caso almacenes universales sa

UNIVERSIDAD ESAN

DIPLOMADO EN ADMINISTRACION LOGISTICA

ASIGNATURA : Eficacia en la Gestión de Almacenes

PROFESOR : Msc. David Gallardo T.

TITULO DEL TRABAJO : Caso Empresa Almacenes Universales SA El caso de sitúa en el mes de enero del año 2013

ALUMNO(S) :… ARCE PEREZ FLOR

ESPINOZA FERNANDEZ ALEJANDRO…MEJIA CALDERON LUIS GUILLERMO…MAGALLANES MAMANI MÓNICA

…MORENO CISNEROS JUAN …RIOS BELLO GILDA

…RUIZ VERGARAY MAGLIO…SOLDEVILLA ESPINAL YUZARA

Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo ciñéndose a los reglamentos de ESAN.

FIRMAS:

(FDO) (FDO) (FDO) (FDO) (FDO) (FDO) (FDO) (FDO)

Lima, 11 de julio del 2014

1

CASO EMPRESA ALMACENES UNIVERSALES S.A.

EL CASO DE SITÚA EN EL MES DE ENERO DEL AÑO 2013

La empresa Almacenes Universales S.A., con una trayectoria de más de 15 años en el

mercado está posicionada como un operador logístico líder en el país, el nivel de

facturación el año 2010 fue de US$ 20 MM/año y ha tenido un crecimiento constante de

20% de forma anual, lo que refuerza la necesidad de muchas empresas en tercerizar

sus operaciones logísticas, cuenta con la siguiente infraestructura:

- 02 Centros de Distribución en el Callao, el primero de 30,000 m2 (Con Racks

Selectivos de 1 sola profundidad) y el segundo de 12,000 m2 (con Racks de

acumulación Drive In).

- 01 Centro de Distribución en Huachipa de 15,000 m2 (Con Almacenamiento en

Bloque a piso).

- 01 Proyecto en Lurín, sobre la infraestructura de un parque logístico, en donde

se tomaría en arrendamiento una bodega de 5,000 m2 para un nuevo cliente que

ingresaría en el mes de octubre de 2013.

Almacenes Universales S.A. cuenta con una flota propia de equipos de manipulación la

cual se reparte de la siguiente manera:

- Para la sede Huachipa: 12 equipos montacargas contrabalanceado de 2.5 TN de

capacidad.

- Para la sede Callao: 18 equipos montacargas “Forklift” o “Reach” (retractiles) de

11.5 metros de altura de elevación y 24 transpaletas eléctricos de 2.0 TN de

capacidad y 6 equipos montacargas contrabalance.

2

- Para la sede Lurín: Se considera la misma cantidad de equipos en proporción al

área del Centro de Distribución de Callao (el primero).

Actualmente el Gerente de operaciones, Jorge Camogli está atravesando una

situación muy preocupante, el costo de mantenimiento de los equipos de manipulación

ha ido subiendo de forma considerable, el año 2010 representó el 0.1% de la venta y

para los años 2011 y 2012 fue de 0.18% y 0.21% respectivamente.

Asimismo los problemas que se presentan actualmente con los equipos son paradas

repentinas por antigüedad y afectan el nivel de servicio del Centro de Distribución,

en números se traduce en venta perdida equivalente al 0.4% sobre el nivel de ventas

anual.

Actualmente el costo de los equipos representa el 2.5% del presupuesto de ventas

anual, los equipos se han depreciado a 10 años y a Enero del 2013 ya ha pasado el

50% del tiempo de vida útil.

Por lo expuesto el Gerente de Operaciones ha decidido investigar en el mercado para

encontrar proveedores que se dediquen al alquiler de equipos de manipulación, y ha

encontrado las siguientes alternativas:

Proveedor 1

Montacargas Contrabalance US$ 850 / mes

Reach Retractil US$ 1350 / mes

Transpaleta eléctrica US$ 415 / mes

Horas maquina por equipo al mes : 180 horas

3

Incluye mantenimiento preventivo : Si

Incluye equipo reten : Si (de los 3 tipos)

Proveedor 2






Incluye equipo reten : Si (de los 3 tipos)

Proveedor 3






Incluye equipo reten : Si (Todos menos el Reach Retractil)

Los 03 proveedores exigen contratos de alquiler por el lapso de 5 años, por lo que al

término de este periodo Almacenes Universales S.A. podrá renovar flota o cambiar de

proveedor, lo cual es una fortaleza cualitativa para ingresar en este modelo de

operación.

4

Los 03 proveedores cuentan con stock de los equipos y los pueden entregar en el

Centro de Distribución a los 5 días de recibir la Orden de Compra de Almacenes

Universales S.A.

Para su evaluación el Gerente de Operaciones George Camogli, debe considerar la

posibilidad de vender los equipos de manipulación que pertenecen a Almacenes

Universales S.A. por lo menos al valor residual contable, se sabe que el mercado puede

pagar hasta un 20% más sobre este último dato.

Jorge Camogli tiene la responsabilidad y la urgencia de tomar una decisión en enero,

para que en febrero 2013 pueda realizar el proceso de implementación y la firma de

contratos con el proveedor que resulte ganador del concurso.

Entregables:

1) Elaborar un cuadro “resumen ejecutivo” en donde se plantee la problemática de

la situación. Se debe incluir: objetivos, alcance, supuestos, limitaciones y

estadística.

2) Se debe tomar una decisión si los equipos se van a alquilar o se van a comprar,

para ellos se sugiere elaborar una matriz de decisión y/o un análisis de

sensibilidad. No considerar operadores de montacargas, ni combustible en la

evaluación económica.

3) Sugerir un plan de mantenimiento para los equipos de manipulación.

4) Sugerir que KPI’s son los adecuados para controlar este issue.

5

DESARROLLO

1) Elaborar un cuadro “resumen ejecutivo” en donde se plantee la

problemática de la situación. Se debe incluir: objetivos, alcance, supuestos,

limitaciones y estadística.

RESUMEN EJECUTIVO

La empresa Almacenes Universales S.A, con una trayectoria de más de 15 años en el

mercado está posicionada como un operador logístico líder en el país, el nivel de

facturación el año 2010 fue de US$ 20 MM/año y ha tenido un crecimiento constante de

20% de forma anual, lo que refuerza la necesidad de muchas empresas en tercerizar

sus operaciones logísticas, cuenta con una infraestructura compuesta por dos CD en el

Callao con espacio de 52,000 m2 en los dos CD, en Huachipa se cuenta con otro CD de

15,000 m2 y en Lurín se proyecta tener un CD para atender la demanda de las empresas

del cono sur determinándose la adquisición de un almacén de 5000 m2.

Visto el crecimiento que tiene la empresa Almacenes Universales SA, el incremento de

su demanda obedece a factores externos propios del negocio, como es el incremento de

las exportaciones. En tal sentido, se debe contar con equipos que se encuentren en

buen estado de funcionamiento para poder desarrollar de manera óptima los procesos.

Los equipos que tiene la empresa son montacargas simples, montacargas

contrabalancea y transpaletas eléctricas. Al evaluar el funcionamiento como vienen

operando los equipos, estos debido a uso se encuentran en mal estado, teniendo la

compañía que afrontar el punto crítico de las paradas de máquina ocasionando una

pérdida de clientes dejándose de facturar en el año 2010 un promedio de US$ 800,000 y

pronosticándose para fines del año 2013 que se dejaría de facturar US$ 1, 382,000.

Objetivos:

Objetivo General

6

El objetivo que se plantea como parte de la solución es Incrementar la rentabilidad en un

5% anualmente de la empresa Almacenes Universales SA, tomando como parámetro el

4% que se deja de facturar anualmente.

Objetivos Específicos

- Cumplir con el 100% de los servicios de almacenamiento que solicitan los

clientes.

- Mitigar el problema de las paradas de máquina que se tiene actualmente.

- Proponer un plan de mantenimiento para los equipos.

Alcance:

Se plantea como propuesta de solución dos alternativas puntuales:

- Renovar los equipos en su totalidad, de tal manera que se tenga un ahorro en

cuanto al costo ocioso de mantenimiento y paradas de máquina.

- Se cuenta con tres alternativas de propuestas para alquilar los equipos.

Supuestos:

- Se toma como Costo de Oportunidad el 21% como porcentaje referencial del

costo de mantenimiento de los equipos.

- Se plantea como valor de los equipos nuevos la valorización de US$ 864,000.00.

- Se asume el costo de mantenimiento de los equipos de 0.05% anualmente sobre

las ventas.

Limitaciones

7

- El estudio tiene presenta limitaciones en cuanto a que no tenemos más datos

relacionados con los costos fijos que tiene cada uno de los equipos, como por

ejemplo gastos de combustibles, repuestos, entre otros.

Estadística:

A continuación se puede apreciar el crecimiento histórico de las ventas:

8

20,000,000

24,000,000

28,800,000

34,560,000

-

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

30,000,000

35,000,000

40,000,000

2010 2011 2012 2013

Tendencia Histórico de las Ventas US$

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

2010 2011 2012 2013

Proyección de pérdidas de parada de máquina Costo US$

-

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

2010 2011 2012 2013

M A N T E N I M I E N TO D E EQ U I P O S C O S TO U S $

Solución: De acuerdo a la evaluación económica realizada se plantea tomar la decisión

de comprar los equipos. Y en relación al alquiler tendríamos la opción 3 ya que nos

ofrece una mayor rentabilidad.

9

-

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

2010 2011 2012 2013

M A N T E N I M I E N TO D E EQ U I P O S C O S TO U S $

2) Se debe tomar una decisión si los equipos se van a alquilar o se van a

comprar, para ellos se sugiere elaborar una matriz de decisión y/o un

análisis de sensibilidad. No considerar operadores de montacargas, ni

combustible en la evaluación económica.

Para responder esta pregunta se ha seguido el siguiente procedimiento:

Facturación 2010: 20,000,000 US$

Crecimiento

: 20%

Nivel de ventas US$

2010 2011 2012 2013

Ventas US$ 20,000,000 24,000,000 28,800,000 34,560,000

INFRAESTRUCTURA CD

N° CD Localización Área m2 Característica

1 CD Callao 30,000

Racks Selectivo

1 prof

1 CD Callao 12,000

Racks

Acumulación

Drive In

1 CD Huachipa 15,000

Almacén. Bloque

Piso

PROYECTO EN LURÍN (01)

Arrendamiento 5000 m2

10

Proyección de ingreso Octubre 2013

FLOTA DE EQUIPOS

Huachipa 12 Montacargas Forklift (retractiles)

2.5 TM Capacidad

Callao 18 Montacargas Forklift (retractiles)

11.5 metros de altura de elevación

24 Transpaletas eléctricos

6 Montacargas contrabalance

Lurín (*) 3 Montacargas Forklift (retractiles)

4 Transpaletas eléctricos

1 Montacargas contrabalance

Callao tiene: 30,000 m2

Lurín tiene: 5000 m2

(*) Nota: Se toma en cuenta para Lurín la proporción de equipos del CD Callao.

COSTO DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS

2010 2011 2012 2013

Costo % 1% 18% 18% 21%

Costo US$ 200,000 4,320,000 5,184,000 7,257,600

Pérdidas por parada de máquina

2010 2011 2012 2013

11

4% 4% 4% 4%

Costo US$ 800,000 960,000 1,152,000 1,382,400

Costo de los Equipos a Enero 2013/ 10 años de vida útil de la maquinaria

2.50% 864,000.00 US$

Costo de depreciación proyectado para el resto de los 5 años

2013 2014 2015 2016 2017

Activos

864,000.00 172,800.00 172,800 172,800 172,800 172,800

COSTO DE ALQUILER DE EQUIPOS

PROVEEDOR 1

Montacargas Contrabalance 850 US$/Mes

Reach Retractil 1,350 US$/Mes

Transpaleta eléctrica 415 US$/Mes

Horas /Maquina por equipo

mes 180 Horas

Mmtto preventivo Si

Incluye equipo retén Si (de los 3 tipos)

Tiempo de alquiler 5 años

PROVEEDOR 2

12




Horas /Maquina por equipo mes 180 Horas

Mmtto preventivo Si

Incluye equipo retén Si (de los 3 tipos)


PROVEEDOR 3




Horas /Maquina por equipo mes 200 Horas

Mmtto preventivo Si

Incluye equipo retén

Si (Todos menos el Reach

Retractil)


EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE ALQUILER DE LOS EQUIPOS:

EQUIPOS Huachipa Callao Lurín TOTAL

Montacargas Contrabalance 6 1 7

13

Reach Retractil 12 18 3 33

Transpaleta eléctrica 24 4 28

Evaluación en costos del proveedor 1:

2013 2014 2015 2016 2017

Montacargas Contrabalance 71,400 71,400 71,400 71,400 71,400

Reach Retractil 534,600 534,600 534,600 534,600 534,600

Transpaleta eléctrica 139,440 139,440 139,440 139,440 139,440

Total US$ 745,440 745,440 745,440 745,440 745,440


2013 2014 2015 2016 2017


Reach Retractil 495,000 495,000 495,000 495,000 495,000


Total US$ 729,360 729,360 729,360 729,360 729,360


2013 2014 2015 2016 2017


Reach Retractil 586,080 586,080 586,080 586,080 586,080


Total US$ 832,200 832,200 832,200 832,200 832,200

TOMA DE DECISIÓN

2013 2014 2015 2016 2017

14

PROVEEDOR 1 (US$) Alquiler 745,440 745,440 745,440 745,440 745,440



ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD:

De acuerdo a las alternativas planteadas, los resultados son los siguientes:

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

VAN S/.1,143,609.62 1,104,725 S/.1,298,350.55

TIR 83% 81% 93%

Al establecer un análisis de sensibilidad entre los tres proveedores se ha tomado en

cuenta como ahorro la inversión que se

Evaluación Proveedor 1

2013 2014 2015 2016 2017

Ventas US$

34,560,00

0

41,472,00

0

49,766,40

0

59,719,68

0

71,663,61

6

Alquiler anual 745,440 745,440 745,440 745,440 745,440

Mantenimiento Anual 17,280 20,736 24,883 29,860 35,832

128,591

Utilidad Bruta

33,814,56

0

40,726,56

0

49,020,96

0

58,974,24

0

70,918,17

6

Valor de desecho de la

maquina antigua 172,800

Inversión 992,590.85 745,440 745,440 745,440 745,440 918,240

Cok 21%

VPN

S/.1,037,336.1

9

15

TIR 71%


2013 2014 2015 2016 2017

Ventas US$

34,560,00

0

41,472,00

0

49,766,40

0

59,719,68

0

71,663,61

6

Alquiler anual 729,360 729,360 729,360 729,360 729,360


128,591

Utilidad Bruta

33,830,64

0

40,742,64

0

49,037,04

0

58,990,32

0

70,934,25

6



Inversión

-

992,590.85 729,360 729,360 729,360 729,360 902,160

Cok 21%

VPN S/.998,452.04

TIR 69%


2013 2014 2015 2016 2017

Ventas US$

34,560,00

0

41,472,00

0

49,766,40

0

59,719,68

0

71,663,61

6

Alquiler anual 832,200 832,200 832,200 832,200 832,200


128,591

Utilidad Bruta

33,727,80

0

40,639,80

0

48,934,20

0

58,887,48

0

70,831,41

6



16

Inversión

-

864,000.00 832,200 832,200 832,200 832,200 832,200

Cok 21%

VPN

S/.1,298,350.5

5

TIR 93%

Conclusión: La evaluación del proveedor 3 es la oferta más atractiva y conveniente para

el proyecto.

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

VAN

S/.1,037,336.1

9

998,452

S/.1,298,350.5

5

TIR 71% 69% 93%

17

3) Sugerir un plan de mantenimiento para los equipos de manipulación.

Se propone crear un área de mantenimiento para los equipos:

3.1. Fases del plan de gestión para el área de mantenimiento

3.1.1. Misión del área de mantenimiento

Brindar un servicio de mantenimiento correctivo o preventivo de calidad, en el

tiempo requerido para los equipos de Almacenes Universales S.A.

3.1.2. Objetivos y metas

a) Objetivos

- De crecimiento y desarrollo

- Proponer una estructura organizacional al área de mantenimiento.

- Desarrollar y mantener un programa de formación del personal de

mantenimiento.

- Procesos

- Desarrollar y mantener un programa de mantenimiento.

- Reducir las demoras mediante la Implementación de las 5 S para el área

de mantenimiento.

- Implementación de documentos de gestión de mantenimiento.

- Estrategias de seguridad e higiene industrial

- Garantizar la seguridad e higiene industrial del área de mantenimiento.

18

- Financieros

- Demostración de los beneficios económicos de la implementación del plan

de mantenimiento.

b) Metas

- De crecimiento y desarrollo

- Mayor productividad del área de mantenimiento alcanzando que la

maquinaria funcione en un 99% eliminando reprocesos de actividades.

- Cumplir un mínimo de 95% del programa anual de formación del personal

de acuerdo al plan de carrera.

- Procesos

- Cumplir como mínimo 95% de los programas de mantenimiento.

- Reducir en un 95% las demoras por fallas de equipos en los dos primeros

años.

- Cumplir a un 100% con los documentos de gestión administrativa.

- Estrategias de seguridad e higiene industrial

- Establecer una política de seguridad de cero accidentes en el segundo año.

- Financieros

- Desarrollar un programa de reducción de costos en el área de

mantenimiento.

3.2. Estrategias y políticas

19

3.2.1 De crecimiento y desarrollo

Las estrategias que permitirán cumplir con el objetivo estratégico son las

siguientes:

a) Estructura organizacional del área de mantenimiento

Se deberá contar con el siguiente personal:

- Técnico - Mecánico

Las condiciones de este personal, es contar con la experiencia y conocimientos

en cadenas, rodamientos, piñones, levas, ejes, etc. Así como de los sistemas de

las máquinas tanto en las características físicas como en su composición,

brindando soporte técnico de calidad mediante rápidas respuestas a problemas

mecánicos en todos los niveles de complejidad.

- Practicante Mecánico

Encargado de apoyar las labores de mantenimiento básico e intermedio en

sistemas mecánicos, asimismo tendrá la labor de asistir al supervisor en el control

de herramientas, repuestos y el traslado de información de historiales de

máquinas a la base de datos.

b) Desarrollo de programas de formación de personal

b.1) Capacitaciones internas

El objetivo es reforzar los conocimientos del personal en temas de neumática,

hidráulica, mecánica industrial; asimismo se propone afianzar los conocimientos

de herramientas de gestión de calidad y diversos tipos de mantenimiento.

20

Esta capacitación debe ser realizada por el supervisor del área: a continuación se

describen cada una de ellas:

- Neumática

Este trabajador deberá contar con estudios de sistemas neumáticos requiriendo

conocimientos de su funcionamiento, así como la interconexión entre estos.

- Hidráulica

En el mantenimiento de un equipo es necesario tener conocimientos

estructurales, lógicos y funcionales de los componentes para realizar diagnósticos

certeros y tomar medidas apropiadas. Las actuales técnicas de mantenimiento y

diagnóstico de fallas producen un sustantivo ahorro, especialmente en los equipos

hidráulicos debido a altas inversiones iniciales y a su criticidad en la producción.

Por ello, el enfoque del profesional del área de mantenimiento es estar preparado

con conocimientos técnicos orientados a conocer el sistema hidráulico en su

estructura para localizar una falla y tomar medidas preventivas y/o correctivas.

Es también necesario que el personal de mantenimiento cuente con

conocimientos en técnicas de calidad tal como se menciona a continuación:

b.2) Capacitaciones externas

Para este tipo de capacitación se utilizará el servicio de instituciones que brinden

clases técnicas, entre los temas se considera el rebobinado de motores,

variadores de velocidad, PLC, sistema hidráulico y sistema neumático.

21

- Rebobinado de motores

El personal encargado de esta actividad, debe tener los conocimientos suficientes

en el rebobinado de motores, ello tiene múltiples ventajas, entre las que cabe citar

la economía, limpieza, comodidad y seguridad de funcionamiento.

- Capacitaciones brindadas por los proveedores

Esta tercera forma de capacitación es eficaz y de cero costos ya que se

aprovecha los servicios del proveedor y sus conocimientos no solo teóricos sino

en el campo, en las mismas máquinas, los temas son: cilindros neumáticos e

hidráulicos, rodamientos, sistemas de lubricación y sensores.

Es importante enfatizar que cada tema propuesto viene de un previo análisis de la

necesidad que los técnicos tengan para dar una respuesta de calidad y rapidez

ante las fallas que se presentan. Para lograr el objetivo principal se debe empezar

con las capacitaciones internas y del proveedor ya que los temas mencionados se

puede generar un excelente levantamiento de información para la administración

de la documentación.

c) Motivación

Los temas comunes de desmotivación son el bajo incentivo de superación y los

bajos salarios que tienen los trabajadores; ante ello se darán charlas motivadoras

a través de videos relacionados con temas de motivación y superación personal

que permitan cambiar la mentalidad negativa que tiene el trabajador. Por otro

lado, se sugiere el incremento de los sueldos que actualmente se encuentran en

un bajo nivel de escala salarial.

22

4) Sugerir que KPI’s son los adecuados para controlar este issue.

Se proponen los siguientes indicadores:

a) Nivel de Mantenimiento Preventivo

Este indicador permite identificar oportunidades para correcciones y para mejoras.

Además nos permite:

- Mayor capacidad de anticipación de los eventos referidos al mantenimiento.

- Una oportunidad de gestionar adecuadamente y con mayor grado de

exactitud los recursos de materiales, repuestos, mano de obra, etc.

- Medir la reducción en el número de fallas no programadas de los equipos al

tener mayor cantidad de labores dentro de la programación.

- Este indicador lo obtendremos con la siguiente fórmula:

b) Nivel de Cumplimiento del Programa de Mantenimiento

Con el objetivo de contar con un elemento de evaluación de la coordinación entre

las diferentes áreas involucradas en la ejecución de las tareas de mantenimiento

se relacionan los valores obtenidos del programa de mantenimiento y las tareas

realizadas. Este indicador además, nos señala hasta qué punto se está haciendo

una programación adecuada que se ajuste a las necesidades y requerimientos de

las diferentes áreas.

- La fórmula empleada para la obtención del indicador será la siguiente:

23NCP = # Labores ejecutadas del programa

# Labores totales programadas

NMP = # de trabajos de mantenimiento Preventivo

# Total de trabajos realizados

c) Operatividad

Este indicador nos permitirá medir las fallas ocurridas en operación. Es importante

para nosotros, ya que el hecho de no contar con el equipo durante la ejecución

del servicio hace que se tenga que recurrir al alquiler de equipos a terceros lo cual

eleva nuestros costos de operación. En el peor de los casos, el hecho de no

contar con el equipo puede hacer que perdamos al cliente.

- El indicador de operatividad lo obtendremos de la siguiente manera:

4. Indicadores de costo

Se establecerán cuadros de costeo, donde se deberá tomar en cuenta el costo de

los materiales, el costo de las piezas que se cambian, el costo de los tiempos

muertos, etc. De esta manera poder tener un estimado de los costos en que

incurre la empresa, cuando las máquinas se paralizan o sufren algún desperfecto.

24

OPERATIVIDAD = # de fallas en operación # De Órdenes atendidas

caso almacenes universales sa

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