Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 156)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy GielenIKZ Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagementHoofdstuk 1: Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht - kwaliteit: kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd die hij wil accepteren. (In het 7-S model gaat het voornamelijk om structuur)

- integrale kwaliteitszorg: alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken, alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal betekend allesomvattend.

1.1 Evolutie in het denken over kwaliteit Pre-industrieel (tot 1900) - Kleine bedrijven, direct contact tussen fabrikant en klant- Gilden, meesters en knechten: vakmanschap- Waarborgzegels: dit geeft aan dat het een kwaliteitsproduct wasIndustrieel (1880-1940)- Mechanisatie en specialisatie: machines werden ingezet en arbeidsdeling, doen waar je goed in bent.- Anonieme klanten: geen direct contact meer- 100% controles en begin steekproeven: inspectie, controle en keuringen na fabricage om foutieve exemplaren te scheiden van de goede.- Kwaliteitscontroleur: ging zich puur bezig houden met de kwaliteit vd producten binnen een bedrijf.Na WOII (1945-1960) - Statistiek en steekproeven- Procesbeheersing- Regelkring: proces meten en resultaten terugkoppelen Demingcirkel/PDCA: Plan (plan opstellen), Do (plan uitvoeren), Check (voortgangscontrole), Act (corrigeren en maatregelen nemen om plan te verbeteren)- Integrale kwaliteitszorg (TQM= total quality management): men ging inzien dat kwaliteitszorg niet alleen een functie heeft bij de output vd fabricage, maar ook de andere fasen in het voortbrengingsproces. (ontwerp- ontwikkelingsstadia, verwerving grondstoffen en materialen en opslag en transport).Tegenwoordig (1960-heden) – van productkwaliteit naar organisatiekwaliteit- Drie prestatiemaatstaven worden gelijktijdig en integraal toegepast: efficiency, kwaliteit, flexibiliteit Effectief: behalen wat er behaalt moet worden, het doel.Efficiënt: zo goedkoop/zo snel mogelijkBeide zijn belangrijk, effectiviteit is hierbij het belangrijkste voor kwaliteit, want als het doel niet behaald wordt dan klant niet tevreden.- Ontstaan van kwaliteitsbeleid d.m.v. kwaliteitshandboek: hierin aangegeven hoe kwaliteit moet worden bereikt en hoe het proces moet worden beheerst om de vereiste kwaliteit te bereiken.- ISO9000

1.2 Klantdenken in historisch perspectief - Tot 1960: aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel sprake van schaarste waardoor klant geen invloed; geen klant maar afnemer (klanttevredenheid kwam niet voor)- Jaren 60: concurrentie-economie, toename welvaart; aanbiedersmarkten worden steeds meer vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt steeds belangrijker; ontstaan van marketingconcepten. De dominantie verschoof van producent naar consument.- Jaren 70: pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie: consumentenmacht (vergelijking, tv), meer info vergelijkend warenonderzoek, concurrentie en media neemt toe (prijs, kwaliteit, distributie en service), steeds meer consumentenbescherming door de overheid, ontstaan van logistieke concepten (leverbetrouwbaarheid, JIT)- Jaren 80/heden: kwaliteitsdenken, (direct) marketing, klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant (individu) is anders, wordt anders benaderd; de tijd van customer relationship en customer service is aangebroken; relatie met klant is belangrijk, klant behouden, CRM en service, daarnaast ontstaan er verschillende soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen; EFQM model (INK)

1.3 Het begrip kwaliteitBenadering van kwaliteit: vijf invalshoeken om het begrip ‘kwaliteit’ toch te verduidelijken:

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 156)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen- Transcendente benadering: filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit een ideaalbeeld; gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld), ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot het product; het is een subjectief begrip.- Productbenadering: gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten- Gebruikersgerichte benadering: kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde mening, smaak of eisen.- Productiegerichte benadering: kwaliteit bekeken vanuit productieproces; producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo min mogelijk uitval.- Waardebenadering: kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft de mate van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer.- Reliability: betrouwbaarheid na levering (bedrijfszekerheid) ‘reliability is de kans dat een product een bepaalde functie vervult gedurende een bepaalde tijd onder bepaalde omstandigheden en gegeven een bepaalde betrouwbaarheid’.

1.4 Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties1. Bewustwordingsfase: organisatiegericht: goedkoop en in grote hoeveelheden geproduceerd; er is sprake van een lijnorganisatie met stafdiensten, standaardcondities en kwaliteitsnormen2. Interne fase: sterke aandacht voor organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke marktbenadering door marktonderzoek (wensen van de klant). Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door middel van procesbeheersing. 3. Integratie fase: de afnemers worden steeds kritischer; er is sprake van een sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid, het gaat om de hele organisatie en alle medewerkers zijn betrokken.

2

3

1

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 156)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen1.5 Aspecten van integrale kwaliteitszorg (IKZ)Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:- Kwaliteitsbeheer: een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality Management (TQM).- Kwaliteitsbeleid: vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid.- Kwaliteitssysteem: organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg.- Kwaliteitskosten: kwaliteit heeft een prijs; organisatie die kwaliteit wil leveren moet investeren.- Kwaliteitsborging: het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden gehouden en worden verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld.

Hoofdstuk 2 – De plaats van IKZ in de organisatie2.5 Kwaliteitsmeting: prestatie-indicatoren- Kritische succesfactoren (KSF): Sleutelfactoren, waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Soms ook wel voorwaarden genoemd. De KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. Met behulp van prestatie-indicatoren worden kritieke succesfactoren meetbaar gemaakt.- Kritische prestatiefactoren (KPI): Afgeleid van een KSF en zijn variabelen die sturing op proces mogelijk maken/variabelen die prestaties meetbaar maken. De KPI’s worden kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten (met PI’s). De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen acties moeten worden genomen. Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid.

Hoofdstuk 3 – Denkers over kwaliteitsmanagement3.2 Kwaliteitszorg in de eerste helft van de twintigste eeuwW.A. Deming (1900-1993): - Beheersen van organisatorische processen- Meten en vergelijken, statistiek gebruiken- Geen kreten, maar vakmanschap en vakmantrots (taak van het management een werkklimaat te scheppen waarin medewerkers volledig onbedreigd van hun fouten kunnen leren)- Horizontaal organiseren in teams- Doelgericht naar verbetering van kwaliteit Deming ging uit v. het simpele principe: kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed doen

PDCA/Deming cirkel (regelkring): verbeteren van kwaliteit van processen. - Plan: een plan moet worden opgesteld- Do: na goedkering van de directie het plan uitvoeren- Check: voortgangscontrole- Act: evalueren, corrigeren en maatregelen nemen om het plan verder te verbeteren

• Cirkel = cyclisch = continue beweging• “Draairichting”: de pijltjes• Plan-Do-Check-Act + uitleg• De berg op: - kost tijd: horizontale as

- kwaliteitsverbetering: verticale as• Kost energie/moeite: zweetdruppels• Wig = borging, je wilt niet dat wanneer je de cirkel

loslaat dat deze naar beneden gaat. De veranderingen moet blijvend zijn.

de processen moeten worden bestuurd en beheerst. Slechts bij een goede procesbeheersing zullen de afgesproken kwaliteitseisen worden behaald. Deming heeft 14 punten waarop gelet moet worden bij het verbeteren van bedrijfsprocessen (Zie blz. 80) Daarnaast moet HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit!

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 156)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen Act:- Re-act: je gaat daadwerkelijk actie ondernemen, bijsturen op wat je hebt gedaan- Pro-act: je kan niet direct ingrijpen er moet terug gegaan worden naar de tekentafel om bijv. de strategie te veranderen of een heel nieuw plan gaat maken (bij meer complexere producten)

J.M. Juran (1904-2008):- Specialist in uitvoeringsmodellen van de kwaliteitsbeheersing (statistiek)- Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op de kosten (kosten-baten)- Maakt onderscheid tussen 3 hoofdgroepen kwaliteitskosten: 1. Preventiekosten: verbonden aan uitgaven om de kans op kwaliteitsafwijkingen (fouten) te verkleinen. 2. Beoordelingskosten: controle op (eind)producten, materialen en halffabricaten. 3. Faalkosten: ontstaan wanneer een product voor de aflevering niet in overeenstemming is met de kwaliteitseisen.Preventie- en beoordelingskosten worden bewust gemaakt, dit zijn werkelijk gemaakte kosten. Faalkosten daarentegen worden onbewust gemaakt, zijn eigenlijk niet echt kosten, maar verspillingen! Preventiekosten nemen toe naar mate de kwaliteit omhoog moet. Hoe hoger de kwaliteit zullen de beoordelings- en faalkosten dalen. De optimale situatie volgens Juran is het laagste punt in de totale kwaliteitskosten. Faalkosten groter dan 0: als er fouten gemaakt worden, je gaat dus niet voor 0 fouten, want dat is niet te doen het kost veel te veel!

3.3 De jaren zeventig tot 2000P.B. Crosby (1926-2001)Zero defects: uitsluitend goeden producten, er mogen géén fouten gemaakt worden. Het is niet realistisch maar wel een ideaal. Het moet met zijn alle nagestreefd worden. Op het moment dat er al geaccepteerd is dat er fouten gemaakt mogen worden, zal men laks worden. Hoe te bereiken:- Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen en verzamelen- de introductie: pr (public relations) een draagvlak creëren, want veranderen doet zeer- stellen van streefdoelen

- vastleggen oorzaken van fouten- zichtbaar maken van resultaten- geven van erkenning en waardering- consolideren van bereikte verbeteringen (vasthouden)

kwaliteitskosten zijn een functie van tijd QK=f(T), als er langzaam maar zeker voor zero defects wordt gegaan, dan zullen de kosten omlaag gaan.

- Kwaliteit op vier pijlers: 1. Definitie van kwaliteit: “voldoen aan vereisten” 2. Hoe kwaliteit tot stand te brengen: controle en beoordeling 3. Welke norm voor prestaties: prestatie-indicatoren 4. Hoe kwaliteit te meten: prijs voor “niet voldoen”

• Kwaliteit deels ook top down gestuurd

De vijf groeistadia van de Quality Maturity Grid (kwaliteitsvolwassenheidsrooster) van Crosby5 fases waarin een bedrijf kan zitten met hoe goed het bedrijf is met het behalen van zero defects:

1. Onzekerheid/onbekendheid2. Bewustwording3. Verlichting4. Wijsheid5. Zekerheid

A.V. Feigenbaum (1992)–werkt aan verbetering van organisatiestructuur&werkprocedures; Total Quality Control/System (TQM)

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 156)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen systeem dat de gehele klanttevredenheid omvat, vanaf de interpretatie van zijn behoeften tot zijn mening na een aantal maanden over het gebruik van het product/dienst.Volgens Feigenbaum:

- kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken- regelkringen, interne klant belangrijk- doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen- afrekenen op kosten en prestaties

Hoofdtaken vd kwaliteitsafdeling zijn, volgens Feigenbaum, het regelmatig controleren (auditing) van:1. kwaliteitssysteem2. marketingreview3. design review

4. productinspectie5. procesinspectie

Masaaki Imai (1930) Kaizen kwaliteitsverbetering van product/methode van samenwerking en proces bereiken.- werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; -verbeter & innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken. (zowel management als uitvoerenden)- kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend, in kleine stappen. - Basisprincipes:

- Deming cirkel (PDCA): regelkring- Voortdurend meten v deelprocessen &

terugkoppelen- Werken met kwaliteitskringen: kleine groep

medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.

Onder de Kaizen-paraplu zijn een hoop methodes om in kleine stapjes te verbeteren.Succes van kwaliteitskringen als:- Kwaliteitskringen worden voldoende inbedding- Voldoende info voor middenmanagement- Interne publiciteit aan te bespreken probleem

- Opleiding en scholing, feedback en voortgang- Er komen steeds meer kwaliteitskringen- Dichtbij, betrokken en directmerkbaar

G. Taguchi (1924-2012)Controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijdens het ontwerpproces, dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van “verliesfunctie”, 7 basiselementen:

1. Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel2. Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar

beconcurrerende bedrijven van levensbelang3. Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering van variaties

van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden4. Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een eigenschap

t.o.v. zijn optimale waarde of instelling5. Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de ontwikkelings- en

ontwerpstadia van een product6. Product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare variaties: robuustheid7. Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen een nuttig

gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen

Hoofdstuk 6 – voortdurend verbeteren, de kwaliteitsgerichte organisatie6.3 Kenmerken van een kwaliteitsorganisatieDe 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie1. De klant staat centraal2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen

(suboptimalisatie = één afdeling is beter dan de rest)

3. Platte organisatiestructuur4. Betrokken medewerkers5. Geen bureaucratie

6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit

7. Kwaliteitscultuur8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden9. Participatieve managementstijl10. Verder kijken dan de eigen organisatie

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 156)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen6.4 Kwaliteitsverbeteringsprogramma’s Vooral Deming en Crosby stonden aan de basis voor kwaliteitsverbeteringsprogramma’s.Deming: 14 punten voor verbetering van het bedrijfsprocesCrosby: benadrukt dat kwaliteitszorg geen project maar een proces is en dat dit proces begint met een attitudeverandering. Hij legt het accent sterk op het zichtbaar streven naar nul fouten (zero defects).

- Relatie klant en organisatie De klant staat altijd aan het begin én aan het einde. Klant zie je 2x terug = belangrijke speler

Directie moet schakelen met de klant, wat wil de klant? input van de klanten wordt meegenomen in de realisatie van het product. Vervolgens wordt dat door de klant teruggekoppeld, klant verteld mening aan bedrijf, bedrijf vraagt dit, is het gelukt om je goede resultaat te behalen? Dit gaat steeds opnieuw want de wensen van de klant veranderen PDCA/deming cirkel komt hierin terug!

- INK-model: Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; 10 aandachtsgebieden (afbeelding)Belangrijk hierbij: - er zijn 5 organisatiegerichte elementen (1t/m5)- 4 resultaat blokken (6t/m9)- Vanuit dat resultaat verbeteren en vernieuwen PDCA komt hier dus ook weer in terug (1&2=plan, 3t/m5=do, 6t/m9=check, 10=act)

Je wilt als bedrijf meten in hoeverre het bedrijf al een kwaliteitsorganisatie is, hierbij kan gekeken worden naar 4 dimensies: activiteit, proces, organisatie en keten. Door middel van vragenlijsten wordt bepaald in welk organisatiegebied het bedrijf zit. resultaatgebieden; indicatoren zijn:- afgestemd op de visie/kernwaarden/brand position- een concretisering van de speerpunten (KSF-en)

Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat (en hoe groot het gat is met de gewenste situatie), onderscheidt het INK-model 5 fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden:- Product/activiteitgeoriënteerd: output (resultaat) staat centraal ( bewustwordingsfase)- Procesgeoriënteerd: er wordt alleen gekeken naar de primaire processen ( interne fase)- Systeemgeoriënteerd: gehele organisatieprocessen staan centraal ( interne fase) De pijl die onderin doorloopt houdt in dat er aan de klant gevraagd wordt of het goed is, dit wordt achteraf gedaan)- Ketengeoriënteerd: maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten. Van te voren wordt gevraagd wat de klant wil ( integratie fase)- Totale zorg voor kwaliteit: visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij (dus niet alleen de klant en leverancier wordt rekening mee gehouden, maar ook met de maatschappij (milieu/mens).

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 156)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen - EFQM-model: European Foundation For Quality Management; het INK-model is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. (MET BEHULP VAN VRAGENLIJSTEN!!)

- Balanced scorecard (BSC): gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee organisaties te maken hebben. Het is een managementsysteem, dat beknopt overzicht geeft van de prestaties van een organisatie. Definitie: samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet-financiële prestatiemetingen, gezien vanuit 4 invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Vier invalshoeken:1. Financieel perspectief : eco. effecten van afgeronde acties

- Alles gericht op een positief resultaat - De 3 andere invalshoeken hiervan afgeleid

2. Klant- en marktperspectief : klanttevredenheid is het uitgangspunt. (doorlooptijd, productiviteit, prijs, kwaliteit, serviceverlening)

3. Perspectief van interne bedrijfsprocessen : hoe effectief en efficiënt zijn de processen intern georganiseerd (kritische succesfactoren, innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency).

4. Perspectief van leer- en groeiresultaat (innovatie) :capaciteit vd werknemers(kwalitatief), tevreden-betrokkenheid en productiviteit, capaciteit van de informatiesystemen, motivatie en empowerment

voor de 4 invalshoeken worden KPI’s en PI’s opgesteld. (operationaliseren van missie en strategie in meetbare prestatie-indicatoren).

Balanced, dat wil zeggen balans tussen:- financieel – niet-financieel- lange- en korte-termijndoelstellingen- intern- en extern perspectief- kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren

Van meetinstrument naar management-instrument

- IMWR-cirkel -Plan:geïnspireerde mensen hebben- Do: mensen mobiliseren, inspiratie gebruiken om mensen aan de slag te zetten, capaciteit inzetten.- Check: waarderen, je gaat meten en samen waarderen = bepalen wat belangrijk is, daarnaast ook waarderen wat de mensen in de Do-fase gedaan hebben.- Act: reflecteren op hoe het is gegaan, als individu, als team en organisatie

- Theory Of Constraints (TOC) van E. Goldratt (1990)– Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en

continuïteit– Effectiviteit in een bedrijf wordt bepaald doordat stuk van

het proces waar de grootste bottleneck zit (daar hopen voorraden zich op, proces loopt niet door, te weinig geld wordt gegenereerd)

– Los de bottleneck op en ga op zoek naar de volgende het knelpunt (de bottleneck) in een productieproces bepaalt de uiteindelijke output van het proces en daarmee de geldstroom. Doe er alles aan de bottlenecks maximaal te benuttenTOC Theory of Constraints ook een proces van continue verbetering

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 156)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen- constraint (beperking): is alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken. Dit is het knelpunt.- Bottleneck: wordt er door de markt per tijdseenheid meer gevraagd dan de constraint kan leveren, dan spreken we over een bottleneck. Wie wil streven naar max. doorvoer in een bedrijf, hoeft zich niet meer te richten op de losse onderdelen, maar heeft genoeg aan een factor: de bottleneck of de constraint. De maximale capaciteit van de beperkende factor bepaalt uiteindelijk de max. doorvoer van het geheel. Voortdurende kostenreductie is zinloos. Men gaat ervan uit wanneer alle losse onderdelen maximaal presteren, ook de prestatie van het geheel zal toenemen, maar Goldratt ziet dit anders: het management moet zich richten op de doorstroming (troughput) binnen het bedrijf of het maximaliseren van de doorvoer.- Troughput (doorvoer): mate waarin een systeem of organisatie geld voortbrengt door verkopen ofwel door het leveren van toegevoegde waarde.

- Lean: kern = elimineren van verspillingen; stappen binnen processen die waarden toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Het gevolg moet zijn dat de productie van goederen/diensten zich in een continue en gelijkmatige stroom door de productieprocessen bewegen. Deze stroom is de waardestroom. Circa 95% van de doorlooptijd binnen processen wordt bepaald door niet waardetoevoegende activiteiten. Belangrijkste vormen verspilling:

1. Overproductie 2. Te hoge voorraden3. Fouten4. Wachten

5. Onbenutte capaciteit6. Transport en material handling7. Verplaatsen van iets

Daarom, twee verbetertechnieken:1. 5S: seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren),

shitsuke (systematiseren); processen/werkplekken schoon, opgeruimd/georganiseerd inrichten. 2. Kanban: methode om JIT toe te passen in een keten, zodat producten just in time gemaakt.

- Six Sigma: raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).

6.6 Benchmarking- Benchmarking: je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voortdurend verbeteren van verschillen. Soorten benchmark:- Interne benchmark: vergelijkingsstandaard binnen de organisatie- Externe benchmark: vergelijkingsstandaard ligt buiten de organisatie - Functionele benchmark: vergelijkingsstandaard ligt in een functiegebied of bedrijfstak- Proces benchmark: vergelijkingsstandaard ligt op procesniveau- Strategische benchmark: vergelijkingsstandaard ligt op niveau van bedrijfsstrategie- Competitie benchmark: vergelijkingsstandaard betreft concurrentie. Waarom presteert concurrent beter dan wij?- Best practice: vergelijkingsstandaard betreft de beste uitvoerder van een bepaalde deelfunctie van een totaalproces.- Best in class: de vergelijkingsstandaard betreft de beste op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van een bepaalde tak, branche of zelfs onafhankelijk van het land (World class)

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 165)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy GielenHoofdstuk 4 - Technieken om processen te beheersen en certificatie 4.1 Keuren of inspecteren van eindproducten Uitgangspunten vroeger:- Scheiding tussen denken en doen- Kwaliteitszorg als “dienst” naast de lijn (aparte functie)- Bij massafabricage: uitsorteren van missers- Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren Nadelen:- Controle is niet 100% betrouwbaar, een goed product kan toch worden afgekeurd en omgekeerd- Afgekeurde producten worden gezien als afval(kosten), terwijl na her-productie nog komsten

kunnen worden terugverdiend.- Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen, hierdoor ontstaan discussies.

Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL= Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en op ‘t einde van het proces).

Inspectie: controle achteraf Inspectie: Controle tijdens proces

Controle achteraf = feedback - Scheiding tussen inspectie en doen (Denken en doen) - Kwaliteitsdienst aan het einde van de lijn - Kwaliteitsdienst bepaalt kwaliteit van output

- Gaat niet om kwaliteitsverbetering Controle vooraf = feedforward = preventie (Juran, taguchi en crosby) Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs

- Van 100% controle naar steekproeven in de lijn - Zeer betrouwbare resultaten - Slechte producten in een vroeg stadium afgekeurd - Gaat niet steeds om procesverbetering (wordt niet naar gehele proces gekeken)

4.2 Steekproefsgewijze keuringSteekproeven moeten voldoen aan:• Representativiteit : het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef vertegenwoordigd worden,

ook de gemeten fouten.• Betrouwbaarheid : schatting tussen twee grenzen. • Nauwkeurigheid AQL : (Acceptable Quality Level) – er mogen fouten in de partij voorkomen.We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur worden.Vb. morgen tussen 6 en 15 graden = betrouwbaar, maar niet nauwkeurig.

- Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurd (nadeel van producent)- Consumentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurd (nadeel van consument)

- Attributieve keuring: er wordt alleen gebruikgemaakt van de informatie of een product aan de eisen voldoet of niet: een product is goed of fout (een discrete verdeling)- Keuring op variabelen: de te meten producteigenschappen in de steekproef worden echt gemeten als een variabele grootheid (continue verdeling)

4.3 Procesdenken- Betere kwaliteit van de producten door betere controle- Toename van de efficiency en effectiviteit- Grotere betrokkenheid en tevredenheid van de medewerker- Supply chain management (SCM): het management dat is gericht op het beheersen en optimaliseren van de opeenvolgende schakels in de keten van leverancier tot aan de klant. SCM is een denkwijze

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 165)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielenwaarbij de volledige bedrijfsketen in kaart wordt gebracht en beheerd. dus een integrale beheersing van de bedrijfsprocessen.

4.4 Procesbeheersing- Procesbeheersing: hiermee wordt bedoeld dat het totaal van verschillende deelprocessen in een organisatie als een geheel bestuurd moeten worden. het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor 7 statistische technieken ontwikkeld (Seven tools van Deming)

1. Visgraatdiagram: elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie, management, markt, klant. Om de oorzaak-gevolgketen in het ontstaan van een bepaald probleem te analyseren. Voorbeeld:

Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het oorzaak-relatiediagram: dit is een techniek om de onderlinge betrekkingen binnen een complex probleem te verduidelijken. Ook deze techniek wordt gebruikt om de oorzaak-gevolgketen in het ontstaan van een bepaald probleem te analyseren.

Voordeel visgraatdiagram: techniek kan op een eenvoudige wijze de mogelijke oorzaken van problemen op het gebied van mensen, methoden, machines en materialen analyseren. ook direct een nadeel, want het is niet mogelijk een diepgaande analyse te maken. Daarnaast

niet mogelijk om de relaties tussen de verschillende oorzaken onderling vast te leggen. Oorzaak-relatiediagram kent deze nadelen niet.

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 165)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen2. Lijndiagram: gebruik je voor het weergeven van

veranderingen in een serie metingen. één verschijnsel, enkelvoudig diagram:

3. Controlekaart: het monitoren van een proces in de tijd.

- Upper control limit (UCL): max- Control limit: gemiddelde- Lower control limit (LCL): minSignaal gaat af:- als er boven UCL of onder LCL ligt- ook als er de hele tijd continu iets onder

of boven het gemiddelde zit- Een hele tijd een stijging/daling is

Geen signaal als er de hele tijd enorme dalen en toppen zijn, maar wordt wel opgemerkt

4. Histogram: laat een verdeling van metingen zien. variërend in breedte en frequentiepolygoon:- Veel data en je niet echt iets afzonderlijks wil weten, maar meer de verdeling wil weten- Als je het niet over cijfers hebt, maar bijvoorbeeld blauw, geen, rood, groen, etc. je ziet dan de

verdeling

5. Pareto-analyse/ABC-analyse: laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien. Je ziet meteen wat de grootste oorzaak is. Je kunt goed kijken wat het kost en wanneer je het terug verdient, is het het waard, als er bijvoorbeeld maar weinig mensen last van hebben.

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 165)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen

6. Stroomdiagram: voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces.Wordt veel gebruikt in lean manier alleen doen waar klant voor betaald, 7 verspillingen weg, 1 van de 7 was vormen van onnodige transport, dit blijkt uit het stroomdiagram.

7. Spreidingsdiagram: correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg. Bijvoorbeeld bij warmte wordt meer frisdrank verkocht. Hierbij is de temperatuur een onafhankelijke variabele, de afzet van frisdrank is de afhankelijke variabele.

4.5 Kwaliteitsbeheersing en kostenbeheersingLet op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een product: snelheid en de mate waarin een product faalt, alsmede de levensduur. (Badkuipkromme) Hierbij zijn 3 perioden te onderscheiden:- I – early failures: het product zit in de introductiefase en bevat hier nog kinderziekten. Deze storingen zullen snel ontdekt en verholpen worden.- II – ontdaan van kinderziekten: de kinderziektes zijn weg en het faaltempo zal dalen. De defecten zullen gedurende het gebruik redelijk constant blijven.- III - Wear out: producten raken verouderd, waardoor slijtageverschijnselen optreden, met daarbij behorende stijging van de defecten.

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 165)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy GielenKwaliteit van een product wordt bepaald door 10 abilities (bekwaamheden)- Availability (werken wanneer nodig- Reliability (bedrijfszekerheid van product)- Maintainability (onderhoudbaarheid)- Serviceability (repareerbaarheid)- Field service

- Veiligheid- Levensduur- Uiterlijk appeal (aantrekkelijkheid)- Benefits (nuttige/bruikbare aanvullingen)- Overeenstemming (operationeel/vastgelegd)

Hoofdstuk 5 – Kwaliteitssystemen5.1 Certificatie- Certificatie: soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij certificering:1. Raad voor de Accreditatie: criteria vaststellen, toezicht, platform (toezicht certificerend bedrijf)2. Certificerend bedrijf: onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland, LRQA,

BVQI, KWH) bepaalt of een bedrijf een certificaat krijgt, doet audit.3. Te certificeren bedrijf: de organisatie zelf

Belangen van certificaten: redelijke zekerheid kwaliteit verkleinen afstand klant-leverancier je hoeft zelf niet te controleren vertrouwen

sterkere rechtspositie van leverancier betere toegang tot de Europese markt verkoopargument

Drie certificering programma’s:1. first party certificatie: leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens

eigen maatstaf. (soort reclame-uiting, bijv. slager keurt eigen vlees)2. second party certificatie: producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door afnemer.3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de

leverancier. (deze is uiteraard het meest waardevol)

Soorten certificatie:- product- en dienstencertificatie: initiële keuring, typekeuring, voortbrengingsproces, bv CE-merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming (of fairtrade)- certificatie van personen: vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot- procescertificatie: bv. duurzaam geproduceerd - kwaliteitssysteemcertificatie: inhoud en effect van regels en procedures (bijv. ISO)

- Certificatie en aansprakelijkheid: - leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt (kwaliteitssysteem); leverancier kan namelijk met het certificaat aantonen welke maatregelen er genomen worden om de kwaliteit te kunnen waarborgen.- Keurmerk doet verwachting stijgen (product): aansprakelijkheid wordt groter.

5.2 Audits- Audit: doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de norm gestelde eisen voldoet. Hierbij wordt gekeken of men met het huidige proces in staat is om kwaliteit te beheersen en te borgen (capability) en naar de compliance. Interne audit: een periodiek en systematisch onderzoek dat zich richt op de beoordeling van

activiteiten die in het kader van het gevoerde kwaliteitsbeleid binnen de organisatie plaatsvinden. Externe audit: een klant komt bij een bedrijf kijken om te zien of men wel in staat is om aan zijn

eisen van kwaliteit te voldoen.- Compliance: of in de praktijk volgens het systeem gewerkt kan worden.

5.3 ISO en kwaliteitszorg- ISO-norm: een ISO-norm is gericht op prestatieverbetering van de organisatie.- Milieu en ISO: ISO 14001-normen, richtlijnen invoering en gebruik van milieuzorgsystemen. ISO internationale organisatie voor standaardisatie = een bibliotheek met alle gestandaardiseerde producten. De kwaliteitscertificaten verlopen na 3 of 4 jaar. ISO 9001: gecertificeerd naar het handelen van de organisatie.

ISO-normen Absolute normenEen richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek.

Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt.

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 165)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy GielenVoorbeelden van ISO-normen zijn:

- ISO 9001:2008: generieke standaard - ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement

- ISO 19011: uitvoeren van audits - ISO 14001: milieuzorgsystemen

Organisatiestructuren en kwaliteit van de dienstverlening 6.1 Evolutie in het denken over organisatiestructurenKlassieke organisatiestructuur1. Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise

(zie ook management: Adam Smit, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber)

2. Macht bovenin, kennis bovenin 3. Vooral technici en economen4. Stafdiensten voor het denkwerk5. Geen klantgerichtheid, HRM6. Vaak bij massafabricage, productieproces

7. Aanbrengen eenduidigheid in - Beslissingen en verantwoordelijkheden- Eenheid van leiding- Optimale span of control - Scheiding lijn- en staf- Specialisatie (Fayol)

8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber)* Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76

Markt- en klantgerichte organisatiestructuur 1. Van sturende, naar structurerende, naar

stimulerende acties2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch

denken

3. Doelmatigheid voorop 4. Kwaliteit ingebed in organisatorische

context5. Alles hangt met elkaar samen, integraal.

Naar een nieuwe organisatiestructuur: de moderne trend1. Markt en klantgericht denken2. Tijdelijkheid van de organisatie3. Verwaarlozing van de leefbaarheid en inrichting door opkomt informatietechnologie4. Flexibel denken en handelen5. Ondernemingsstrategie voortdurend aanpassen aan gewijzigde situaties in ondernemersland6. Aandacht voor procesbeheersing en het oplossen van kwaliteitsproblemen7. Lean en mean-organisatie: voortdurende aanpassing van de organisatiestructuur gericht op grotere

flexibiliteit en kostenbeheersing. (functionele structuur verdwijnt door opkomst informatietech.)8. Kwaliteitszorgsystemen ontwikkelen9. Van het sturen en controleren naar het stimuleren van de medewerkers10. Aandacht voor relaties tussen medewerkers in de organisatie11. Kwaliteit van de organisatie die tot uiting komt in de totale dienstverlening, het customer-

servicebeleid.

6.2 Strategie, doelstellingen en beleidIn klassieke managementliteratuur 3 categorieën: strategisch, tactisch en operationeel. In huidige literatuur: sturende, structurerende en stimulerende acties.- Sturende acties: sturende acties hebben een directe invloed op het profiel van de organisatie. Voorbeelden zijn: beslissing om ander bedrijf over te nemen, fuseren, productie uit te breiden. Bijbehorende kenmerken van een organisatie: straffe hiërarchische structuur, gericht op bereiken grote productiviteit, technologen en economen magen de dienst uit, werknemer is verlengstuk vd machine, inkomen is de enige prikkel tot werken, initiatieven worden niet gewaardeerd.- Structurerende acties: bepalen de harde en zachte structuur waarbinnen de organisatie functioneert. Voorbeelden: aanpassing vd organisatiestructuur en daarmee invoering van een aangepast managementinformatiesysteem en wijziging jaarlijkse budgetcyclus. beïnvloeden doelmatigheid van de organisatie.- Stimulerende acties: alle acties die de leiding uitvoert om de kwaliteit van de medewerkers te beïnvloeden en hun motivatie te vergroten. Belangrijke activiteit is het ontwikkelen van een strategie.

- Doelstelling: een in de toekomst gewenste te bereiken situatie.- Beleid: het geheel van regels, denkbeelden, maatregelen en handelswijzen dat wordt bepaald met het oog op het bereiken van een doelstelling (Mission of Objective)

Hoofstuk 7 – De kwaliteit van dienstverlening 7.1 Kwaliteit en dienstverleningKenmerken van een dienst: Niet tastbaar Kopers zijn afhankelijk van leveranciers Voorraadvorming is onmogelijk

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 165)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen Kwaliteit is moeilijk te standaardiseren Moeilijker meetbaar- Perceptie: waarneming- Kwaliteit: conform verwachting/belofte (verwachting is gelijk aan de perceptie)- Kwaliteitstekort: minder dan verwachting/belofte (verwachting van gebruiker groter dan perceptie)- Exellente kwaliteit: meer dan verwachting/belofte (perceptie overtreft de verwachting)

Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit: Verwacht ß beloofd (gewenst) ß geleverd (perceptie=waarneming) = acceptabel?)

Gap Gap

- Gap: het verschil tussen datgene wat een klant wenst/verwacht en wat een klant ontvangt of ervaart.

ThomassenVoor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut = beoordelingsaspect): Open vragenlijsten Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten organisatie)

Combinatie levert veel informatie. Doel is informatie boven water halen.

7.2 Verbetermodellen in de dienstverlening1. Servqual-model of Gap-model (5 gaps): service quality; op vier plaatsen kan, tussen het door

de consument verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil verstaan.- Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant?

Gap kan ontstaan doordat het management zelf denkt te weten wat hun afnemers willen, het management besteed te weinig tijd aan het inwinnen van info direct van de klant, het aantal managementniveaus dat tussen topmanagement en personeel ligt is te omvangrijk.

- Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst? Gap kan ontstaan geringe interesse van het management t.a.v. kwaliteitszorg, kostenreductie en korttermijnwinst hebben meer prioriteit, ontbreken van duidelijk kwaliteitsbeleid, beleid is niet geoperationaliseerd in werkbare standaarden en taken, perceptie die bij het management bestaat aangaande de beschikbare mogelijkheden om aan bepaalde verwachtingen te kunnen voldoen.

- Gap 3: verschil tussen kwaliteit(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst Gap kan ontstaan door medewerkers binnen een organisatie die hun werk niet goed kunnen doen of die dat niet willen doen op een bepaald kwaliteitsniveau.

- Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst Gap kan ontstaan doordat de marketing een hogere verwachting laten scheppen dan geleverd wordt. De afdeling marketing maakt hierdoor niet waar wat is beloofd.

- Gap 5: verschil tussen verwachte kwaliteit en werkelijk ervaren kwaliteit=resultante van 1t/m4 Verwachte dienstverlening wordt beïnvloed door mond-tot-mond reclame, persoonlijke behoefte

en vroegere ervaring.

Kwaliteit H3 H1/H2 (60 t/m 62)/H3/H6 (180 t/m 202)/H4/H5 (145 t/m 165)/H6 (171 t/m 182)/H7 Ilvy Gielen2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN): hiermee

kan worden bepaald waar de problemen liggen die het bereiken van de gewenste kwaliteit in de weg staan. twee dimensies bij het streven naar een hogere kwaliteit van een dienst:

- Procedural (procedurele) dimensie: betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals het moet?- Convivial (menselijke) dimensie: manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht vriendelijk geholpen? (dienstbetoon) Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service arenas:

Freezer : beide dimensies scoren slecht. Klant zal het idee hebben dat de onderneming geen moeite doet om kwaliteit te leveren.

Factory : dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor dienstbetoon

Friendly zoo : de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn.

Full balance : situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie wordt goed gescoord. Klant heeft het idee dat alles inwerking wordt gesteld om het hem naar zin te maken.

3. Quality control systems (KING): een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende organisaties omvat 2 stappen: Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleendOok bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie:- Service quality control : procedurele dimensie- Behavior quality control : menselijke dimensie

Om te zorgen dat op beide vlakken kwaliteit wordt geleverd, moeten per dimensie 4 stappen worden doorlopen, gebaseerd op de Demingcirkel.

7.3 Dienstverleningsproductie en goederenproductie7.4 Kwaliteitsverbetering in de zorg alleen lezen