caso 11 - tesla motors
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
ESCUELA DE COMPUTACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE
INFORMACIÓN
CASO 11
TESLA MOTORS INC.
ALUMNOS:
Esteban Alvarado Solano (200928913)
Diego Rojas Chacón (200938599)
PROFESOR:
Jaime Solano Soto
FECHA: 10 de octubre de 2012
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
CONTENIDOS
I. Situación Actual ...................................................................................... 4
A. Desempeño ...................................................................................... 4
B. Postura Estratégica .......................................................................... 4
Misión – Visión ...................................................................................... 4
Objetivos ................................................................................................ 5
Estrategias ............................................................................................. 5
Políticas ................................................................................................. 5
II. Administradores Estratégicos .............................................................. 6
A. Junta Directiva .................................................................................. 6
B. Administración de alto nivel .................................................................. 7
III. Ambiente externo (tabla EFAS) ........................................................... 8
A. Ambiente Social ............................................................................... 8
B. Ambiente Industrial ........................................................................... 8
Resumen de factores externos ................................................................. 9
1. Matriz de la industria .......................................................................... 9
2. Factores externos importantes .......................................................... 9
3. Tabla EFAs ...................................................................................... 10
IV. Ambiente Interno (tabla IFAS) ........................................................... 11
A. Estructura corporativa .................................................................... 11
B. Cultura Corporativa ........................................................................ 11
C. Recursos Corporativos ................................................................... 12
Mercadeo ............................................................................................. 12
Finanzas .............................................................................................. 12
Investigación y Desarrollo .................................................................... 12
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
Operaciones y Logística ...................................................................... 13
Recursos Humanos ............................................................................. 13
D. Resumen de factores internos ........................................................ 14
1. Factores internos importantes ......................................................... 14
2. Tabla IFAs ....................................................................................... 15
V. Análisis de Factores Estratégicos ...................................................... 16
A. Análisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. 16
B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales .................................... 16
VI. Alternativas Estratégicas Recomendadas ......................................... 17
A. Alternativas Estratégicas ................................................................ 17
B. Estrategia Recomendada ............................................................... 17
C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ 18
VII. Mapa estratégico y Cuadro de mando integral .................................. 19
A. Mapa estratégico ................................................................................ 19
B. Cuadro de mando integral .................................................................. 20
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
I. SITUACIÓN ACTUAL
A. Desempeño
Tesla Motors, Inc. es una compañía de Silicon Valley que diseña, fabrica y
vende coches eléctricos y componentes para la propulsión de vehículos eléctricos.
Se ganó amplia atención al producir el Tesla Roadster, el primer coche de serie
deportivo completamente eléctrico, el cual salió a la venta en el 2008. Tesla
también vende componentes de propulsión eléctrica, incluyendo paquetes de
baterías de iones de litio, a otros fabricantes de automóviles, como Daimler y
Toyota. Quiere producir en masa coches eléctricos a un precio que sea asequible
para el consumidor medio.
La compañía se está desempeñando muy bien en la actualidad. Para el 1
de Julio del 2010, ya había vendido cerca de 1200 Tesla Roadster, su producto
estrella. Los Roadster empezaron a ser buscados por los consumidores, inclusive
ganaron fama entre celebridades como Jay Leno y David Letterman. Actualmente
ya existen alrededor de 2300 Roadster en las calles. Además, Advertising Age
nombró a la compañía como una de las marcas más reconocidas y populares en
EEUU en el año 2009.
B.Postura Estratégica
Misión – Visión
Estatuto de misión:
“Tesla Motors designs and sells high-performance, highly efficient electric
sports cars, with no compromises. Tesla Motors cars combine style, acceleration,
and handling with advanced technologies that make them among the quickest and
the most energy-efficient cars on the road.”
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
Estatuto de visión:
“Create the most compelling car company of the 21st century by driving the
world’s transition to electric vehicles.”
Objetivos
Ampliar la oferta de vehículos eléctricos.
Mejorar aún más el sistema de poder eléctrico de sus automóviles.
Mejorar sus instalaciones de producción.
Abrir nuevas tiendas Tesla.
Expandir sus servicios e instalaciones.
Incrementar sus funciones administrativas y de mercadeo para
soportar el crecimiento de operaciones.
Convertirse en la empresa líder del mercado de vehículos eléctricos
durante y después de la transición a esta nueva tecnología
automotriz.
Estrategias
Estrategia de enfoque en el mercado de vehículos eléctricos.
Estrategia general de diferenciación de productos, valiéndose de sus
patentes y las características únicas que éstas le dan a sus
vehículos.
Estrategia de expansión de línea de productos.
Estrategia de enfoque en productos particulares.
Estrategia de internet: pretende ofrecer sus productos y servicios a
través de internet y tiendas físicas Tesla.
Políticas
Política de innovación.
Política de calidad estricta sobre manufacturación de automóviles.
Política de sustentabilidad ambiental, social y económica.
Políticas de seguridad.
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
II. ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS
A. Junta Directiva
Nombre Posición
Elon Musk Presidente, Arquitecto de Producto y
CEO
Brad W. Buss Director
Ira Ehrenoresis Director
Antonio J. Gracias Director
Steve Jurvetson Director
Prof. Dr. Herbert Kohler Director
Kimbal Musk Director
Larry W. Sonsini Consejero Externo (No-Director)
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
B. Administración de alto nivel
Nombre Posición
Elon Musk Presidente de junta, CEO y
arquitecto de productos
JB Straubel Director técnico
Deepak Ahuja CFO
Franz Von Holzhausen Director de diseño
George Blankenship Vicepresidente de ventas
Gilbert Passin Vicepresidente de manufactura
Eric Whitaker Consejero general
Diarmuid O’Connell Vicepresidente de desarrollo de
negocios
Arnnon Geshiru Vicepresidente de Recursos
Humanos
Peter Carlsson Vicepresidente de cadena de
suministros
Jerome Guillen Director del programa del modelo S
de vehículos
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS)
A. Ambiente Social
Los ingresos de Tesla Motors han incrementado en los últimos años, pero a
pesar de esto el incremento no han sido ganancias. Es también importante
mencionar el incremento en los ingresos de la compañía durante la recesión del
2008, la cual no tuvo un gran efecto sobre la compañía.
Gran parte de su éxito se debe probablemente a los avances tecnológicos
que se han realizado para lograr ofrecer nuevos productos innovadores además
de investigación y desarrollo para poder satisfacer la demanda de los clientes.
Gracias a esto la compañía tiene una buena reputación por su calidad en los
productos y sus avances tecnológicos.
Uno de los factores más importantes son las alianzas estratégicas con otras
compañías, ya sea para materia prima, plantas de ensamblaje y otros, las cuales
se ubican en los Estados Unidos y en Inglaterra
B.Ambiente Industrial
La mayor fuerza en el mercado son los consumidores, pues al fin y al cabo
la compañía se centra en vender un producto y sacar las mayores ganancias
posibles. La compañía tiene un gran impacto sobre la sociedad en general, no
hablando desde una perspectiva individual sino más bien refiriéndonos a grupos
terceros.
El aspecto más fuerte en su contra es la gran tradición, nombre y
experiencia de las demás compañías de automóviles. Se menciona que ninguna
compañía de vehículos se ha podido introducir efectivamente en el mercado desde
los años 20.
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
Resumen de factores externos
1. Matriz de la industria
Factores de éxito Peso Rating
Tesla
Motors
Puntaje
Tesla
Motors
Rating
Toyota
Puntaje
Toyota
Rating
Honda
Puntaje
Honda
Rating
Ford
Puntaje
Ford
Rápido desarrollo de nuevas
soluciones o servicios en
respuesta a cambios
tecnológicos o tendencias
0,25 5 1,25 5 1,25 4 1 3 0,75
Reconocimiento de marca 0,2 5 1 5 1 3 0,6 5 1
Mejora de línea de
ensamblaje 0,15 4 0,6 4 0,6 5 0,75 4 0,6
Innovación de automóviles 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8 3 0,6
Mejor consumo energético 0,2 5 1 5 1 3 0,6 3 0,6
Total 1.0 4,65 4,65 3,75 3,55
2. Factores externos importantes
Gran auge del movimiento “verde”
Crecimiento del mercado debido a la diversificación de productos.
Buenas críticas y recomendaciones de inclusive programas de
televisión.
Gran auge y descubrimiento de nuevas tecnologías.
Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos
modelos.
Expansión a nuevos mercados extranjeros.
Déficits económicos que afectan el bolsillo de los consumidores.
Percepción de la compañía por ser cara.
Crecimiento rápido de los competidores en materia de tecnología y
productos.
Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
3. Tabla EFAs
Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios
Oportunidades
Gran auge del movimiento “verde”
0,1 4 0,4
Crecimiento del mercado debido a la diversificación de productos.
0,025 5 0,125
Buenas críticas y recomendaciones de inclusive programas de televisión.
0,025 5 0,125
Gran auge y descubrimiento de nuevas tecnologías.
0,2 4 0,8
Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos.
0,1 3 0,3
Expansión a nuevos mercados extranjeros.
0,15 3 0,45
Amenazas
Déficits económicos que afectan el bolsillo de los consumidores.
0,1 4 0,4
Crecimiento rápido de los competidores en materia de tecnología y productos.
0,1 3 0,3
Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.
0,2 4 0,8
Total 1.0 3,7
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS)
A. Estructura corporativa
El equipo ejecutivo está compuesto por 11 miembros, liderado por el CEO
de la compañía, Elon Musk, quien ha recibido ya varios reconocimientos por su
labor. Cada miembro está muy bien preparado, con experiencia en grandes
negocios y tienen o han tenido puestos de peso en muchas compañías exitosas.
La compañía se organiza principalmente en torno a los productos que tiene,
los cuales son pocos porque la compañía es relativamente nueva. Los modelos
que vende actualmente son: Tesla Roadster, Tesla Model S y Tesla Model X, y
está desarrollando un modelo llamado Tesla Gen III. Geográficamente tiene
presencia en EEUU y Europa.
A diferencia de otros fabricantes, no hay negociación del precio de los
vehículos porque es fijo para todo Estados Unidos y está publicado en su página
web. El cliente se puede centrar en configurarlo con sus opciones preferidas.
Tesla Motors no tiene un depósito de coches fabricados para vender, sino que
fabrica los coches tal como los configura el cliente en una tienda Tesla o a través
de internet.
B.Cultura Corporativa
En la cultura corporativa se da énfasis a los valores de eficiencia,
innovación y calidad. Actualmente la compañía está enfocada en los valores de
calidad y satisfacción del cliente a como dé lugar. Esto se transmite a los
empleados quienes se encargan de asegurar esa calidad y de brindar el mejor
servicio y experiencia al cliente, aún más bajo el modelo de negocio de Tesla
donde el vendedor propio juega un gran papel.
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
C.Recursos Corporativos
Mercadeo
Las ventas de los vehículos es propiedad de Tesla, es decir, la compañía
misma se encarga de las ventas sin intermediarios. Vende vehículos en sus
tiendas propias y por internet. Además de vender en sus tiendas, Tesla hace
muestras temporales de sus coches en centros comerciales con gran afluencia de
personas, donde puede responder las preguntas de forma personal y así
conseguir una experiencia diferente. En 3 meses y con 6 muestras en centros
comerciales Tesla atendió a 400 000 personas individualmente.
Los gastos de publicidad fueron de 1,7 millones de dólares en 2009, 3,1
millones de dólares en 2010 y 2,9 millones de dólares en 2011.
Finanzas
Sus ingresos totales incrementaron de $73 millones en 2007 a $14.7
billones en 2008, y luego a $111.9 billones en el 2009, sin embargo, la compañía
no consigue ganancias. Sus pérdidas netas han variado de $78 billones en 2007 a
$82.8 billones en 2008 y luego a $55.7 billones en 2009. Es decir, financieramente
no es estable, y el hecho de vender sus tecnologías y componentes a otras
empresas le ha salvado la tanda en más de una ocasión. Para el 2010 sus
pérdidas netas incrementaron significativamente debido a la triplicación de la
inversión en I&D y gastos generales, en ventas y administración.
Además, la compañía ha incurrido en una deuda de largo plazo de $45.4
billones en el 2010, cuando no tenía deuda en el 2009.
Investigación y Desarrollo
I&D es una de las áreas más fuertes y a la vez eficientes de Tesla Motors.
I&D tiene un retorno sobre la inversión muy alto, con una inversión relativamente
baja en comparación con otros. Es líder en tecnología eléctrica para automóviles,
pues desarrolla tecnologías que doblan la capacidad y eficiencia de las de la
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
competencia, por ejemplo, la duración de las baterías. Tiene fuertes competencias
en ingeniería eléctrica, software, manufactura e ingeniería automotriz.
Centraliza los departamentos de investigación y desarrollo en Palo Alto,
California. Allí realiza prototipos y pruebas de baterías, motores, electrónica de
potencia y software. Trabaja con Panasonic como socio estratégico en la
investigación y desarrollo de baterías, y es proveedor de componentes para
compañías como Daimler y Toyota.
Cuenta con patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico que le
dan una fuerte ventaja competitiva.
Operaciones y Logística
A diferencia de sus competidores, quienes venden sus vehículos a través
de comerciantes, Tesla optó por vender sus vehículos y ofrecer servicios en sus
propias tiendas físicas y a través de internet. Esto le ayudó a reducir costos y
generar una mejor experiencia para el cliente, además de poder recolectar
información de retroalimentación por parte del cliente para mejora de sus
procesos. Para Junio del 2012, Tesla abrió 12 tiendas en los lugares
metropolitanos más estratégicos en EEUU y Europa. Los ejecutivos tienen
planeado abrir 50 tiendas globalmente en los próximos años.
Recursos Humanos
Tesla Motors pretende ofrecer al cliente una experiencia convincente
mientras que consigue ventas y beneficios de servicio que los fabricantes
tradicionales no tienen en el modelo de distribución por franquicias y de talleres
oficiales. Los clientes tratan directamente con personal de Tesla y no con
franquiciados. Tesla quiere conseguir un mejor control de costes de inventario,
gestión de garantía, servicio, fortalecimiento de la marca y obtención de
comentarios de los clientes.
Se prevé que el recurso humano de ciertas instalaciones forme sindicatos
que podría afectar a la compañía.
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
D.Resumen de factores internos
1. Factores internos importantes
1. Equipo ejecutivo altamente calificado.
2. Organización en torno a pocos productos.
3. Presencia física limitada a nivel global.
4. Ausencia de instalaciones para mantener vehículos preconfigurados:
el cliente es quien los configura.
5. Desarrollo de productos orientado al cliente.
6. Propietario de sus ventas y redes de servicio.
7. Inestabilidad financiera.
8. Aumento de pérdidas netas en los últimos años.
9. Adquisición de deuda a largo plazo.
10. Líder en tecnología eléctrica para automóviles.
11. I&D fuerte y eficiente.
12. Dueña de patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico.
13. Modelo de ventas por tiendas propias e internet.
14. Pocas tiendas físicas.
15. Reconocimiento de marca: Vehículos eléctricos de alto desempeño.
16. Posibles organizaciones sindicales.
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
2. Tabla IFAs
Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios
Fortalezas
Equipo ejecutivo altamente calificado.
0.02 5 0.10
Organización en torno a pocos productos. 0.06 5 0.30
Ausencia de instalaciones para mantener vehículos preconfigurados
0.03 4 0.12
Desarrollo de productos orientado al cliente
0.07 5 0.35
Propietario de sus ventas y redes de servicio
0.06 5 0.30
Líder en tecnología eléctrica para automóviles
0.09 5 0.45
I&D fuerte y eficiente 0.08 3 0.24
Dueña de patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico.
0.10 4 0.40
Modelo de ventas por tiendas propias e internet
0.05 4 0.20
Reconocimiento de marca 0.07 5 0.35
Debilidades
Presencia física limitada a nivel global.
0.09 4 0.36
Inestabilidad financiera
0.10 3 0.30
Aumento de pérdidas netas en los últimos años
0.05 4 0.20
Adquisición de deuda a largo plazo 0.06 3 0.18
Pocas tiendas físicas 0.04 4 0.16
Posibles organizaciones sindicales
0.03 2 0.06
Total 1.0 4.07
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS
A. Análisis Situacional (matriz SFAS)
Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado
Corto Mediano Largo
F8 Dueña de patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico.
0,2 4 0,8 X X
F6 Líder en tecnología eléctrica para automóviles
0,1 5 0,5 X X
F7 I&D fuerte y eficiente 0,025 3 0,075 X
D1 Presencia física limitada a nivel global.
0,2 4 0,8 X
D2 Inestabilidad financiera 0,1 3 0,3 X
O4 Gran auge y descubrimiento de nuevas tecnologías.
0,15 5 0,75 X
O6 Expansión a nuevos mercados extranjeros.
0,1 5 0,5 X
A3 Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.
0,1 3 0,3 X X
A1 Déficits económicos que afectan el bolsillo de los consumidores.
0,025 4 0,1 X
Total 1.0 4,125
B.Revisión de la Misión y Objetivos Actuales
La misión y objetivos actuales están acorde con las situaciones enfrentadas
por la empresa, y se adaptan bien a los problemas que enfrentan, por lo tanto lo
más recomendable es que tanto los objetivos como la misión permanezcan si
cambio alguno.
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS
A. Alternativas Estratégicas
Estrategia enfocada en alianzas estratégicas, fusiones y uniones con
otras empresas para mejorar su rentabilidad y obtener una posición
estable.
Estrategia de expansión de operaciones, canales de distribución y
servicios con el fin de ganar presencia en más mercados.
Mantener el enfoque en el mercado de vehículos eléctricos, trayendo
nuevas innovaciones y aprovechando sus patentes para seguir con
su estrategia de diferenciación de productos.
Estrategia de diversificación de productos, introduciendo modelos de
vehículos que operen con combustible y/o híbridos.
B.Estrategia Recomendada
La estrategia que se recomienda es la tercera:
Mantener el enfoque en el mercado de vehículos eléctricos, trayendo
nuevas innovaciones y aprovechando sus patentes para seguir con
su estrategia de diferenciación de productos.
Se recomienda porque la compañía ha logrado tener un éxito rotundo con
su enfoque en sistemas eléctricos, tanto para sus propios vehículos como en
venta de componentes a otras compañías. Sin embargo, se recomienda también
parte de la segunda estrategia propuesta, pues la compañía necesita expandir sus
canales de distribución y operaciones para ganar más clientes.
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TESLA MOTORS INC. CASO 11
C.Cómo Implementar la Estrategia Recomendada
Introduciendo más modelos eléctricos nuevos, orientados a los mercados
actuales en los que tiene presencia y a mercados que no han sido conquistados,
por ejemplo, el mercado de vehículos familiares y vehículos compactos de ciudad.
También entra en juego el papel de I&D para seguir desarrollando tecnologías que
puedan patentar para seguir con su liderazgo en el mercado de vehículos
eléctricos. Además, incrementaría sus canales de distribución y operaciones
abriendo más fábricas de producción y tiendas/talleres físicos en más y nuevos
lugares estratégicos como en países asiáticos por ejemplo.
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VII. MAPA ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
A. Mapa estratégico
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B. Cuadro de mando integral
Alarma
Perspectiva Objetivo Factores clave Indicadores Verde Amarillo Rojo
Finanzas
Mejorar rentabilidad de la empresa
Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos.
Mayor o igual a 8%
De 4% a 7%
Menos de 4%
Costos Porcentaje anual de reducción de costos.
Mayor o igual a 20%
De 10% a 19%
Menos de 9%
Incrementar ventas del modelo Tesla Model S
Unidades vendidas Cantidad de unidades vendidas para finales del 2012
5000 o más de 2000 a
4999 Menos de
2000
Clientes
Incrementar número de clientes
Nuevos clientes compradores de sus automóviles.
Porcentaje global-mensual promedio de crecimiento de clientes en todos sus productos.
Mayor o igual a 40%
De 39% a 20%
Menos de 20%
Mejorar experiencia del cliente en sus tiendas físicas y virtuales
Satisfacción del cliente. índice de satisfacción del cliente Mayor o
igual a 75% De 74% a
50% Menos de
50%
Retener clientes actuales
Reducción de cantidad de clientes de sus productos clave.
Cantidad de clientes que abandonan el uso de sus productos a nivel semestral.
Menor o igual a 1000
De 4000 a 1000
Más de 4000
Satisfacción del cliente. índice de satisfacción del cliente Mayor o
igual a 75% De 74% a
50% Menos de
50%
Procesos
Mantener el control de su red servicios y ventas
Verificación constante de servicios de red y ventas
Porcentaje de retroalimentación positiva obtenida de las verificaciones
Mayor o igual a 80%
De 79% a 55%
Menos de 55%
Mejorar línea de productos
Características mejoradas en automóviles
Cantidad de características nuevas introducidas por modelo de automóvil anualmente.
Mayor o igual a 10
Entre 9 y 5 Menor que 5
Introducción de automóviles eléctricos e híbridos
Porcentaje de automóviles eléctricos e híbridos producidos del total de automóviles a nivel semestral.
Mayor o igual a 30%
Entre 29% y 15%
Menor que 15%
Traer innovaciones a la tecnología del sistema eléctrico de sus vehículos
Ideas y mejoras de la tecnología de sistema eléctrico
Número de ideas y mejoras propuestas en el periodo de un año
Mayor o igual a 20
De 19% a 10%
Menos de 10%
Mejorar productividad manufacturera
Nivel de productos manufacturados
Porcentaje de crecimiento de productos manufacturados
Mayor o igual a 25%
Entre 24% y 10%
Menor que 10%
Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar servicios de atención al cliente en sus tiendas virtuales y físicas
Revisiones a empleados y verificación de criticas y recomendaciones de los clientes
Calificación obtenida en las Mayor o
igual a 85% Entre 84%
y 70% Menor
que 70%
Mejorar la línea de producción
Línea de producción Porcentaje de aumento de autos creados
Mayor o igual que
20%
Entre 5% y 19%
Menor que 5%
Expandir una cultura centrada en la calidad
Número de modelos defectuosos reportados por clientes.
Porcentaje mensual de automóviles con defectos globales de manufactura.
Menor o igual a 1%
De 2% a 4%
Mayor o igual a
5%