case previ revisão de processos e dimensionamento de pessoal da diretoria de seguridade
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Revisão de Processos e Dimensionamento de Pessoal na Diretoria de Seguridade
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A Previ
Gestão de Processos na Previ
Case: Revisão de Processos e Dimensionamento de
Pessoal na Diretoria de Seguridade
AGENDA
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A PREVI
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Entidade fechada de previdência privada - Participantes -funcionários do Banco do Brasil e colaboradores da PREVI
PREVI – Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil
Criada em 1904, antes da Previdência Oficial no Brasil
25º fundo de Pensão do Mundo
Com ≅≅≅≅ 200 mil participantesPatrimônio estimado em R$ 170 bilhões
Participação acionária em empresas como:
Maior fundo de pensão da América Latina
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Nossa Estrutura
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DIRAD
GETHO GECON GECOT INFOR GESAD GEFIN
Desenvolvimento
Organizacional
A área de processos
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GESTÃO DE PROCESSOS
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Nossas atribuições
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Principais Marcos - Processos2004 – O Projeto AOPP descreveu todas as atividades da casa
2007 – A PREVI adquire ferramenta de desenho de processos (ARPO)
2009 – Os projetos OTImizar e Prosseg desenham todos os processos da TI e da Diretoria de Seguridade - DISEG
2010 – Acompanhando tendência de mercado a PREVI passa a adotar a notação BPMN
2011 – A PREVI passa a trabalhar segundo método de desenho, revisão e melhoria de processos alinhado à estratégia
2012 – O método é evoluído de forma que tenha foco em inovação e na gestão da mudança, Alinhado à Gestão de Projetos
2013 – Revisão da estrutura da DISEG – Processos e Dotação
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CASE
Revisão de Processos e Dimensionamento de Pessoal na Diretoria de Seguridade
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Contexto
Sombreamentos / Gaps
Sistemas não implantados
Transferência de processos entre áreas não realizada
Adequação dos processos após implantação das melhorias
(projeto 2008)
Adequação de dotação após implantação das melhorias
Progressão das demandas
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Objetivo do Trabalho
Revisar e redesenhar os processos da área de Seguridade
Identificar oportunidades de melhorias
Avaliar e redimensionar estrutura funcional
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DirecionamentoColaboração e participação das áreas
Restrição
Melhorias de Curto e Médio Prazos
Sistemas desenvolvidos por produto/áreas ≅≅≅≅ 15 anos
Melhorias pensadas sem foco em Sistema
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Pré ProjetoWorkshop GETHO para priorização dos processos
GERAT GECAT GEVAR GEBEN GEPAB GESOP GECOB
Sombreamentos – falta de clareza na atribuição/interface das áreas – dificuldade de def inição de responsável pelo atendimento
Núcleo de Cadastro – ainda funciona no formato de dois núcleos
Arrecadação – sem mudanças expressivas, por conta dos sistemas – Sombreamentos – controle de arrecadação
Concessão – concorre com outras atividades, inclusive pagamento de CAPEC, não estando voltado para seu objetivo – deveria estar v
Pagto e acerto de DR - senioridade - risco na execução e liberação de valores (conheciment
Dotação - justa e com senioridade adequada - ajustes já realizados pelo gestor
Demandas Judiciais – sistema ainda em desenvolvimento – problemas na assessoria técnica judicial
Abordagem Ativa – Retorno “ativo” ao participante via 0800 – eliminação de contato da PREVI com participante
Gestão Única de Cadastro – Olhar a estrutura, no caso de implantação de gestor único. Hoje a visão é a partir de diversos sistemas. O
Cadastro CAPEC – verif icar gestão unifica de cadastro
Manutenção – revisão judicial (concorre com a manutenção) – aumentando volume açõe
Imposto de Renda
Implantação Prosseg - não executado em sua totalidade - considerava melhoria de processos por parte das empresas terceirizadas com
Cobrança – coordenação a ser extinta, com avaliação de criação ou não de Gerência de Núcleo
Monitoramento – não foi implantado em sua totalidade – vagas disponíveis e com previsão para preenchimento
Claros nos processos de atuária – atividades atuárias com performance prejudicada – processos estratégicos com execução aquém da ideal
Perfis de investimentos - deve ser desenhado processo
Conciliação INSS (saldão) – necessidade a aprimoramento da gestão dos acertos necessários após conferência PREVI e encaminhamento INSS
Mapeamento de novos processos (não dimensionados ou descritos) - DR 2, portabilidade plano PREVI Futuro, abatimento de dívida em portabilidade, conciliação rubrica
Manuais - sendo revistos sistematicamente
Pós-atendimento – acompanhamento de satisfação do cliente quando do preenchimento da pesquisa de satisfação
Dotação - Redução de quadro, aumento de volume de trabalho
Cotas – definição das responsabilidades / alçadas entre as áreas envolvidas – desenho de processo NOVO – levantamento dos vários intervenientes – problemas de sistema – SSI s para dar andamento aos cálculos
Núcleo PRISMA – integração na gestão – senioridade/desvio de função (ASA´s)
Revisão de processos - Estruturação
Legenda
alta prioridade
média prioridade
baixa prioridade
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3 frentes simultâneas
Estrutura do Trabalho
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Desenvolvimento participativo de cronogramaIdentificação dos Direcionadores do ProjetoRealização de Workshop de abertura do Projeto com toda diretoria
Etapa 1 – Planejamento
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Etapa 2 – Construção Visão do Valor FuturoRedefinição da Arquitetura de Processos
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Etapa 2 – Construção Visão de FuturoConstrução do Painel de Gestão a Vista
Principais Etapas de Cada ProcessoIdentificação de MelhoriasVisão do Participante
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Etapa 3 – Entender Situação Atual
Levantamento de informações para o redesenho dos processosAnálise da documentação atual, incluindo relatórios PROSSEGDiagnóstico processos
AS IS Agenda de Melhorias
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Etapa 3 – Entender Situação Atual
Levantamento de Melhorias de Diferentes Complexidades e resultados igualmente relevantes
Responder questionamentos encaminhados apenas pela Central de Atendimento
Alterar o número de telefone registrado no papel timbrado da PREVI para o número da Central de Atendimento
Definição de novo processo para Gerência de Atuária
Criação de novo Núcleo para gestão de novo processo na Gerência de Atuária
Maior
Menor
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Etapa 4 – Projetar/Redesenhar Situação
Redesenho dos Processos contemplando melhorias de curto prazo
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Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoO Método de Coleta por Grupo foi selecionadoForam realizadas reuniões com todos membros da equipe envolvidos nos processos
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Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoA analise considerou também demandas sazonaisA sugestão de mudança de quadro contemplou mudança de senioridade
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Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoAs atividades da área seguiram a seguinte categorização, sendo considerada a área funcional para dotação
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Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoA Dotação das áreas funcionais foi revista
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Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoO resultado não foi somente um quadro de dotação, mas considerou uma série de análises
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Etapa 5 – Dimensionar Força de TrabalhoE as melhorias propostas anteriormente no projeto serão priorizadas de acordo com a relevância dos processos
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Fase 2
Operação Assistida
• Plano de Implementação das Melhorias de Curto Prazo
• Apoio para Implantação dos processos otimizados
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Estrutura Funcional
Gestão Funcional porProcessos Transversais
Desafios
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Patrocínio da Diretoria de Seguridade
Forte Parceria – Área coordenadoraÁreas clientesConsultoria
Envolvimento de todos funcionários das equipes
Escuta Ativa
Entregas incrementais – Levantamento Validação
Fatores de Sucesso
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Principais Lições Aprendidas
Falta de entendimento do papel das áreas nos processos
Processos das áreas x Processos Intervenientes
Processos Manuais x Processos Automáticos
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Próximos Passos
Concessão de Benefícios INSS
Manutenção de Benefício PREVI
Manutenção de Benefício INSS
Filiação aos Plano de Benefícios
Atendimento aos Participantes
Pagamento e Acerto de Devolução de Reserva (DR)
2º Ciclo
3º Ciclo
Cadastro de Participantes e Assistidos
Concessão de Benefícios
Arrecadação dos Planos de Benefício
1º Ciclo