CASO DE ESTUDIO ZARA.El Modelo de Negocios de Zara La idea original del negocio era muy simple: vincular la demanda de los clientes con la fabricación, y la fabricación, con la distribución. Todavía funcionamos con esa premisa. - José María Castellano Ríos, CEO de Inditex Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien, en 2003, todavía era su accionista mayoritario y el hombre más rico de España.3 Ortega había comenzado a fabricar ropa en 1963. Con el tiempo, se dio cuenta de que la venta minorista y la fabricación tenían que estar estrechamente relacionadas en la industria de la indumentaria, donde la demanda resultaba muy difícil de pronosticar. En consecuencia, Ortega optó por la integración vertical y abrió la primera tienda Zara en La Coruña en 1975. En 1985, se produjeron dos hechos importantes. En primer lugar, se formó Inditex (Industria de Diseño Textil), el grupo corporativo que reunía a Zara, otras cadenas minoristas (ver la lista de las cadenas integrantes del grupo en 2003 que se presenta en el Anexo 2) y una red de proveedores de propiedad de la compañía. En segundo lugar, José María Castellano Ríos ingresó en la empresa. Castellano había trabajado como gerente de IT y compartía la creencia de Ortega de que las computadoras eran fundamentales para construir el tipo de negocio que tenían en mente. Castellano pasó a desempeñarse como CEO de Inditex en 1997.

Velocidad y Toma de Decisiones Además de su afición por la tecnología informática, Ortega y Castellano compartían otras dos convicciones en relación con la compañía. Primero, Zara tenía que poder responder con gran rapidez a las demandas de su clientela objetivo, formada por jóvenes urbanos e interesados en la moda. Sus gustos en ropa cambiaban rápidamente, eran difíciles de predecir y de influenciar. Oras compañías en la industria de la indumentaria habían demostrado que las campañas de marketing y publicidad resultaban efectivas para convencer a los consumidores de comprar sus productos. Sin embargo, la historia se había encargado de demostrar también que la moda en ocasiones “se equivocaba”, a pesar de las fuertes campañas publicitarias del sector, y que las nuevas tendencias podían surgir de manera repentina (por ejemplo, a raíz de lo que un cantante de rock llevaba puesto en una ceremonia televisada de entrega de premios) para convertirse en furor y desaparecer con la misma velocidad. Zara quería producir y vender artículos diseñados según esas tendencias mientras estuvieran vigentes, en lugar de confiar en el poder de persuasión de sus esfuerzos de marketing para vender la ropa que había fabricado tiempo atrás.

Segundo, Ortega, Castellano y el resto de la alta gerencia querían aprovechar la inteligencia y las opiniones de todos los empleados de la compañía, en lugar de apoyarse exclusivamente en un puñado de personas que tomaran las decisiones. Los gerentes de las tiendas Zara, por ejemplo, tenían más responsabilidades que sus pares de otras grandes cadenas minoristas. Además de tratar con los clientes, los empleados, los subcontratistas y los propietarios de los locales, los gerentes de las tiendas Zara decidían qué prendas se ofrecerían a la venta en sus respectivos locales. Ordenaban los artículos que consideraban se venderían bien en sus tiendas, en lugar de aceptar y exhibir las prendas enviadas por la sede central. De la misma manera, un grupo de gente en La Coruña, conocidos con el nombre de “comerciales”, tenía un amplio poder de decisión en relación con las prendas que la compañía diseñaba y fabricaba. A diferencia de otras cadenas, Zara no contaba con un pequeño equipo de elite para idear

y diseñar sus colecciones. En cambio, las colecciones eran creadas, ampliadas y, con el tiempo, modificadas por varios equipos de empleados comerciales, dedicados a cada una de las secciones de las tiendas (Hombres, Damas o Niños) y, dentro de cada sección, a una colección específica (por ejemplo, el sector de Damas incluía las colecciones “Básica” y “Deportiva”). Estos equipos solían estar formados por dos diseñadores y dos gerentes de productos, que compraban los materiales, realizaban los pedidos de producción a las distintas fábricas y fijaban los precios. Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de productos de tiendas, se encontraban muy cerca de los equipos de productos y actuaban como intermediarios entre La Coruña y las tiendas de Zara alrededor del mundo. Viajaban mucho para observar cómo se vestían los residentes de las distintas ciudades y hablaban con los gerentes de las tiendas para descubrir qué tipo de prendas se vendían más. Sobre todo, trataban de determinar qué prendas se venderían si Zara las fabricaba. Los gerentes de productos de las tiendas comunicaban lo que habían visto y escuchado a los equipos de diseño para ayudarlos a mantenerse al tanto de las cambiantes tendencias y las demandas (ver la distribución de las oficinas de La Coruña, con las posiciones asignadas a los equipos de diseño y a los gerentes de productos de tiendas, que se presenta en el Anexo 3). Los gerentes de productos de las tiendas podían transferir prendas de una tienda a otra si detectaban que los artículos que no se vendían bien en una tienda resultaban exitosos en otra. Había otros empleados en el área comercial que también contaban con una amplia autonomía de decisión. Por ejemplo, decidían qué prendas podía ordenar cada tienda. Cuando los pedidos totales de las tiendas superaban la disponibilidad de una prenda en un período determinado, estos empleados comerciales decidían cuáles tiendas recibirían las prendas y cuáles no. Las decisiones de estos comerciales, en general, no estaban sujetas a la revisión de los gerentes de niveles superiores. Zara consideraba que este tipo de cuestionamientos y contramarchas pondrían en peligro la velocidad de la compañía y su énfasis en la descentralización de las decisiones. Marketing, Merchandising y Publicidad A diferencia de sus principales competidores, que eran cadenas minoristas de indumentaria, como H&M, Gap y Benetton, Zara no hacía publicidad. Sólo recurría a los avisos para promocionar sus liquidaciones dos veces al año4 y para anunciar la inauguración de un local nuevo. En

Los grandes minoristas de indumentaria realizaban estas liquidaciones para deshacerse de la mercadería anterior antes del lanzamiento de una nueva colección. Debido a su eficiencia para ajustar la oferta a la demanda, generalmente, Zara vendía entre el 15% y el 20% de su mercadería durante este tipo de liquidaciones, a un descuento promedio de 15%. Sus competidores europeos liquidaban entre el 30% y el 40% de su mercadería, con un descuento promedio de 30%.

Como consecuencia, los gastos de marketing de Zara promediaban el 0,3% de sus ingresos, en lugar del promedio típico de alrededor de 3%-4% de sus competidores. (Ver la comparación financiera de Inditex y sus tres principales competidores que se presenta en el Anexo 4.) Si bien gastaba poco en publicidad, Zara gastaba bastante en sus tiendas. Siempre se encontraban ubicadas en las mejores zonas comerciales de las distintas ciudades –a menudo, en la calle principal. Además, aunque los gerentes de las tiendas tenían mucha libertad para determinar la mercadería que venderían, no podían modificar el estilo y el ambiente de los locales. La distribución de las tiendas se

modificaba por completo cada cuatro o cinco años, mientras que la gráfica, las vidrieras y los exhibidores de venta se cambiaban con mayor frecuencia. En La Coruña, la cadena mantenía un local prototipo, donde se elaboraban y probaban los nuevos diseños de los locales antes de implementarlos en el resto de las tiendas de la cadena alrededor del mundo. Una vez finalizada la etapa de rediseño del local, un equipo de La Coruña viajaba a cada una de las tiendas para armar la nueva configuración. Las tiendas tampoco podían fijar los precios de las prendas; los gerentes de productos determinaban los precios de los artículos. Los precios se fijaban para el mercado español, en euros (€), y se inscribían en las etiquetas que se colocaban en las prendas en La Coruña. Los precios para los demás países se calculaban en función de un porcentaje de este precio base, según los costos de distribución y las condiciones de mercado correspondientes. Zara no trataba de producir “prendas clásicas” –ropa que no pasara de moda jamás. De hecho, la compañía quería que sus prendas tuvieran una vida útil relativamente corta, tanto dentro de las tiendas como en los armarios de los clientes. Este enfoque tenía tres implicancias. En primer lugar, los clientes experimentados de Zara sabían que, si veían una prenda que les gustaba en la tienda, debían comprarla en ese momento, ya que era probable que no la encontraran cuando regresaran al local en su próxima visita (las tiendas promedio cambiaban alrededor del 75% de su mercadera cada tres o cuatro semanas). En segundo lugar, los clientes sabían que debían visitar la tienda con frecuencia, pues todo el tiempo se incorporaban nuevos modelos. Por último, la ropa de Zara no estaba diseñada ni fabricada para ofrecer durabilidad –se la describía como “ropa para ponerse diez veces”. Zara había decidido no vender su ropa por Internet, por dos razones fundamentales. Primero, los centros de distribución de la compañía (CDs) no estaban preparados para recibir pedidos chicos y enviarlos a los consumidores. Segundo, resultaría complicado manejar la devolución de mercadería comprada online. Los gerentes de Zara reconocían que la industria de venta minorista por correo contaba con tasas de retorno de hasta 50% y 60%, lo cual contrastaba mucho con el retorno normal de las tiendas de 5%. El sitio de Internet de la cadena – www.zara.com- sólo existía como vidriera digital, para mostrar algunas prendas típicas de cada colección. Datos Financieros y Crecimiento A principios de 2003, Inditex contaba con 1.558 tiendas en 45 países –casi 550 de las cuales formaban parte de la cadena Zara. El grupo inauguraba, en promedio, una tienda por día en todo el mundo. El 46% de las ventas del grupo correspondían al mercado interno español, mientras que Francia era su mayor mercado internacional. Zara generaba el 73,3% de las ventas del grupo. De las tres secciones dentro de Zara, la sección de Ropa para Dama representaba el 60% de las ventas, mientras que el resto de las ventas se dividían en forma pareja entre las secciones de Ropa para Hombres y el segmento de rápido de crecimiento de Niños. En el ejercicio fiscal de 2002, Inditex había arrojado un resultado neto de € 3.974 millones (alrededor de US$ 4.554 millones) como resultado de una marcada tendencia de crecimiento veloz y rentable. Las ganancias de la compañía, por ejemplo, habían crecido más del triple entre 1996 y 2000. Los ejecutivos de Inditex consideraban que existían posibilidades de crecimiento dentro de sus mercados existentes. Italia, por ejemplo, contaba con pocas tiendas Zara, a pesar de que los consumidores italianos se encontraban entre los más aficionados a la moda de toda Europa. Las tiendas Zara en Italia eran muy exitosas, lo cual alentaba a Castellanos a pensar que, algún día, ese país podría alcanzar una densidad de tiendas similar a la de España. Además, consideraba que la expansión de Inditex en Europa Occidental podría realizarse con la infraestructura

actual de la compañía, lo que implicaba que no sería necesario construir una nueva red de producción y distribución para desarrollar el crecimiento futuro.

Operaciones Para alcanzar la meta de responder con rapidez y precisión a las cambiantes demandas de los consumidores, Zara estableció tres procesos cíclicos: pedidos, entregas y diseño y manufactura. De los tres, el proceso más regular era el de pedidos (de prendas por parte de las tiendas), ya que estaba definido y estandarizado en todo el mundo. Pedidos Las principales secciones de las tiendas Zara –Ropa para Hombres, Damas y Niñosrealizaban sus pedidos a La Coruña dos veces por semana. Los pedidos abarcaban tanto el reabastecimiento de los artículos existentes como los requerimientos iniciales de las prendas nuevas. Las tiendas tenían fechas “tope” para presentar sus pedidos; si llegaban tarde, La Coruña calculaba sólo un pedido de reabastecimiento, basado en lo que habían vendido desde el pedido anterior. Los gerentes de las tiendas calculaban las cantidades de reabastecimiento mediante una recorrida de la tienda. Para determinar qué artículos se vendían más, contaban las prendas y hablaban con los vendedores. El personal de las tiendas no podía controlar el saldo del inventario en ninguna computadora de sus respectivos locales; por lo tanto, la única forma de calcular el nivel del inventario consistía en recorrer la tienda. Los gerentes se enteraban de las novedades de mercadería a través de una computadora manual que se conectaba a la noche, a través de un módem telefónico, con los sistemas de información de La Coruña (el Anexo 8 muestra una fotografía del dispositivo en cuestión). Menos de 24 horas antes de la fecha límite para un pedido, un formulario digital, llamado “la oferta”, se transmitía a las computadoras manuales de todas las tiendas. La oferta incluía las descripciones e imágenes de los artículos nuevos, así como también los artículos que se encontraban disponibles para los pedidos de reabastecimiento para esa tienda.

Para facilitar el proceso de pedidos, los gerentes de las tiendas solían dividir la oferta en varios segmentos y transmitir cada segmento a un aparato manual diferente a través de tecnología infrarroja. Luego, varias personas manejaban los dispositivos manuales para completar los distintos segmentos de la oferta mientras recorrían la tienda. Cuando completaban sus respectivos segmentos, volvían a transmitir los segmentos al gerente de la tienda. Después de revisar los segmentos, el gerente enviaba el formulario completo, que ahora pasaba a llamarse “el pedido”, de regreso a La Coruña. Entregas Otro grupo de empleados comerciales ubicado en La Coruña se encontraba a cargo del proceso de entrega o despacho de las prendas a cada una de las tiendas para satisfacer sus pedidos. Su tarea consistía en coordinar la provisión de prendas terminadas que salían de las fábricas hacia los CD con los pedidos de las tiendas. Trabajaban con dos fuentes de información: los pedidos de todas las tiendas, que se cerraban en cuanto se cumplía el plazo límite, y el inventario total del CD en ese mismo momento. Toda la información estaba expresada en unidades de mantenimiento de existencias (SKU, por sus siglas en inglés), definidas como la combinación de prenda más tela más color más talle. Cuando la oferta y la demanda coincidían para una SKU específica, no era necesario tomar ninguna decisión. En este caso, el empleado comercial sólo debía autorizar la división del inventario, por computadora, entre todas las tiendas que habían solicitado esa prenda en particular. Si, por el contrario, la demanda de una SKU superaba la oferta en un período determinado, el comercial debía determinar qué tiendas

recibirían el inventario disponible y cuáles no. Esta determinación se realizaba mediante el análisis de las tiendas que habían tenido más éxito en la venta de ese artículo y de las tiendas, si las había, que habían recibido una menor cantidad de esas prendas en los pedidos anteriores. Estos empleados comerciales también trabajaban con los gerentes de productos para determinar la producción futura de cada una de las SKUs. Si había más demanda que oferta, por supuesto, la producción se aumentaría lo antes posible. Cuando la oferta comenzaba a superar la demanda, el comercial disminuía los pedidos de reabastecimiento hasta dejar de realizar pedidos de esa prenda a la fábrica correspondiente. Por último, los comerciales también enviaban artículos que las tiendas no solicitaban. Se trataba, en general, de prendas nuevas, cuya demanda se deseaba evaluar. Se enviaban a locales en ciertas regiones. Los gerentes de las tiendas sabían que ese tipo de envíos llegaba cada tanto y debían ponerlos en venta sin preguntar de dónde provenían. Los gerentes de las tiendas también estaban acostumbrados a no recibir todas las prendas que habían ordenado, lo que implicaba que la demanda había superado la oferta y los comerciales habían decidido enviar las SKUs disponibles a otras tiendas. En general, la mercadería llegaba a las tiendas uno o dos días después del envío del pedido. Las tiendas en Europa Occidental se abastecían con camiones despachados de los dos CDs españoles. Las tiendas latinoamericanas recibían la mercadería de los CDs locales, más pequeños que los de los de España. Las tiendas más distantes, como las del norte de Europa y Medio Oriente, se abastecían por vía aérea desde los CDs españoles. Las prendas no permanecían mucho tiempo en los CDs; el objetivo consistía en producir y entregar sólo lo que las tiendas necesitaban, sólo cuando lo necesitaban. De hecho, la cadena de abastecimiento no tenía mucho inventario en ninguna parte. Las prendas se trasladaban rápidamente, sin cesar, desde las fábricas a los CDs a las tiendas, donde se ponían directamente a la venta. Las tiendas de Zara no contaban con “depósitos” para guardar el excedente de inventario. Todas las secciones de las tiendas Zara realizaban sus pedidos dos veces por semana, pero las distintas secciones recibían los envíos de mercadería en días diferentes. En consecuencia, el CD de La Coruña funcionaba toda la semana, aunque tenía mayor actividad los días en que se despachaba la mercadería correspondiente a la sección de Ropa de Dama a las tiendas, ya que esta sección representaba el porcentaje más alto de las ventas, los pedidos y las SKUs. Diseño y Manufactura Al igual que otras grandes cadenas minoristas, Zara presentaba colecciones de nuevos diseños al principio de las temporadas de otoño/invierno y primavera/verano. Una notable diferencia de Zara con la competencia radicaba, sin embargo, en que la cadena lanzaba nuevos artículos durante el resto del año, que incluían cambios de artículos existentes (por ejemplo, una camisa con un cuello nuevo o en un tono nuevo) y modelos totalmente nuevos. En un año corriente, Zara presentaba alrededor de 11.000 artículos nuevos, mientras sus competidores promediaban los 2.000-4.000 artículos nuevos por año. Las operaciones de manufactura de integración vertical le permitían a Zara incorporar constantemente nuevos artículos y, a la vez, lograr ciclos cortos de producción. Los requerimientos de producción se distribuían a través de una red de plantas especializadas que manufacturaban y entregaban los productos solicitados. Zara contaba con un grupo de fábricas en y cerca de La Coruña para los pasos iniciales de la producción, que requerían la mayor inversión de capital: tintura y corte de telas.6 Las telas cortadas se cosían en una red de pequeños talleres en Galicia y el norte de Portugal, que garantizaban un rápido proceso de producción.7 Las prendas terminadas se enviaban a

una planta de Zara, donde se procedía al planchado, inspección, colocación de etiquetas de lectura electrónica y despacho a un CD. A través de esta red, Zara lograba que un nuevo diseño pasara de concepción a producción y al CD en sólo tres semanas.8 Dos días más tarde, la prenda ya se encontraba en los exhibidores de venta de las tiendas de todo el mundo. Esta velocidad le permitía a Zara responder a los gustos cambiantes e impredecibles de sus clientes objetivo. Por lo que sabían los gerentes de Inditex, ninguna otra cadena minorista de indumentaria podía igualar esta capacidad.

Los CDs latinoamericanos recibían la mercadería a través de envíos al por mayor provenientes de los CDs de España.Zara compraba grandes cantidades de tela sin teñir en el mercado externo y, además, poseía algunas plantas de fabricación textil. Estos talleres no eran propiedad de Inditex. Zara tercerizaba la producción de algunos artículos con patrones de demanda relativamente estables y predecibles, como las camisas de vestir de hombre. El ciclo de producción de los artículos manufacturados en China duraba alrededor de cuatro meses; el ciclo de producción de los artículos manufacturados en Turquía duraba meses.

Una de las consecuencias del enfoque de Zara en relación con el diseño, la entrega y la manufactura radicaba en que la compañía no tenía que recurrir a pronósticos de ventas a largo plazo. En cambio, los empleados comerciales de los equipos de diseño sólo debían realizar una estimación inicial del éxito que tendría una prenda, para, luego, comunicarla a las fábricas en forma de un primer requerimiento de producción. No resultaba fundamental que esta estimación fuera correcta. Los pedidos de las tiendas les servían a los comerciales para evaluar si la prenda se vendía bien o no, a fin de determinar si era necesario aumentar o disminuir la producción futura. Además, las plantas flexibles, con ciclos de producción cortos, podían adaptarse a este tipo de cambios con facilidad y rapidez. Zara no tenía que pronosticar lo que se vendería dentro de seis meses, ni siquiera dentro de un mes: podía determinar lo que los clientes querían comprar y responder “de inmediato”.

Tecnología Informática Enfoques y Organización El enfoque de Zara con respecto a la tecnología informática encajaba con su preferencia por la velocidad y las decisiones descentralizadas. La compañía no contaba con un director de información (CIO) ni con un proceso formal para establecer el presupuesto de IT9 ni para tomar decisiones sobre inversiones o proyectos de tecnología. En cambio, Salgado y Castellano formaban parte de un comité directivo de tecnología y participaban del análisis inicial de las iniciativas relacionadas con inversiones informáticas . A medida que este análisis avanzaba, Salgado y sus colegas determinaban si se requerían nuevos sistemas y le asignaban las tareas correspondientes a los miembros del departamento de sistemas. No era necesario contar con una justificación formal para los esfuerzos de IT; tampoco se realizaban estudios de costo-beneficio para cada una de las iniciativas propuestas. Salgado y sus colegas preferían desarrollar ellos mismos las aplicaciones que necesitaban, en lugar de comprar el software de venta comercial. Creían que las operaciones de la compañía tenían características demasiado especiales y que los paquetes comerciales no resultarían adecuados para manejarlas. El hecho de que Zara operara en tantos países y con tantas monedas diferentes, por ejemplo, implicaba que

los paquetes corrientes de contabilidad tendrían que modificarse y ampliarse demasiado. En lugar de intentarlo, el departamento de sistemas desarrolló su propio software contable. De la misma manera, las aplicaciones que se utilizaban para los procesos de pedidos, entregas y manufactura se desarrollaban, en su mayor parte, en forma interna.10 El desarrollo de las aplicaciones y otras actividades de IT correspondían al ámbito de responsabilidad de un departamento de sistemas formado por alrededor de 50 personas –casi todos oriundos de Galicia y seleccionados entre los egresados de diversas universidades locales.11 SeCastellano estimaba que el gasto de Inditex en IT durante 2002 había ascendido a € 25 millones –o sea, alrededor de 0,5% de los ingresos. Una encuesta realizada en 2001 entre las principales cadenas minoristas de los Estados Unidos había revelado que estas compañías tenían un gasto promedio en IT de alrededor del 2% de sus ingresos anuales (Gartner, Inc., 2001 IT Spending and Staffing Survey Results). Zara utilizaba software estándar para las aplicaciones de productividad administrativa (procesadores de texto, correo electrónico, etc.) y de diseño de indumentaria. Los empleados de IT de la compañía representaban menos del 0,5% de la dotación total de Inditex. Las grandes cadenas minoristas norteamericanas, en cambio, dedicaban, en promedio, alrededor del 2,5% de su dotación a las actividades de IT (Gartner, Inc., 2001 IT Spending and Staffing Survey Results).

Generar todo el proceso de planificación de sistemas de información basándose en los problemas localizados en el caso y las posibles soluciones que plantea el equipo.

Nos basaremos en la siguiente metodología:

http://temariotic.wikidot.com/metrica-psi#toc3

la cual contiene los pasos de forma detallada.