Alinhando a gestão do capital humano à estratégia: o case da CEMIG

A indústria de energia elétrica no Brasil vem passando por um movimento grande de consolidação, que traz desafios para todas as empresas do setor no sentido de buscar oportunidades de aquisição de ativos existentes e aumento da competitividade nos leilões de expansão de geração e de transmissão.

Por Eduardo Faro

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Tendo em vista estes desafios, a CEMIG, um dos maiores grupos empresariais do setor energético brasileiro iniciou no fim de 200� uma profunda transformação na gestão de um dos seus principais ativos: o capital humano. Esta transformação foi motivada pela percepção dos executivos da empresa de que ela somente seria capaz de enfrentar os novos desafios estratégicos que estavam sendo demandados pelas transformações de seu ambiente, se contasse com profissionais engajados com as mudanças e capazes de desempenhar as competências necessárias para a consecução da estratégia. Eles decidiram investir na melhoria do processo de gestão de capital humano, contemplando, inicialmente, duas frentes de trabalho: o “alinhamento estratégico” da área de recursos humanos e o “desenvolvimento das lideranças”.

O objetivo da primeira frente de trabalho era aumentar a aderência entre a atuação da área de RH e a estratégia organizacional. Tradicionalmente, a imagem interna da RH estava associada ao foco excessivo nos processos transacionais de gestão de recursos humanos e ao papel de “policial interno”, ou seja, basicamente, uma área voltada à manutenção da conformidade. Essa percepção equivocada era vista internamente como um

Ficou evidente, também, a preocupação dos clientes internos e dos executivos em relação à falta de uma gestão sucessória efetiva.

fator restritivo para que o RH obtivesse resultados mais efetivos em termos de apoio estratégico.

Para propor o novo perfil da área de RH, foi feito um diagnóstico detalhado da gestão de capital humano na empresa com foco na identificação dos elementos determinantes para os resultados da área em termos de alinhamento estratégico. O modelo utilizado se baseou em três perspectivas para determinar quais as mudanças necessárias para a área de RH se tornar mais estratégica: a perspectiva dos desafios e necessidades impostos pela estratégia de negócios, a perspectiva das melhores práticas do mercado e a perspectiva da “voz do cliente”. Para a última, foi desenvolvido um questionário a fim de verificar a percepção dos clientes internos em relação aos serviços providos pela área de RH.

A estratégia, o planejamento e a gestão do desempenho foram identificados como os determinantes mais críticos durante o diagnóstico, destacando-se a percepção da falta de efetividade e de vinculação dos resultados da avaliação do desempenho a outros subsistemas de RH – como remuneração, treinamento e carreira –, e da falta de clareza e participação das áreas clientes no planejamento estratégico de RH. Ficou evidente, também, a preocupação dos clientes internos e dos executivos em relação à falta de uma gestão sucessória efetiva que garantisse a reposição de pessoal ao longo do tempo e a identificação de potenciais lideranças. Em uma organização com faixa etária em torno de �0 anos e na qual cerca de �% da população gerencial se aposenta a cada ano, esse era um ponto altamente sensível.

PricewaterhouseCoopers

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A partir desse diagnóstico, foram identificadas as principais demandas para o efetivo alinhamento estratégico da área de RH, além de determinar os direcionadores para seu novo modelo.

Os direcionadores visaram a definir um conjunto de premissas que deveriam nortear a etapa seguinte de detalhamento do modelo. Foram definidos como direcionadores: a missão e a visão da área de RH, os produtos e os resultados entregues pela área, o desenho do modelo de operação e sua estrutura organizacional. O modelo de operação foi um dos elementos centrais, pois sintetizava o racional do funcionamento da área de RH, ou seja, demonstrava quais os principais vetores que determinam “como” a área de RH entregará os resultados. Esse modelo foi denominado de “sistema de gestão integrada de capital humano”, o qual, com base na metodologia da consultoria, apresentaria as seguintes características:

A gestão do desempenho como processo central do sistema de gestão de capital humano.

Uma ligação evidente entre a estratégia da CEMIG e os processos de gestão de capital humano por meio do desdobramento de competências e resultados (objetivos e metas) do nível organizacional ao das equipes.

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A integração dos processos de gestão de capital humano por meio da utilização de uma “linguagem comum”: o desempenho.

Políticas, práticas e processos com base no desempenho dos empregados da CEMIG.

Políticas, práticas e processos de sustentação da gestão de capital humano garantindo a manutenção do desempenho e das competências dos empregados da CEMIG.

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A partir da definição dos direcionadores do novo modelo da área de RH, iniciou-se uma terceira fase de detalhamento dos processos e das políticas de gestão de recursos humanos. Esse detalhamento envolveu participação intensa dos profissionais de RH que, com a consultoria, redesenharam todos os fluxogramas dos processos, indicando as atividades, os responsáveis, os indicadores de desempenho e os fatores críticos para o sucesso destes. Foram investidos quase dois meses no redesenho e mais de �20 horas em workshops com os profissionais da área de RH.

A CEMIG é um dos, dos maiores grupos empresariais do setor energético brasileiro transformando-se numa sociedade de participação (holding), a qual tem como subsidiárias integrais a CEMIG Geração e Transmissão S.A. e a CEMIG Distribuição S.A., além de participações importantes na Light S.A. e em outros ativos de transmissão e geração de energia localizados em vários estados brasileiros. Possui, também, investimentos em distribuição de gás natural, transmissão de dados e está construindo uma linha de transmissão de energia elétrica no Chile. É esperado um movimento de consolidação na indústria de energia elétrica do Brasil, no qual a CEMIG pretende atuar fortemente. Nesse sentido a CEMIG vem adotando várias iniciativas para consecução dessa estratégia de crescimento com sustentabilidade.

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Partindo-se da premissa de que a melhoria do processo de gestão de capital humano na CEMIG dependia não só da transformação da área de recursos humanos, mas, também, de uma transformação nas competências de seu corpo gerencial, paralelamente à frente de “alinhamento estratégico” da área de RH, foi conduzida a frente de “desenvolvimento das lideranças”. Essa frente de trabalho tinha três objetivos: redefinir as competências requeridas às lideranças vis-à-vis os novos desafios estratégicos da CEMIG, diagnosticar o nível de prontidão (avaliação do perfil) de todas as lideranças e desenhar um plano de desenvolvimento dessas lideranças para eliminar as lacunas identificadas no diagnóstico.

O primeiro foco dessa segunda frente de trabalho foi buscar consistência estratégica nas competências requeridas, ou seja, fazer com que as competências selecionadas para avaliar o perfil das lideranças fossem capazes de traduzir o necessário para o logro estratégico. Como base em entrevistas com dirigentes e gestores de projetos estratégicos e na análise do planejamento estratégico, foi elaborada uma lista de �� necessidades e prioridades para o desenvolvimento das lideranças, a partir da qual foi extraído um rol de dez competências, detalhadas em diversos workshops.

Gestãodo

Desempenho(Resultados

e Competências)

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Carreira,Mobilidade e

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Interna

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nal

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Estratégia CEMIG

Desafios CEMIG

Um RH maisalinhado à estratégia

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Gestão Sucessória

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Etapas da mudança do RH

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As competências e seus detalhamentos em conhecimentos, habilidades e comportamentos foram utilizados como referência para que o segundo objetivo desta frente de trabalho pudesse ser alcançado, ou seja, o diagnóstico do nível de prontidão das lideranças. Para tal, foram utilizadas múltiplas técnicas, como análise de currículo, entrevistas individuais e aplicação de instrumento de mapeamento de características comportamentais. Além da aplicação dessas técnicas, foi realizada uma avaliação que envolveu a percepção de pares, superiores, subordinados e a autopercepção do líder. Como isso, foi possível identificar as principais lacunas de competências de cada líder e traçar um conjunto de ações para eliminar essas lacunas. Finalizado o diagnóstico e o desenho do plano de desenvolvimento, houve a “passagem de bastão” dos resultados para que uma instituição de renome pudesse dar continuidade ao processo de desenvolvimento das lideranças.

Quando as duas frentes de trabalho mencionadas finalizaram seu trabalho, percebeu-se que, para o sucesso do processo de alinhamento estratégico da área de RH, seria necessário desenvolver uma série de novos projetos. O primeiro deles foi implementar a gestão do desempenho, definida como o processo central do “sistema de gestão integrada de capital humano” da CEMIG. A gestão do desempenho seria fruto de duas dimensões, as competências e os resultados, que, combinadas, proveriam um conjunto de informações estruturadas para que ações relativas a capital humano pudessem ser empreendidas. Essa iniciativa contribuiu fortemente para o desenvolvimento e para a evolução das demais políticas, práticas e processos de capital humano, uma vez que a gestão do desempenho passou a subsidiar cada vez mais outros subsistemas, como o de capacitação, de carreira, de sucessão e de remuneração dos empregados. Como previsto inicialmente, a criação de uma linguagem comum, ou seja, o desempenho, possibilitou a integração desses subsistemas entre si e com a estratégia organizacional. Outra iniciativa considerada crítica foi a implementação de um modelo de gestão sucessória, ou seja, um modelo que fosse capaz de planejar a substituição de posições-chave da CEMIG, por meio da identificação de potenciais substitutos.

A sucessão seria um elemento central nas prioridades da companhia em virtude de seus direcionadores estratégicos de crescimento e sustentabilidade, ou seja, para que CEMIG conseguisse crescer com sustentabilidade, seria necessária a preparação proativa de sucessores, a fim de que não houvesse descontinuidade na gestão.

O foco era identificar os futuros líderes a partir da identificação das posições-chave, da definição da criticidade das posições em termos de riscos de descontinuidade (considerando aposentarias, desligamentos e transferências) e o mapeamento do potencial dos sucessores (considerando o desempenho do profissional, suas características pessoais, qualificações e expectativas de desenvolvimento de carreira). A etapa seguinte no processo de gestão sucessória envolveu a discussão dos perfis dos potenciais sucessores em comitês formados por lideranças da CEMIG, garantindo a governança do modelo. Foram identificados três potenciais sucessores por posição-chave considerando-se um horizonte de três anos. A última etapa consistiu no planejamento e na execução das ações necessárias para a preparação dos sucessores e da estruturação de ações para que esses profissionais fossem desenvolvidos e avaliados continuamente.

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Resultados: uma área de RH mais alinhada à estratégia

A mensuração do retorno das diversas iniciativas que foram implementadas na área de RH é complexa e sujeita a diversas variáveis. Contudo, quando se considera, em conjunto, a percepção dos atores que interagem com a área de RH, alguns indicadores objetivos e a avaliação com base em referenciais de mercado, é possível observar sinais de que a direção seguida para efetivar o alinhamento estratégico da área está sendo bem-sucedida. Um dos sinais mais evidentes é o resultado da aplicação de uma nova pesquisa de voz do cliente. Dois anos depois da aplicação do questionário de mapeamento da percepção de seus clientes internos, durante a etapa de diagnóstico do projeto, a RH fez uma nova pesquisa para verificar a percepção dos gestores em relação à atuação da área. O resultado demonstrou uma evolução positiva em praticamente todos os processos de capital humano, com destaque para o processo de gestão do desempenho. Os resultados quantitativos somam--se aos depoimentos em relação à transformação da área. Com o progressivo alinhamento estratégico da RH, os gestores passaram a ver a área não como aquela que sempre diz “não” às suas demandas, mas como parceira e provedora de soluções para suas necessidades.

Além da mudança na percepção dos gestores, se destaca a melhoria nos índices da pesquisa de clima organizacional. Em dois anos, o índice de favorabilidade evoluiu de �9% para �2%, o que é significativo dada a dimensão e da complexidade da CEMIG. É válido mencionar também a evolução dos indicadores de eficácia do capital humano, como a relação entre o lucro operacional e o número de empregados da CEMIG: em três anos (entre 2003 e 200�) essa relação se elevou cerca de �0%.

Soma-se a esses dados um conjunto de premiações e reconhecimento público que reforçam o alinhamento estratégico da área de RH. Em 200�, a CEMIG foi incluída pela primeira vez entre as ��0 melhores empresas para se trabalhar, de acordo com a revista Você S.A. Para ser classificada entre as melhores empresas, é necessária a obtenção de uma avaliação positiva por parte dos empregados e na adoção de determinadas práticas de gestão.

Em 200�, a CEMIG não só se manteve entre as ��0, como foi considerada a melhor empresa na categoria especial “As Maiores” (organizações com mais de �0 mil empregados). Nos últimos nove anos, a CEMIG foi incluída no Índice de Sustentabilidade do Dow Jones, destacando-se em 200� e em 2008 a contribuição das questões relacionadas à gestão do capital humano, nas quais a empresa obteve as notas mais altas entre as organizações brasileiras participantes. Passados pouco mais de três anos do início do projeto de transformação da gestão de capital humano, algumas lições foram aprendidas, entre elas: a importância da consistência e integração entre as diversas iniciativas adotadas, a implementação gradual das melhorias propostas, o envolvimento dos gestores no desenho das novas políticas de RH, o recurso da comunicação como mecanismo de esclarecimento das mudanças e de responsabilização da equipe de RH em atender às expectativas das áreas clientes, a importância de trazer a equipe de RH para o centro da mudança e a importância da utilização de ferramentas de diagnóstico que pudessem quantificar a contribuição da área de RH.

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A mensuração do retorno das diversas iniciativas que foram implementadas na área de RH é complexa e sujeita a diversas variáveis.

Hoje, o alinhamento estratégico da área de RH é considerado um processo contínuo, ou seja, não existe um momento em que ele cessará. Mesmo que os três anos de mudança tenham propiciado uma área de RH mais alinhada às necessidades do negócio, o desafio desse novo posicionamento passou a ser sua constante reinvenção. Ser mais estratégico significou, no limite, a conscientização de que a área de RH deve estar constantemente atualizada em relação às novas demandas estratégicas. Ao contrário do que muitos poderiam pensar, ser estratégico não significou deitar em berço esplêndido, mas, sim, reconhecer que a mudança faz parte do dia a dia.

Principais Evidências do Alinhamento Estratégio da Área de RH:

Melhoria na percepção de qualidade dos serviços de RH pela Gestão (“clientes internos”).

Evolução nos índices de favorabilidade da pesquisa de clima.

Otimização da relação lucro operacional por empregado.

Premiações e certificações externas (Índice de Sustentabilidade Dow Jones, Melhores Empresas para se Trabalhar da Você S.A. e ISO9000.

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Eduardo Faro, gerente sênior especialista em gestão de Recursos Humanos da PricewaterhouseCoopers Brasil e Ricardo Diniz, superintendente de Recursos Humanos da CEMIG