caso de qualidade no setor público uma experiência pessoal o caso do eb
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Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB. Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade. INTERVALO. “MEDE-SE A GRANDEZA DE UMA IDÉIA PELA RESISTÊNCIA QUE ELA PROVOCA” - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Caso de Qualidade no Setor PúblicoCaso de Qualidade no Setor PúblicoUma experiência pessoalUma experiência pessoal
O caso do EBO caso do EB
Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da QualidadeSeminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade
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“MEDE-SE A GRANDEZA DE UMA IDÉIAPELA RESISTÊNCIA QUE ELA PROVOCA”
Anaxágoras (500-426 a.C.) filósofo grego do período pré-socrático, nascido em Clazômenas.
INTERVALO
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Processo de Implantação e Resultados
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O MUNDO GLOBALIZADO
Acirrada competitividade(Busca de resultados)
Evolução das Empresase Instituições
(BUSCA DA EFICIÊNCIA
Sobrevivência)(característicasmarcantes)
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Heróis apagando incêndio
Muitosproblemas
Poucoprogresso
Pouco tempolivre
Planos sãocumpridos
Tempo parapensar
Melhoriascontínuas
Poucosproblemas
DO CÍRCULO VICIOSO
PARA O CÍRCULO VIRTUOSO
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EMPRESAS FORÇAS ARMADAS
Princípios de organização e administração
- Melhoria da qualidade
- A Excelência
hoje
ontem
buscavam
buscam
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VISÃO GERENCIAL
ONTEM
NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU
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VISÃO GERENCIAL
HOJE
NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU
+PETER DRUCKER, TOM PETERS, MIKE JOHNSON, etc
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EMPRESAS FORÇAS ARMADAS
(hoje - mesma linguagem)
- visão gerencial
- satisfação do usuário (cliente)
- organização por processos
- achatamento de estruturas- gerenciamento por projetos- rapidez- resultados
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• Qualquer organização que continuar a acreditar na infalibilidade virtual de seus modelos arrisca-se a terminar estagnada e sendo empurrada por outras e vendo seu posicionamento de liderança estratégica, frente à sociedade, ir por água abaixo.
• Entretanto, aquelas que usarem os modelos de melhoria contínua (leia-se programas de qualidade) como auxílio ao processo de planejamento terão maior êxito.
• Ou seja, de simples conjunto de ações operacionais centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações.
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• Atualmente, é um fator crítico para a sobrevivência não só das organizações (públicas ou privadas), mas, também, de produtos, processos e pessoas.
• A expressão “perspectiva estratégica da qualidade”, assim, mostra um contexto bem definido. De fato, trata-se da colocação da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada.
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• O Comportamento Estratégico das Organizações costuma ser revelado pela preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, em todos os níveis. As mais comuns são:– Por que a organização existe?
– O que caracteriza sua ação na sociedade?
– Como ela desenvolve seu processo produtivo?
– Onde a organização pretende chegar?
• Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos básicos: dois internos e dois externos à organização.
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• No primeiro caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e seus pontos fracos.
• No segundo, consideram-se as oportunidades que a organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que podem comprometer suas ações no futuro.
• Com essas idéias encontramos, portanto, a visão do que se pretendia ou aonde o programa poderia chegar.
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• Portanto, nos dias atuais, a qualidade é vista como fator de liderança estratégica.
• Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação, nem sempre é tarefa fácil.
• De fato, pode-se observar que há três tipos de organizações:– Que nasceram para liderar e lideram.
– Que nasceram para liderar.
– Que nasceram.
• O que diferencia a primeira da segunda é o “fator tempo”.
• O que diferencia as duas primeiras da terceira é o fator “concepção da organização”.
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HISTÓRICO
Port nº 191 - Mar 2003 - Política e EstratégiasPort nº 348 - Jul 2003
- Fluxo de ações para implantação; e - Metas e intenção do Cmt Ex
Port nº 221, EMEEME, Dez 2005
- Estabelece o Macroprojeto Gestão Estratégica
CONCEITO E EXECUÇÃO DO PEG-EBCONCEITO E EXECUÇÃO DO PEG-EB
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*60* GCmdo / GU*658* OM ( *419* UG )
DESAFIOS
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DIVERSIDADE DE ATIVIDADES
ATIVIDADES-FIM
ATIVIDADES-MEIO
CIÊNCIA E TECNOLOGIA;ENSINO;PESQUISA;HOSPITAIS E POLICLÍNICAS;LOGÍSTICA;ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO;FÁBRICAS;RECURSOS HUMANOS;ECONOMIA E FINANÇAS;INTELIGÊNCIA;COMUNICAÇÃO SOCIAL;MOBILIZAÇÃO.
PREPARO EEMPREGO
DESAFIOS
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FINALIDADES DO PEG-EBFINALIDADES DO PEG-EB
- ADOTAR PRÁTICAS GERENCIAIS QUE CONDUZAM A UM MELHOR DESEMPENHO DE PROCESSOS, PROJETOS, PRODUTOS E SERVIÇOS NA INSTITUIÇÃO.
- O OBJETIVO PRINCIPAL É A MELHORIA DA OPERACIONALIDADE DA FORÇA, MANTENDO-SE COMO FOCO A ATIVIDADE-FIM.
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METAS DO PEG-EB METAS DO PEG-EB SE-EB SE-EB
• Implantar um programa de gerenciamento moderno no Exército Brasileiro até 2006.
• Consolidar, em anos posteriores, as práticas gerenciais adotadas.
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Fluxo de Ações para Implantação
do PEG-EB
Tomada da Decisão
Capacitaçãode RH
Aperfeiçoamento de Processos
Sistema de Medição
Monitoramentoe Avaliação
Sensibilização do EB
Sensibilização do ACE
Avaliação Inicial
1
6
7
2
10
3
5
9
Projetos Iniciais8
Planejamento Estratégico
4
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CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIACRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
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SE-EB / Auto-avaliação 2007
- Em 2003, o Comando do Exército expediu uma orientação para a auto-avaliação de 2004 onde se considerava como meta mínima atingir 180 pontos de um total de 500 pontos (programa GESPÚBLICA do Governo Federal).
- Estimava-se uma melhoria contínua na adesão ao modelo de excelência na ordem de 40 pontos mínimos anuais.
ANO FAIXA DE PONTUAÇÃO
MÍNIMA ESPERADA
2004 180 - 219
2005 220 - 259
2006 260 - 299
2007
2008
300 – 339
340 - 379
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OM PREMIADAS NÍVEL FEDERAL de 2003 a 2007 : OM PREMIADAS NÍVEL FEDERAL de 2003 a 2007 : 1717
OM PREMIADAS NÍVEL ESTADUAL de 2003 a 2007 :OM PREMIADAS NÍVEL ESTADUAL de 2003 a 2007 : 9191
17% das OM17% das OMpremiadaspremiadas
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SISPEG
VERSÃO2004
- MONO - USUÁRIO
- AUTO - AVALIAÇÃO
- VALIDAÇÃO
- MONO-USUÁRIO
- AUTO-AVALIAÇÃO (sem o Adendo Interpretativo)
- VALIDAÇÃO
- PIM
VERSÃOPQSP/MPOG
- MONO - USUÁRIO
- AUTO - AVALIAÇÃO
- VALIDAÇÃO
- PIM
- PLANO DE GESTÃO
1ª VERSÃO2005
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SISPEG
VERSÃO FUTURA2005/....
- PLATAFORMA WEB- ALINHAMENTO DOS PLANOS DE GESTÃO- AUTO-AVALIAÇÃO e VALIDAÇÃO- PIM
- MELHORES PRÁTICAS - BD com IDO e Info Comparativas
-CRITÉRIOS DE CONFORMIDADE
- BD CAPACITAÇÃO RH
- INTEGRAÇÃO COM BSC
Mobilização do
conhecimento
Visão Geral do Nível de Gestão das
OM/EB
Padronização
Controle e Disseminação
do Conhecimento
Integração com SMD/EB
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O Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento que permite às organizações esclarecerem suas visões e estratégias e traduzi-las em ações. É também um sistema de mensuração.
Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados.
Quando completamente implementado, de um simples exercício acadêmico o planejamento estratégico será transformado no sistema nervoso central de uma empresa.
O Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento que permite às organizações esclarecerem suas visões e estratégias e traduzi-las em ações. É também um sistema de mensuração.
Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados.
Quando completamente implementado, de um simples exercício acadêmico o planejamento estratégico será transformado no sistema nervoso central de uma empresa.
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
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MÃO AMIGA(INTEGRAÇÃO)
Capacitar a Força Terrestrepara Atuar Eficazmente
Aperfeiçoar o
Sistema de
Mobilização
TECNOLOGIA E ESTRUTURA
Aperfeiçoar e Integrar Sistemas
Operacionais
Aprimorar oSistema de Inteligência
OP
ER
AC
ION
AL
Aproximar-se dos Demais Exércitos
Promover a Integração com
Forças Singulares
Valorizar os Recursos Humanos
Fortalecer Coesão e
Comprometimento
Participar de Operações
Internacionais
Cumprir a Destinação
Constitucional
Cumprir as AtribuiçõesSubsidiárias
SO
CIE
DA
DE
MISSÃO E VISÃO DO EXÉRCITO
Aperfeiçoar a Gestão do
EB
Aperfeiçoar a Gestão do Pessoal
Otimizar a Gestão do
Conhecimento
INS
TIT
UC
ION
AL
Projetar a Imagem do EB
DesenvolverDoutrina Moderna
MMÃÃOO AAMMIIGGAA
CONHECIMENTO E PESSOAS
Preservar Tradições,
Memória e Valores
Modernizar e
Racionalizar a
Estrutura
Integrar-se Permanentemente à
Nação
Intensificar a Captação de
Recursos para UO F Ex
BRAÇO FORTE(OPERACIONALIDADE) EXCELÊNCIA GERENCIAL INSTITUCIONAL
OR
ÇA
MEN
TÁ
-R
IA E
FIN
AN
CEIR
A
Garantir SILOG Eficaz
Aperfeiçoar Recursos
Informacionais
Minimizar Dependência
Externa (MEM)
Dominar Tecnologias Estratégicas
Aperfeiçoar a Liderança
BRAÇO FORTE BRAÇO FORTE
Maximizar Obtenção de Recursos para UO
Cmdo Ex
Otimizar a Gestão Orçamentária e
Financeira
Implementar Ações Políticas em Prol do
EB
![Page 30: Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062500/56814f6a550346895dbd21bc/html5/thumbnails/30.jpg)
Projetos do SE-EB
1. Sistema de Gestão Estratégica / BSC
2. Sistema Integrado de Gestão (SIG)
3. Gestão por Processos (PGP)
4. Consolidação do PEG-EB
![Page 31: Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062500/56814f6a550346895dbd21bc/html5/thumbnails/31.jpg)
FALE CONOSCO
www.portalpeg.eb.mil.br
![Page 32: Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062500/56814f6a550346895dbd21bc/html5/thumbnails/32.jpg)
“Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes...”
Albert Einstein
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Até a próxima!
Boa sorte e felicidades!