carolina pacheco vfinal · 2018-12-14 · carolina ferreira haide pacheco mapeamento de processos:...

ESTADO DE SANTA CATARINA

FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO – ENA

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA AVANÇADA

CAROLINA FERREIRA HAIDE PACHECO

MAPEAMENTO DE PROCESSOS:

CASO SECRETARIA DE CÁLCULOS E PERÍCIAS DA PROCURADORIA

GERAL DO ESTADO DE SANTA CATARINA

FLORIANÓPOLIS - SC

2017

CAROLINA FERREIRA HAIDE PACHECO

MAPEAMENTO DE PROCESSOS:

CASO SECRETARIA DE CÁLCULOS E PERÍCIAS DA PROCURADORIA GERAL

DO ESTADO DE SANTA CATARINA

Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de Especialização em Gestão Pública Avançada, da Fundação Escola de Governo – ENA Brasil, como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão Pública Avançada.

Orientador: Prof. Paulo Manoel Dias

FLORIANÓPOLIS - SC

2017

Dedico às minhas filhas amadas Isabela e Marina, e meu esposo Vagner, pelo amor, paciência e incentivo.

AGRADECIMENTOS

À Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina, pela possibilidade de participar do

curso de Gestão Pública Avançada.

Ao professor e orientador Paulo Manoel Dias, detentor de grande conhecimento e

experiência no tema e na pesquisa acadêmica, pelo auxílio prestado no desenvolvimento do

trabalho.

Aos meus colegas do Curso de Pós-Graduação em Gestão Pública Avançada, pelas

experiências trocadas e amizades conquistadas.

E, por fim, aos meus colegas da Secretaria de Cálculos e Perícias, pela amizade,

cumplicidade e imensa contribuição no desenvolvimento do trabalho.

“Nossas metas só podem ser alcançadas através de um plano, no qual devemos acreditar com fervor e sobre o qual devemos agir com vigor.

Não há outro caminho para o sucesso. ” Pablo Picasso

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Relacionamento entre os processos ......................................................................... 25

Figura 2 - Hierarquia dos processos ......................................................................................... 26

Figura 3 - Áreas de Conhecimento BPM CBOK ..................................................................... 27

Figura 4 - Estrutura dos processos de negócios na visão da BPM ........................................... 28

Figura 5 - Ciclo BPM CBOK ................................................................................................... 28

Figura 6 - Ciclo do processo de mapeamento........................................................................... 30

Figura 7 - Elementos básicos do BPMN .................................................................................. 33

Figura 8 - Representação simples de fluxo em BPMN ............................................................ 34

Figura 9 - Metodologia 5W2H ................................................................................................. 39

Figura 10 - Exemplo de folha de verificação ........................................................................... 41

Figura 11 - Gráfico de Pareto ................................................................................................... 42

Figura 12 - Exemplo de Diagrama Causa-Efeito ..................................................................... 43

Figura 13 - Trajetória Metodológica ........................................................................................ 50

Figura 14 - Estrutura Administrativa 2016 ............................................................................... 53

Figura 15 - Organograma da Procuradoria Geral do Estado SC .............................................. 55

Figura 16 - Processos SECAP x Processo de Negócio PGE .................................................... 57

Figura 17 - Processos da Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP ...................................... 60

Figura 18 - Representação gráfica -Distribuição dos processos - Fila Validação de Cálculos 69

Figura 19 - Representação gráfica -Distribuição dos processos - Fila Pagamento de RPV ..... 70

Figura 20 - Tela Pge.Net - Fluxo Validação de Cálculos ......................................................... 72

Figura 21 - Representação gráfica - processo "Análise de Processos Judiciais" ...................... 78

Figura 22 - Problemas nos Processos ....................................................................................... 81

Figura 23 - Representação gráfica - subprocesso Cadastro da RPV ........................................ 85

Figura 24 - Representação gráfica - processo “Atualização par pagamento de RPV” ............. 86

Figura 25 - Problemas RPV ...................................................................................................... 89

Figura 26 - Representação gráfica - processo “Cadastro de Indexadores” ............................... 94

Figura 27 – Ideias para Processos ......................................................................................... 101

Figura 28 - Ideias para RPV ................................................................................................... 104

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Folha de Verificação dos vencimentos das RPV´s .................................................. 71

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Resumo dos modelos de Administração Pública ................................................... 19

Quadro 2 – Fundamentos da Excelência .................................................................................. 21

Quadro 3 - Definições de tipos de processos ............................................................................ 24

Quadro 4 - Notações de modelagem de processos ................................................................... 31

Quadro 5 - Conceitos básicos segundo o BPMN ..................................................................... 34

Quadro 6 - Melhoria de processos versus Reengenharia de processos .................................... 36

Quadro 7 - Servidores lotados na SECAP ................................................................................ 48

Quadro 8 - Histórico das características dos processos da SECAP .......................................... 58

Quadro 9 - Evolução dos processos analisados pela SECAP 2011-2016................................. 59

Quadro 10 - Formulário A - Fornecedores ............................................................................... 62

Quadro 11 - Formulário C - Clientes ........................................................................................ 63

Quadro 12 - Formulário B - PESSOAL ................................................................................... 65

Quadro 13 - Divisão do trabalho por assunto ........................................................................... 67

Quadro 14 - Matriz de Sistema e Origem dos Dados ............................................................... 74

Quadro 15 - Exemplo de Resumo de Memorandos Elaborados Março/2017 .......................... 77

Quadro 16 - Formulário D-2 Mapa do Processo Detalhado ..................................................... 79

Quadro 17 - Formulário E-2 Mapa do Processo e Problemas/Riscos ...................................... 82

Quadro 18 - Formulário D-3 - Mapa do Processo Detalhado................................................... 87

Quadro 19 - Formulário E-3 Mapa do Processo e Problemas e Riscos .................................... 90

Quadro 20 - Características dos Indexadores ........................................................................... 92

Quadro 21 - Formulário D-1 - Mapa do Processo Detalhado................................................... 95

Quadro 22 - Formulário E-1 - Mapa do Processo e Problemas e Riscos ................................. 96

Quadro 23 - Formulário F-2 Lista de Oportunidades de Melhorias ....................................... 101

Quadro 24 - Aplicação do método dos 5 Porquês .................................................................. 103



LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CIASC

CPJ

DITEC

ECP

ENA

GPA

Centro de Informática e Automação do Estado de Santa Catarina

Controle de Processos Judiciais

Diretoria Técnica

Equipe de Cálculos e Perícias

Fundação Escola de Governo de SC

Gestão Pública Avançada

GP

IPREV

PGE

PGE/RS

PLE

PPR

PTRAB

RRA

RPV

SECAP

SEPRAD

SEPROJ

Governança Pública

Instituto de Previdência do Estado de Santa Catarina

Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina

Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul

Procuradoria de Liquidação e Execução

Procuradoria de Precatórios e RPV´s

Procuradoria Trabalhista

Rendimentos Recebidos Acumuladamente

Requisição de Pequeno Valor

Secretaria de Cálculos e Perícias

Secretaria do Processo Administrativo

Secretaria do Processo Judicial

SIGRH Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos

TCC Trabalho de Conclusão de Curso

RESUMO Estudar processos é uma forma de conhecer e melhorar o desempenho da organização. O objetivo do presente estudo foi mapear os processos da Secretaria de Cálculos e Perícias (SECAP) da Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina (PGE), identificando e sugerindo oportunidades de melhorias. Quanto aos fins, o presente estudo classifica-se como descritivo, já que fará a descrição dos processos existentes. O presente estudo classifica-se ainda como aplicado, já que através do mapeamento, busca-se identificar possíveis oportunidades de melhorias. Quanto aos procedimentos metodológicos, foram adotadas a pesquisa documental, a observação participante e estudo de casos. Como não se pretendia chegar a dados estatísticos, utilizou-se a abordagem qualitativa, visando compreender os aspectos dos processos da Secretaria de Cálculos e Perícias e as informações que influenciam no desempenho desses. Para tanto, identificou-se o papel da Secretaria de Cálculos e Perícias perante a PGE/SC, além de sua estrutura e aspectos normativos. Em seguida, foram identificados os seus processos, fornecedores, clientes, recursos utilizados, produtos e serviços. Para o desenvolvimento do mapeamento de processos foi utilizada a metodologia BPM, a notação BPMN e ferramentas de gestão de processos. Finalizando, através do mapeamento de processos e com o auxílio das ferramentas de gestão, foram identificadas e sugeridas oportunidades de melhorias nos processos da SECAP. Palavras-chave: Processos, Gestão de Processos, Mapeamento de Processos, Secretaria de Cálculos e Perícias, Oportunidades de Melhorias

ABSTRACT

Studying processes is a way of knowing and improving the organization's performance. The objective of this study was to map the processes of the Secretariat of Calculations and Expertise (SECAP) of the Attorney General of the State of Santa Catarina (PGE), identifying and presenting opportunities for improvement. Regarding the ends, the present study is classified as descriptive, since, it will cause the description of the existing processes. The present study is still classified as applying, since, through the mapping, it is sought to identify possible opportunities for improvement. As for the methodological procedures, documentary research, participant observation and case studies were adopted. As it was not intended to arrive at statistical data, the qualitative approach was used, aiming to understand the aspects of the processes of the Department of Calculations and Expertise, and the information that influence in the performance of these. In order to do so, the role of the Department of Calculations and Expertise was identified, before the PGE/SC, in addition to its structure and normative aspects. Subsequently, its processes, suppliers, customers, resources used, products and services were identified. For the development of the process mapping, the BPM methodology, the BPMN registry and process management tools were used. By finalizing, through process mapping, and with the help of management tools, SECAP process improvement opportunities were identified and suggested. Keywords: Processes, Process Management, Process Mapping, Calculations and Expertise Department, Opportunities for Improvement.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO.......................................................................................... 15

1.2 OBJETIVO GERAL .................................................................................................. 16

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 16

1.4 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 16

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 19

2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ................................................................................ 19

2.1.1 Evolução da Administração Pública ....................................................................... 19

2.1.2 Gestão Pública no Setor Público ............................................................................. 20

2.2 GESTÃO DE PROCESSOS ...................................................................................... 22

2.2.1. Definições de Processos ............................................................................................ 23

2.2.2. Tipos de processos .................................................................................................... 24

2.2.3. Hierarquia dos processos ......................................................................................... 25

2.2.4. Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) .................................................. 26

2.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ......................................................................... 29

2.3.1. Objetivos do Mapeamento de processos ................................................................. 29

2.3.2. Técnicas para o Mapeamento de Processos ........................................................... 30

2.3.3. BPMN - Business Process Model and Notation ..................................................... 32

2.4. ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO ............................................................. 35

2.4.1. Brainstorming ........................................................................................................... 37

2.4.2. Benchmarking ........................................................................................................... 38

2.4.3. 5W2H – Plano de Ação ............................................................................................ 38

2.4.4. Método dos “5 Porquês” .......................................................................................... 39

2.4.5. Folha de Verificação ................................................................................................. 40

2.4.6. Diagrama de Pareto .................................................................................................. 41

2.4.7. Diagrama de Causa-Efeito (Ishikawa) ................................................................... 42

2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO ...................................................................... 43

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 46

3.4. TIPOS DE PESQUISA .............................................................................................. 46

3.5. ABORDAGEM DE PESQUISA ............................................................................... 46

3.6. PROCEDIMENTOS DE PESQUISA ....................................................................... 47

3.7. AMBIENTE E SUJEITOS DA PESQUISA ............................................................. 47

3.8. PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANÁLISE DE DADOS ........................... 48

3.9. DELIMITAÇÕES ...................................................................................................... 50

4. DESENVOLVIMENTO/APLICAÇÃO ................................................................. 51

4.1. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE ................................................................... 51

4.1.1. Procuradoria Geral do Estado De Santa Catarina ............................................... 51

4.1.1.1. Estrutura Administrativa da PGE .............................................................................. 52

4.1.2. Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP ........................................................... 56

4.1.2.1. Aspectos normativos ................................................................................................... 56

4.1.2.2. Estrutura Organizacional........................................................................................... 57

4.1.2.3. Evolução histórica ...................................................................................................... 57

4.2. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EXISTENTES ........................................... 59

4.3. IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS, FORNECEDORES E CLIENTES ............. 61

4.3.1. Fornecedores da SECAP .......................................................................................... 61

4.3.2. Clientes da SECAP ................................................................................................... 62

4.3.3. Produtos ou Serviços ................................................................................................ 64

4.4. IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS UTILIZADOS ............................................. 64

4.4.1. Recursos de Pessoal .................................................................................................. 64

4.4.2. Recursos de Sistemas ................................................................................................ 65

4.5. MAPEAMENTO DOS PROCESSOS ....................................................................... 66

4.5.1. Distribuição dos processos ....................................................................................... 66

4.5.1.1. Identificação de Problemas e Riscos .......................................................................... 70

4.5.2. Processo “Análise de Processos Judiciais” ........................................................... 71

4.5.2.1. Controle dos Memorandos ......................................................................................... 76


4.5.3. Processo “Atualização para pagamento de RPV” ................................................. 82

4.5.3.1. Elaboração de cálculo de Parcelas Vincendas .......................................................... 83

4.5.3.2. Subprocesso de Cadastro da RPV .............................................................................. 84


4.5.4. Processo “ Cadastro de Indexadores” .................................................................... 91

4.5.4.1. Descrição do processo ............................................................................................... 91


4.6. OPORTUNIDADES DE MELHORIAS NOS PROCESSOS ................................... 98

4.6.1. Benchmarking com Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul ........ 98

4.6.2. Melhoria para o processo “Análise de Processos Judiciais” .............................. 100

4.6.3. Melhoria para o processo “Atualização para pagamento RPV” ....................... 103

4.6.4. Melhoria para o processo “Cadastro de Indexadores” ....................................... 106

4.7. POSSÍVEIS AÇÕES A PARTIR DAS MELHORIAS IDENTIFICADAS ............ 107

5. CONCLUSÃO ........................................................................................................ 109

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 111

APÊNDICE A ....................................................................................................................... 115

APÊNDICE B ........................................................................................................................ 116

ANEXO A .............................................................................................................................. 120

ANEXO B .............................................................................................................................. 121

15

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 37 apresenta como princípio da

administração pública, entre outros, a eficiência, que é a virtude ou característica de (alguém

ou algo) ser competente, produtivo, de conseguir o melhor rendimento com o mínimo de erros

e/ou dispêndios. Trata-se da gestão pública eficiente, seja de materiais, recursos humanos ou

tecnológicos. Assim um processo será eficiente quando for realizado da melhor maneira

possível.

Segundo Santos (2006, p.135), uma organização pública é “um sistema aberto em

constante intercâmbio com o ambiente externo e, ao mesmo tempo, constituída internamente

de outros subsistemas”, e ainda “por consequência, necessita de uma constante gestão dos seus

principais processos diante da crescente exigência advinda da sociedade”.

As constantes mudanças conjunturais internas e externas exigem por parte das

organizações públicas a busca de melhorias nos processos organizacionais, porém na maioria

das vezes, não chegam a ser efetivadas e, quando aplicadas, seus resultados raramente são

avaliados de forma objetiva e clara.

Isso mostra que o foco da qualidade e da melhoria não parte apenas da competência e

da vontade dos profissionais, mas de uma série de fatores estratégicos que contribuem de fato

para a mudança. No âmbito público, deve-se sempre pensar na pergunta “como podemos

melhorar?” “como podemos fazer mais com menos?” e, desse modo, encontrar o caminho para

se alcançar o resultado desejado, ou seja, o método adequado de gerir processos.

Harrington (1993, p.10) define processo como “qualquer atividade que recebe uma

entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo”

e afirma ainda que “os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados

concretos”. Nesse sentido, o mapeamento de processos se apresenta como ferramenta viável

para conhecimento e compreensão da funcionalidade dos processos com o objetivo de melhoria

e aperfeiçoamento constante.

De acordo com Leal (2003), o mapeamento do processo é considerado uma técnica

eficiente, que identifica a origem dos desperdícios dentro das organizações e ajuda a evitar a

utilização de procedimentos isolados que não consideram o processo como um todo. Faz com

que as organizações trabalhem de forma mais integrada e proporciona o alcance dos resultados

com menores custos.

16

Diante do exposto é possível observar a utilidade do mapeamento de processos tem para

as organizações em geral e no presente caso, a relevância que se apresenta no âmbito da

administração pública.

A Procuradoria Geral do Estado implantou através da Portaria nº 72/2015, o Escritório

de Processos, Projetos e Estratégias (EPPE). O EPPE adotou como modelo de gerenciamento

de processos de negócios a metodologia Business Process Management (BPM). Dentre os

objetivos da BPM está a modelagem dos processos. A modelagem de processos BPM é

considerada importante pela sua capacidade de fornecer a compreensão da organização e dos

mecanismos utilizados para o seu funcionamento, identificando possíveis melhorias e

aprimoramentos.

Nesse contexto, busca-se nesse trabalho o conhecimento e análise dos processos

existentes na Secretaria de Cálculos e Perícias (SECAP) da Procuradoria Geral do Estado a

partir do mapeamento dos processos, bem como observar as possíveis melhorias e

aperfeiçoamentos dos processos.

1.2 OBJETIVO GERAL

Mapear os processos da Secretaria de Cálculos e Perícias da Procuradoria Geral do

Estado de Santa Catarina.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Identificar os processos da SECAP;

b) Identificar os produtos, fornecedores e clientes dos processos;

c) Realizar o mapeamento dos processos da SECAP com auxílio da metodologia BPM

- Business Process Management

d) Identificar e sugerir oportunidades de melhorias nos processos da SECAP com base

no mapeamento realizado.

1.4 JUSTIFICATIVA

A Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina, através da Secretaria de Cálculos e

Perícias (SECAP) tem papel fundamental na defesa judicial do Estado, uma vez que orienta e

disponibiliza aos Procuradores do Estado todo o suporte relativo à análise e elaboração de

17

cálculos judiciais.

Diante do crescente volume de trabalho e em contrapartida, da estagnação na

contratação de pessoal, sem previsão de novos concursos públicos, surge a necessidade de

ferramentas que possibilitem, melhor desempenho para a organização e, por consequência,

maior visibilidade e reconhecimento pelo trabalho realizado.

A SECAP em 2010 contava com 4 servidores de nível médio, oriundo de outros órgãos

do Estado. Em novembro de 2010 foram nomeados os primeiros 4 contadores do primeiro

concurso público realizado para a atividade especifica dos contadores na Secretaria de Cálculos

e Perícias. A SECAP contava, no período da presente pesquisa em 2017, com 11 contadores

que assumiram a função nos anos de 2011, 2012 e 2013 e desempenham suas atividades com

base nos conhecimentos passados por colegas da Secretaria. Desde 2011 várias atividades

sofreram modificações e foram absorvidas pela equipe de forma desorganizada, gerando em

alguns casos o retrabalho.

O mapeamento dos processos apresenta-se como uma ferramenta viável para a definição

e conhecimento dos processos, estudando as sequências e integrações, identificando

duplicidade ou excesso de tarefas e o desconhecimento de como proceder. Ademais, o

mapeamento dos processos torna visível a totalidade do processo, sendo possível a identificação

dos gargalos, pontos críticos e deficiências, que servirão de base para correções e

implementações de novas atividades.

No ambiente em estudo, onde a maior parte dos servidores tem pouco tempo na função,

um dos pontos mais importantes na realização do mapeamento de processos é o envolvimento

dos atores do processo, ou seja, o executor da tarefa/atividade, o qual detém todas as

informações para que o mapeamento seja feito e analisado de forma mais real possível. A partir

do mapeamento é possível que o servidor tenha maior segurança e ciência sobre seu papel e

suas responsabilidades.

O estudo vai ao encontro dos objetivos do Escritório de Processos implantado na

Procuradoria Geral do Estado, propondo a compreensão e análise nos processos da Secretaria

de Cálculos e Perícias da PGE e possibilitando a sugestão de melhorias que irão otimizar os

processos da Secretaria e consequentemente contribuirão com os objetivos institucionais da

Procuradoria do Estado.

Dessa forma, o estudo tem relevância pois instrumentaliza a gestão pública com

conhecimento técnico aplicado, a fim de se oferecer uma gestão cada vez melhor, adaptada ao

panorama que a administração pública necessita.

18

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho desenvolvido está composto de cinco capítulos, sendo que o primeiro

capítulo apresenta a introdução através da contextualização dos problemas, os objetivos gerais

e específicos, bem como a justificativa para a elaboração deste estudo de casos.

O segundo capítulo será composto pela fundamentação teórica, retratando a evolução

da administração Pública e o surgimento da Gestão Pública voltada para resultados. No segundo

capítulo também será apresentada a fundamentação teórica da gestão de processos, abordando

definições, tipificações e hierarquia dos processos, o gerenciamento de processos de negócios,

bem como o mapeamento de processos, notações, análises e melhorias de processos, medição

e indicadores de desempenho de processos.

No terceiro capítulo serão abordados os procedimentos metodológicos da pesquisa,

descrevendo os tipos e abordagens de pesquisa, os procedimentos aplicados, o ambiente e

sujeitos da pesquisa, bem como os procedimentos para coleta de dados e delimitações do estudo.

O quarto capítulo é dedicado ao desenvolvimento do estudo de casos, apresentado a

identificação dos processos da SECAP e definição dos clientes e fornecedores dos processos.

Neste capítulo serão aplicados os passos da BPM para apresentar o mapeamento dos processos

da SECAP com foco na análise e melhoria dos processos, objeto do trabalho.

O quinto e último capítulo apresenta as conclusões e considerações finais do trabalho,

elaboradas de acordo com os objetivos específicos e levando em consideração o

desenvolvimento da pesquisa.

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Serão relatadas nas seções a seguir a evolução da administração pública no Brasil e o

surgimento da Gestão Pública voltada para resultados na administração pública.

2.1.1 Evolução da Administração Pública

A Administração Pública vem se desenvolvendo ao longo dos tempos e o papel do

Estado se modificou de acordo com a relação que foi imposta com a sociedade em cada

momento. Há, pelo menos, quatro modelos de administração pública que podemos reconhecer

ao longo da história brasileira: patrimonialista; burocrático, gerencialista e governança pública.

Cada modelo teve papel importante no desenvolvimento da administração pública e cada um

perpetuou características nos que se seguiram. O Quadro 1 apresenta um resumo dos modelos

e suas características.

Quadro 1 - Resumo dos modelos de Administração Pública

Movimento da Administração

Pública

Função do Estado Papel do Estado (perspectiva economia)

Período predominante

Patrimonialista Garantir a ordem e a segurança nacional

Não interventor (Estado mínimo)

Fim século XVIII até Início do século XX

Burocrático Coordenar o processo de cooperação que envolve agentes nacionais, atenuar os efeitos negativos do patrimonialismo e melhorar a eficiência dos processos.

Interventor e potencializador da capacidade de competição do setor privado nos limites nacionais

Décadas de 1930/1940 até fim da década de 1970

Gerencialista Garantir as funções básicas, tipo saúde, segurança, educação, etc.

Interventor exclusivo para corrigir as falhas de Mercado, regulador

Década de 1980 até metade da década de 1990

Governança Pública

Coordenar o processo de cooperação para solução das questões socioeconômicas envolvendo agentes nacionais e internacionais, a sociedade civil e a comunidade local.

Interventor e potencializador da capacidade de competição do setor privado para além dos limites nacionais.

Início da década de 1980 até dias atuais.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Dias, 2016

20

A Governança Pública (GP) surge como um movimento que se propõe a garantir a

produção do público pelo público e para o público. Teorias do desenvolvimento tratam a

governança como um conjunto adequado de práticas democráticas e de gestão que ajudam os

países a melhorar suas condições de desenvolvimento econômico e social (SECCHI, 2009).

Nesse sentido, a GP facilita o alcance dos objetivos públicos com a disponibilização de

plataformas organizacionais, por meio do uso de mecanismos de democracia deliberativa e redes

de políticas públicas (SECCHI, 2009). Isso reforça a GP como modelo de gestão que envolve

mais a população em seus debates.

Por outro lado, na visão de Löffer (2001 apud KISSLER e HEIDEMANN, 2016), a GP

trata-se de:

uma nova geração de reformas administrativas e de Estado, que têm como objeto a ação conjunta, levada a efeito de forma eficaz, transparente e compartilhada, pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil, visando uma solução inovadora dos problemas sociais e criando possibilidades e chances de um desenvolvimento futuro sustentável para todos os participantes.

Verifica-se, então, que a GP visa a uma profunda reforma organizacional estatal, com o

intuito de criar meios inovadores para a resolução dos problemas enfrentados.

2.1.2 Gestão Pública no Setor Público

Dentro do contexto de Governança Pública, surge em 2005 o Programa Nacional de

Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA. O Programa Nacional de Gestão Pública

e Desburocratização GESPÚBLICA é um programa do Governo Federal, instituído pelo

Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, que tem por objetivo estimular e apoiar os órgãos

e entidades públicos a implementarem medidas de fortalecimento em sua gestão interna, a fim

de oferecerem serviços de melhor qualidade aos cidadãos (BRASIL,2015).

O GESPÚBLICA é composto por órgãos e entidades do setor público que adotam as

práticas de gestão pública voltadas para resultado. Um dos maiores objetivos do GESPÚBLICA

é a mobilização da administração pública brasileira na direção da geração de resultados

(BRASIL, 2016).

O programa GESPÚBLICA disponibiliza tecnologias de gestão capazes de estimular e

promover a melhoria continuada de processos gerenciais e de resultados aos órgãos e entidades

públicos que delas se apropriarem. Dentre os métodos e soluções ofertados pelo Programa

GESPÚBLICA encontra-se a Gestão de Processos.

21

De acordo com o Guia de Gestão de Processos do GESPÚBLICA (2011) “os processos

representam um instrumento que permite aproximar as diretrizes estratégicas daqueles que

executam o trabalho nas instituições públicas, permitindo o alcance de objetivos”. O Guia de

Gestão de Processos do GESPÚBLICA (2011) considera o “foco no cliente” como premissa

básica e que o Governo deve ter seus processos modelados, automatizados e geridos, provendo

maior controle e qualidade às iniciativas desempenhadas.

A gestão pública para resultados é norteada por fundamentos da excelência, os quais

apresento no Quadro 2.

Quadro 2 – Fundamentos da Excelência

Pensamento sistêmico Pressupõe que as pessoas da organização entendem o seu papel no todo e as inter-relações entre os elementos que compõem a organização

Aprendizado Organizacional

O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário.

Cultura da Inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias

Liderança e constância de propósitos

É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados

Orientação por processos e informações

Compreensão do conjunto de atividades e processos da organização

Visão de Futuro A intenção de continuidade

Geração de valor Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas

Comprometimento com as pessoas

O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho

Foco no cidadão e na sociedade

Alinhamento das ações e resultados às necessidades e expetativas dos cidadãos e da sociedade.

Desenvolvimento de parcerias

Atividades em conjunto com outras organizações.

Responsabilidade Social Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais.

Controle Social A transparência e a participação social.

Gestão participativa Gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração e busca o máximo de cooperação das pessoas.

22

Agilidade Flexibilidade e resposta rápida às mudanças e demandas da sociedade por serviços e políticas públicas.

Fonte: Dias, 2016

Conforme podemos observar no quadro 2, a orientação por processos é uma das

características da gestão pública para resultados.

Os princípios constitucionais estabelecidos na Constituição de 1988 também figuram

como diretrizes para a gestão pública. A CF/88 em seu art. 37 diz que “A administração pública

direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos

Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e

eficiência”.

Cada princípio tem significado e relevância na Gestão Pública. A legalidade é a estrita

obediência às leis. A excelência na gestão pública e a forma de obtê-la deve estar de acordo

com o que a legislação permite. A impessoalidade se traduz na gestão pública para todos os

cidadãos e a moralidade pauta a gestão pública dentro de princípios morais de aceitação pública.

Dentro do contexto de Gestão Pública para Resultados, a eficiência e a publicidade são

os pontos fortes que devem ser levados em conta pelo gestor público. A publicidade reflete

todos os atos praticados, inclusive as práticas adotadas para uma gestão pública voltada para

resultados. Já a eficiência avalia a qualidade do resultado e a qualidade do gasto para o processo

de produção.

Harrington (1993, p.135) diz que a eficiência é “o grau de aproveitamento dos recursos

para produzir uma saída”. Harrington (1993, p.147) vai mais além e afirma que “conseguir

eficácia no processo é fundamental para o benefício do cliente, mas a eficiência do processo é

fundamental para o benefício do dono do processo”.

A prática de Gestão Pública voltada para resultados no Estado é desenvolvida de forma

independente por alguns órgãos do Estado, incluindo a Procuradoria Geral do Estado, que em

2015 implementou o Escritório de Processos, Projetos e Estratégias - EPPE com o intuito

utilizar ferramentas metodologias de gestão aliadas à tecnologia da informação, com o objetivo

de resultados mais eficientes e eficazes (PEREIRA, 2016).

2.2 GESTÃO DE PROCESSOS

A gestão de processos difere da gestão por processos. A gestão por processo é, de acordo

23

com Rotondaro (2005, p. 217), “uma metodologia para avaliação continua, análise e melhoria

do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e acionistas

(processos-chave) ”.

Sobre o tema, Valle e Oliveira (2013) afirmam que o papel da Gestão por Processos é

servir de instrumento de ligação entre tudo o que se faz na organização. Valle e Oliveira (2013)

acrescentam que a gestão por processos visa facilitar a comunicação e cooperação, servindo de

elo entre as estratégias e competências organizacionais e as atividades diária.

De acordo com Scucuglia (2011, p. 103) “a gestão de processos consiste essencialmente

em uma quebra de paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os

processos ponta-a-ponta poderiam ser mais bem geridos visando eliminar os efeitos maléficos

desses conflitos internos”

Segundo Capote (2011), a gestão de processos é definida como uma abordagem

disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e

melhorar processos de negócios, automatizados ou não, para atingir os objetivos estratégicos

da empresa.

Nesse contexto, verificamos que a gestão de processos significa que existem processos

mapeados, sendo monitorados, mantidos sob controle e que podem estar funcionando, talvez

não em toda sua totalidade, como o planejado. Já a gestão por processos compreende a

organização de forma mais ampla, com as áreas se inter-relacionando, na qual a organização é

estruturada e gerenciada através dos seus processos. É possível se ter gestão de processos sem

que se tenha gestão por processos, porém a gestão de processos é o primeiro passo para se ter

uma organização com gestão por processos.

2.2.1. Definições de Processos

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo

(GRAHAM E LABARON, 1994). Todos os bens manufaturados ou serviços oferecidos

passaram por um processo, quer seja simples ou complexo.

De acordo com Rotondaro (2005, p.213) o processo pode ser entendido com “uma

atividade repetitiva ou uma série de atividades que transformam um conjunto definido de

entradas e saídas para os clientes, com valor agregado gerado pela unidade”.

Um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo

de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes

(HAMMER E CHAMPY, 1994).

24

Segundo Davenport (1994), um processo é simplesmente um conjunto de atividades

estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado

cliente ou mercado. Davenport (1994) complementa que um processo é, portanto, uma

ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um

fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para ação.

De acordo com ABPMP (2013, pag. 35) “processo é uma agregação de atividades e

comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”.

2.2.2. Tipos de processos

De acordo com ABPMP (2013), os processos de negócios são classificados em três

tipos:

Processos primários ou essência;

Processos de suporte; e

Processos de gerenciamento

Os conceitos dos tipos de negócio são definidos pelo ABPMP (2013) no Quadro 3.

Quadro 3 - Definições de tipos de processos

TIPO DE PROCESSO DEFINIÇÃO Primário Interfuncional ponta a ponta;

Agrega valor diretamente ao cliente; Essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão; Constroem a percepção de valor pelo cliente;

Suporte Prover suporte a processos primários, mas também a outros processos suportes; Entregam valor para outros processos e não diretamente aos clientes; Ligados à estratégia da organização.

Gerenciamento Propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio.

Fonte: Elaborado pelo autor e adaptado de BPM ABPMP v 3.0, 2013

Os processos primários são sem dúvida os mais importantes, pois afetam diretamente

os clientes externos. Os de apoio ajudam e dão suporte para a execução dos primários, e os

25

gerenciais planejam e controlam a execução destes, alocando, dirigindo e coordenando recursos

e meios necessários ao bom desempenho organizacional (VALLE E OLIVEIRA, 2013).

O relacionamento entre esses processos é representado pela Figura 1 – Relacionamento

entre os processos.

Figura 1 - Relacionamento entre os processos

Fonte: Elaborado pelo autor, 2017

2.2.3. Hierarquia dos processos

A hierarquia dos processos ocorre em função da complexidade deles (HARRINGTON,

1993). O autor apresenta um modelo de hierarquia de processo composto por níveis sucessíveis,

representados na seguinte ordem: processo ou macroprocesso, subprocesso, atividade e tarefa.

Figura 2 apresenta graficamente a relação entre os níveis de hierarquia.

Gerencial

PrimárioApoio CLIENTE

26

Figura 2 - Hierarquia dos processos

Fonte: Harrington, 1993.

O modelo apresentado por Harrington (1993) é descrito da seguinte maneira:

Macroprocesso: é um processo que envolve mais de uma função da organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona;

Processo: é um conjunto de atividades sequenciais, relacionadas e lógicas que tomam um input (entrada) com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output (saída) para um consumidor;

Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com um subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;

Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica.

2.2.4. Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM)

BPM é a abreviação de Business Process Management, que traduzido para o português

significa Gerenciamento de Processos de Negócio. O ABPMP (2013) define BPM como uma

disciplina gerencial e um conjunto de tecnologias que provê suporte ao gerenciamento por

processos. É uma abordagem de gerenciamento adaptável, desenvolvido com a finalidade de

sistematizar e facilitar processos organizacionais. O BPM CBOK é um documento mantido pela

Associação Internacional ABPMP (Association of Business Process Management

Professionals) e possui nove áreas de conhecimento, demonstradas na Figura 3.

27

Figura 3 - Áreas de Conhecimento BPM CBOK

Fonte: ABPMP, 2013.

O Guia BPM CBOK foi desenvolvido para auxiliar os profissionais de BPM, fornecendo

um conjunto abrangente de conceitos, melhores práticas e lições aprendidas e estruturadas pela

ABPMP. Atualmente o Guia é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão de processos por

organizações públicas e privadas.

O gerenciamento de processos de negócios (BPM – Business Process Management) é

definido, de acordo com o ABPMP (2013, p.40):

Disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.

O ABPMP apresenta o BPM como uma nova forma de gestão, baseado na capacidade

interna da organização, com patrocínio da alta administração, foco no cliente e com processos

gerenciados continuamente. De acordo com Pereira (2016), a BPM ratifica a importância de

integrar três pilares fundamentais para o sucesso das organizações, método (BPM), pessoas

(capacitadas e motivadas) e tecnologia (ferramentas de TI eficientes). A consolidação desses

fatores proporcionara as instituições entregar produtos e serviços melhores aos clientes.

A forma de visualização das operações de negócios segundo a ABPMP (2013),

compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo,

independentemente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas. A Figura 4

representa a hierarquia dos processos de negócio na visão da BPM.

28

Figura 4 - Estrutura dos processos de negócios na visão da BPM

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de ABPMP, 2013

Segundo o ABPMP (2013), os processos de negócios devem ser gerenciados em um

ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir transformação. Tal ciclo inclui um

conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e

transformação do processo. A Figura 5 - Ciclo BPM CBOK demonstra o ciclo de vida BPM.

Figura 5 - Ciclo BPM CBOK

Fonte: ABPMP, 2013.

29

2.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processo é uma das tarefas mais importantes na gestão de processos,

pois, segundo Rotondaro (2005, p.224), “permite que sejam conhecidas com detalhe e

profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção

de um serviço”.

Correia, Leal e Almeida (2002, p.4) acrescentam que o mapeamento de processos é

bastante reconhecido pelo importante papel que pode desempenhar, ajudando no entendimento

das dimensões estruturais do fluxo de trabalho, ou seja, as características internas da

organização.

O mapeamento de processos é o primeiro passo para a padronização. De acordo com

Pagano (2013), o objetivo do mapeamento é conhecer o processo em seu estado atual, obtendo

um fluxo preliminar das atividades.

A modelagem de processos significa o mapeamento dos processos seguindo

determinada notação. Segundo Pagano (2013), o mapeamento é uma modelagem

descompromissada de uma notação rígida ou específica.

Júnior e Scucuglia (2011) utilizam o termo “modelagem” como sinônimo de

“mapeamento”.

O ABPMP (2013) define modelagem como um mecanismo utilizado para retratar a

situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Tem como objetivo otimizar

os processos executados dentro de uma organização.

2.3.1. Objetivos do Mapeamento de processos

O objetivo primordial do mapeamento de processos é a representação gráfica, por meio

de mapas, fluxos ou diagramas, de um processo a ponto de ser compreendido por qualquer parte

interessada no processo. Porém, segundo Scucuglia (2011, pag. 49), “Cabe alertar que um

modelo nunca será uma representação integral e completa do processo real, mas se concentrará

em focalizar atributos que suportem uma análise continuada”.

De acordo com Júnior e Scucuglia (2011), o mapeamento ou modelagem podem ser

divididas em dois grandes momentos de análise: situação atual (AS-IS) e situação proposta

(TO-BE).

Alguns objetivos comuns que justificam a modelagem de processos, segundo o ABPMP

(2009) são:

30

Documentar o processo

Prover o treinamento

Estabelecer padrões de trabalho

Responder às mudanças

Identificar oportunidades de melhorias

Desenhar um novo processo

Comunicar

Definir requisitos para novas operações

Medir o desempenho

Automatização

Viabilizar simulação e análise de impacto

Em resumo, o mapeamento de processos deve atingir os seguintes objetivos:

entendimento, aprendizado, documentação e melhoria. Nesse sentido, aplica-se o ciclo PDCA

visando à busca da melhoria continua, conforme mostra a Figura 6.

Figura 6 - Ciclo do processo de mapeamento

Fonte: Adaptado de Valle e Oliveira, 2013

2.3.2. Técnicas para o Mapeamento de Processos

Muitas são as técnicas utilizadas para mapeamento de processos, mas qualquer que seja

a técnica deve seguir algumas etapas. Segundo Biazzo (2000, apud CORREIA; LEAL;

ALMEIDA, 2002, p.3), as principais etapas são:

31

1) Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;

2) Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos documentos disponíveis;

3) Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de “author-reader” (onde o “reader” pode ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usuários do modelo)

O mapeamento do processo deve ser realizado de maneira clara e objetiva,

proporcionando um fácil entendimento. Para viabilizar este feito, diversas e diferentes notações

foram desenvolvidas com o passar do tempo.

O ABPMP (2013) define que notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras

que determinam o significado desses símbolos.

A adoção da melhor notação para a realização do mapeamento dos processos pode trazer

grandes vantagens, conforme o ABPMP (2013):

Conjunto de símbolos, linguagem e técnicas comuns para que as pessoas possam

se comunicar

Consistência em forma e significado dos modelos de processos resultantes

Importação e exportação de modelos de processos entre diferentes ferramentas

Geração de aplicações a partir de modelos de processos

No Quadro 4 são apresentados de forma resumida, algumas notações de modelagem

comumente utilizadas.

Quadro 4 - Notações de modelagem de processos

NOTAÇÃO DESCRIÇÃO

BPMN (Business Process Model and Notation)

Padrão criado pelo Object Management Group, útil para apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes

Fluxograma Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American National Standards Institute), inclui um conjunto simples e limitado de símbolos não padronizados; facilita entendimento rápido do fluxo de um processo

EPC (Event-driven Process Chain)

Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho ARIS, considera eventos como “gatilhos para” ou “resultados de” uma etapa do processo; útil para modelar conjuntos complexos de processos

UML (Unified Modeling Language)

Mantido pelo Object Management Group, consiste em um conjunto-padrão de notações técnicas de diagramação orientado à descrição de requisitos de sistemas de informação

IDEF (Integrated Definition Language)

Padrão da Federal Information Processing Standard dos EUA que destaca entradas, saídas, mecanismos, controles de processos e relação

32

dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto de partida para uma visão corporativa da organização

Value Stream Mapping Do Lean Manufacturing, consiste em um conjunto intuitivo de símbolos usados para mostrar a eficiência de processos por meio do mapeamento de uso de recursos e elementos de tempo

Fonte: Adaptado de ABPMP, 2013

O BPMN será a metodologia adotada no presente estudo, visto ser de fácil utilização e

entendimento, além de ter sido escolhida pelo Escritório de Projetos, Processos e Estratégias da

PGE. A metodologia BPMN será fundamentada na próxima seção.

2.3.3. BPMN - Business Process Model and Notation

O BPMN é um padrão para modelagem de processos. Trata-se de uma técnica

especialmente voltada para definição e documentação de processos com padrões bem definidos.

Segundo Valle e Oliveira (2013), o BPMN é o resultado de um acordo entre diversas empresas

de ferramentas de modelagem, que possuíam suas próprias notações, com a finalidade de criar

uma linguagem única e padrão para a modelagem.

De acordo com Júnior e Scucuglia (2011), o BPMN é a notação mais moderna, com

adoção de um padrão de simbologia que resolve uma série de lacunas de modelagem de métodos

anteriores. Trata-se da maior e mais amplamente aceita notação de modelagem de processo.

A ABPMP (2013) descreve as principais características do BPMN:

Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender diferentes

necessidades de utilização;

Notação permite indicação de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de

atividades e mensagens; comunicação intranegócio e colaboração internegócio.

A ABPMP (2013) ainda define em quais momentos se deve utilizar o BPMN:

Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes;

Para simular um processo de negócio com um motor de processo;

Para gerar aplicações em BPMS a partir de modelos de processos.

Valle e Olivera (2013), descrevem as principais vantagens do BPMN:

a) Padronização e gestão feitas pelo OMG – Object Management Group, um grupo de

empresas-membros, consolidadas e com boa reputação no mercado de padrões

abertos;

b) Oferece um padrão de notação com suporte em várias ferramentas de modelagem;

33

c) Permite evoluir para o padrão XPDL 2.0, que é explicitamente uma linguagem de

descrição de workflow, ou seja, um fluxo de trabalho automatizado;

d) Visando reduzir a lacuna existente entre o desenho de processo de negócio e a sua

implementação, o BPMN permite a conversão de seus Diagrama de Processos de

Negócios (DPN) para a linguagem de execução de processos de negócios BPEL –

Business Process Execution Language;

No entanto, o BPMN também apresenta algumas desvantagens, que segundo Valle e

Oliveira (2013) são as seguintes:

a) Por ser somente uma notação gráfica, a integração do BPMN em outras ferramentas

depende da sua representação textual. Assim, esse requisito (integração) é apenas

parcialmente atendido;

b) O BPMN não é destinado ao manuseio de diferentes visões; ele é focado apenas em

processos.

Embora a técnica seja rica na oferta de elementos de modelagem, os elementos mais

utilizados são somente quatro: atividade, eventos, gateways (decisões) e sequência de fluxos

(sequence flows) ou rotas (VALLE E OLIVEIRA, 2013). Os quatros elementos são suficientes

para a construção de processos expressivos, fazendo com que o BPMN seja fácil de aprender e

simples de utilizar.

De acordo com Valle e Oliveira (2013), um dos objetivos do BPMN é criar um

mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos de processos de negócios e ao mesmo

tempo garantir a complexidade inerente aos processos.

Os elementos básicos do BPMN são apresentados na Figura 7 - Elementos básicos do

BPMN.

Figura 7 - Elementos básicos do BPMN

Fonte: Elaborado pelo autor (2017)

Atividade

Evento Gateway Conector

34

A Figura 8 apresenta uma representação simples de fluxo em BPMN.

Figura 8 - Representação simples de fluxo em BPMN

Fonte: Blog Iprocess (blog.iprocess.com.br) Acesso em 13/01/2017

O Business Process Modeling Notation (BPMN, 2006) propõe as definições

apresentadas no Quadro 5.

Quadro 5 - Conceitos básicos segundo o BPMN

CONCEITO DEFINIÇÃO BPMN

Atividade Termo genérico para o trabalho desempenhado pela empresa. Processos, subprocessos e tarefas são tipos de atividades.

Tarefa Tarefa (task) é uma atividade atômica incluída num processo. No modelo de processos, a tarefa é o desdobramento máximo do trabalho executado no processo.

Processo Qualquer atividade desempenhada no interior da organização. No modelo de processos, é retratada como uma rede constituída por outras atividades em fluxo e por seus respectivos controles de sequenciamento (eventos e junções). Um processo de negócio contém um ou mais processos.

Evento Algo que acontece no curso do processo de negócio, influenciando seu fluxo. Há o evento inicial, o evento final e eventos intermediários.

Fonte: Valle e Oliveira, 2013

Atualmente há uma grande oferta de ferramentas de mapeamento de processos (gratuitas

e licenciadas) que oferecem suporte à notação. Devido à sua grande aceitação, BPMN está

35

ajudando a disseminar conceitos relacionados a processos de negócio e é considerada hoje uma

característica chave de qualquer iniciativa BPM.

De acordo do o Guia de Gestão de Processos de Governo – GESPÚBLICA (2011), a

notação BPMN é o padrão definido pelo Governo Federal quanto ao mapeamento e modelagem

de processos, bem como também é a notação indicada para utilização na gestão de processo

conforme o Manual de Gestão por Processos do Ministério Público Federal (2013).

2.4. ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO

A análise de processos (para implementação de melhorias) requer esforço e dedicação

de recursos. Otimizar processos talvez seja a principal atividade na Gestão de Processos.

(JÚNIOR e SCUCUGLIA, 2011). Segundo o autor, será na fase de análise que serão

necessários os maiores esforços intelectuais na busca de melhorias e implementação de ações

efetivamente significativas ao negócio da organização.

Valle e Oliveira (2013) apresentam uma proposta simplificada para análise de processos

com as seguintes fases:

I – análise dos processos;

II – seleção do processo a ser otimizado;

III – identificação das melhorias a serem implementadas;

IV – implementação do processo otimizado.

Uma das etapas fundamentais na fase de análise dos processos é a identificação da

necessidade de melhoria. De acordo com Valle e Oliveira (2013) devem ser identificados os

processos onde haja clara necessidade de melhoria, caso sejam identificados mais de um

processo, deve ser feita uma avaliação e priorizar a necessidade de melhoria.

Durante a fase de seleção do processo a ser otimizado, salienta-se a etapa da

identificação e estrutura dos processos. Segundo Valle e Oliveira (2013) “a estrutura dos

processos é identificada e decomposta desde os macroprocessos até o nível do(s) processo(s)

que se quer analisar/otimizar”.

Segundo Valle e Oliveira (2013) as principais atividades ou ações visando à otimização

dos processos compreendem:

a) Obter sugestões dos profissionais que atuam no processo para que contribuam na

otimização;

b) Eliminar ou modificar as atividades que não agreguem valor ou que sejam

explicitamente retrabalho;

36

c) Identificar e implementar melhorias na sequência das atividades, evitando repetições

ou retrocessos desnecessários;

d) Selecionar e designar o melhor executor para cada atividade;

e) Agrupar as atividades complementares;

f) Transferir as decisões operacionais para o nível de processo;

g) Racionalizar os controles mantendo apenas os essenciais;

h) Reduzir o tempo da atividade com a substituição do recurso (manual por máquina

ou sistema);

i) Eliminar os pontos de retenção e os gargalos.

Sordi (2010) cita que um dos objetivos da gestão por processos é assegurar a melhoria

contínua do desempenho da organização por meio da elevação dos níveis de qualidade dos seus

processos de negócios.

Melhoria de processos difere de reengenharia de processos. De acordo com Davenport

(1994), “se a reengenharia de processos significa a realização de um trabalho de maneira

radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse mesmo processo

com uma eficiência e eficácia um pouco maior”. Portanto, a melhoria de processos visa um

nível de mudança inferior.

O Quadro 6 apresenta algumas diferenças entre reengenharia e melhoria de processo.

Quadro 6 - Melhoria de processos versus Reengenharia de processos

Nível de Mudança Gradual Radical

Ponto de partida Processo existente Estaca zero

Frequência da mudança Contínua De uma vez

Tempo necessário Curto Longo

Participação De baixo pra cima De cima para baixo

Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional

Risco Moderado Alto

Habilitador Controle estatístico Tecnologia da informação

Tipo de Mudança Cultural Cultural / Estrutural

Fonte: Davenport (1994)

As ferramentas para análise e melhoria dos processos servem de apoio em todas as fases

da gestão dos processos. A busca por melhorias, a partir da estrutura clara dos processos,

implica em ganhos em quatro dimensões: custo, qualidade, tempo e competitividade. O foco

37

nesse aperfeiçoamento é estabelecido por programas de melhoria (DAVENPORT, 1994).

A seguir serão apresentadas algumas ferramentas para a gestão de processos.

2.4.1. Brainstorming

Brainstorming é o nome dado a uma atividade estruturada, realizada em grupo para a

geração de idéias. No Brasil a tradução mais utilizada é “tempestade de ideias”.

Essa ferramenta é utilizada para levantar o maior número de possibilidades para a

solução de um problema. (Varvakis e Dias, 2003).

Brainstorming é uma técnica de coleta de dados e exploração da criatividade utilizada

para identificar ideias, soluções ou riscos para problemas empregando uma equipe ou

especialistas no assunto (ABPM, 2013, p.416). Ainda segundo a ABPM (2013), uma sessão de

brainstorming é estruturada de modo que as ideias de cada participante possam fluir livremente

sem preconceitos e registradas para análise posterior mais detalhada.

O Brainstorming para que corretamente aplicado consiste em seis etapas: orientação,

preparação, análise, ideação, incubação, síntese e avaliação (BAXTER, 2008).

Para que a geração de ideias seja concisa e possa fluir naturalmente é importante abordar

as regras trazidas por Wechsler (2002, p. 224) e Alencar (2000, p. 49) que enfocam:

1. Não critique: em nenhum momento as ideias geradas pela etapa de ideação podem

ser criticadas ou censuradas, pois tais atitudes tendem a bloquear a linha criativa das

pessoas prejudicando assim toda a seção;

2. Suspenda julgamentos;

3. Quanto mais ideias melhor: através da quantificação de ideias aumentam as chances

de surgirem ideias consideradas eficazes para um determinado contexto;

4. Pegue carona nas ideias dos outros: significa complementar ou aperfeiçoar uma ideia

trazida por outro companheiro do grupo;

5. Crie um ambiente de humor livre de punições: isso ajuda a remover distrações e

demais problemas que cada indivíduo possa ter ao concentrar sua mente na geração de

ideias.

Quanto a forma de condução da sessão de brainstorming, Varvakis e Dias (2003)

sugerem duas possibilidades:

- Brainstorming estruturado: cada participante deve sugerir uma ideia, de forma

sequencial. Caso a pessoa não tenha uma ideia no momento deve passar até que chegue

novamente sua vez de se expressar.

38

- Brainstorming não estruturado: não há nenhuma sequência na apresentação das ideias.

Todos podem expressar quando acharem mais apropriado, ficando por conta de o

coordenador da sessão estimular a participação de todos.

O método de brainstorming pode ser utilizado em diversos momentos da gestão de

processos, principalmente na identificação e solução de problemas.

2.4.2. Benchmarking

Benchmarking é uma ferramenta baseada no processo de pesquisa que permite aos

gestores compararem produtos, práticas empresariais, serviços ou metodologias usadas por

outras organizações, absorvendo algumas características para alçarem um nível de

superioridade gerencial ou operacional (ENDEAVOR BRASIL, 2015).

Segundo Harrington (1991), são quatro os tipos de benchmarking:

Benchmarking Interno: procura na própria organização encontrar as melhores

práticas de atividades e processos. A vantagem dessa classificação é a credibilidade

das informações.

Benchmarking Competitivo: também chamada de “engenharia reserve”, busca na

concorrência referências de produtos e processos. Os objetivos principais são

avaliar e determinar as melhores práticas.

Benchmarking de operações classe mundial: essa prática tem foco na inovação. As

empresas que compete entre si buscam processos que não são realizados, mas

podem ser adaptados e utilizados.

Benchmarking por tipo de atividade: trata-se de uma orientação para atividades bem

específicas de um processo.

De acordo com ABPM (2013) o Benchmarking de processo é a comparação entre o

desempenho de um processo em uma organização e o desempenho de processos similares em

organizações do mesmo ramo de atividade.

Muitas organizações buscam dados de benchmarking para ajudá-las nos esforços de

transformação e na determinação de como outras organizações estão procedendo o

gerenciamento de processos (ABPM, 2013).

2.4.3. 5W2H – Plano de Ação

O 5W2H é uma ferramenta administrativa que tem a finalidade de auxiliar na elaboração

39

de plano de ação, como uma espécie de check list que aumenta a clareza do colaborador sobre

suas atividades.

De acordo com a Endeavor Brasil (2015), o 5W2H é, na verdade, um check list de

atividades específicas que devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por

todos os envolvidos em um projeto.

Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where

(onde); When (quando) e Why (por que).

Os 2H são: How (como) e How Much (quanto custa).

A metodologia do 5W2H é apresentada na Figura 9.

Figura 9 - Metodologia 5W2H


2.4.4. Método dos “5 Porquês”

Os “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema.

De acordo com Ries (2011), o 5 Porquês é um método simples e eficaz, perfeito para a

tomada de decisão ágil que as pequenas empresas tanto necessitam hoje em dia.

Como argumento, Ries (2011) explica que na raiz de todo problema que parece técnico

quase sempre há uma problemática humana. O método dos 5 Porquês fornece uma oportunidade

5W2H

O QUÊ (WHAT)

PORQUE (WHY)

QUEM (WHO)

COMO (HOW)

QUANDO (WHEN)

ONDE (WHERE)

QUANTO (HOW MUCH)

Justificativa Desafios Resultados esperados

Recursos Humanos Responsáveis Equipes

Método Atividades Processo

Quantidade Custo

Cronograma Prazos Tempo

Local Área

Departamento

Objetivo Etapas Fases

40

de descobrir qual pode ser esse problema humano.

Stonner (2014) acrescenta que o conceito fundamental é de que, acerca de um

determinado problema, perguntar reiteradamente o “porquê” (evidentemente não é uma regra

fixa de que devam ser 5 perguntas, cinco é apenas um número bastante usual na utilização da

técnica) irá remover as canadas de causas imediatas que cobrem e escondem a causa básica.

Ainda Segundo Stonner (2014), a ferramenta se popularizou devido alguns benefícios

imediatos:

Permite identificar a causa básica do problema; para identificá-la, basta para cada

resposta avaliarmos se a correção desta causa evitará o surgimento do problema:

caso negativo, devemos mais uma vez fazer a pergunta “Por quê? ”; caso contrário,

identificamos a causa básica;

Identifica claramente as relações entre as possíveis causas imediatas com a causa

básica;

Utilização extremamente simples; não requer uso de ferramentas estatísticas;

Baixo custo;

Comprometimento: pelo fato de ser uma ferramenta extremamente simples, permite

o envolvimento de diversos níveis funcionais; a partir do envolvimento no

problema e na busca de soluções, cria-se o comprometimento com a solução;

Flexibilidade: sua utilização é compatível com o uso de outras técnicas de

identificação de causa básica.

Em resumo, esta é uma boa técnica para resolver problemas simples e tomar os

primeiros passos para problemas mais complexos.

2.4.5. Folha de Verificação

A folha de verificação é uma das mais simples ferramentas de apoio à melhoria nos

processos. De acordo com Varvakis e Dias (2003), a folha de verificação consiste no registro

da frequência da ocorrência de eventos em um processo ou atividade.

De acordo com Peinado e Graeml (2007), a utilização da folha de verificação economiza

tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos, não

comprometendo a análise dos dados.

Um exemplo de folha de verificação é mostrado na Figura 10 - Exemplo de folha de

verificação. A primeira coluna traz uma lista com os diferentes problemas que podem ocorrer

41

em um processo ou atividade. As colunas seguintes trazem a quantidade de eventos que

ocorreram num determinado período. A última coluna serve para totalização dos eventos de

cada tipo. A última linha apresenta a soma dos eventos de todos os tipos a cada período.

A Figura 10 apresenta um exemplo de folha de verificação.

Figura 10 - Exemplo de folha de verificação

MÊS

PROBLEMA Março Abril Maio Total

Atraso na entrega ll lll lll 8

Devolução da mercadoria l ll l 4

Erro preenchimento cadastro

lll ll llll 9

Total 6 7 8 21


2.4.6. Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é uma ferramenta utilizada para segregar os problemas mais

graves dos de menor importância. De acordo com Varvakis e Dias (2003) a ferramenta é

utilizada para ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou situações, ou para

verificar a causa fundamental de um problema.

O diagrama de Pareto serve para separar os poucos problemas vitais dos muitos

problemas triviais (PEINALDO E GRAEML, 2007). De acordo com os autores, o diagrama de

Pareto demonstra a importância relativa das variáveis de um problema, em outras palavras,

indica o quanto cada uma destas variáveis representa, em termos percentuais, em relação ao

problema geral.

De acordo com Varvakis e Dias (2003), os dados utilizados para a construção do

diagrama de Pareto podem ser provenientes dos registros efetuados em uma folha de

verificação, causas prováveis levantadas com auxílio do diagrama de causa-efeito, ideias

sugeridas no brainstorming, ou de outras formas de coleta de dados sobre o processo.

O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas que indicam as causas de um determinado

problema, ordenadas em ordem decrescente de ocorrência. A linha do gráfico indica a

participação acumulada das ocorrências. A Figura 11 apresenta o desenho do Gráfico de Pareto.

42

Figura 11 - Gráfico de Pareto


2.4.7. Diagrama de Causa-Efeito (Ishikawa)

Também chamado de “Diagrama Espinha e Peixe” ou “Diagrama Ishikawa”, é uma

representação gráfica que auxilia na identificação, exploração e apresentação das possíveis

causas de uma situação ou problema específico (PEINALDO E GRAEML, 2007).

Segundo Peinaldo e Graeml, 2007, o diagrama de causa e efeito é uma ferramenta muito

útil para permitir que um grupo identifique, explore e exiba graficamente e em detalhe todas as

possíveis causas de um problema ou condição, par se descobrir sua verdadeira raiz.

De acordo com Varvakis e Dias (2003), o efeito que é descrito na “cabeça do peixe”

pode ser um problema, e neste caso se buscará eliminar suas causas principais, ou algo positivo

como quais os fatores que levam a uma iniciativa governamental superar as metas em uma

determinada região.

De maneira geral, nas organizações de manufatura, as causas de problemas estão,

normalmente, diretamente ligadas a seis áreas, conhecidas como os seis "M": mão-de-obra,

materiais, máquinas, medidas, meio ambiente e métodos. Para organizações de serviços, estas

áreas não são aplicadas, sendo substituídas por outras, como por exemplo: política, legislação,

lugar, pessoal, procedimentos etc. (PEINALDO E GRAEML, 2007).

A Figura 12 apresenta um exemplo diagrama de causa e efeito.

43

Figura 12 - Exemplo de Diagrama Causa-Efeito


2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO

Segundo o ABPMP (2013) o termo gerenciamento de desempenho de processos indica

que algum grau de gerenciamento está ocorrendo para identificar atrasos e deslocar ou

redistribuir trabalho, além de identificar problemas de qualidade a tempo de corrigi-los.

Desempenho de processo é o rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo,

custo, capacidade e qualidade (ABPMP, 2013).

Segundo Muller (2003), a metodologia de medição de desempenho representa um

importante fator para a operacionalização de um sistema de controle. O autor coloca que os

objetivos e metas da organização precisam ser desdobrados para que possam ser medidos e

avaliados. A falta de parâmetro para medição e comparação dos objetivos dificulta possíveis

propostas de melhorias em processos.

Falconi (2002) define cinco dimensões de medição de desempenho que são úteis e

aplicáveis para mensurar, sob todas as óticas, quase a totalidade dos processos de negócios de

uma organização. São elas:

Qualidade – dimensão relacionada à característica intrínseca do produto de cada

processo.

Custo – dimensão relacionada ao custo financeiro de cada processo. Só nos

44

interessa custos agregados no processo nos quais é possível estabelecer algum tipo

de controle. Utilizar sempre que possível, itens técnicos de controle de custos, como

consumo de energia ou produtividade.

Entrega (tempo) – dimensão baseada no nível de serviço prestado pelo processo,

visando ao cumprimento do prazo certo, na hora certa, com a quantidade certa, na

mistura certa, etc.

Segurança – dimensão relacionada a medidas de controle com relação à

responsabilidade civil pelo produto entregue pelo processo.

Moral da equipe que trabalha no processo – dimensão que visa mensurar a

motivação da equipe para o trabalho, considerando indicadores típicos de recursos

humanos (relacionados ao desempenho das pessoas no trabalho)

A medição de desempenho engloba o trabalho de captura das medidas de desempenho

do processo, criação de métricas e indicadores e a interpretação de resultados. Para um melhor

entendimento, podemos descrever os seguintes conceitos, conforme o ABPMP (2013):

o Medida: é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis

(exatidão, completude, consistência e temporalidade).

Exemplo: 10 centímetros. Centímetros são a unidade de medida em um padrão e 10

identifica múltiplos ou frações dessa unidade.

o Métrica: é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em

dados finitos;

Exemplo: O número de defeitos de produtos pelo número total de produtos produzidos

(número de defeitos/produção total) ou erros identificados pelos executores nos primeiros 18

meses de atividade (número de erros/tempo).

o Indicador: é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou

medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou

alvo.

Exemplo: Um painel que demonstra somente a quantidade de reclamações do cliente

mês a mês ao longo do ano e a curva sempre aumentar, não significa forçosamente que o

negócio está piorando. Trata-se de uma visão absoluta e não relativa da realidade. Efetuar 1000

vendas e ter 10 reclamações (1% de defeito) é uma situação melhor do que efetuar 100 vendas

e ter 5 reclamações (5% de defeito). Assim um indicador válido deve ser analisado dentro de

um contexto.

O indicador é uma informação que, juntamente com outros, por exemplo, referenciais

comparativos, podem demonstrar ao gestor a possibilidade de se apresentar a melhor escolha

45

(VALLE e OLIVERA, 2013). O autor ainda ressalta que medidas de itens corretas, que deem

informações úteis, devem ser buscadas e aplicadas na organização. Medidas em excesso, sem

objetivo, sem referenciais ou sem motivações, não significam bom gerenciamento.

O PQGF (2007) define indicador de processo como a representação objetiva de

características do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e

melhorar seu desempenho. Medem a eficiência e a eficácia dos processos.

Valle e Oliveira (2013) abordam as características que os indicadores devem ter:

a) Simples, com facilidade para entendimento e interpretação;

b) Gerais na sua aplicação;

c) Sólidos e com confiabilidade, validados e bem fundamentados, técnica e

cientificamente;

d) Mensuráveis e comparáveis com referências adequadas;

e) Seletivos, representando assim a característica-chave para qual foi criado;

f) De baixo custo de implementação, em relação ao seu fim;

g) Sistematizáveis para coleta de dados, se possível de forma automática;

h) Rastreáveis, permitindo registro e recuperação de dados e informações;

i) Atualizados, quando necessário;

j) Importantes para o negócio da organização;

k) Baseados nos requisitos das partes interessadas (stakeholders).

46

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Nesta seção são apresentados os procedimentos metodológicos usados neste trabalho,

permitindo assim uma melhor organização dos dados e consequentemente um melhor

entendimento do objeto em estudo. Gil (2002) explica que o planejamento da pesquisa decorre

por meio de um delineamento, tanto no tocante à coleta de dados, quanto na análise e

interpretação destes. Posto o delineamento, torna-se possível classificar a pesquisa.

3.4. TIPOS DE PESQUISA

A classificação da pesquisa usualmente é feita com base em seus objetivos gerais. O

presente estudo classifica-se como descritivo. Descritiva porque visa descrever os processos da

Secretaria de Cálculos e Perícias (SECAP). Prodanov e Freitas (2013, p. 52), afirmam que a

pesquisa descritiva, “apenas registra e descreve os fatos observados sem interferir neles. [...]

Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação

sistemática. Assume, em geral, forma de Levantamento”.

O presente estudo classifica-se ainda como aplicado já que através do mapeamento de

processos, busca-se identificar possíveis melhorias nos processos da SECAP. A pesquisa

aplicada surge da necessidade de se resolver problemas concretos, sejam esses imediatos ou

não (VERGARA, 2008). Conforme Silva e Menezes (2001, p.20), a pesquisa aplicada “objetiva

gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos.

Envolve verdades e interesses locais”.

3.5. ABORDAGEM DE PESQUISA

Quanto a sua abordagem, a pesquisa se apresenta como qualitativa, uma vez que se

baseia na observação intensa e de longo tempo num determinado ambiente, registrando de

forma precisa e detalhada todos os fatos, obtendo assim uma interpretação e análise dos dados

obtidos. A pesquisa qualitativa, segundo Gerhardt e Silveira (2009, p.31), “não se preocupa

com representatividade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um

grupo social, de uma organização, etc. [...] centrando-se na compreensão e explicação da

dinâmica das relações sociais”.

47

3.6. PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

O estudo utilizará como procedimento a pesquisa documental, o estudo de caso e

observação participante. A pesquisa documental é a realizada em documentos conservados no

interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas (Vergara, 2009).

Serão pesquisados os documentos que norteiam o trabalho executado pela SECAP como

instruções normativas e demais legislações pertinentes, bem como os arquivos gerados na

execução das atividades.

Vergara (2009) descreve que estudo de casos “é o circunscrito a uma ou poucas

unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade

ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento”. Estudo de casos é uma

modalidade de pesquisa realizada em uma unidade específica. Será realizado o estudo de caso

na Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP.

A observação participante supõe a interação pesquisador/pesquisado. As informações

que obtém, as respostas que são dadas às suas indagações, dependerão, ao final das contas, do

seu comportamento e das relações que desenvolve com o grupo estudado. (VALLADARES,

2007). A pesquisa será realizada com a participação e interação da autora, tendo em vista que

no período da pesquisa era a gestora da Secretaria de Cálculos e Perícias -SECAP.

3.7. AMBIENTE E SUJEITOS DA PESQUISA

A pesquisa será realizada na Secretaria de Cálculos e Perícias (SECAP), órgão de apoio

técnico subordinada à Diretoria de Apoio Técnico (DITEC) da Procuradoria Geral do Estado

de Santa Catarina (PGE/SC).

Os sujeitos da pesquisa são, segundo Vergara (2008, p.53) “as pessoas que fornecerão

os dados de que você necessita”. De forma resumida, Acevedo e Nohara (2007, p.57) dizem

que os sujeitos do estudo “são os indivíduos que serão entrevistados ou observados”.

No presente estudo, os sujeitos da pesquisa serão os 12 servidores da SECAP, conforme

indicado no Quadro 7.

48

Quadro 7 - Servidores lotados na SECAP

QUANT. CARGO TEMPO DE ESTADO TEMPO DE SECAP

1 Contador A 6 anos e 5 meses 6 anos

1 Contador B 4 anos e 7 meses 4 anos e 7 meses

1 Contador C 5 anos 5 anos

1 Contador D 7 anos 3 anos e 7 meses

1 Contador E 12 anos 3 anos e 6 meses

1 Contador F 3 anos e 9 meses 3 anos e 9 meses

1 Contador G 5 anos 5 anos

1 Contador H 3 anos e 5 meses 3 anos e 5 meses

1 Contador I 3 anos e 5 meses 3 anos e 5 meses

1 Contador J 3 anos e 5 meses 3 anos e 5 meses

1 Economista 36 anos 8 anos

1 Secretária de Cálculos e

Perícias

6 anos 6 anos

Fonte: Elaborado pelo autor, dados de pesquisa (2016)

Dessa forma, a presente pesquisa tem como sujeito todos os Servidores da SECAP,

incluindo como observadora participante a Secretária de Cálculos e Perícias, autora do estudo.

Adicionalmente, também serão sujeitos da pesquisa os servidores que atuam junto à

SEPRAD – Secretaria de Processo Administrativo, Procuradores e Assistentes Jurídicos.

3.8. PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Esta pesquisa utilizou as seguintes técnicas de coleta de dados: entrevista, observação

participante e observação da execução.

Vergara (2009) classifica as entrevistas quanto ao número de pessoas e quanto à

estrutura e diz que quanto à estrutura, as entrevistas podem ser individuais ou coletivas, sendo

as individuais divididas em fechadas, semiabertas e abertas.

A entrevista semiaberta é focalizada e segundo Vergara (2009, p.9) “permite inclusões,

exclusões, mudanças em geral nas perguntas, explicações ao entrevistado quanto a alguma

pergunta ou alguma palavra, o que lhe dá um caráter de abertura”. Podemos classificar a

entrevista também como semiestruturada. Trivinos (1987) define que entrevista

semiestruturada tem como característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias

49

e hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Dessa forma, serão realizadas entrevistas

semiabertas com os servidores da SECAP para obter informações aprofundadas sobre os

processos da Secretaria, como seus fluxos, entradas de solicitações, etapas, ciclos e outras

informações pertinentes ao processo.

Valle e Oliveira (2013) afirmam que a entrevista é a técnica mais utilizada para o

levantamento de processos, salientam suas vantagens e sugerem sua utilização nos seguintes

casos:

Quando informações confiáveis podem ser obtidas de um número pequeno de

pessoas;

Quando o processo de coleta de informações requer privacidade;

Para reunir informação sobre um sistema existente;

Para determinar as necessidades de um novo sistema;

Para esclarecer especificações funcionais;

Para obter informações sobre a organização do cliente;

Para obter opiniões (feedback) sobre usabilidade.

Dessa forma, foram realizadas entrevistas semiabertas com todos os servidores da

SECAP para obter informações aprofundadas sobre os processos da Secretaria de Cálculos e

Perícias, como seus fluxos, etapas, pesquisas, dificuldades, entre outras informações que

surgiram no decorrer da investigação. Adicionalmente será realizada a observação da execução

dos processos, juntamente com os servidores.

Será aplicado um questionário aos clientes dos processos com o objetivo de identificar

os requisitos necessários aos produtos entregues ao final dos processos. O questionário será

aplicado aos Procuradores de Estado e assistentes Jurídicos.

Segundo Vergara (2009 p.52) “na observação participante, você já está engajado ou se

engaja na vida do grupo ou na situação; é um ator ou espectador interativo”. No presente estudo,

observação participante e a observação da execução ocorrerá na figura da Secretária de Cálculos

que desempenha a função de gerência e autora da pesquisa.

A coleta e análise de dados deverá seguir a metodologia utilizada na BPM. De acordo

com Pereira (2016), o ABPMP (2013) define a gestão de processos de negócios como uma

abordagem gerencial e um conjunto de tecnologias que proporciona suporte ao gerenciamento

de processos.

A metodologia apresentada pela BPM define os seguintes critérios: identificar,

desenhar, executar, medir, monitorar e controlar processos de negócios, automatizados ou não.

50

Diante do exposto, serão elaborados formulários com o detalhamento dos processos

identificados como meio de traduzir os conceitos de gestão de processos e para o auxílio do

entendimento e identificação dos processos e das oportunidades de melhorias.

A trajetória metodológica está definida conforme demonstrado na figura 13:

Figura 13 - Trajetória Metodológica


Considerando que a pesquisa estará limitada ao mapeamento de processos, serão

identificados os processos realizados pela SECAP e após será feito o mapeamento AS-IS, ou

seja, como são os processos atualmente. Serão utilizados os princípios básicos da notação

Business Process Model and Notation (BMPN).

3.9. DELIMITAÇÕES

A Gestão por Processos prevê várias fases para sua implementação que, no caso da

Procuradoria Geral do Estado, serão acompanhadas e executadas pelo Escritório de Projetos,

Processos e Estratégias. No entanto, o presente trabalho será focado apenas no mapeamento dos

processos da Secretaria de Cálculos e Perícias (SECAP) e a partir deste, a identificação e

sugestão de possíveis melhorias.

Cabe ressaltar que serão utilizados parte dos elementos e simbologia prevista na notação

BPMN, uma vez que o objetivo do estudo é o mapeamento e não a modelagem para automação

dos processos.

Processo identificado

Processo mapeado; Problemas e

riscos mapeados; Oportunidades identificadas

- Entrevistas - Observação participante - Observação da execução - Coleta de sugestões - Questionário aos clientes

51

4. DESENVOLVIMENTO/APLICAÇÃO

O trabalho foi desenvolvido com o auxílio das técnicas definidas anteriormente, que

são: entrevista, observação participante e pesquisa documental. Adicionalmente, realizou-se a

observação da execução do trabalho e questionamentos aos clientes e fornecedores do processo

e a aplicação de Brainstorming, Folha de Verificação, Método dos 5 Porquês e Benchmarking.

4.1.CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE

O trabalho foi desenvolvido na Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP da

Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina – PGE/SC no período de Novembro/2016 a

Junho/2017.

4.1.1. Procuradoria Geral do Estado De Santa Catarina

A Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina (PGE/SC), como instituição jurídica

de advocacia pública do Estado, foi criada através da Emenda Constitucional nº 16, de 28 de

junho de 1982, durante a administração do governador Henrique Helion Velho de Córdova.

O Regimento Interno aprovado através do Decreto nº 3.663 de 25 de novembro de 2010

estabelece em seu art 2º que a Procuradoria Geral do Estado - PGE é a instituição que representa

o Estado, judicial e extrajudicialmente, cabendo-lhe, na condição de órgão central do Sistema

Administrativo de Serviços Jurídicos da Administração Direta e Indireta, as atividades de

consultoria e assessoramento jurídico. Abaixo as competências que abrangem a PGE:

I - responder à consulta jurídica formulada pelos Presidentes da Assembleia Legislativa, do Tribunal de Justiça, do Tribunal de Contas do Estado e pelo Procurador Geral de Justiça; II - defender a norma legal ou o ato normativo estadual impugnado em ação direta de inconstitucionalidade proposta no Tribunal de Justiça do Estado, observado o disposto na Lei nº 12.069, de 27 de dezembro de 2001; III - propor ação civil pública e ação de improbidade administrativa; IV - promover a cobrança da dívida ativa; V - elaborar e atuar em ações diretas de inconstitucionalidade, ações declaratórias de constitucionalidade e arguições de descumprimento de preceito fundamental; VI - manifestar-se nos projetos de lei encaminhados pelo Poder Executivo ao Poder Legislativo Estaduais, bem como analisar, com exclusividade, a constitucionalidade dos autógrafos; VII - coordenar a elaboração de informação em mandado de segurança, mandados e injunção e habeas data impetrados contra autoridade estadual, bem como aquela a ser prestada pelo Governador do Estado em ação direta de inconstitucionalidade; VIII - assistir à administração pública estadual no controle interno da legalidade e da moralidade administrativa de seus atos, especialmente por meio de:

52

a) pareceres; b) proposta de declaração de nulidade de ato administrativo; c) proposta de adoção de norma, medida ou procedimento; d) proposta de normatização de parecer; e e) uniformização de parecer. IX - exercer o controle, a orientação normativa e a supervisão técnica do serviço jurídico das autarquias, fundações públicas, sociedades de economia mista e empresas públicas estaduais, na forma da lei; X - coordenar e controlar as comissões permanentes de processo administrativo disciplinar; XI - processar pedido administrativo de indenização ou de satisfação de direito, na forma da lei especial; XII - uniformizar a jurisprudência administrativa, dirimindo controvérsia jurídica entre órgãos e entidades da administração pública estadual direta e indireta; XIII - orientar a administração pública estadual no cumprimento de decisões judiciais e opinar obrigatoriamente em pedido de extensão de julgado; XIV - promover processo administrativo disciplinar nos casos previstos em lei; XV - representar os interesses do Poder Executivo Estadual perante os Tribunais de Contas do Estado e da União; XVI - relacionar-se com o Ministério Público e a Ordem dos Advogados do Brasil; XVII - realizar correição para verificar a regularidade e eficácia do serviço jurídico das entidades da administração indireta; XVIII - prestar assistência jurídica aos municípios, quando solicitado; XIX - manifestar-se nos processos e recursos submetidos à apreciação do Tribunal Administrativo Tributário; e XX - a representação judicial, durante o exercício do respectivo cargo, do Governador do Estado, do Presidente do Tribunal de Justiça e dos titulares das Secretarias de Estado, quando demandados em ações populares, ações civis públicas e ações de improbidade administrativa, por atos praticados em decorrência de suas atribuições constitucionais ou legais, desde que não haja conflito com os interesses do Estado, no entendimento do Conselho Superior (SANTA CATARINA. Decreto nº 3.663, 25 de novembro 2010).

As funções institucionais da Procuradoria Geral do Estado refletem uma atuação na

defesa judicial do Estado e no controle interno dos atos da Administração Pública (PEREIRA,

2016).

4.1.1.1. Estrutura Administrativa da PGE

A Procuradoria Geral do Estado está estruturada em 3 principais áreas:

1. Gabinete do Procurador-Geral,

2. Órgãos de Execução Central e

3. Diretorias.

Na Figura 14 é demonstrada a estrutura administrativa em 2016:

53

Figura 14 - Estrutura Administrativa 2016

Fonte: SANTA CATARINNA, 2016

No Regimento Interno da PGE, em seu art. 4º tem-se a estrutura organizacional dividida

da seguinte maneira:

I - órgãos de direção: a) Procurador Geral do Estado; b) Subprocurador Geral do Contencioso; c) Subprocurador Geral Administrativo; d) Corregedor Geral; e e) Conselho Superior; II - órgãos de execução centrais, com caráter finalístico: a) Consultoria Jurídica - COJUR;

João dos Passos Martins Neto Ricardo Della Giustina Rejane Maria Bertoli

Procurador-GeralSubprocurador-Geral do

ContenciosoSubprocuradora-Geral

Administrativo

Juliano Ranzolin Bernardo Mosimann Estrella Simone Buss Zaia José Guillermo Culleton

Assistente Pessoal do Procurador-Geral do Estado

Assistente Pessoal do Subprocurador-Geral do

Contencioso

Assistente Pessoal da Subprocuradora-Geral

AdministrativoAssessor de Comunicação

Álvaro José Mondini Álvaro José Mondini Álvaro José Mondini

Corregedor-GeralSubcorregedor de Autarquias

e Fundações

Subcorregedor de Sociedades de Economia Mista e Empresas

Públicas

Loreno Weissheimer Marcelo Mendes Elenise Magnus HendlerProcurador-Chefe da Consultoria Jurídica

Procurador-Chefe da Procuradoria do Contencioso

Procuradora-Chefe da Procuradoria Fiscal

Antonio Rogério Matos Auro Saturno MadureiraMaria Cristina May Berckenbrock

BittencourtCarolina Ferreira Haide

Diretor de Apoio TécnicoSecretário do Processo

JudicialSecretária do Processo

AdministrativoSecretária de Cálculos e

Perícias

Fernando Mangrich FerreiraGuilherme Wendhausen

PereiraValério de Souza Michels Leandro Caetano Abel

Diretor de Administração Gerente de Recursos HumanosGerente de Finanças e

ContabilidadeGerente de Tecnologia da

Informação

Daniela Barbosa Pacheco

Gerente de Apoio Operacional

1. Gabinete do Procurador-Geral

1.1 Assessorias

1.2 Corregedoria-Geral

2. Órgãos de Execução Central

3. Diretorias

54

b) Procuradoria do Contencioso - PROCONT; e c) Procuradoria Fiscal - PROFIS; III - órgãos de execução centrais, sem caráter finalístico: a) Subcorregedoria de Autarquias e Fundações Públicas - SAF; e b) Subcorregedoria de Sociedades de Economia Mista e Empresas Públicas - SEPEM; IV - órgãos de execução regionais: a) Procuradorias Regionais; e b) Procuradorias Especiais; V - órgãos de assessoramento superior: a) Gabinete do Procurador Geral - GAB; b) Núcleo de Apoio ao Gabinete do Procurador Geral do Estado; e c) Centro de Estudos - CEST; VI - órgãos de apoio técnico: a) Diretoria de Apoio Técnico - DITEC; b) Secretaria do Processo Judicial - SEPROJ; c) Secretaria do Processo Administrativo - SEPRAD; e d) Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAD; d) Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP; (Redação dada pelo Decreto n.º 3.745, de 16 de dezembro de 2010) VII - órgãos de apoio operacional: a) Diretoria de Administração - DIAD; b) Gerência de Recursos Humanos - GEREH; c) Gerência de Materiais e Serviços Gerais - GEMAT; d) Gerência de Finanças e Contabilidade - GEFIC; e e) Gerência de Tecnologia da Informação - GETIN; VIII - órgãos auxiliares: a) Comissão Permanente de Licitação; b) Comissão de Concurso para Ingresso na Carreira de Procurador do Estado; e c) Comissão de Gestão do Sistema PGENET.(SANTA CATARINA, Decreto nº 3.663, 25 de novembro 2010).

A estrutura administrativa também pode ser vista em forma de organograma,

relacionando as áreas subordinadas, como demonstrado na Figura 15.

55

Figura 15 - Organograma da Procuradoria Geral do Estado SC

Fonte: Elaborado pelo autor (2016)

56

A PGE através da Portaria nº 72/2015 criou o Escritório de Processos, Projetos e

Estratégias - EPPE, subordinada e vinculada ao Gabinete do Procurador Geral. Conforme Art.

1º da Portaria nº 72/2015, o EPPE tem “a finalidade de gerenciar o portfólio de projetos e

processos, valendo-se dos princípios administrativos e constitucionais, com foco no

cumprimento da estratégia institucional”.

4.1.2. Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP

A Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP é órgão de apoio técnico subordinada à

Diretoria Técnica e vinculada ao Subprocurador Geral do Contencioso.

4.1.2.1. Aspectos normativos

De acordo com art.º 36 do Regimento Interno, compete à SECAP:

I - elaborar e conferir cálculos em processos judiciais e administrativos; II - apresentar por escrito memorial descritivo do cálculo; III - realizar conferência dos cálculos de atualização de precatórios, requisições de pequeno valor e mandados de sequestro; IV - observar, na confecção dos cálculos, os prazos judiciais; e V - exercer outras atribuições previstas em lei, ato normativo, inerentes ao cargo ou atribuídas diretamente pelo Subprocurador Geral do Contencioso ou pelo Diretor de Apoio Técnico. Parágrafo único. A competência prevista no inciso I do caput deste artigo não envolve a análise ou definição dos critérios e parâmetros jurídicos do cálculo, que devem ser fornecidos pelo Procurador do Estado vinculado no ato de solicitação do cálculo aritmético, exceto nos casos de cálculos de baixa complexidade, assim definidos em ato do Corregedor Geral. (SANTA CATARINA, Decreto nº 3.663, 25 de novembro 2010).

Todas as atividades desenvolvidas pela SECAP seguem as orientações dos solicitantes,

ou seja, dos Procuradores do Estado, e são realizadas conforme as decisões judiciais dos

processos. A Instrução Normativa GAB/PGE nº001/2013 estabelece em seu art. 1º § 1º “O

Procurador do Estado deverá preencher todas as informações processuais necessárias à análise

do cálculo pela SECAP, em especial as constantes na decisão judicial executada”.

Dentre as atribuições da Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP está a atualização

de requisições de pequeno valor – RPV. O Poder Judiciário de Santa Catarina (2013) define

RPV como “aquela relativa ao crédito cujo valor atualizado, por beneficiário, seja igual ou

inferior a 10 (dez) salários mínimos se a devedora for a Fazenda Pública Estadual (art. 1º da

Lei n 13.120/2004, com redação dada pela Lei nº 15.945/2013). Estabelece ainda que o para

57

fins de enquadramento na RPV, será considerado o valor do salário mínimo vigente na data da

elaboração do cálculo de liquidação.

Considerando a função institucional da Procuradoria Geral do Estado - PGE e a

competência da Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP, pode-se relacionar os processos

realizados na SECAP com o processo de negócio da PGE, conforme demonstrado na Figura 16.

Figura 16 - Processos SECAP x Processo de Negócio PGE


4.1.2.2. Estrutura Organizacional

A SECAP – Secretaria de Cálculos e Perícias conta atualmente com 12 servidores

efetivos e 4 estagiárias. Dos servidores efetivos, 11 são contadores e 1 economista. Todas as

estagiárias cursam Ciências Contábeis.

O trabalho é desenvolvido através do software PGE.Net e com o auxílio de outros

sistemas: Excel, SigRH, Sistema CIASC e sites de cálculos (drcalc.net e

www.jfrs.jus.br/projef).

4.1.2.3. Evolução histórica

Os últimos 10 anos foram marcados por muitas mudanças e grandes avanços nas

atividades desenvolvidas pela SECAP. Através de pesquisa nos arquivos e na experiência na

Secretaria de Cálculo e Perícias foi desenvolvido um quadro com o histórico das principais

características presentes no desenvolvimento dos processos:

PROCURADORIA GERAL DO ESTADO

Representação do Estado Judicial e Extrajudicial

SECAP

Análise e Elaboração de Cálculos e Pareceres

58

Quadro 8 - Histórico das características dos processos da SECAP

2010 - Autos físicos - Pge.Net utilizado apenas para consulta - RPV´s físicas (pastas amarelas) elaboradas em Excel e salvas na rede, - Memorando elaborado somente pelo Secretário - Impressão do Memorando para controle do total de processos analisado x impugnados. - Numeração manual dos Memorandos - Ingresso de 4 contadores mediante concurso público

2011 - Autos físicos - Início dos processos digitais no juizado especial - Fila de trabalho no Pge.net dos processos digitais - Digitalização dos cálculos e informações sobre o cálculo no Pge.Net - Elaboração do Memorando pelo responsável do cálculo no Pge.Net - RPV´s físicas (pastas amarelas) elaboradas em Excel e digitalizadas no Pge.net. - Envio das RPV´s fisicamente para a SEPRAD

2012 - Autos físicos - Fila de trabalho no Pge.net dos processos digitais e físicos - Elaboração do cálculo, informações sobre o cálculo e Memorando dentro do Pge.Net pelo respectivo responsável. - Início do processo de RPV dentro do Pge.net. - Envio das RPV´s fisicamente para a SEPRAD

2013 - RPV´s cadastradas e calculadas no Pge.net e manualmente em Excel - Envio das RPV´s fisicamente para a SEPRAD

2014 - 100% das RPV´s cadastradas e calculadas no Pge.net - Envio das RPV´s fisicamente para a SEPRAD - Início da Agenda SECAP em paralelo com a Fila de trabalho

2015 - Implantação do Workflow - 100% das RPV´s cadastradas e calculadas no Pge.net . - Envio para a SEPRAD ou devolução ao Procurador através do Pge.net. Fila de trabalho “Pagamento de RPV” - Fila de trabalho única para “Validação de Cálculos” - Numeração automática dos Memorandos - Solicitações recebidas exclusivamente pelo Pge.net - Distribuição dos processos manualmente por matérias aos contadores - Uniformização do conhecimento e forma de execução - Definição de equipe especializada e exclusiva para RPV´s

2016 - Elaboração do Manual do Contador - SECAP contendo a descrição da análise de alguns tipos de processos. - Elaboração do Manual da RPV. - Controle dos Memorandos através de Planilha Google compartilhada. - Rodízio parcial nas equipes. - Investimento em treinamentos e capacitação

Fonte: Elaborado pelo autor, dados da pesquisa (2017)

59

O crescente volume de trabalho fica demonstrado no levantamento realizado pela

Secretária de Cálculos a partir de registro mensal dos últimos 5 anos, divulgado no Relatório

Geral da Diretoria de Apoio Técnico – DITEC 2016.

Quadro 9 - Evolução dos processos analisados pela SECAP 2011-2016

Fonte: Relatório Geral da Diretoria de Apoio Técnico – DITEC 2016, 2017

4.2. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EXISTENTES

O primeiro passo para alcançar os objetivos do presente estudo foi a realização do

levantamento dos processos da SECAP - Secretaria de Cálculos e Perícias através da

observação participante e de uma entrevista semiaberta aplicada junto aos servidores da

SECAP.

A Secretaria de Cálculos e Perícias é responsável pela análise e elaboração de cálculos

periciais para subsidiar a defesa do Estado em processos judiciais. Os cálculos são analisados

ou elaborados somente mediante solicitação dos Procuradores do Estado ou dos Assistentes

Jurídicos. Todas as solicitações de cálculos são recebidas através do sistema PGE.Net.

A equipe de 11 servidores e 4 estagiárias é subdividida em duas equipes, ou frentes de

trabalho. Uma responsável pela análise dos processos judiciais que estão em fase de

contestação, impugnação, embargos ou execução. E outra equipe responsável pela atualização

dos processos finalizados enquadrados como Requisição de Pequeno Valor – RPV para

pagamento.

A coleta de dados resultou na identificação dos processos, elencados considerando a

hierarquia dos processos definida pela BPM – Business Process Management, quer seja:

Processo de negócio, subprocesso e atividade. A Figura 17 apresenta os processos identificados

na Secretaria de Cálculos e Perícias.

60

Figura 17 - Processos da Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP


61

4.3. IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS, FORNECEDORES E CLIENTES

A partir da identificação dos processos da Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP

foi realizada entrevista e observação da execução para a identificação dos fornecedores, clientes

e dos produtos gerados na execução dos processos. Através dos relatos e do preenchimento em

conjunto pela equipe dos formulários A e C apresentados a seguir, pode-se levantar os

produtos/serviços, fornecedores e clientes da SECAP.

4.3.1. Fornecedores da SECAP

Os fornecedores da SECAP são todos os órgãos, secretarias, setores e servidores que

fornecem direta ou indiretamente insumos para que seja possível a realização dos processos.

São fornecedores da SECAP, conforme Formulário A em anexo:

a) Secretaria do Processo Judicial – SEPROJ

b) Procuradores do Estado

c) Assistentes Jurídicos da PGE

d) Setoriais de Recursos Humanos dos órgãos do Estado de Santa Catarina

e) Corregedoria Geral de Justiça – CGJ/SC

f) Banco Central do Brasil

g) IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

h) Poder Judiciário de Santa Catarina

i) Site de cálculo drcalc.net

j) Site de cálculo ProjefWeb disponibilizado pela Justiça Federal do Rio Grande do

Sul https://www.jfrs.jus.br/projefweb/

k) Softplan – PGE.Net

l) Secretaria de Estado da Administração – SEA – SIGRH – Sistema Integrado de

Gestão de Recursos Humanos

m) Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina – PGE/SC

O Quadro 10 apresenta a relação de fornecedores da SECAP, bem como os insumos e

especificações.

62

Quadro 10 - Formulário A - Fornecedores

Formulário A

Assunto FORNECEDORES Setor SECAP

INSUMO/ENTRADA FORNECEDOR ESPECIFICAÇÕES

Índice TR mensal Banco Central do Brasil

Índice mensal divulgado até o 2º dia útil pelo Banco Central do Brasil através do Comunicado de divulgação das Taxas Básicas Financeiras -TBF, Redutores-R e as Taxas Referenciais -TR

Variação INPC Corregedoria Geral de Justiça

Variação mensal e diária do INPC divulgada até o 6º dia útil pela Corregedoria Geral de Justiça de Santa Catarina.

Variação IPCA e IPCA-E

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

Variação mensal do IPCA e IPCA-E divulgada até o 5º dia útil pelo IBGE

Taxa SELIC Site drcalc.net Índice diário pesquisado no site

Solicitação de Validação de Cálculos

Procuradores e Assistentes Jurídicos

Comunicação Interna contendo as informações necessárias para análise e elaboração de cálculo e parecer.

Solicitação de Pagamento de RPV


Comunicação Interna contendo os parâmetros a serem utilizados para atualização do cálculo de RPV para pagamento

Autos físicos Procuradores, assistentes jurídicos e SEPROJ

Autos físicos do processo judicial contendo informações que ainda não estão inseridas na pasta digital do processo no Pge.Net

Intimação/Citação SEPROJ Cadastrada no Pge.Net

Documentação anexada no PGE.Net

Procuradores, assistentes jurídicos e SEPROJ Documentos inseridos no Pge.Net

Documentação para análise

SIGRH

Levantamento de informações para análise e elaboração de cálculos

CIASC

Poder Judiciário Setoriais de Recursos Humanos dos órgãos estaduais

Planilhas de Excel PGE - rede Planilhas Modelo formatadas

Programa Pge.Net Softplan Programa com versão atualizada e permissão para uso

Fonte: Elaborado pelo autor, 2017. Adaptado de Varvakis e Dias, 2003

4.3.2. Clientes da SECAP

Os clientes foram identificados através do levantamento dos produtos/serviços gerados

pela SECAP. São clientes da SECAP:

63

a) Procuradores do Estado

b) Assistentes Jurídicos

c) Secretaria do Processo Administrativo – SEPRAD

d) Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP

Considerando o processo de Cadastro de Indexadores, pode-se afirmar que os próprios

servidores da SECAP são clientes do processo desenvolvido na Secretaria.

O Quadro 11 - Formulário C - Clientes apresenta a relação de clientes da SECAP, bem

como seus produtos e requisitos.

Quadro 11 - Formulário C - Clientes

Formulário C

Assunto CLIENTES Setor SECAP

PRODUTOS CLIENTES REQUISITOS

Indexadores cadastrados no banco de dados Excel e Pge.Net

SECAP Confiáveis Corretos Atualizados

Cálculos Judiciais para instrução no processo


Atendidos dentro do prazo de vencimento Preferência para processos urgentes Organizados e explicativos Bem formatado Bem Fundamentados Fácil entendimento Bem detalhado

Documento com informações sobre o cálculo


Descrição minuciosa das divergências encontradas nos cálculos analisados Detalhamento do cálculo analisado e do cálculo elaborado

Memorando/ Parecer descritivo


Atendimento dentro do prazo Preferência para processos urgentes Redação clara e objetiva

Cálculo atualizado de RPV para pagamento

SEPRAD

Atendimento dentro do prazo de vencimento Obediência a ordem cronológica de vencimento Atualizados conforme sentença e acórdão Atualizado até o índice mais recente


64

4.3.3. Produtos ou Serviços

A Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP é um órgão de apoio técnico. O trabalho

desenvolvido pela SECAP é utilizado como subsídio à defesa do Estado em processos judiciais.

O resultado dos processos executados na SECAP são:

a) Indexadores cadastrados em banco de dados Excel e Pge.Net

b) Cálculos Judiciais para instrução no processo;

c) Documento com informações sobre o cálculo;

d) Memorando descritivo;

e) Cálculo atualizado de RPV para pagamento;

O Anexo C denominado Formulário C – Clientes, contempla o levantamento dos

produtos/serviços entregues pela SECAP com seu respectivo cliente, bem como os requisitos

que os produtos/serviços devem possuir ao serem entregues. Os requisitos foram propostos

levando em consideração a percepção dos executores do processo e a manifestação dos próprios

clientes através das entrevistas e de questionário dirigido exclusivamente aos clientes dos

processos de Análise de Processo e Atualização para pagamento de RPV. O questionário foi

enviado a 115 servidores, entre Procuradores e assistentes jurídicos, obtendo-se 30 respostas.

As perguntas, em sua maioria objetivas, questionavam sobre a clareza, funcionalidade e

aproveitamento dos produtos gerados pela SECAP. Através das respostas descritivas, pode-se

observar sugestões e recomendação a respeito do processo executado. O questionário está no

Apêndice A, bem como seus resultados no Apêndice B.

4.4. IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS UTILIZADOS

Os recursos utilizados para execução dos processos da Secretaria de Cálculos e Perícias

– SECAP podem ser divididos em recursos de Pessoal e recursos de Sistemas.

4.4.1. Recursos de Pessoal

Para a execução dos processos a Secretaria de Cálculos e Perícias conta com um quadro

de servidores efetivos de 12 pessoas, sendo 11 contadores e 1 economista, além de 4 estagiárias.

O Quadro 12 demonstra os recursos de pessoal disponibilizados na SECAP.

65

Quadro 12 - Formulário B - PESSOAL

Formulário B

Assunto PESSOAL Setor SECAP

NÚMERO DE SERVIDORES 12

NÚMERO DE TERCEIROS (ESTAGIÁRIOS) 4

Processos Servidores Estagiárias Total Análise de Processos 6 1 7 Atualização de RPV 5 3 8

Cadastro Indexadores 1 - 1


4.4.2. Recursos de Sistemas

Todo o trabalho desenvolvido na Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP é executado

através do PGE.Net. O PGE.Net é um sistema desenvolvido pela empresa Softplan que

concentra todos os processos judiciais em que o Estado é parte. Através do PGE.Net são

realizadas consultas, tramitação de processos e emissão de documentos. A partir de 2015 iniciou

o Workflow, ferramenta do PGE.Net que permite a organização em filas de trabalho das

demandas direcionadas ao Estado.

Outro sistema bastante utilizado pela SECAP é o – Sistema Integrado de Gestão de

Recursos Humanos - SIGRH. O SIGRH é um sistema de responsabilidade da Secretaria de

Administração do Estado de Santa Catarina que disponibiliza todas as informações relativas

aos servidores públicos, tais como assentamentos funcionais, contracheques, afastamentos,

entre outros. Serve como insumo para análise e elaboração dos cálculos.

O CIASC – Centro de Informática e Automação do Estado de Santa Catarina é o órgão

responsável pela execução das políticas, da gestão e dos serviços de tecnologia da

informação e governança eletrônica dos órgãos e entidades da administração pública estadual,

direta e indireta. No entanto, CIASC também é o nome dado ao sistema de gestão dos recursos

humanos que precedeu ao SIGRH. O CIASC contempla toda a base de dados das informações

relativas aos servidores públicos da Polícia Militar e Corpo de Bombeiros até 31 de outubro de

2016. A partir de 01 de novembro de 2016 as informações da Polícia Militar e Corpo de

Bombeiro também são disponibilizadas no SIGRH.

Relativamente aos cálculos elaborados pela Secretaria de Cálculos e Perícias – SECAP,

66

o sistema majoritariamente utilizado é o Excel. Adicionalmente utilizam-se sites de cálculos,

mais especificamente o site drcalc.net e ProjefWeb (www.jfrs.jus.br/projefweb), desenvolvido

pela Justiça Federal do Rio Grande do Sul.

4.5. MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

Para o desenvolvimento do mapeamento dos processos foram realizadas entrevistas

semiestruturadas, observação participante e observação da execução durante 8 semanas.

Ademais, foram utilizadas as ferramentas gerenciais: Método dos 5 Porquês, Folha de

Verificação e Benchmarking.

As entrevistas foram realizadas com 3 servidores efetivos que executam as atividades

nos processos de “Atualização para pagamento de RPV”, 6 servidores efetivos do processo de

“Análise de Processo” e 1 servidora efetiva do processo de “Cadastro de Indicadores”. O

subprocesso de Distribuição dos processos foi elaborado com base na observação participante

da gestora da Secretaria de Cálculos e Perícias. Após foi realizada a validação do mapeamento

com os demais servidores, com o intuito de complementação e uniformização do entendimento

do processo.

O roteiro das entrevistas foi o seguinte:

1) De quem você recebe a demanda de trabalho?

2) O que você precisa para a realização do trabalho? Quais insumos e sistemas?

3) Como você realiza o processo detalhadamente?

4) Para quem você entrega o trabalho executado finalizado?

5) Quais registro e/ou documentos são gerados na execução deste trabalho?

Adicionalmente aos relatos das entrevistas e das observações, e da utilização das

ferramentas, foram preenchidos os formulários D, E e F em anexo com o intuito de auxiliar no

mapeamento dos processos.

Os processos foram mapeados com base na notação BPMN, desdobrados até o nível de

atividade.

4.5.1. Distribuição dos processos

O trabalho desenvolvido na Secretaria de Cálculos e Perícias - SECAP é realizado

através do sistema Pge.Net estruturado no formato de Workflow, onde há uma divisão em duas

filas de trabalho. Todas as solicitações enviadas à SECAP entram nas filas de trabalho do

67

Pge.Net.

As solicitações de análise de cálculo entram na Fila de “Validação de Cálculo” e as

solicitações de atualização para pagamento de Requisição de Pequeno Valor – RPV entram na

fila “Pagamento RPV”.

A distribuição ou alocação das solicitações é feita manualmente pela Secretária de

Cálculos e Perícias, e na sua ausência, por um servidor designado por ela. A distribuição se dá

da seguinte maneira:

a) Fila - Validação de Cálculos

Os processos analisados pela SECAP versam sobre diversos assuntos, podendo ser sobre

auxílio alimentação, hora extra, danos morais, etc. No início de 2015 foi definido pela gestora

da equipe, ou seja, a Secretária de Cálculos e Perícias, que o trabalho seria dividido por assunto

e que cada contador ficaria responsável por executar determinados assuntos, uniformizando o

trabalho e se tornando especialista. Foi realizado um levantamento dos assuntos trabalhados e

realizada a divisão. As alterações posteriores não foram registradas e ocorreram informalmente.

Periodicamente é realizado rodízio dos assuntos, possibilitando a todos o conhecimento de

novos processos. Cabe a Secretária a definição de quais assuntos serão trabalhados por cada

servidor/estagiário, quantos trabalharão nos mesmos assuntos, considerando o volume de

trabalho, e quando serão realizados os rodízios. A delegação da distribuição para outro servidor

executar é feita verbalmente.

O Quadro 13 - Divisão do trabalho por assunto apresenta o levantamento dos processos

que deu origem a divisão do trabalho por assunto.

Quadro 13 - Divisão do trabalho por assunto

Data base:

23/03/15

1º 2º 3º HORA EXTRA REFLEXO FÉRIAS S/ HORA EXTRA REFLEXO 13 S/ HORA EXTRA A B C HORA EXTRA POLÍCIA CIVIL A B LICENÇA PRÊMIO C D FÉRIAS INTEGRAIS E FÉRIAS PROPORCIONAIS C D ABONOS, PRÊMIO EDUCAR E REG. CLASSE C D VNI E F PISO MAGISTÉRIO E F PRODEC E F IR SOBRE FÉRIAS E F

68

Data base:

23/03/15

1º 2º 3º IR SOBRE GRATIFICAÇÃO POLÍCIA CIVIL E F ABONO E ADICIONAL DE PERMANÊNCIA E F AJUDA DE CUSTO E DIÁRIA E F ICMS G H SALDO EXTRATO SUBCONTA G H PROGRESSÃO FUNCIONAL G H IRESA IR DILIGÊNCIA G H TRABALHISTAS G H PENSÃO GRACIOSA H E DANOS MORAIS E MATERIAIS H E VENCIMENTOS ATRASADOS C E DESVIO DE FUNÇÃO C E GRATIFICAÇÃO DE PRODUTIVIDADE - SED C E SOBREAVISO/HORA PLANTÃO C E INSALUBRIDADE C E AUXÍLIO ALIMENTAÇÃO I B HONORÁRIOS I B MULTA I B URH I B

Fonte: Dados de pesquisa, 2017

A Secretária, com base nos vencimentos e na definição dos assuntos, avalia a

necessidade de redistribuição dos processos já alocados antes de distribuir os novos processos.

Esta avaliação é realizada tendo em vista a carga de trabalho já alocada para cada servidor.

Caso seja necessário o remanejamento, o mesmo é realizado juntamente com a

distribuição dos novos processos, de acordo com os assuntos e vencimentos.

A Figura 18 apresenta a representação gráfica da distribuição dos processos da fila

“Validação de Cálculos”.

69

Figura 18 - Representação gráfica -Distribuição dos processos - Fila Validação de Cálculos


b) Fila - Pagamento de RPV

As solicitações de Requisição de Pequeno Valor – RPV são distribuídas de acordo com

o vencimento das pendências. As requisições de pequeno valor devem ser atualizadas e pagas

até 60 dias após a intimação para pagamento. O vencimento é muito importante para que os

pagamentos ocorram dentro da ordem cronológica de recebimento das intimações.

Cabe a Secretária alocar as solicitações aos servidores, e na sua ausência a atribuição é

delegada a um servidor.

Não há distinção de processos na RPV e todos os servidores e estagiários fazem todos

os tipos de RPV.

A Secretária visualiza a fila Pagamento de RPV no Pge.Net e verifica os vencimentos.

Se os processos forem da Justiça Federal não são alocados no momento, pois o vencimento que

aparece no Pge.net está errado. Esses processos são deixados em espera para posterior análise

do vencimento correto e alocação. Os demais processos são alocados em quantidades iguais aos

servidores e estagiários, levando em consideração os vencimentos.

A distribuição é realizada manualmente, sendo selecionados os processos e definindo

os responsáveis pelas atividades. É possível que qualquer servidor assuma uma atividade

(solicitação de pagamento).

As solicitações de processos da justiça federal são analisadas individualmente,

procedendo a consulta do processo para identificação e anotação nas observações do prazo

correto de vencimento. As solicitações que aparecem com campo vencimento em branco ou

70

com vencimentos atrasados são analisados e feita a anotação do prazo correto nas observações.

Estas atividades são realizadas pela Secretária de Cálculos e Perícias ou por servidor designado.

A Figura 19 apresenta a representação gráfica da distribuição dos processos da fila

Pagamento de RPV.

Figura 19 - Representação gráfica -Distribuição dos processos - Fila Pagamento de RPV


4.5.1.1. Identificação de Problemas e Riscos

Os problemas e riscos foram identificados através da observação participante, uma vez

que a distribuição dos processos é atribuição exclusiva da gestora Secretária de Cálculos e

Perícias.

Quanto ao processo de Distribuição dos processos – Fila Validação de Cálculo, os

problemas identificados referem-se à centralização da atividade, a ausência de formalização e

registro das alterações dos assuntos entre os servidores e a inexistência de critérios bem

definidos para divisão dos assuntos por servidores.

Quanto ao processo de Distribuição dos processos – Fila Pagamento RPV, os problemas

identificados referem-se à centralização da atividade na pessoa da Secretária de Cálculos,

gerando uma dependência dos servidores para o início das atividades e nos vencimentos errados

71

das solicitações que gera um trabalho manual de verificação do prazo correto.

Quanto aos vencimentos errados, foi elaborada uma Folha de Verificação para apuração

dos vencimentos errados dos processos da Justiça Estadual e da Justiça Federal que entraram

na fila de Pagamento de RPV no período de 02/05/2017 a 08/05/2017.

A folha de verificação está estruturada da seguinte maneira:

- O problema foi dividido entre Processos da Justiça Estadual com vencimento errado e

Processos da Justiça Federal com vencimento errado;

- Qt – significa a quantidade de processos que entraram na fila de pagamento de RPV

no determinado dia.

- Período analisado: 02/05/2017 a 08/05/2017;

- Em cada dia é apurada quantos processos entraram com vencimento errado (Ex: // -

ocorreram dois erros).

O resultado demonstra que os erros de vencimentos estão concentrados nos processos

da Justiça Federal, sendo todos ocasionados pelo mesmo motivo. São 77,3% de processos da

Justiça Federal e 22,7% de processos da Justiça Estadual que apresentaram erro no vencimento.

Os erros de vencimento dos processos da Justiça Estadual são poucos e pontuais. A Tabela 1 -

Folha de Verificação dos vencimentos das RPV´s apresenta o resultado da elaboração da Folha

de Verificação.

Tabela 1 - Folha de Verificação dos vencimentos das RPV´s

mai/17

PROBLEMA Qt Dia 2

Qt Dia 3 Qt Dia 04

Qt Dia 05

Qt Dia 08

Total %

Processos da Justiça Estadual - J.E. com vencimento errado 38 / 37 // 33 40 67 // 5

22,7%

Processos da Justiça Federal - J.F. com vencimento errado 6 ////// 7 ///// 3 /// 0 6 /// 17

77,3%

Total 44 44 36 40 73 22

100%


4.5.2. Processo “Análise de Processos Judiciais”

O processo de Análise de Processos Judiciais compreende todas as atividades

pertinentes ao atendimento das solicitações de validação de cálculo recebidas através do fluxo

de Validação de Cálculos.

72

Após a distribuição das solicitações realizada pela Secretária de Cálculos e Perícias, é

iniciado o processo de Análise de Processos Judiciais.

Cada servidor, ao acessar o fluxo de Validação de Cálculos, visualiza os processos que

estão alocados em seu nome. A figura demonstra a tela do Pge.Net com o fluxo de Validação

de Cálculos.

Figura 20 - Tela Pge.Net - Fluxo Validação de Cálculos

Fonte: Pge.Net, 2017

A partir dessa visualização, o servidor prioriza os processos judiciais a serem

trabalhados pela ordem de vencimento. Caso seja alocada uma solicitação urgente, é dada

prioridade em relação as demais. As solicitações urgentes referem-se a processos com prazo

judicial reduzido ou processos enviados para análise na data muito próxima ao vencimento

final. Caso seja alocada uma solicitação com prazo vencido, primeiramente são realizados os

processos com vencimento do dia e após o processo vencido. Caso os vencimentos sejam todos

para dias posteriores (a partir de 2 dias para frente), é trabalhado o processo vencido primeiro.

A análise do processo judicial, via de regra, é composta por 5 fases: análise da

solicitação, análise da documentação, elaboração do cálculo, elaboração das Informações sobre

o Cálculo e emissão do Memorando.

73

a) Análise da solicitação

A Solicitação de Validação de Cálculo elaborada pelos Procuradores ou assistentes

jurídicos é uma comunicação interna com diversos modelos pré-estabelecidos, onde os campos

são preenchidos pelo solicitante. A análise da solicitação consiste em identificar o que deve ser

feito.

Na solicitação deve constar o objeto da ação, os critérios de correção monetária e juros,

percentual ou valor fixado de honorários (quando devidos), litispendência a ser excluída do

cálculo (quando existentes), prescrição e informações complementares para entendimento e

análise do cálculo.

b) Análise da documentação

A análise da documentação compreende:

- Entendimento do que está sendo pedido pelo autor através de análise da petição inicial

e do cálculo do autor;

- Orientações dos órgãos aos quais o autor é vinculado, sobre o pedido do mesmo;

- Pesquisas em legislações que tratam do assunto que gerou o pedido do autor;

- Entendimento das decisões proferidas pelos Juizados e Tribunal de Justiça, através das

sentenças, acórdãos, decisões interlocutórias, despachos e intimações;

- Definição sobre o que o Estado deve se manifestar.

- Identificação dos documentos necessários para análise do pedido na pasta digital;

- Autos físicos, quando necessário.

É realizado um levantamento das informações necessárias para a elaboração do cálculo.

Caso não seja possível elaborar o cálculo por falta de subsídios, é feito contato com o

Procurador ou assistente jurídico para que providenciem as informações, ou então a solicitação

é devolvida sem análise por falta de documentos.

Com base nas informações passadas pelos servidores da SECAP, foi elaborada uma

matriz identificando os sistemas e a origem dos dados utilizados para análise dos processos

judiciais mais trabalhados na SECAP. O Quadro 14 apresenta a Matriz de Sistemas e Origem

dos Dados.

74

Quadro 14 - Matriz de Sistema e Origem dos Dados

ASSUNTOS

SISTEMAS ORIGEM DOS DADOS

SIGRH CIASC DADOS

ORIGINAIS DO ÓRGÃO

PESQUISA DOS DADOS PELA SECAP

ABONO DE PERMANÊNCIA x x x

ADICIONAL DE PERMANÊNCIA x x x ABONOS, PRÊMIO EDUCAR E REG. CLASSE x x

ADICIONAL DE LOCAL DE EXERCÍCIO x x

AJUDA DE CUSTO E DIÁRIA x

AUXÍLIO ALIMENTAÇÃO x x

DANOS MORAIS E MATERIAIS x

DESVIO DE FUNÇÃO x x x

FÉRIAS INTEGRAIS E FÉRIAS PROPOR. x x

GRAT. DE PRODUTIVIDADE - SED x x

GRAT. ESPECIAL DE DESEMPENHO x x

HONORÁRIOS x

HORA EXTRA POLÍCIA MILITAR x x

REFLEXO 13 S/ HORA EXTRA x x

REFLEXO FÉRIAS S/ HORA EXTRA x x

HORA EXTRA POLÍCIA CIVIL x

REFLEXO 13 S/ HORA EXTRA x

REFLEXO FÉRIAS S/ HORA EXTRA x

ICMS x x

INSALUBRIDADE x x

IR DILIGÊNCIA x

IR SOBRE FÉRIAS x x IR SOBRE GRATIFICAÇÃO POLÍCIA CIVIL x x

IRESA x x x

LICENÇA PRÊMIO x x x

MULTA x

PENSÃO GRACIOSA x x

PISO MAGISTÉRIO x x

PRODEC x

PROGRESSÃO FUNCIONAL x x x

SALDO EXTRATO SUBCONTA x

SOBREAVISO/HORA PLANTÃO x x

TRABALHISTA x x

URH x

VENCIMENTOS ATRASADOS x x

VNI x x

BLOQUEIO TETO x x

Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

75

c) Elaboração do cálculo

Após realizada toda a análise da documentação, inicia-se a fase de elaboração do

cálculo. O cálculo pode ser elaborado de duas maneiras:

- Em planilhas modelo de Excel, formatadas, com fórmulas para utilização dos índices

cadastrados no banco de dados;

- Em sites de cálculos (drcalc.net, www.jfrs.jus.br/projef e

http://cgjweb.tjsc.jus.br/AtualizacaoMonetaria) .

A elaboração do cálculo é realizada com base em informações coletadas de sistemas ou

fornecidas pelos órgãos aos quais o autor é vinculado. Cada cálculo tem sua particularidade e

sua elaboração deve seguir o disposto no Manual de Procedimentos – SECAP. O Manual de

Procedimentos foi elaborado pelos servidores da SECAP com supervisão da Secretária de

Cálculos e Perícias e contempla os conceitos e metodologias de cálculo dos diversos assuntos

recebidos na SECAP. Todos os cálculos elaborados possuem assinatura do servidor responsável

pela elaboração e, são salvos em pdf e inseridos na pasta digital do processo com a nomenclatura

Cálculo SECAP.

d) Elaboração das Informações sobre o Cálculo

O documento Informações sobre o cálculo é gerado pela SECAP que expõe de forma

minuciosa as diferenças encontradas entre os cálculos analisados e descreve a metodologia

adotada pela SECAP e pelo autor. As informações sobre o cálculo servem de subsídio aos

Procuradores para elaborarem a defesa do Estado.

A estrutura do documento informações sobre o cálculo é padronizada e contempla os

seguintes campos:

- Valores Originais: são inseridas as informações correspondentes aos valores originais

ou nominais do cálculo, antes da atualização;

- Atualização Monetária: são informados os parâmetros de atualização monetária

utilizados pelo autor e pela SECAP;

- Juros Moratórios: são informados os percentuais de juros aplicados pelo autor e pela

SECAP;

- Honorários Advocatícios: é informado o percentual ou valor fixado de honorários;

- Outras Observações: são inseridas outras observações pertinentes ao entendimento da

análise realizada e do cálculo elaborado.

O documento Informações sobre o Cálculo é emitido no Pge.Net, e quando finalizada a

sua edição, é automaticamente inserido na pasta digital do referido processo, com a

identificação do responsável por sua elaboração. O modelo de informações sobre o cálculo está

76

no Anexo A.

Nos casos em que a análise resultar na concordância com o cálculo apresentado pelo

autor, não é necessária a elaboração das informações sobre o cálculo e inicia-se a emissão do

Memorando.

e) Emissão do Memorando

O Memorando é o documento gerado pela SECAP que finaliza e devolve a solicitação

de cálculo ao solicitante através do Workflow. O Memorando é emitido depois de finalizado o

documento Informações sobre o Cálculo.

Existem diversos modelos de Memorando e a definição sobre qual modelo utilizar

depende do resultado da análise do processo e se foi necessária a elaboração de cálculo.

Os modelos de Memorando mais utilizados são:

- Cálculos Periciais – Impugnação:

- Cálculos Periciais – Nada a opor

- Memorando Laudo

- Memorando – Nada a receber

- Processo sem análise – Outra Secretaria

- Processo sem análise de cálculo – falta doc.

Os modelos de Memorando possuem um texto padrão, passível de edição, e que deve

ser complementado com as informações pertinentes a análise do processo.

O Memorando é o principal produto/serviço da SECAP.

É o documento que finaliza a pendência gerada na fila de trabalho da SECAP, sendo a

pendência devolvida para o solicitante. A pendência alocada na fila de trabalho em avaliação é

deslocada para a fila de cálculos realizados.

Também é utilizado como parecer técnico dos Procuradores do Estado no que diz

respeito aos valores e cálculos, devendo ser claro e objetivo com intuito de subsidiar e

complementar a defesa do Estado. Em muitas vezes ele é juntado pelo Procurador no processo

judicial.

Além disso é a base de controle da produtividade da Secretaria de Cálculos e Perícias.

O modelo de Memorando está no Anexo B.

4.5.2.1. Controle dos Memorandos

Ao finalizar o Memorando, o mesmo é inserido automaticamente na pasta digital do

respectivo processo e numerado automaticamente pelo sistema. A numeração sequencial

77

automática é zerada ao final de cada ano e, a partir do primeiro dia do ano seguinte, iniciada

novamente em 0001/anoxx.

A partir dos memorandos realizados, é feito o Controle de Memorandos.

O Controle de Memorandos é uma planilha eletrônica online na plataforma Google,

onde todos os servidores da SECAP têm acesso e podem inserir dados ao mesmo tempo, sendo

salva automaticamente.

Para viabilizar o Controle de Memorandos, o servidor deve visualizar o memorando

finalizado na pasta digital e verificar o número gerado. É acessado o arquivo de Controle de

Memorandos, e ao lado do número do memorando visualizado na pasta digital, são informados

os valores apurados do cálculo do autor e da SECAP. O sistema então apura automaticamente

se há uma possível economia para o Estado. Ainda deve-se classificar o tipo de memorando

utilizado através da seleção em capo específico.

A planilha Controle de Memorando está parametrizada para apurar a possível economia

gerada com os valores impugnados. No início de cada mês, um Contador designado apura os

resultados de mês anterior, indicando o total da economia do mês, o resumo de todos os

memorandos elaborados no mês, por tipo, e a totalização de análise do mês.

O Quadro 15 apresenta um exemplo do resumo de memorando elaborados no mês de

março/2017.

Quadro 15 - Exemplo de Resumo de Memorandos Elaborados Março/2017

RESUMO - MARÇO

Impugnação 278

Nada a Opor 95

Mem Laudo 82

Nada a Receber 10

Proc. sem Análise 0

Proc. sem Análise falta doc 11

Solicitar Renúncia 0

Mem Laudo Receita ESC 0

Total 476

Fonte: Planilha Google Controle de Memorandos, 2017

78

A Figura 18 apresenta a representação gráfica do fluxo de “Análise de Processos Judiciais”.

Figura 21 - Representação gráfica - processo "Análise de Processos Judiciais"

Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

79

O Quadro 16 apresenta o detalhamento do processo “Análise de Processos Judiciais”.

Quadro 16 - Formulário D-2 Mapa do Processo Detalhado

Formulário D-2

Assunto MAPA DO

PROCESSO DETALHADO

Setor SECAP

PROCESSO Análise de Processos Judiciais

FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE



Verificar processos alocados pela gerência

Priorização dos processos a analisar por vencimento




Analisar solicitação de validação de cálculo

Identificação do que deve ser realizado SECAP

Procuradores, assistentes jurídicos e SEPROJ Autos físicos

Analisar documentação do processo

Memorando com parecer descritivo


PGE.NET Documentação digital

Memorando de devolução ao solicitante requerendo documentação


Poder Judiciário Autos judiciais

Elaboração de cálculo


Setoriais de Recursos Humanos dos órgãos estaduais

Orientações dos órgãos



Solicitar documentação

Memorando de devolução ao solicitante requerendo documentação


Procuradores, assistentes jurídicos e SEPROJ Documentação

para análise

Pesquisar Informações para cálculo

Dados acessados nos sistemas de recursos humanos


CIASC Dados fornecidos pelos órgãos

80

Formulário D-2

Assunto MAPA DO

PROCESSO DETALHADO

Setor SECAP



SIGRH

Dados pesquisados na pasta digital do processo

Poder Judiciário Dados pesquisados nos autos físicos

Setoriais de Recursos Humanos dos órgãos estaduais

Excel

Informações para elaboração do cálculo

Elaborar Cálculo

Cálculo formatado, identificado pelo responsável, salvo em pdf e anexado na pasta digital


sites de cálculo

PGE.NET Informações para elaboração do cálculo

Elaborar Informações sobre o Cálculo

Documento emitido no Pge.net "Informações sobre o cálculo"


PGE.NET Informações sobre a análise do processo

Emitir Memorando

Documento emitido no Pge.net "Memorando"


PGE.NET Numeração sequencial do memorando

Visualizar número gerado no Memorando

Número do Memorando

SECAP

Planilha Google Informações do memorando

Inserir informações no Controle de Memorandos

Controle da produtividade da SECAP

SECAP


4.5.2.2.Identificação de Problemas e Riscos

Para identificação de problemas e riscos no processo de “Análise de Processos

Judiciais”, além dos relatos das entrevistas, foi utilizada uma técnica de coleta de sugestões

81

espontânea com a equipe. Foi anexada uma folha em branco no mural da Secretaria de Cálculos

e Perícias e blocos autoadesivos coloridos para que os mesmos pudessem expressar sobre os

problemas e riscos existentes nos processos de acordo com suas percepções. A folha ficou

disponível por 2 (duas) semanas. A Figura 22 - Problemas nos Processos demonstra o método

aplicado.

Figura 22 - Problemas nos Processos


O Quadro 17 demonstra os problemas identificados no Processo “Análise de Processos

Judicial”.

82

Quadro 17 - Formulário E-2 Mapa do Processo e Problemas/Riscos

Formulário E-2

Assunto

MAPA DO PROCESSO E PROBLEMAS/ RISCOS

Setor SECAP


FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE PROBLEMA SAÍDA



Analisar solicitação de validação de cálculo

Algumas Solicitações são incompletas ou sem preenchimento, dificultando a análise

Identificação do que deve ser realizado

Excel Informações para elaboração do cálculo

Elaborar Cálculo

Planilhas modelo são formatadas individualmente pelo responsável do cálculo, podendo não seguir um padrão de apresentação e estar suscetível a erro nas fórmulas.

Cálculo formatado, identificado pelo responsável, salvo em pdf e anexado na pasta digital

Planilha Google Informações do memorando

Inserir informações no Controle de Memorandos

Controle manual, executado fora do sistema, suscetível a erro.

Controle da produtividade da SECAP


4.5.3. Processo “Atualização para pagamento de RPV”

O processo “Atualização para pagamento de RPV” é originado de uma solicitação de

pagamento emitida pelo Procurador ou assistente jurídico através de uma pendência gerada no

Sistema PGE.Net com o cadastro de uma intimação do Estado para pagamento.

Após a distribuição das solicitações, realizada pela Secretária de Cálculos e Perícias, é

iniciado o processo de Atualização para pagamento de RPV.

O servidor de posse das solicitações definidas para ele, inicia as atividades pertinentes

ao cadastro e atualização da RPV.

Primeiramente é verificada se há raiz de RPV cadastrada na pasta digital do processo

em questão. Raiz é uma subdivisão do processo cadastrado no sistema conforme sua fase

processual. Caso não tenha raiz de RPV, é enviado e-mail para [email protected]

solicitando a criação da raiz RPV e o cadastro da intimação na raiz RPV. Havendo raiz de RPV

83

cadastrada é realizada análise da solicitação. A solicitação compreende uma Comunicação

Interna (modelo elaborado pelo Procurador do Estado ou Assistente Jurídico), sempre assinada

pelo Procurador, composta por todas as informações necessárias para análise, elaboração e

atualização do cálculo para pagamento.

Deve conter na solicitação: O assunto a que se refere o pagamento; Valor homologado

para pagamento; se são devidas parcelas vincendas. Se sim, até quando deve ocorrer o cálculo

para pagamento; A data do trânsito em julgado; se há renúncia ao excedente ao teto da RPV,

bem como a data da renúncia.

No momento da análise da solicitação é verificado se é Juizado Especial ou Justiça

Comum, visto que o tratamento é diferente em relação às parcelas vincendas, RRA e ao IPREV.

Também deve ser pesquisada a data da citação para a incidência dos juros e se o autor é

aposentado ou está na reserva remunerada.

É feito o confronto da intimação com a solicitação. Caso haja divergências, os motivos

são pesquisados e analisado, e nos casos que não for possível a atualização do cálculo, a

solicitação é devolvida ao Procurador com os questionamentos correspondentes à divergência

através da atividade Devolver ao Procurador que gera um Memorando de devolução.

Estando a solicitação de acordo com a intimação é feita a análise do cálculo a ser

atualizado, podendo ocorrer as seguintes situações:

1) Cálculo homologado apto para atualização;

2) Mais de um cálculo homologado e estão em datas diferentes. Deve-se fazer a

atualização dos valores para a mesma data.

3) Cálculo deve ser complementado com as parcelas vincendas: elaborar cálculo

das parcelas vincendas.

4) Ação do Juizado Especial e a verba incide IPREV: elaborar cálculo destacando

o IPREV retido e verificar a quantidade de RRA.

4.5.3.1. Elaboração de cálculo de Parcelas Vincendas

A elaboração das parcelas vincendas ocorre nas seguintes verbas:

- Estímulo Operacional e Reflexos no décimo terceiro e férias dos servidores da Polícia

Militar, Corpo de Bombeiro e Secretaria da Justiça e Cidadania;

- Adicional Noturno e Reflexos no décimo terceiro e férias dos servidores da Polícia

Militar, Corpo de Bombeiro e Secretaria da Justiça e Cidadania;

- Adicional de Local de Exercício dos Servidores da Secretaria da Justiça e Cidadania.

84

Em cada caso é verificado se é devido na solicitação de pagamento de RPV, e apurado

o valor até a data da implantação administrativa ou sentença ou liminar.

Nos casos de verbas devidas a militares da Polícia ou Corpo de Bombeiros, os valores

são apurados no Sistema CIASC e atualizados em planilhas de Excel, juntamente com o valor

vencido homologado. Nos casos de verbas devidas ao pessoal da Secretaria da Justiça e

Cidadania, os valores são apurados de acordo com fichas financeiras extraídas do SIGRH. Em

todos os casos são analisados se as parcelas vincendas já fazem parte do cálculo homologado

para pagamento ou se já foram pagas administrativamente. Após elaboração do cálculo é

verificado se o valor total devido supera o teto de pagamento de RPV.

Os cálculos elaborados das parcelas vincendas são anexados na pasta digital do processo

com o nome de RPV-Atualização.

4.5.3.2. Subprocesso de Cadastro da RPV

O subprocesso de cadastro da RPV é realizado totalmente no PGE.Net, através da

Consulta do processo.

a) Cadastro Dados Principais e Partes

Estando o cálculo pronto para atualização, é realizado o cadastro da RPV relativamente

aos Dados Principais e Partes.

O cadastro dos Dados Principais consiste em: Natureza, Valor requisitado, Data Ofício

Req., Data Rec. Entidade e Entidade.

O cadastro das partes consiste em:

- Caso tenha pagamento de honorários, deve-se verificar se há honorários cadastrado

nas partes ativas, caso não haja, fazer o cadastro do Advogado na Parte Advogado.

- Caso tenha mais de uma verba devida e apenas uma incidir IPREV, incluir no cadastro

Parte Ativa IPREV.

- Isentar IRRF neste processo.

b) Cadastro de Valores

Após realizado o cadastro dos Dados Gerais e Partes, é registrado o valor devido na aba

Valores.

São lançados os valores apurados anteriormente conforme a Solicitação de Pagamento

de RPV na respectiva data de apuração. São definidos os indexadores para correção monetária

do débito, bem como percentual de juros no período.

Após é realizada a individualização do crédito. Mesmo quando o valor é devido a

85

somente um autor, é feita a individualização do crédito.

Na tela Cadastro de Requisitório por Credor é informado o valor devido, valor do

IPREV (se devido) e RRA-Rendimentos Recebidos Acumuladamente, ou seja, quantidade de

parcelas que o autor recebeu. Os dois últimos somente nos casos de Juizado Especial.

As informações devem ser salvas para finalizar o cadastro.

A Figura 23 apresenta a representação gráfica do subprocesso de Cadastro da RPV.

Figura 23 - Representação gráfica - subprocesso Cadastro da RPV


c) Atualização do Valor

Depois de realizado todo o cadastro das informações e valores, é realizada a atualização

do valor e após, gerado o Relatório de Demonstrativo de Atualização individualizado por

credor.

O relatório é conferido no sentido de verificar se há saldo a regularizar e se as datas de

atualização estão corretas. Caso seja verificado irregularidades, volta-se para o cadastro dos

valores, identifica-se o erro corrigindo-o. O cálculo atualizado deve ser excluído e atualizado

novamente. Caso o relatório esteja correto, o mesmo é inserido na pasta digital do Pge.Net.

d) Finalização do Processo

Para finalizar o processo é emitido Memorando para SEPRAD – Secretaria de Processo

Administrativo contendo a base de cálculo e valor do IPREV, caso necessário. Também é

informado no memorando o Período de Graça. A Figura 24 apresenta a representação gráfica

do processo “Atualização para pagamento de RPV”.

86

Figura 24 - Representação gráfica - processo “Atualização par pagamento de RPV”


87

Quadro 18 demonstra o mapa do processo detalhado do processo “Atualização para

Pagamento RPV”.

Quadro 18 - Formulário D-3 - Mapa do Processo Detalhado

Formulário D-3

Assunto MAPA DO PROCESSO DETALHADO

Setor SECAP

PROCESSO Atualização para pagamento de RPV


Secretária de Cálculos e Perícias - Gestora


Verificar solicitação de pagamento de RPV alocadas

Solicitações alocadas para responsável

Servidores SECAP

SEPROJ Raiz RPV Solicitar criação de raiz RPV

E-mail de solicitação para SEPROJ

Servidores SECAP



Analisar solicitação de pagamento de RPV (CI - Comunicação Interna)

Cálculo apto para atualização

Servidores SECAP

Devolução de solicitação para Procurador devido a divergência na intimação ou cálculo

Procuradores

Poder Judiciário SAJ – TJ

Analisar a solicitação de pagamento de RPV, intimação e demais informações para proceder a atualização


Servidores SECAP

Governo Federal Salário mínimo vigente

Softplan Programa Pge.Net

Devolução de solicitação para Procurador devido a divergência na intimação ou cálculo

Procuradores

SIGRH Solicitação de Pagamento de RPV Elaborar cálculo de

parcelas vincendas


Servidores SECAP

CIASC


Devolução de solicitação para

Procuradores

88

Formulário D-3


Setor SECAP



PGE - rede Planilhas de Excel

Procurador devido a divergência no cálculo


Atualizar cálculos devidos em datas diferentes para a mesma data


Servidores SECAP


Devolução de solicitação para Procurador devido a divergência no cálculo

Procuradores


Elaborar cálculo com retenção de IPREV


Servidores SECAP


Cadastrar RPV - Dados Gerais

Dados gerais cadastrados

Servidores SECAP

Cadastrar RPV - Partes

Partes isentadas

Cadastrar RPV - Valores

Valores cadastrados

Definir Indexadores Indexadores definidos

Cadastrar Juros Juros cadastrados

Individualizar os credores

Valores individualizados por credor

Atualizar os valores Valor do requisitório atualizado

Emitir relatório Demonstrativo de Atualização

Relatório Demonstrativo de Atualização

Conferir relatório

Relatório Demonstrativo de Atualização conferido

Incluir cálculo na pasta digital

Cálculo inserido na pasta digital

SEPRAD

Emitir Memorando SEPRAD

Processo finalizado

SEPRAD


89


Os problemas e riscos do processo foram identificados durante a observação da

execução e da manifestação dos atores do processo.

Foi realizado uma coleta de sugestões espontânea com os servidores através da

disponibilização de uma folha em branco anexada no mural da Secretaria de Cálculos e Perícias

e blocos autoadesivos coloridos para que os mesmos pudessem expressar sobre os problemas e

riscos existentes nos processos de acordo com suas percepções. A folha ficou disponível por 2

(duas) semanas.

A Figura 25 representa a aplicação do método com a equipe.

Figura 25 - Problemas RPV


Os riscos e problemas identificados através da observação da execução e da coleta de

sugestões estão no Quadro Formulário E-3.

90

Quadro 19 - Formulário E-3 Mapa do Processo e Problemas e Riscos

Formulário E-3

Assunto


Setor SECAP



SEPROJ Cadastro Intimação

Verificar prazo de vencimento

As solicitações de processos da Justiça Federal aparecem com prazo de 5 dias, quando o correto é de 60 dias. O erro ocorre porque a solicitação de pagamento de RPV é feita na pendência gerada com o cadastro da intimação de 5 dias. Ocorre em algumas solicitações erro na contagem do prazo de 60 dias devido ao cadastro equivocada da intimação de RPV com prazo de 5 dias. Algumas solicitações aparecem com o campo vencimento em branco. Nas ações ordinárias do interior é calculado um prazo pelo sistema de 40 dias úteis ao invés de 60 dias corridos, gerando divergência na data de vencimento.

Distribuição/ alocação dos processos para atualização aos servidores

SEPROJ Raiz RPV Solicitar criação de raiz RPV

Não consta a raiz RPV na pasta digital e ocorre o cadastro de intimação para pagamento de RPV e solicitação de pagamento de RPV na raiz cumprimento de sentença.

Raiz RPV cadastrada


Solicitação de Pagamento de

RPV

Confrontar solicitação de

pagamento de RPV

Em alguns casos as solicitações de pagamento são incompletas ou não estão de acordo com a intimação, gerando dúvidas e necessidade de pesquisa para o entendimento do que deve ser atualizado.

Solicitação de pagamento de acordo com intimação e pronta para atualização

91

Formulário E-3

Assunto


Setor SECAP



Poder Judiciário SAJ – TJ

Analisar solicitação de pagamento de RPV, intimação e demais informações para proceder a atualização

Ausência de documentação necessária para análise e atualização do cálculo

Documentação hábil para atualização Governo Federal

Salário mínimo vigente



Cadastrar RPV - Partes

Não há campo no Pge.Net para informar a base de cálculo do IPREV. A informação deve ser colocada no Memorando

Base do IPREV informada para o Juizado Especial


4.5.4. Processo “ Cadastro de Indexadores”

O processo de “Cadastro de Indexadores” pode ser considerado de suporte aos processos

primários de “Atualização para pagamento de RPV” e “Análise de Processos Judiciais”. No

entanto, os processos primários só poderão ser realizados se o processo suporte de Indexadores

estiver corretamente executado.

4.5.4.1. Descrição do processo

O processo de Cadastro de Indexadores consiste na apuração dos índices diários e

alimentação dos mesmos em banco de dados de Excel e no programa PGE.Net.

Em entrevista com a servidora responsável pela execução do processo e observação da

execução, foi identificado a apuração de cinco indexadores, que são:

- TR – Taxa Referencial

- INPC – Índice Nacional de Preço ao Consumidor

- IPCA – Índice Nacional de Preço ao Consumidor Amplo

- IPCA-E - Índice Nacional de Preço ao Consumidor Amplo – Especial

92

- Taxa SELIC - taxa referencial do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia

O Quadro 20 apresenta as características de cada indexador.

Quadro 20 - Características dos Indexadores

ÍNDICE FONTE DOS DADOS

DATA DIVULGAÇÃO

COMPOSIÇÃO REGISTRO

TR – Taxa Referencial

Banco Central 2º dia útil do mês Índice mensal com decomposição diária, somente dos dias úteis

Consulta e arquivo do Comunicado divulgação da Taxa Referencial – TR – salvo em pdf

INPC Corregedoria Geral de Justiça SC

Aproximadamente 6º dia útil do mês

Variação mensal com decomposição diária.

Apenas consulta em site

IPCA IBGE Aproximadamente 5º dia útil do mês

Variação mensal com decomposição diária.


IPCA-E IBGE Aproximadamente 5º dia útil do mês

Índice de divulgação trimestral composto pelo IPCA-15 de divulgação mensal. Decomposição diária.


SELIC www.drcalc Aproximadamente 5º dia útil do mês

Índice diário Apenas consulta em site


A pesquisa e a composição são diferentes para cada índice.

TR – Taxa Referencial

1) Planilha Composição TR Diária;

2) Buscar o % da TR mensal no site do Bacen (www.bcb.gov.br) em Legislação e

Normas > Busca Normas - Procurar por data (2º dia útil do mês ou mais).

Obs.: Responsável pela norma: DEPEC - TR de 01/mês/ano até 01/mês

subsequente/ano;

3) Salvar o documento da publicação da TR mensal em

\\Server10\secap\TABELAS\Comunicados Bacen TR com o nome TR 01/mês/ano a 01/mês

subsequente/ano;

4) Informar o % encontrado na célula “I3” da Planilha Composição TR Diária;

5) buscar a quantidade de dias úteis bancários em:

a) procurar no Google ANBINA Feriados bancários (buscar o ano desejado) ou TRT

93

12º região > Serviços > Cálculos Trabalhistas > 01 Tabela Única - Tabela para Atualização

Diária de Débitos Trabalhistas;

6) Informar a quantidade de dias úteis do mês em questão na célula “J3” da Planilha;

7) Gerar raiz da TR diária, conforme célula “I5” da Planilha Composição TR Diária

Fórmula = (1+I3)^(1/J3)

8) compor os dias do mês identificando sábados, domingos e feriados, conforme dias

úteis bancários;

9) Sábados, domingos e feriados considerar valor 1 e os dias úteis considerar o valor da

raiz gerada;

10) Composição efetiva da TR diária: pegar o último índice da TR constante no PGE.Net

(01/mês/ano) ou nas planilhas anteriores, conforme célula “F2”;

11) Calcular a TR dos demais dias: TR do dia anterior x a raiz do dia anterior.

INPC – Índice Nacional de Preço ao Consumidor

1) Planilha ÍNDICES TJSC;

2) Buscar os índices diários no site (http://cgjweb.tjsc.jus.br/AtualizacaoMonetaria/);

3) Informar a variação % do INPC do mês na Planilha ÍNDICES TJSC;

4) Verificar se os índices gerados na coluna específica do mês em questão estão de

acordo com os índices constantes no site da Corregedoria do TJSC.

IPCA – Índice Nacional de Preço ao Consumidor Amplo

1) Planilha INDICES IPCA (IBGE) 1980 a 2016;

2) Buscar a variação mensal do IPCA no site do IBGE> Tabela do mês atual > Série

Histórica > IPCA;

3) Informar a variação % do IPCA do mês na Planilha INDICES IPCA (IBGE) 1980

a 2016.

IPCA – E - Índice Nacional de Preço ao Consumidor Amplo – Especial

O IPCA – E é divulgado com periodicidade trimestral baseado no IPCA-15 que tem

divulgação mensal. Logo, adota-se o IPCA-15 para apuração diária do IPCA-E.

1) Planilha INDICES IPCA-E (IBGE) 1991 a 2016

2) Buscar a variação mensal do IPCA-15 no site do IBGE > Série Histórica (o arquivo

será importado em Zip);

3) Informar a variação % do IPCA-15 do mês na Planilha na linha 34 do mês em

questão.

94

SELIC – taxa referencial do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia

1) Buscar a SELIC diária no site do DrCalc (http://drcalc.net/);

2) Acessar Séries Históricas – Categoria: Índices do Mercado Financeiro – Selecionar

o mês em questão – Indexador: SELIC DIÁRIA (% a.d.);

Não há planilha com os índices da SELIC. Ele é diretamente informado no cadastro de

indexadores no PGE.Net

Após realizada a composição dos índices na planilha de Excel, os índices diários são

inseridos manualmente e individualmente, ou seja, dia-a-dia no Pge.Net na aba Configurações

– Apoio – Cadastro de Indexadores.

Figura 26 - Representação gráfica - processo “Cadastro de Indexadores”


O Quadro 21 - Formulário D-1 - Mapa do Processo Detalhado demonstra o mapa do

processo detalhado do processo “Cadastro de Indexadores”.

95

Quadro 21 - Formulário D-1 - Mapa do Processo Detalhado

Formulário D-1


Setor SECAP

PROCESSO Cadastro de Indexadores


Banco Central Índice TR mensal

Consultar o índice mensal da TR TR mensal

Decompor a TR mensal em diária TR diária

Servidores da SECAP

Contadora SECAP

Índice TR diária

Cadastrar a TR no banco de dados.

TR cadastrada para utilização nas planilhas de Excel. Acesso à planilha é restrito a uma contadora e a Secretária de Cálculos e Perícias.

Servidores da SECAP

Cadastrar a TR no Pge.Net

TR cadastrada para atualização do cálculo no Pge.Net

Servidores da SECAP

Corregedoria Geral de Justiça Variação INPC

Consultar a variação mensal do INPC

Variação mensal do INPC

Servidores da SECAP

Cadastrar a variação do INPC no banco de dados.

INPC cadastrado para utilização nas planilhas de Excel

Servidores da SECAP

Validar índice diário.

Índice diário validado com índice consultado na CGJ

Servidores da SECAP

Cadastrar o INPC no Pge.Net

INPC cadastrado para atualização do cálculo no Pge.Net

Servidores da SECAP

IBGE Variação IPCA e IPCA-E

Consultar a variação mensal do IPCA e IPCA-E

Variação mensal IPCA e IPCA-E

Cadastrar a variação do IPCA e IPCA-E no banco de dados.

IPCA e IPCA-E cadastrados para utilização nas planilhas de Excel

Servidores da SECAP

Cadastrar o IPCA e IPCA-E no Pge.Net

IPCA e IPCA-E cadastrados para atualização do cálculo no Pge.Net

Servidores da SECAP

96

Formulário D-1


Setor SECAP



Site dr.calc.net Taxa SELIC Consultar da Taxa Selic diária

Taxa Selic diária Servidores da SECAP

Cadastrar a taxa Selic diária no Pge.net

Taxa Selic diária cadastrada para atualização do cálculo no Pge.net

Servidores da SECAP



Durante a entrevista com a servidora responsável pelo processo de Cadastro de

Indexadores e através da observação da execução, foram identificados problemas e riscos,

mapeados no formulário E-1 Mapa do Processo e Problemas/Riscos.

Quadro 22 - Formulário E-1 - Mapa do Processo e Problemas e Riscos

Formulário E-1

Assunto


Setor SECAP



Banco Central Índice TR mensal Decompor a TR mensal em diária

Apenas uma servidora capacitada para executar a atividade TR diária

97

Formulário E-1

Assunto


Setor SECAP



Contadora SECAP Índice TR diária

Cadastrar a TR no banco de dados.

Apenas uma servidora capacitada para executar a atividade

TR cadastrada para utilização nas planilhas de Excel. Acesso à planilha é restrito a uma contadora e a Secretária de Cálculos e Perícias.

Contadora SECAP Índice TR diária Cadastrar a TR no Pge.Net

Possibilidade de ocorrer erro de digitação, visto ser totalmente manual

TR cadastrada para atualização do cálculo no Pge.Net

Corregedoria Geral de Justiça Variação INPC

Consultar a variação mensal do INPC


Variação mensal do INPC

Contadora SECAP Variação mensal do INPC

Cadastrar a variação do INPC no banco de dados.


INPC cadastrado para utilização nas planilhas de Excel

Contadora SECAP Variação mensal do INPC

Cadastrar o INPC no Pge.Net


INPC cadastrado para atualização do cálculo no Pge.Net

IBGE Variação IPCA e IPCA-E

Consultar a variação mensal do IPCA e IPCA-E


Variação mensal IPCA e IPCA-E

Contadora SECAP Variação mensal IPCA e IPCA-E

Cadastrar o IPCA e IPCA-E no Pge.Net


IPCA e IPCA-E cadastrados para atualização do cálculo no Pge.Net


98

4.6. OPORTUNIDADES DE MELHORIAS NOS PROCESSOS

Durante o mapeamento dos processos da SECAP e através das ferramentas gerenciais:

Método dos 5 Porquês, Folha de Verificação e Benchmarking, foram identificadas

oportunidades de melhorias, conforme descritas a seguir.

4.6.1. Benchmarking com Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul

A ferramenta de Benchmarking foi utilizada com o intuito de identificar boas práticas e

oportunidades de melhorias desenvolvidas em outro órgão do mesmo segmento. Foi realizado

Benchmarking com a Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul através de contato

por meio eletrônico.

Inicialmente foi elaborado um questionário relacionado à maturidade da gestão de

processos, bem como questões relativas a forma de execução dos processos.

1) como está estruturada a Equipe de Cálculos e Perícias

a) subordinação;

b) quantidade de servidores efetivos;

c) quantidade de servidores terceirizados;

d) quantidade de estagiários

2) qual sistema informatizado é utilizado?

3) os processos estão mapeados? Se sim, podem ser fornecidos?

4) como são controlados os prazos de vencimento?

5) existe controle do prazo de execução de cada atividade?

6) quais os processos são realizados pela Equipe? (Análise para impugnação,

atualização de RPV, etc....)

7) de que forma é feita a distribuição dos processos aos técnicos?

8) existem indicadores, bem como resultados alcançados?

9) existe sistema específico de cálculo?

10) quais ferramentas usadas para melhoria dos processos?

11) Existe Escritório de Processos? Caso sim, como atua?

Foram obtidas informações através da Procuradora Chefe da Equipe de Cálculo e

Perícias da Procuradoria de Liquidação e Execução.

A Procuradoria Geral do Estado do Rio Grande do Sul (PGE/RS) tem sua estrutura de

cálculos e perícias dividida em três unidades: Procuradoria Trabalhista (PTRAB), Procuradoria

99

de Liquidação e Execução (PLE) e Procuradoria de Precatórios e RPV´s (PPR). Cada Unidade

especializada da PGE/RS tem sua própria equipe de cálculos e perícias. A equipe da

Procuradoria de Liquidação e Execução é a maior equipe da PGE/RS.

A PLE é composta por um Dirigente de equipe, Procuradora do Estado, um Chefe da

perícia, Analista Contador, e duas subchefias, uma para seção previdenciária e outra para seção

estatutária. Embora haja duas seções dentro da equipe, a maioria dos servidores são treinados

em ambas as matérias, pois quando há aumento da demanda de processos e ausência de pessoal,

todos estão aptos a analisarem qualquer matéria. Conforme a demanda, há o deslocamento de

pessoal entre as seções.

Atualmente são 54 analistas contadores e 1 técnico administrativo, na ECP/PLE. No

total são mais de 120 analistas contadores na PGE/RS. Não há servidores terceirizados e

atualmente contam com apenas um estagiário de nível superior (há duas vagas) e dois

estagiários de nível médio, que auxiliam nas tarefas administrativas.

O trabalho de mapeamento dos processos e fluxogramas está sendo elaborado, porém

ainda não foi finalizado.

O sistema utilizado é o Controle de Processos Judiciais – CPJ e os cálculo são

elaborados através de planilhas de Excel e do sistema Exotics Memorial. A PGE/RS está

desenvolvendo em conjunto com a Secretaria da Fazenda Estadual, um software próprio para

cálculo.

Os prazos de vencimento dos processos são controlados através do CPJ, pela sistemática

de atribuir carga interna de processos para cada analista contador. Na tramitação do processo,

via de regra, é elaborado um check list, onde constam os prazos de cada equipe e de devolução

ao procurador, bem como o prazo final. Esses prazos também são inseridos no CPJ.

As análises da PLE são, na grande maioria, de impugnação aos cálculos da parte e de

atualização. Isso porque as atualizações, descontos e demais impugnações em relação aos

precatórios e RPV são feitos por outra Unidade, a Procuradoria de Precatórios e RPV's - PPR.

A apresentação do primeiro cálculo, após o trânsito em julgado, também é uma das atividades

principais da equipe. Preliminarmente é realizado uma análise jurídica pelos procuradores

e após os autos são encaminhados via secretaria, com tramitação no CPJ, à Equipe de Cálculos

e Perícia da PLE, ECP-PLE. A distribuição dentro da equipe se dá conforme as

competências/matérias e volume de trabalho de cada seção dentro da equipe, procurando

distribuir de forma equânime. Ocorre troca de informações de forma eletrônica com as fontes

pagadoras em matérias de pessoal, documentos, etc., para evitar redigitação nas planilhas de

cálculo. Há uma padronização mínima de laudos e textos de impugnação, auxiliando a

100

produtividade.

Em relação a indicadores e resultados alcançados, a PGE/RS utiliza o controle chamado

VTP (Volume de Trabalho Pericial), onde leva em consideração o tempo médio para elaboração

da peça pericial, tendo em conta três fatores: o tipo de peça, a complexidade da matéria e o

número de partes. Basicamente, é calculado o tempo médio gasto com cada processo e,

comparando com o número de horas ponto realizadas pelo servidor, otimizada a forma de

trabalho.

A PGE/RS possui o Escritório de Gestão Estratégica e Projetos – EGEP, que tem a

função de garantir a execução do modelo de gestão estratégica, acompanhar o desenvolvimento

do portfólio de projetos da PGE-RS e assessorar a elaboração e gestão dos programas e projetos

estratégicos.

Através do Benchmarking realizado junto à Procuradoria Geral do Rio Grande do Sul

pode-se observar boas práticas de gestão que poderiam ser incorporadas pela PGE/SC, tais

como: desenvolvimento de software para elaboração de cálculos, padronização de laudos e

textos de impugnação auxiliando a produtividade e implantação de indicadores de resultados

através do VTP (Volume de Trabalho Pericial).

4.6.2. Melhoria para o processo “Análise de Processos Judiciais”

As oportunidades de melhorias para o processo de “Análise de Processos Judiciais”

foram identificadas durantes as entrevistas e através de coleta de sugestões espontâneas com os

atores do processos e Benchmarking com a Procuradoria Geral do Rio Grande do Sul.

A Figura 27 demonstra a aplicação do método de coleta de sugestões.

101

Figura 27 – Ideias para Processos


O Formulário F-2 no Quadro 23 - Formulário F-2 Lista de Oportunidades de Melhorias

demonstra as oportunidades de melhorias para o processo “Análise e Processos Judiciais”,

apuradas com os métodos citados anteriormente.

Quadro 23 - Formulário F-2 Lista de Oportunidades de Melhorias

Formulário F-2

Assunto LISTA DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS

Setor SECAP


PROBLEMAS/RISCOS OPORTUNIDADES DE

MELHORIAS IMPACTOS

Em alguns casos as solicitações de validação de cálculos são incompletas ou sem preenchimento, gerando dúvidas e necessidade de pesquisa para o entendimento do que deve ser analisado

Revisar os modelos de Solicitação de Validação de Cálculo juntamente com os Procuradores e Assistentes Jurídicos, objetivando o aperfeiçoamento do processo.

Maior agilidade na execução do processo, antecipando o atendimento da solicitação

Planilhas modelo de Excel são formatadas individualmente pelo responsável do cálculo, podendo não seguir um padrão de apresentação e estar suscetível a erro nas fórmulas e nas notas sobre o cálculo.

Desenvolvimento/aquisição de sistema de cálculo para a Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina

Maior agilidade na elaboração do cálculo, padronização da apresentação, confiabilidade nas atualizações.

102

Formulário F-2


Setor SECAP



MELHORIAS IMPACTOS

Distribuição das solicitações aos servidores/estagiários centralizada e manual, realizada somente pela gestora, tornando o processo moroso e burocrático

Implantação de distribuição automática com base nos assuntos dos processos cadastrado no Pge.Net.

Autonomia e responsabilização dos servidores para o cumprimento das solicitações no prazo

Controle manual dos Memorandos elaborados, executado fora do sistema, suscetível a erro.

Implantação de relatório no Pge.Net com Memorandos finalizados por tipo

Controle dos processos analisados

Unificar os dois documentos gerados na SECAP (Informações sobre o Cálculo e Memorando)

Eliminar uma atividade, otimizando o tempo de execução do processo.

Revisão da padronização de textos dos Memorandos e Informações sobre o Cálculo

Padronização e aumento da produtividade

Elaboração de Matriz de Competências

Identificar o alinhamento do servidor com as atividades executadas, possibilitando a melhor distribuição do trabalho e avaliação de desempenho

Revisão e ampliação dos acessos disponíveis para a SECAP no SIGRH

Aumentar a capacidade de análise dos processos judiciais sem a necessidade de solicitação de informações aos órgãos.

Implantação no Pge.Net de relatório com produtividade por usuário (por dia, por mês, por assunto)

Controle da produtividade e otimização dos recursos de pessoal através de indicadores de desempenho

Ausência de indicadores de resultado e desempenho

Criação e implantação de indicadores de resultado com metas estabelecidas através da análise histórica da produtividade

Monitoramento e aperfeiçoamento dos processos e das pessoas.


103

4.6.3. Melhoria para o processo “Atualização para pagamento RPV”

Através da coleta de sugestões espontânea realizada com toda a equipe do processo de

Atualização para pagamento de RPV e com base na elaboração de Folha de Verificação (ver

Tabela 1), ficou evidenciado que um dos principais problemas identificados como gargalo no

processo da RPV é a atividade de verificar o vencimento das solicitações, mais especificamente

quando tratar-se de processos da Justiça Federal. A atividade de verificar o prazo foi

caracterizada como gargalo visto que gera um trabalho manual e fora da rotina das atividades

definidas no workflow de Pagamento de RPV.

Com o objetivo de identificar a raiz do problema foi aplicada a ferramenta do método

dos 5 Porquês. O método consiste em perguntar por 5 vezes por que o problema está

acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, determinando então a raiz ao invés da fonte

do problema. O problema identificado é que o prazo de vencimento dos processos da Justiça

Federal é contado em 5 dias quando o correto é de 60 dias.

O Quadro 24 apresenta a aplicação do método.

Quadro 24 - Aplicação do método dos 5 Porquês

Questão Resposta

Por que não podemos considerar data de vencimento dos processos da Justiça Federal como corretas?

Porque os vencimentos da Justiça Federal não contam os 60 dias da intimação.

Por que os vencimentos da Justiça Federal não contam os 60 dias da intimação?

Porque os vencimentos da Justiça Federal contam 5 dias da intimação.

Por que os vencimentos da Justiça Federal contam 5 dias da intimação?

Porque na Justiça Federal primeiro há uma intimação de 5 dias para manifestação e após uma intimação de 60 dias para pagamento.

Por que a solicitação de pagamento fica com o prazo de 5 dias e não com o prazo de 60 dias para pagamento?

Porque o Procurador faz a solicitação de pagamento de RPV na pendência gerada através do cadastro da intimação de 5 dias

Por que o Procurador faz a solicitação de pagamento de RPV na intimação de 5 dias?

Porque a intimação de 5 dias é cadastrada com a movimentação de RPV, gerando uma pendência de RPV para o Procurador, quando o correto seria cadastrá-la com movimentação de intimação para manifestação e não para providenciar pagamento.


A coleta de sugestões foi realizada com toda a equipe nos mesmos moldes da

identificação de problemas, citado anteriormente.

104

A Figura 28 demonstra a aplicação do método.

Figura 28 - Ideias para RPV


O Formulário F-3 no Quadro 25 apresenta as oportunidades de melhorias para o

processo de Atualização para pagamento de RPV.

105


Formulário F-3


Setor SECAP

PROCESSO Atualização para Pagamento de RPV


MELHORIAS IMPACTOS

Em alguns casos as solicitações de pagamento são incompletas ou não estão de acordo com a intimação, gerando dúvidas e necessidade de pesquisa para o entendimento do que deve ser atualizado

Revisar os modelos de Solicitação de Pagamento de RPV juntamente com os Procuradores, objetivando o aperfeiçoamento do processo.

Maior agilidade na execução do processo, antecipando o pagamento e deixando de pagar correção monetária e juros.

Não consta a raiz RPV na pasta digital e ocorre o cadastro de intimação para pagamento de RPV ou solicitação de pagamento de RPV na raiz cumprimento de sentença.

Verificar junto ao Pge.Net a possibilidade de não permitir que se cadastre intimação de RPV ou que se faça Solicitação de Pagamento de RPV na raiz Cumprimento de Sentença


As solicitações de processos da Justiça Federal aparecem com prazo de 5 dias, quando o correto é de 60 dias.

Verificar junto a SEPROJ e Pge.Net para que o cadastro da intimação de 5 dias seja feito com movimentação de Intimação e o cadastro da intimação de 60 dias seja feito com a movimentação de Intimação RPV. Verificar junto ao Pge.Net para que o Procurador só possa fazer Solicitação de Pagamento de RPV nas pendências geradas através do cadastro de intimação de RPV (60 dias).

Eliminação da atividade de verificar vencimentos. Agilidade na execução do processo, antecipando o pagamento e deixando de pagar correção monetária e juros.

Não há campo no Pge.Net para informar a base de cálculo do IPREV. A informação deve ser colocada no Memorando.

Solicitar ao Pge.Net a inclusão de campo para informar base de cálculo IPREV dentro do Cadastro da RPV, concentrando todas as informações pertinente ao cálculo do Demonstrativo de Atualização.

Eliminar atividade de informar base de cálculo do IPREV no Memorando. Demonstrativo de Atualização completo com todas as informações do cálculo. Agilidade na execução do processo, antecipando o pagamento e deixando de pagar correção monetária e juros.

106

Formulário F-3


Setor SECAP

PROCESSO Atualização para Pagamento de RPV


MELHORIAS IMPACTOS

Solicitar ao Pge.Net as seguintes alterações no sistema: 1) Na finalização do Memorando já vir se a marcação da Assinatura Eletrônica e Imprimir Documento; 2) Isentar de IRRF automaticamente todos os credores; 3) Mensagem de alerta ao salvar a RPV quando houver saldo na RPV, gerando inconsistência no Relatório de Demonstrativo de Atualização.


Distribuição das solicitações aos servidores/estagiários centralizada e manual, realizada somente pela gestora, tornando o processo moroso e burocrático

Implantação de distribuição automática aleatória aos servidores/estagiários, através de numeração sequencial do Fluxo de Pagamento de RPV.

Autonomia e responsabilização dos servidores para o cumprimento das solicitações no prazo

Ausência de indicadores de desempenho

Criação de indicadores de desempenho com metas estabelecidas através da análise da produtividade e retrabalho.

Monitoramento e análise do desempenho da equipe, possibilitando o aperfeiçoamento dos processos.


4.6.4. Melhoria para o processo “Cadastro de Indexadores”

As melhorias para o processo de Cadastro de Indexadores foram sugeridas durante a

entrevista com a servidora responsável pelo processo. O Formulário F-1 no Quadro 26,

apresenta as oportunidades de melhorias no processo de Cadastro de Indexadores.

107


Formulário F-1


Setor SECAP



MELHORIAS IMPACTOS

Taxa Selic consultada em site de cálculo não oficial, podendo não ser confiável

Alterar fonte de consulta da Taxa Selic diária do site Drcalc.net para o site do Banco Central do Brasil

Aumento da confiabilidade dos índices utilizados nos cálculos do Estado

Centralização do processo em apenas uma servidora, com risco de descontinuidade.

Capacitação de no mínimo mais 2 servidores para executar o processo

Melhorar a gestão do conhecimento

Possibilidade de ocorrer erro de digitação dos índices, visto ser um processo totalmente manual

Automatizar o cadastro dos índices de correção monetária no PGE.Net

Redução ou eliminação de erros de digitação


4.7. POSSÍVEIS AÇÕES A PARTIR DAS MELHORIAS IDENTIFICADAS

O trabalho desenvolvido atinge seus objetivos no momento em que apresenta um

mapeamento dos processos, identificando os problemas e riscos inerentes e sugerindo

oportunidades de melhorias para o aperfeiçoamento dos processos.

Porém, para que o processo possa ser efetivamente melhorado, algumas ações deverão

ser tomadas, tais como:

Validação das oportunidades de melhorias junto aos envolvidos no processo,

divididas em nível de Gerência, Diretoria, Sub-procuradoria e outras esferas;

Análise de viabilidade para implementação das oportunidades de melhorias;

Priorização da implementação das oportunidades de melhorias;

Definição de Plano de Ação para implementação das melhorias.

O ciclo de gerenciamento de processos contempla o planejamento, análise, desenho,

implementação, monitoramento e controle e refinamento, iniciando novamente o ciclo. Ou seja,

os processos aqui mapeados, foram analisados e foram sugeridas melhorias. As propostas de

melhorias que forem implementadas deverão ser monitoradas e controladas através de

ferramentas de gestão. Sugere-se o uso de plano de ação 5W2H para o planejamento da

implementação das melhorias, bem como o diagrama causa-efeito para identificação das causas

de problemas relacionados com erros no sistema Pge.Net. Adicionalmente deverão ser

108

implantados indicadores de desempenho com o objetivo de verificar a efetividade das melhorias

implementadas.

O mapeamento dos processos, com suas descrições e representações gráficas, deve ser

incorporado ao Manual de Procedimentos da SECAP para registro, padronização e treinamento,

devendo ser atualizado sempre que necessário.

Ademais, o mapeamento de processos é uma forma de representar o trabalho

desenvolvido pela SECAP, devendo ser divulgado aos interessados e conectado aos demais

processos desenvolvidos na Procuradoria Geral do Estado com intuito de dar publicidade,

transparência e valorização do trabalho executado.

109

5. CONCLUSÃO

O presente estudo está alinhado com a formação de especialista em gestão pública e

utilizou como alicerce as disciplinas estudadas no curso de Gestão Pública Avançada, tais como

Administração Pública, Gestão Pública para Resultados e principalmente Gestão de Processos.

Realizou-se inicialmente um levantamento teórico sobre a Administração Pública,

relatando sua evolução até a então denominada Gestão Pública no Setor Público, já que o objeto

desse estudo está inserido em uma instituição pública. Realizou-se ainda um levantamento

sobre a Gestão de Processos, explorando todas as suas características, suas várias definições e

tipos, bem como sua hierarquia. No âmbito de Gestão de Processos, pode-se observar a

importância do mapeamento de processos através do conhecimento dos objetivos e das técnicas

utilizadas, principalmente da notação BPMN Business Process Model and Notation.

As ferramentas para análise de melhorias também mostraram aspectos diferentes, mas

todas visando à melhoria contínua dos processos. Nesse sentido, verificou-se que o

Mapeamento de Processos é uma técnica que permite conhecer o processo detalhadamente e

proporciona uma visão das relações entre as atividades com seus fornecedores, clientes e

produtos/serviços.

O mapeamento dos processos foi realizado através de entrevistas, observação da

execução e observação participante. Foram identificados os processos da Secretaria de Cálculos

e Perícias - SECAP, os quais foram divididos em três: “Análise de Processos Judiciais”,

“Atualização para Pagamento de RPV” e “Cadastro de Indexadores”. Ainda através das

entrevistas e observação da execução, foram identificados os clientes, fornecedores e

produtos/serviços da SECAP.

O objetivo geral o do presente estudo foi alcançado, visto que foram mapeados os

processos da SECAP através de representação gráfica e elaboração de formulários contendo os

processos detalhadamente. O atingimento do objetivo geral se deu através do êxito nos objetivos

específicos à medida que, para cada processo identificado, foram identificadas as atividades e

seus respectivos fornecedores, bem como os clientes e produtos/serviços oferecidos.

Ademais, através de ferramentas de gestão de processos, foi alcançado o objetivo

específico de identificação e sugestão de oportunidades de melhorias.

O trabalho desenvolvido na SECAP mobilizou os atores dos processos, gerando

participação com comprometimento no desenvolvimento do mapeamento e na identificação dos

problemas e sugestões de melhorias. A participação dos atores reforça a gestão de processos e

está alinhada com as características e valores organizacionais da gestão pública para resultados,

110

principalmente em relação ao pensamento sistêmico e à gestão participativa.

A participação da autora da pesquisa no curso de especialização em Gestão Pública

Avançada e o desenvolvimento do estudo na área de Gestão de Processos resultou na indicação

e incorporação junto à Equipe Técnica da Procuradoria Geral do Estado, responsável pela

implantação do Planejamento Estratégico do órgão para os próximos 10 anos.

Trabalhos futuros podem dar continuidade a essa discussão com a utilização de outras

técnicas de mapeamento, outras ferramentas de melhorias e em consonância com o

Planejamento Estratégico da PGE. As principais sugestões de trabalhos futuros são:

Implantar as sugestões de melhorias identificadas;

Implantar indicadores de desempenho com o objetivo de monitoramento e

aperfeiçoamento dos processos;

Replicar o estudo em outros setores da PGE/SC;

Realizar Benchmarking com outras Procuradoria Gerais

111

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115

APÊNDICE A

QUESTIONÁRIO

116

APÊNDICE B

RESULTADO DO QUESTIONÁRIO

120

ANEXO A

MODELO DO DOCUMENTO INFORMAÇÕES SOBRE O CÁLCULO

121

ANEXO B

MODELO DE MEMORANDO

carolina pacheco vfinal · 2018-12-14 · carolina ferreira haide pacheco mapeamento de processos:...

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