diseo y de seguir un programa de produccin sin altibajos y con un mnimo de interrupciones ya no constituye "prctica ptima".

Una de las caractersticas principales del nuevo modelo de organizacin es su capacidad para asimilar el cambio y para generarlo. Al igual que muchos productos electrnicos que estn diseados para el auto-diagnstico, las nuevas organizaciones se evalan y se mejoran a s mismas.

Esta caracterstica requiere enfrentar y resolver problemas al nivel ms bajo posible. Supone la participacin activa y la colaboraracin voluntaria de todos los involucrados: con o sin tecnologa informtica o equipos automatizados, el carcter de sistema de mejora contnua se basa en el capital humano o "humanware". Esto constituye todo un cambio del dogma bsico tradicional de "la gerencia es la que sabe" (o debe saber ms).

Igualmente, un sistema de organizacin estructurado para tener capacidad de asimilar, manejar y promover el cambio tcnico continuo en el producto y en el proceso de produccin exige un aprendizaje constante, y tambin requiere personas con una amplia gama de calificaciones. De manera que la calificacin constante creciente y mltiple del personal de la empresa se vuelve parte indispensable del sentido comn del nuevo modelo. El otro elemento de sentido comn consiste en crear el escenario para la participacin y proporcionar suficientes incentivos y un ambiente apropiado para que sta se produzca.

Flexibilidad y adaptabilidad

Un desplazamiento similar de viejas verdades tiene lugar respecto de las ideas sobre eficiencia en la planta y eficacia en lograr una participacin en el mercado. El modelo de produccin en serie, con sus equipos dedicados, sus productos idnticos estandarizados y su sueo de cambio mnimo como el ideal de mxima productividad, est siendo abandonado. El nuevo modelo de prctica ptima es gil, flexible y adaptable a las variaciones del mercado y a las necesidades del usuario. Los nuevos equipos son programables y modulares y la variedad en la demanda del mercado es vista como una probable fuente de generacin de ventajas.

La competencia en los mercados mundiales no se basa ya fundamentalmente en el precio. Otros elementos como la calidad, el tiempo de entrega, el servicio a los clientes y la capacidad de adaptarse a las necesidades del usuario, se vuelven cada vez ms determinantes para captar mercados. En reas de productos cada vez ms numerosas, los mercados estandarizados han dejado de ser la meta; ya ni siquiera se trata de los tres segmentos tradicionales por niveles de ingreso sino de mercados verdaderamente segmentados atendiendo (y moldeando) una amplia gama de estilos de vida.

Se ha hecho posible que una planta flexible multiproducto se ajuste a las variaciones de la demanda del mercado, en volumen y perfil de productos, logrando una productividad equivalente a la de la produccin en masa, pero con una utilizacin mucho ms pareja de la capacidad instalada y una adaptabilidad mucho mayor a los cambios econmicos y tcnicos. Las ventajas provenientes de esta forma de produccin flexible para mercados segmentados se han denominado "economas de cobertura". Otras empresas competitivas se basan en la explotacin de uno o varios "nichos" de mercado mediante la especializacin. Ambas tendencias suponen la capacidad de adaptarse a las exigencias de la demanda pasando por toda la gama de variaciones, desde los simples cambios de volumen hasta la necesidad de hacer adaptaciones "a la medida" para un segmento muy reducido.

An en el caso de productos estndar bsicos, donde las economas de escala siguen siendo la base de la competitividad, se introducen otros factores como la adaptabilidad en la entrega ("justo-a-tiempo"), la garanta de cero defectos y la flexibilidad para modificar especificaciones, que pueden ser instrumentos efectivos para captar mercados.

En cierto sentido, puede decirse que en el nuevo paradigma, el acento creciente en la fabricacin a la medida y en la satisfaccin de las necesidades del usuario cambia el concepto de la manufactura haciendo que los productos se asemejen ms a los servicios. Esto es tpico del potencial de la tecnologa microelectrnica para fabricar productos informacin-intensivos, programables y adaptables a mltiples usos y usuarios. Igualmente, el nuevo ideal de produccin sin inventarios "halada" directamente por la demanda y enfatizando la calidad, tiende a hacer de la prctica manufacturera algo cada vez ms parecido a la prestacin de servicios.

Esta adaptabilidad de la oferta a las variaciones cotidianas de la demanda es una caracterstica medular del nuevo paradigma. Uno de los postulados principales del modelo japons es que la acumulacin de inventarios es un desperdicio econmico; toda la cadena de produccin debe ser halada y moldeada por el mercado. En la prctica japonesa, los perodos de poca actividad se utilizan para mantenimiento especial, capacitacin del personal, crculos de calidad, proyectos de mejora y otras actividades que aumenten la capacidad de respuesta en el prximo perodo de demanda pico.

Asimismo, la estrategia de inversin se caracteriza por su flexibilidad y adaptabilidad a largo plazo al volumen del mercado. As como los equipos basados en microelectrnica estn diseados para crecer modularmente en sistemas con diferentes configuraciones segn cambien las necesidades del usuario; el modelo japons de produccin tiende a hacer crecer la oferta paso a paso, adaptndose al ritmo real del mercado. En vez de establecer una gran fbrica previendo la demanda futura, el ideal es la inversin modular capaz de acompaar la expansin del mercado. El aumento de la capacidad de la planta a travs de mejoras sucesivas y el empleo de turnos adicionales de trabajo garantizan la transicin fluida de una etapa modular a otra. Este mtodo presenta ventajas tecnolgicas y econmicas. Al tener que estirar la capacidad de las instalaciones ms all del lmite de diseo permite identificar todos los "cuellos de botella" y probablemente da lugar a cambios, modificaciones y mejoras que se incorporan en el mdulo siguiente. Los turnos adicionales capacitan al personal y reducen al mnimo la curva de aprendizaje en el arranque de cada mdulo sucesivo. En cuanto a los costos, el gasto inicial es tan pequeo como sea factible y slo el xito comprobado en el mercado justifica el siguiente paso, al mismo tiempo que contribuye a financiarlo.

De manera que la flexibilidad y la adaptabilidad como directrices de sentido comn de prctica ptima en produccin, comercializacin e inversin ponen en tela de juicio las viejas nociones de una escala ptima nica y de una configuracin ideal para la fabricacin de cada producto. Estos ideales rgidos, a los que se lleg en la fase de madurez de cada proceso y producto, se haban convertido en el principal problema de los encargados de formular polticas, de los inversionistas y los tcnicos del mundo en desarrollo: la escala ptima era siempre mayor que los mercados internos; la inversin mnima a menudo sobrepasaba los recursos disponibles. En el nuevo paradigma, las nociones de escala ptima y de configuracin ptima de planta se refieren a la perfecta adecuacin a las condiciones especficas del mercado de destino seleccionado.

Sin embargo, los sistemas de produccin giles y adaptables en empresas que cuentan con una estructura moderna y descentralizada quiz no basten para alcanzar la competitividad a largo plazo. Las nuevas directrices de sentido comn extienden las esferas de cooperacin deseadas para mayor eficiencia hacia el establecimiento de vnculos con los clientes, los proveedores e inclusive con los competidores.

Redes inter-empresas para la competitividad estructural

El cambio de las viejas nociones no se detiene en la frontera de la empresa; los sistemas adaptables deben ser abiertos y tener una fuerte interaccin con el mundo exterior: con el mercado, para ajustarse a sus variaciones y exigencias, y con los proveedores, porque se entiende que todas las transformaciones que hacen algn aporte al producto afectan su competitividad final.

Los sistemas de entrega "justo a tiempo" por ejemplo, se basan en la existencia de fuertes vnculos entre las empresas a lo largo de cadenas de transformacin sin inventario "por si acaso". Esto presupone un alto nivel de confianza en la seriedad de los proveedores para garantizar productos de calidad total y entregas oportunas. Ello significa desechar la prctica tradicional de fomentar la competencia de precios entre proveedores intercambiables en favor de la cooperacin a largo plazo basada en el beneficio mutuo. Esta circunstancia, junto con la existencia de fuertes nexos de servicio con los clientes, se traduce en el establecimiento de redes basadas en la confianza y en un intenso compartir de informacin con usuarios y proveedores.

Las empresas ms poderosas de la red se interesan activamente en elevar las capacidades de sus proveedores y clientes. La relacin puede ampliarse a proyectos comunes, a la solucin conjunta de problemas e inclusive a la creacin conjunta de productos nuevos. Los enlaces sistmicos sirven tambin para reducir la duplicacin de esfuerzos. Por ejemplo, el control de calidad lo hace el proveedor y no se repite al momento de la recepcin; a veces se eliminan los depsitos de recepcin, y as sucesivamente.

Las diversas formas de cooperacin en estas estructuras interconectadas se traducen en la racionalizacin conjunta de costos y en el aprendizaje colectivo. A medida que esta prctica se propaga, las empresas aisladas se encuentran en creciente desventaja. La competitividad y la adaptabilidad de cada empresa tienden a depender cada vez ms del establecimiento de relaciones eficaces entre usuarios y productores. Los sistemas dinmicos y bien integrados crean condiciones de competitividad estructural que benefician a todas las empresas participantes.

La colaboracin tambin puede realizarse entre competidores. Las actividades realizadas conjuntamente en materia de investigacin y desarrollo en la frontera de la ciencia, desde la investigacin bsica hasta sus aplicaciones, son una manera de compartir costos en la etapa precompetitiva, prctica que se ha vuelto comn en las industrias basadas en microelectrnica en los ltimos aos.

El establecimiento de muchas de estas redes en un pas, en el marco de un entorno propicio, crea externalidades adicionales y ventajas de ubicacin que favorecen la posicin competitiva de las empresas de ese pas.

Los mismos principios; distintos modelos

De los muchos rasgos que podran servir para caracterizar al nuevo paradigma, hemos analizado cuatro de especial relevancia para nuestros propsitos actuales. En el Cuadro 1 se sintetizan esos y otros aspectos del cambio de un modelo a otro. Se trata, evidentemente de un esfuerzo de esquematizar para construir tipos contrastantes "puros", difcilmente encontrables tal cual en la vida real.

En trabajos anteriores hemos discutido los rasgos del nuevo paradigma, extrayndolos de las caractersticas de la tecnologa microelectrnica. En esta ocasin, hemos colocado el enfsis en el carcter autnomo de estos principios en tanto que directrices de organizacin, con o sin nuevo equipamiento. En realidad, los dos aspectos son plenamente complementarios. Pero abordar el anlisis desde el punto de vista organizativo hace ms fcil la deduccin de las implicaciones institucionales. Tambin lo hemos credo til para muchos pases de menor desarrollo que tendrn mayores oportunidades de aplicar los principios de organizacin que de adquirir y utilizar plenamente los equipos. Sin embargo, debe tenerse presente que aunque pueda ganarse mucho terreno competitivo transformando la organizacin, a la larga se trata slo de un pre-requisito. Una vez que el nuevo modelo organizativo se convierta en el "piso" comn, el movimiento en la frontera de la competencia supondr cada vez ms el uso eficaz de la tecnologa de la informacin y la automatizacin.

Otro punto que conviene aclarar se relaciona con las referencias constantes al modelo de gestin del Japn. Ello es natural porque es el ms desarrollado, ha demostrado tener un enorme xito y ltimamente es el que se estudia con mayor frecuencia y acerca del cual se escribe ms. Sin embargo, existen muchas variaciones del modelo bsico. En el norte de Italia, existen sistemas semi-cooperativos de pequeas empresas especializadas que han tenido considerable crecimiento y xito en ......Se corta as para colocar el grfico?.CUADRO 1

las exportaciones. Piore y Sabel han denominado a este modelo "especializacin flexible". En Suecia, se iniciaron experimentos con clulas de fabricacin dispersa altamente automatizadas a comienzos del decenio de 1970, las cuales han dado origen a otras variantes de integracin flexible. La empresa Xerox, en el Reino Unido, ha llegado a acuerdos flexibles con profesionales de muy alta calificacin mediante los cuales stos trabajan a tiempo parcial para Xerox y a tiempo parcial para s mismos, como consultores independientes, utilizando los computadores y otros servicios internos de Xerox. Otras empresas han ensayado sistemas de sub contratacin externa, con arreglo a los cuales las personas trabajan en sus casas o, como lo hace Benetton en Italia, asignan la produccin adicional en perodo de mxima demanda a un grupo de pequeas empresas vecinas. De modo que las distintas empresas e industrias en diferentes pases se han enfrentado a la competencia del mercado y a las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologas recurriendo a variadas formas de innovacin organizativa.

Lo que se afirma aqu es que todas son maneras de superar los lmites de la produccin en masa y que todas tienden a compartir principios bsicos similares. Un paradigma envolvente de ptima prctica supone una serie de directrices, proporciona los instrumentos mentales para hacer innovaciones, pero no entraa un conjunto nico de recetas o normas. Las diferencias entre pases e industrias darn no slo formas diferentes de aplicacin, sino tambin niveles y r itmos desiguales de propagacin, debido a un mayor o menor grado de aceptacin o resistencia y porque algunas actividades son ms receptivas al modelo que otras. De modo que cada industria, cada pas pone su propio sello particular en la manera de adoptar el paradigma y algunos tendrn ms xito que otros.

Dicho esto, es importante insistir en que los principios rectores e inclusive algunas de las tcnicas especficas del modelo japons de organizacin no estn atadas a una cultura especfica. Quiz su aparicin s lo est pero, una vez hechas las innovaciones y demostrados sus buenos resultados, los principios que ellas encarnan pueden aprenderse y se hace posible la imitacin creativa y la adaptacin a una gama mucho ms vasta de mbitos culturales.

No olvidemos sin embargo, que son las empresas sometidas a las presiones de la competencia las que se ven forzadas a adoptar las tecnologas, las tcnicas, los mtodos y los principios de organizacin que se muestran superiores en el mercado. Aunque esto no siempre resulta fcil porque tambin las empresas sufren de inercia burocrtica y de intereses creados, la lucha por sobrevivir las obliga a adoptar el nuevo sentido comn. Se requiere inclusive ms tiempo y existe mayor dificultad para que estos principios y esta manera ms eficaz de hacer las cosas se propaguen a otras organizaciones que no estn sometidas a presiones econmicas, sino ms bien a presiones sociales y polticas. Resulta irnico que esta demora en la respuesta del entorno institucional sea parte del desajuste que hace cada vez ms difcil que las empresas efecten las transformaciones necesarias y desplieguen todas las posibilidades de crecimiento que ofrece el nuevo paradigma.

Durante la transicin, las instituciones de fomento al desarrollo deben a la vez promover el cambio y cambiar ellas mismas. Si nuestras hiptesis son correctas, entonces es ms probable que la reforma institucional tenga los efectos deseados cuando provenga de la plena comprensin del carcter de la transicin y si se basa en un amplio conocimiento y una buena aplicacin de los nuevos criterios de eficiencia para lograr el cambio organizativo en todos los niveles.

4. REFORMA INSTITUCIONAL PARA LA REESTRUCTURACION COMPETITIVA

La empresa es la primera institucin afectada por un cambio de paradigma tecno-econmico. Sin embargo, en los pases en desarrollo, aparte de que estn menos expuestas a los mercados mundiales y, por lo tanto, tienen poco acceso a la informacin acerca de los cambios que ocurren, el grueso de las empresas enfrenta serias desventajas para orientarse hacia la competitividad en las nuevas condiciones. Algunos de los obstculos son de orden interno, otros son externos, pero la mayora constituye el resultado directo de las polticas de sustitucin de importaciones y promocin de exportaciones, aplicadas para fomentar la industrializacin:

a)La mayor parte de las empresas no fue concebida para evolucionar, sino para trabajar con tecnologas maduras vistas como ya optimizadas.

b)Nunca se supuso que las empresas lograran la competitividad por esfuerzo propio. La rentabilidad dependa de factores exgenos como la proteccin arancelaria, los subsidios y otras formas de ayuda estatal, y no de la propia capacidad de la empresa para aumentar la productividad o la calidad.

c)Las empresas no estn interconectadas. El escaso desarrollo de la industria de bienes de capital y otros servicios tcnicos en la mayora de los pases en desarrollo ha dificultado la generacin de sinergia en sistemas o complejos industriales.

Tal como se seal anteriormente, las polticas que originaron esta situacin eran probablemente las nicas disponibles en ese entonces, debido al estadio en que se encontraba el paradigma predominante. Gracias a ellas existe, aunque sea defectuosa, una plataforma para el desarrollo, formada por un buen nmero de fbricas instaladas, personal calificado, infraestructura, etc. La cuestin es cmo asegurarse de que se aproveche plenamente la oportunidad para modernizar, reestructurar y reconvertir las distintas empresas, las ramas de actividad industrial y cadenas enteras de transformacin.

En la actualidad las empresas que intentan transformarse en su mayora encuentran poco apoyo y muchos obstculos. Los recursos humanos requeridos no estn disponibles; el sistema financiero no est preparado para financiar el cambio tcnico ni la innovacin tecnolgica o el crecimiento flexible; los mecanismos de poltica industrial parecen una carrera de obstculos interminable y contribuyen ms a frenar la modernizacin que a facilitarla.

La reestructuracin no ser posible sin solucionar estos problemas cuya superacin probablemente exigir reformas institucionales muy profundas. Tales reformas suponen decisiones sociales acerca del nivel y los propsitos de la participacin del sector pblico en el proceso de reconversin. Junto con ello, habr que destruir muchos mitos y reestructurar (o eliminar) gran parte del aparato de gobierno.

Distintos niveles de intervencin gubernamental

En nuestra opinin, existen al menos tres niveles posibles de accin gubernamental en la tarea de la reestructuracin competitiva. Como mnimo, habr que identificar y eliminar los obstculos. En un nivel ms activo, se tratara adems de facilitar la iniciativa y el cambio haciendo que los recursos apropiados estn disponibles en condiciones adecuadas. En el nivel de mayor participacin activa, se combinaran los dos anteriores con la promocin y la orientacin del cambio a partir de una plataforma de consenso.

Nivel uno: eliminar obstculos y "muletas"

En la prctica, este nivel mnimo de accin corresponde ms o menos a la receta neoliberal: hay que eliminar la intervencin estatal y dejar que sobrevivan las mejores empresas. Sin embargo, teniendo en cuenta las caractersticas antes mencionadas, eso conlleva el riesgo de ahogar a muchos posibles triunfadores antes de darles la oportunidad de aprender a nadar. De lo dicho en las secciones anteriores, debe quedar claro que hoy en da la competitividad supone algo ms que precios relativos o ventajas comparativas estticas. Entraa variables cualitativas y requiere un tiempo de aprendizaje; tambin se necesita un entorno favorable. Sin embargo, lo bueno que puede decirse en favor de esta drstica receta, es que, en la tarea de la destruccin creadora institucional, garantiza al menos la parte "destruccin".

Nivel dos: suministrar recursos facilitadores

La opcin facilitadora se basa tambin en la idea de que cada empresa debe demostrar su capacidad en la competencia. Incluye, por supuesto, la eliminacin de obstculos y tambin asume que cada empresa deber tomar la iniciativa y demostrar su habilidad competitiva. Pero s entiende que las transformaciones a emprender necesitan apoyo en materia de recursos. Hay tres esferas de particular importancia al analizar los requisitos de las empresas innovadoras o en proceso de renovacin: el financiamiento, los recursos humanos y los servicios de infraestructura.

En la esfera del financiamiento, se necesita una flexibilidad mucho mayor en los objetos y las condiciones de crdito: por ejemplo, las empresas innovadoras en electrnica, "software" o biotecnologa no encuentran mercados de capital de riesgo en la mayora de los pases en desarrollo. An cuando se establecen organismos gubernamentales especiales para financiar el desarrollo tecnolgico, el financiamiento subsiguiente para la planta piloto o la fbrica a escala comercial debe ser obtenido de bancos que no saben cmo manejar la evaluacin de proyectos atpicos que implican riesgo. Algo similar sucede cuando se presenta un proyecto concebido para el crecimiento adaptativo. Incluso en los formularios que hay que llenar para la evaluacin se supone que la fbrica comienza con una capacidad para atender mercados proyectados y que se conocen perfectamente de antemano todos los costos y tasas de retorno. El costo de los proyectos de inversin en mejora continua probablementemente hay que cubrirlo con capital de trabajo, porque no existen posibilidades de lneas de crdito para modificaciones en serie. Lo mismo sucede con los proyectos de modernizacin: rara vez se dispone de prstamos de mediano plazo para este tipo de inversiones de reconversin, constituidas principalmente por intangibles. Tampoco se considera como responsabilidad de la banca de desarrollo el dar financiamiento para establecer servicios de consultora o de diseo de sistemas o empresas de mantenimiento, an cuando este tipo de actividades requiere crecientes inversiones en equipamiento y que su existencia es factor fundamental de la competitividad estructural de la industria de un pas. Y la lista de carencias podra continuar indefinidamente. Por otra parte, es muy poco probable que los bancos privados intervengan antes de que se haya demostrado suficientemente la rentabilidad de estas "cosas nuevas".

La cuestin de los recursos humanos no es ms sencilla. Como mnimo, la provisin de entrenamiento en las nuevas tcnicas de organizacin y en el empleo de la tecnologa de la informacin parece un recurso importante a poner al servicio del cambio en el sistema productivo. Adems de esto, y segn el nivel de desarrollo del pas, es preciso reexaminar y renovar todo el sistema de educacin y capacitacin. Se necesitan cambios de contenido y de mtodos pedaggicos para ponerse al da en las nuevas tecnologas y avanzar hacia la interdisciplinaridad y el aprendizaje continuo. Quiz sea preciso crear instituciones de capacitacin permanente y readiestramiento, as como condiciones para el entrenamiento en el trabajo. Habr que actualizar las escuelas de ingeniera y de administracin de empresas y los servicios de capacitacin tcnica y secretarial. Tanto la tecnologa de la informacin como su modelo orgnico complementario se basan en la creatividad humana ms bien que en la rutina: tal debe ser el postulado rector de la reforma educativa.

La tercera esfera de importancia es la infraestructura. La calidad del sistema de telecomunicaciones para la transmisin de informacin adquirir una importancia creciente en la competitividad estructural, especialmente para las empresas exportadoras. Otro tanto suceder con la calidad y la confiabilidad del resto de los servicios de infraestructura. El hecho de que las empresas que los proporcionan sean a menudo de propiedad estatal podra facilitar la adopcin deliberada de mtodos de mejoramiento continuo.

Sin embargo, el nuevo paradigma tiene exigencias cada vez mayores en materia de servicios intangibles. Estos constituyen su elemento vital de la misma manera en que el suministro de energa lo fue para el paradigma anterior. Consideramos que toda la gama de servicios de informacin, los laboratorios de investigacin y desarrollo, la oficina de normalizacin, los servicios de consultora, de "software", de diseo de sistemas y todos los servicios de apoyo a las labores de adaptacin, interconexin y modificacin de productos y procesos, pueden considerarse como la infraestructura informativa y tecnolgica del sistema de produccin. Prestar atencin a l desarrollo y crecimiento de esta red se hace ahora crucial.

Nivel tres: promover y orientar el cambio

La lista de elementos facilitadores que habra que brindar en el marco de la segunda opcin probablemente parezca suficiente para mantener realmente ocupado a cualquier gobierno durante mucho tiempo. Sin embargo, en nuestra opinin, ninguno de los dos caminos anteriores bastara para aprovechar plenamente el presente conjunto de oportunidades. Las nuevas normas de competitividad no favorecen a empresas aisladas, sino a aquellas que pueden beneficiarse de la sinergia de poderosos sistemas innovativos; no favorecen a empresas estticas, sino a las que tienen capacidad para la mejora continua. Habra en algunos pases en desarrollo grupos econmicos lo suficientemente fuertes como para intentar salir a competir solos pero el grueso de las empresas en la mayor parte de los pases difcilmente puede actuar de manera aislada. Las dos condiciones necesarias -sinergia y evolucin dinmica- se alcanzan con mayor probabilidad en base al establecimiento de un poderoso "sistema nacional de innovacin".Esta expresin no se refiere a ninguna estructura burocrtica, ni tampoco es equivalente a la idea de un "sistema nacional de ciencia y tecnologa", generalizada en Amrica Latina en el decenio de 1970. Un sistema nacional de innovacin que d resultado es un conjunto de esquemas de comportamiento profundamente arraigado en las instituciones que albergan a los principales actores econmicos y el cual conforma una red de interaccin coherente capaz de armonizar los esfuerzos de las organizaciones pblicas y privadas hacia a un objetivo nacional comn.

Esta opcin supone el propsito deliberado de conformar un consenso para definir una estrategia de desarrollo y encaminarse hacia ella; entraa el diseo consciente de instituciones apropiadas para promover la innovacin y orientar el cambio estructural, para estimular la iniciativa y la competencia y aumentar sistemticamente la competitividad estructural del pas. Como se dijo anteriormente, este tipo de prcticas es lo que para nosotros explica el xito de las experiencias de Corea y Japn.

Caminos ideales y viables de transformacin: El cambio institucional como aprendizaje social

Las tres opciones presentadas anteriormente no deben entenderse como los dos extremos y el punto medio en el debate entre neokeynesianos y neoliberales. Se trata de tres niveles de accin, cada uno de los cuales incluye al anterior. El suministro de recursos facilitadores para avanzar hacia la competitividad tendra poco sentido si no se eliminaran los obstculos y "muletas" que impiden la conducta competitiva. Igual futilidad tendra una estrategia consensual para generar sinergias y estimular la evolucin dinmica de sistemas enteros, si no se proporcionaran los recursos facilitadores para lograrlo.

Para nosotros, estas opciones se sitan en un plano distinto del debate entre planificacin o mercados, el cual en este caso, consideramos una falsa dicotoma. La reestructuracin competitiva de la economa de un pas en desarrollo es una tarea demasiado compleja para ser realizada por una burocracia desde arriba, y demasiado imaginativa para que la hagan desde abajo las fuerzas ciegas del mercado. En nuestra opinin, los criterios para seleccionar el nivel inicial de accin deben referirse al grado de preparacin social.

Tericamente, la probabilidad de xito sera ptima combinando lo mejor de ambos mundos: mxima libertad para la creatividad individual y la competencia dentro de una direccin acordada socialmente con el adecuado apoyo institucional y con metas de consenso nacional. Ello concuerda precisamente con una de las caractersticas del nuevo paradigma: un alto grado de autonoma local combinada con la aceptacin de la coordinacin central . La expresin "sistema de economa de mercado orientado por un plan, utilizada por el MITI (Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japn) para describir el modelo japons entraa precisamente esa fusin dinmica.

Desafortunadamente, decenios de controles burocrticos, de mercados protegidos, de subsidios mltiples y de otras polticas compensatorias no pasan en vano. Las personas en ambos extremos del sistema, en los sectores pblico y privado, adoptan expectativas y formas de comportamiento complementarias compartiendo el sentido comn del modelo particular de crecimiento adoptado.

Como resultado de ello, sospechamos que la mejor manera de abordar la transformacin necesaria sera mediante aproximaciones sucesivas. La opcin uno puede resultar en un gran desperdicio y destruccin del potencial productivo al mismo tiempo que la ms dolorosa desde el punto de vista social. Pero, quizs la opcin tres no sera viable sin un intenso proceso colectivo de aprendizaje social. Por consiguiente, la solucin prctica podra ser el utilizar la opcin dos como puente de aprendizaje, como laboratorio de los sectores pblico y privado para acostumbrarse a la nueva manera de hacer las cosas. En otras palabras, habra que concentrarse en poner a disposicin los recursos facilitadores del cambio, con el definido propsito de desmantelar el antiguo sistema y construir las nuevas instituciones de consenso. Si al hacer esto se aplican los nuevos principios de organizacin y stos demuestran su eficacia, se podran producir olas de imitacin que propagaran los nuevos criterios y haran ms fcil abordar la tercera opcin.

Aplicar el nuevo modelo de gestin

Cualquiera sea el camino de transformacin elegido, las nuevas tareas no pueden realizarse con las viejas herramientas. Creemos que el mejor consejo que se puede dar a los encargados de formular polticas y disear los nuevos instrumentos comprende dos aspectos:

a)Reexaminar y cuestionar todas las polticas y todos los instrumentos reevaluando la pertinencia del propsito perseguido y la eficacia de los medios utilizados. En todo caso, la mejor manera de protegerse contra la inercia es suponer la obsolescencia mientras no se demuestre lo contrario.

b)Aplicar el nuevo modelo de gestin para disear los mecanismos y las instituciones. Comenzar por replantearse cada tarea gubernamental como un servicio que debe realizarse eficazmente. Leer las nuevas publicaciones sobre gerencia moderna para aprender a disear organizaciones que sean interactivas y promuevan el aprendizaje interno constante y el mejoramiento continuo de su "producto", con la participacin de los "usuarios".

Emprender un ataque sistemtico contra viejos y nuevos mitos

Cualquiera sea el nivel elegido de participacin gubernamental, empearse en sacar el mejor partido de la oportunidad significa replantearse las perspectivas de desarrollo y reevaluar las viejas verdades a la luz de las nuevas posibilidades.

En relacin con las exportaciones ser todava una buena idea tratar de alejarse lo ms posible del principal producto primario del pas? No tendra ahora ms sentido estructurar sistemas alrededor de los principales productos de exportacin? Estos son los que el pas conoce mejor y donde la posibilidad de enriquecer las ventajas comparativas estticas con ventajas dinmicas sea quiz ptima. El establecimiento deliberado de vnculos de colaboracin entre empresas y la acumulacin endgena de conocimientos especializados entre clientes y proveedores podra conducir hacia la competitividad estructural y a una posicin mucho ms slida a mediano y largo plazo para los exportadores.

Ha desaparecido realmente el mercado interno como opcin de desarrollo? No se tratar ms bien de una confusin que atribuye al mercado local las culpas de la sustitucin de importaciones como poltica? El nuevo paradigma y las nuevas tecnologas proporcionan los medios para superar las limitaciones de escala y para ocuparse con eficacia de las necesidades locales especficas. Las posibilidades para alcanzar la competitividad se aplican a cualquier actividad productiva; por lo tanto, las polticas para lograr una cobertura eficaz del mercado local pueden ciertamente ocupar un lugar prominente en el orden del da. Adems, se trata tambin de uno de los medios ms seguros de obtener experiencia productiva para avanzar hacia la exportacin.

A ese respecto debemos cuidarnos de ver en las exportaciones industriales una receta milagrosa. Actualmente, puesto que todos los pases, sean desarrollados o en desarrollo, buscan la ruta de las exportaciones para resolver sus problemas econmicos, todo el sistema podra estar encaminndose a una colisin. Si el mundo avanza hacia mercados abiertos, la especializacin de acuerdo con las ventajas comparativas -estticas y dinmicas- en cada pas tiene mayor probabilidad de llevar a un juego suma-positivo.

Sern las restricciones legales la causa de la escasa inversin extranjera? No ser ms bien que en la fase de despliegue inicial de las nuevas industrias y del nuevo paradigma los costos relativos no son tan crticos para la competitividad? Salvo las de Japn, impulsadas por el alto valor del yen, no parece que las grandes empresas estn buscando redesplegarse al Tercer Mundo. Estn demasiado ocupadas diseando estrategias para competir con sus rivales por los mercados del mundo desarrollado, estn entregadas a actividades de investigacin y desarrollo y transformando sus sistemas productivos. Quiz una estrategia de desarrollo bien definida, basada en ventajas claramente percibidas y acompaada de una activa comercializacin y una negociacin inteligente tenga ms xito en atraer a posibles socios e inversionistas extranjeros que el simple hecho de una mayor apertura.

Puede el desarrollo tecnolgico en los pases menos desarrollados seguir considerndose simplemente como la capacidad de llevar a cabo investigaciones en nuevos productos y procesos a cargo de cientficos en laboratorios de investigacin? Pueden algunos seguir tratando la tecnologa como algo que se compra "ya confeccionado" como las licencias o el "know-how"? O, por el contrario, deben todas las cuestiones tecnolgicas, con inclusin de la informacin, el seguimiento y la prospectiva convertirse en parte medular de la poltica de desarrollo? Del anlisis que se ha hecho en el presente trabajo, pareciera que la tecnologa -tanto en su sentido amplio como en el ms restringido -se ha convertido en una tarea fundamental en materia de gestin a nivel de las empresas y no puede separarse de la poltica industrial, agrcola o minera. La tecnologa se halla en el centro y no en la periferia del diseo de una estrategia viable en este perodo de transicin.

Lo que debe quedar claro, al replantearse una estrategia de desarrollo, es que las reglas del juego han cambiado profundamente. Muchas de las ideas antes correctas, muchas de las viejas recetas antes eficaces, se han vuelto intiles; mientras que se ha hecho posible acercarse a algunos objetivos anteriormente inalcanzables. Las posibilidades de desarrollo son un blanco mvil y slo son aprovechables con mecanismos igualmente mviles y giles.

5. OPORTUNIDADES, OBSTACULOS Y URGENCIA DE LA ACCIN

En el presente documento hemos sostenido que los perodos de rpido crecimiento tienen lugar cuando existe un buen acoplamiento entre una fructfera oportunidad tecnolgica y el marco institucional apropiado para estimular su despliegue. Tambin hemos afirmado que los perodos de transicin tecnolgica ofrecen las mejores oportunidades para efectuar un salto en el desarrollo, de modo que la existencia de instituciones apropiadas es ms crtica que nunca en estos perodos. En la ola actual de cambios tecnolgicos los pases en desarrollo deben enfrentar una enorme y mltiple tarea: la reevaluacin y redefinicin de una estrategia de desarrollo, la reconversin de la economa, el desmantelamiento y reconstruccin de mecanismos e instituciones y el cambio en las ideas y los esquemas de comportamiento. Hemos afirmado, no obstante, que estos perodos proporcionan tambin las herramientas con las que se puede hacer frente a la transformacin y los criterios para orientar la reforma institucional.

Las pocas de transicin son, por consiguiente, tiempos de experimentacin y creatividad. En esta particular transicin esto es an ms cierto. A diferencia de las fuerzas homogeneizantes de la produccin en masa, el paradigma que se difunde actualmente permite y exige la adaptabilidad a condiciones especficas. La diversidad de condiciones culturales, climticas, geogrficas, econmicas y de otro tipo, unida a cada dotacin especfica de recursos naturales, abre un amplio abanico de posibilidades distintas; tambin sugiere que la imitacin pasiva probablemente sea poco fructfera.

Pero las pocas de transicin son tambin perodos de cambio de posiciones: algunos pases e industrias dan un salto hacia adelante, otros quedan a la zaga. El resultado de este reacomodo quiz dependa ms de la agilidad y la capacidad de aprovechar la oportunidad que de la magnitud de la oportunidad misma.

A causa de su historia anterior, los distintos pases se encuentran en diferentes puntos de partida en esta transicin. La cantidad y la calidad de la infraestructura acumulada, de personal idneo, conocimientos prcticos, inversiones, etc. proporcionan una plataforma mayor o menor para efectuar la reestructuracin. De la historia tambin surge una mayor o menor resistencia al cambio. Ello da origen a diferencias sustanciales respecto de lo que puede hacerse. Tal como se dijo anteriormente, muchos pases quiz no hayan alcanzado un umbral mnimo.

A la diversidad inherente al paradigma y a la diversidad de las condiciones de partida, debemos agregar los factores polticos y sociales que, aunque no se mencionaron, se hallan evidentemente latentes en gran parte de la discusin anterior. La consecuente variedad de estrategias de desarrollo viables y de diseos institucionales adecuados podra ser muy grande, al igual que los niveles de xito relativo.

Sin embargo, el riesgo de desaprovechar la oportunidad es considerable. Una de las principales desventajas para una accin adecuada es la paradoja implcita en nuestras hiptesis: si estamos en lo cierto, entonces las mejores oportunidades tecnolgicas surgen cuando el estancamiento mundial va acompaado de deuda, inflacin, desempleo, hambre y cualquier otro problema imaginable de urgencia inmediata para los pases en desarrollo. En estas circunstancias, muchos pases tienen escassimas posibilidades de pensar y actuar a largo plazo.

Adems, quiz no haya suficiente tiempo. La cantidad de tiempo disponible para la experimentacin, el aprendizaje y el rediseo institucional depende de cuanto tiempo le tome al grueso de los pases de vanguardia alcanzar un marco adecuado para desencadenar una aceleracin sostenida del crecimiento mundial. Una vez que esto sucede se acelera el despliegue tecnolgico y se levantan barreras al ingreso en ms y ms productos e industrias. En los pases y regiones donde se difunde el paradigma, se acumulan las ventajas comparativas dinmicas y crece la competitividad estructural en detrimento de los rezagados. En otras palabras, cuando comienza el auge se cierra la ventana de oportunidad, dejando atrs a los no preparados.

Si nuestras hiptesis son vlidas, los pases que efectivamente poseen condiciones suficientes para utilizar la transicin a fin de incrementar sustancialmente sus perspectivas de desarrollo deben tratar de hacer frente a los problemas estructurales junto con los de corto plazo. En estos pases, este es el momento de desarrollar la creatividad institucional y no hay tiempo que perder.

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