Case study of Rob Parson at Morgan Stanley

Nanjing University 2008 Finance Department

Team Four

April.2010

逻辑思路logical framework

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情景分析 利弊权衡 利弊权衡 观点与建议 情景分析

焦点问题 key issue

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企业文化VS个人特质

短期利润VS长期发展

高级领导者VS普通管理者

个人心态与现状 焦点问题

附表：年度表现评估报告——下属评价

IBD（投资银行部）内部

Person A：Rob有着出色的营销技巧，对很多客户都产生过巨大的影响。他是一个进

取主动的人，不过，不寻常的是，他有点太主动了。

Person B：尽管Rob最近几个月内在这里颇有成效，他仍然要致力于把他的努力和

广泛的团队有效结合

Person C：。Rob变化无常的个性有时会引起问题。需要抵抗对于紧急问题反应太快

而产生的诱惑，必须学会对同事多一点尊重。

IBD（投资银行部）外部

Person A：Rob 对他客户的目标和希望了解得很透彻

Person B： Rob在团队交流上取得了巨大进步.但是这仍然是他应集中努力的领域。

附表：年度表现评估报告——同事评价

IBD（投资银行部）内部

Person A：有着丰富的营销知识，他容易被顾客接受

Person B：全年都在改良的态度。显示了更加主动，更有接纳能力

Person C：管理和人际关系处理非常棘手。他必须发展团队合作的能力。同时也要学

会共同分担工作压力和家庭责任 。Rob需要作出计划，付出组织的努力以及始终如一的

遵从。我们已经看到不是所有委托人在这些问题上都原谅他了。

Person D：Rob具有判断力但是总在事实清楚前急于做决定。不一致的情绪可能会影

响他的反应和判断

IBD（投资银行部）外部

Person A：有时候，想要从Rob那得到回应是比较难的，这可能是因为他总是不停地

换着顾客而不能面面俱到

Person B： Rob要做的事太多了，他有很多的项目要同时去做

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1 企业文化VS个人特质

企业文化VS个人特质—续

企业文化，又称公司文化。主要是指企业的指导思想，经济哲学，管理风格以及企业成员的行为方式。

作为一种管理方式或手段，企业文化其实是“左右企业经营成败的关键”。

摩根斯坦利的企业文化以“one firm”为理念，突出团结，口号为“Once client at a time”.

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过于积极主动

极富侵略性

焦点对比

不按套路出牌

破坏公司原则

不够耐心 过于骄傲

对同事缺乏尊重

改善和优化人际关系

发挥整体优势

统一员工思想

激励职工精神

企业文化 Rob个人特质

提供发展战略

提高企业声誉

焦点对比

短期利润VS长期发展 2

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短期利润VS长期发展——续

1931年 870万赤字 1943年 2043.8万盈利

休厄尔•

埃弗里

•《时代》杂志称其为“一个和蔼的卓越的超级推销商”

•把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。

•召集一批年轻有为经理人员。

•果断放弃不盈利的农村市场，关闭70家亏损商店。

•使公司重新进入时髦商品市场

•最终给沃德公司带来盈利。

相似案例——沃德

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短期利润VS长期发展——续

休厄尔•

埃弗里

•独断专行不接受异己意见。

•难以保证决策的团队化执行。

•3位总经理 24位副总经理及许多其他高级管理人员离开 。

•公司决策性失误：拒绝扩大经营规模；战略预测失误。

•既丧失发展机会，有在竞争中百倍，拱手将市场份额让给竞争对手。

短期利润

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充沛的精力和天生的企业家本性

勤奋，点燃世界的热情

从客户那里挖掘和开发市场的能力

卓越的跨部门销售能力

分享信息介绍产品的意愿

短期利润：

市场份额从2%

上升到12.2%

10年工作经验，和金融保险业

大玩家有良好关系，声望很高

长期发展的问题

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骄傲自大，团队其他成员无法忍受

冒失，不诚实

交易者不喜欢他

质疑他们的知识和市场

制造一种敌对气氛

集团成员

不喜欢他质疑自己的价值，

和总以他的答案为最后答案

？

转变想法尽快满足客户要求

破坏公司取得胜利的原则

试想

如果 Parson 升职为董事总经理，那么摩根斯坦利的未来长期发展会怎样呢？

沃德公司，休厄尔，这样的悲剧是否会重新上演？

我们给出这样的预测……

可预见的将来……

• Parson升职给其他人造成这样的误解：

只要能力突出给公司带来利润，不管是否符合公司主流价值观，都是能够得到嘉奖的。

• 企业文化将会被冲淡。核心价值观遭受冲击。

摩根斯坦利可能丧失自己的企业文化

• Parson升职，其他同事和下属不能接受他的行事风格，价值观严重冲突。

• 同事和下属会丧失工作积极性，甚至选择跳槽。

• 整个公司的文化，团队氛围更为紧张与不和谐。

Parson被孤立，最终不是他的离开，就是摩根的败落

摩根斯坦利的决策失败

高级领导者VS一般管理者 3

摩根的晋升层级截选

Analyst and associate

Investment representative

Manager

Manager director

管理者manager 领导者manager director

计划、预算过程 确定经营方向

企业组织和人员配备 联合整个公司内部

控制、解决问题 激励和鼓舞

组织中管理和领导的区别

管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性。

领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面、高瞻远瞩的战略以及人的价值观念 。

管理和领导的差异性（1）

管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排。

领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。

管理和领导的差异性（2）

管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性 。

领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。

管理和领导的差异性（3）

领导者应该具备的素质

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时刻保持希望

识别与关爱下属

正确使用与提高下属的能力，

激励员工的潜能

服务于组织目标 关键领导行为

保持希望 积极、自信、勇于面对生活和事业 3.5

让人们充满信心 3.5

和下属之间的亲密的、相互支持的关系 2.5

识别与关爱下属 深刻了解其下属欢乐与奋斗，目标和抱负 2.5

理解并赏识下属的需要和价值观 2.5

注意倾听和学习 2

正确使用与提高下属的能力,激励下属的潜能

提高其下属把共同的价值标准付诸实践的能力 3.5

敦促人们自己去做 3

服务于组织目标 将组织的指导原则置于其他一切的首位 2

为他人服务的这种信念，使得这些人得以领导，其他人得以心甘情愿地服从

2.5

个人心态与现状

Parson及其职业目标

变成一个在客户端具有高级领导性的角色，远离那些令人头疼的每一天的管理职责。

并把在摩根斯坦利被指派的“负责人”头衔理解成了只要工作出色就将踏上进入懂事总经理的快车道

NASR

曾在摩根斯坦利竞争竞争对手的公司里工作，在那里德高望重，很受尊敬。

但是他却被Mack挖了过来，而且还将自己的从前的爱将Rob Parsons也挖到了摩根斯坦利，并许诺Parson根据业绩来提升他

二者关系

Paul以地位升迁为交易条件换取Parson在金融服务领域能够

为摩根创造杰出的业绩，为个人谋利，非常害怕失去Parson

而Parson把在摩根新部门的个人业绩看成了自己升迁的快车道

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两个疑问

以Parson目前的工作心态和职业愿景，以及他对自己的认识来看，他自己真的准备好要升职为董事总经理了吗？

Nasr作为部门负责人，太过于维护Parson，反倒没有充分认识到其他成员的作用，既是出去对失去Parson的担心，又是带有明显的个人感情色彩，是否有习惯性的偏好的可能？

25 Module und Variations_E

我们的结论

若是现在对Parson进行了升职：

明显违背了360评价体系，因为Parson总评并不高，而且低于平均分；

错误暗示，成员渐渐忽视团队作用，过分强调各人业绩，从而违背了摩根斯坦利的企业精神，更不利于长远发展；

在自我评价中，Parson已经意识到了自己的不足，内部交际方面做得并不好，说明了自己暂时并不适合升迁。

26 Module und Variations_E

谨慎的积极态度

Parson

的适应与提高

暂不升职 保持他的

升职希望

最终是为了促进摩根的发展

我们的建议 Advice

开诚布公的管理沟通，帮助Parson正视自己问题 有效沟通

以公司利益为重

为Parson进行系列培训

给Parson更换上司，给他一个立场更加中立的引导者

将Parson调到另一家办事处，给他调整的环境与时间

调走NASR

改变工作环境

加强团队合作的技巧

发掘其他人的潜力，做好公司人力资源工作

Thank you for your time 第四小组： 陈蕊、过芳敏、陆敏、王宁欣、向进、张洁、张丹