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2012

CAPITAL SEMILLA

EL CASO PAMPAGOURMET

Autor: Lic. Pablo Souto

Capital Semilla: El caso Pampagourmet

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Capital Semilla El caso Pampagourmet

INDICE DE CONTENIDOS

PROPUESTA GENERAL DEL CASO ______________________________________________ 3

1. CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO _______________________ 4

2. IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD Y DESARROLLO DE LA IDEA ____________ 7

3. ETAPAS DE LA EMPRESA, PLAN DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIA DESARROLLADA ___ 8

3.1 Misión y visión _________________________________________________________ 8

3.2 Estructura organizacional ________________________________________________ 8

3.4 Canales de comercialización ____________________________________________ 12

3.5 Estrategia desarrollada _________________________________________________ 13

4. RESTRICCIONES DE FINANCIAMIENTO Y CAPITAL SEMILLA ___________________ 16

4.1 El proceso de negociación ______________________________________________ 17

4.2 Uso del nuevo capital __________________________________________________ 18

4.3 Externalidades ________________________________________________________ 19

5. PERFORMANCE __________________________________________________________ 20

6. DESAFÍOS Y LECCIONES APRENDIDAS ______________________________________ 21


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Capital Semilla El caso Pampagourmet

PROPUESTA GENERAL DEL CASO

El presente caso de estudio fue desarrollado por la Fundación Empresa Global en el marco del Convenio de Cooperación Técnica No Reembolsable Nº ATN/ME-10265-AR Programa de la Empresarialidad Dinámica en Argentina (Estudios de casos sobre la facilidad de capital semilla. Componente IV Subcomponente ii).

El caso de estudio realizado es sobre la empresa Pampagourmet, que se dedica a la producción y comercialización de alimentos “gourmet” o “premium”. Dicha empresa ha recibido un aporte de capital semilla en el año 2010.

A la luz de la experiencia del caso Pampagourmet, surgen algunas consideraciones que merecen ser destacadas y que pueden servir como enseñanza para otra empresa similar:

• El nivel de involucramiento de los nuevos inversores (progresivo y acordado entre las partes) en las decisiones estratégicas de la empresa ha permitido explotar las sinergias y potenciar las ventajas y fortalezas de cada uno en beneficio de la empresa.

• La filosofía del fondo de inversión genera un horizonte de inversión más largo que el tradicional, donde no se imponen plazos de salida ni políticas cortoplacistas de distribución de dividendos

• En un ámbito de cooperación y “affectiosocietatis” entre empresa e inversores, es posible que resulte más sencillo para la empresa enfrentar los desafíos que le presenta un entorno económico y financiero tan difícil y cambiante.


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1. CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO

El mercado internacional de alimentos y bebidas se encuentra en pleno proceso de transformación. De acuerdo a diversos estudios y proyecciones realizados por instituciones locales e internacionales, dicho mercado muestra nuevas tendencias y cambios estructurales importantes, tanto en la oferta como la demanda.1

Lo que era un mercado maduro, de crecimiento estable pero bajo (asociado

mayormente a cuestiones demográficas), con productos más estandarizados, ha dado paso en la última década al surgimiento paralelo de un mercado más sofisticado y dinámico, asociado a alimentos “gourmet” o “premium”, que está en constante evolución por cambios en hábitos de consumo, y que presenta nichos y oportunidades de negocio.

Por un lado, se observa una mayor demanda de productos naturales y

orgánicos, y que posean mayor valor agregado. Aparecen consumidores más informados, que exigen mayor calidad, frescura y sofisticación en los alimentos.El carácter natural de estos productos demandados también ha también mutando hacia el uso del término “puro”, tendencia que se estima consolidará, dada la ambigüedad que aquel transmitía.

Los consumidores se interesan crecientemente por las implicancias para la

salud en los alimentos, siempre que estén científicamente respaldadas. Existe un nicho claramente definido de interés por estas características de los productos, y es el que va de los 40 a los 65 años. Este pareciera ser el segmento del mercado con mayor potencial, ya que son consumidores que demandan productos que ayuden a un buen envejecimiento o que ayuden a una vida activa y productiva por el mayor tiempo posible.

Relacionado con ello, crece el interés de los consumidores sobre el origen de

los alimentos; en esta línea, se apoyará el consumo local y crecerá la preocupación por la calidad y seguridad de los alimentos (sobre todo los importados) a la vez que también aumentará la exigencia de autenticidad en términos de productos de una región o país.

Aparece también un claro interés por productos étnicos, exóticos y novedosos,

a la vez que la moda gourmet se extiende a la cocina como entretenimiento probando sabores nuevos. Tímidamente comienza a marcarse una tendencia de acceso más amplio a lo gourmet por parte de sectores que tradicionalmente no participaban del mercado, ampliándose así la base de consumidores. 1 Fuentes: Observatorio Virtual Agroalimentario # 6 (2011) de la Dirección Nacional de Transformación y

Comercialización de Productos Agrícolas y Forestales del Min de Agricultura Ganadería y Pesca de la Nación; Innova Market Insight Report.


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Por el lado de la oferta, se observa una tendencia de producción amigable con el medio ambiente y la sustentabilidad. La responsabilidad social empresaria y las estrategias de sostenibilidad resultan cada vez más importantes para el mercado de los alimentos. En ese sentido crecen los proyectos relacionados con la reducción de las emisiones de carbono, los envases sostenibles, el cuidado del bienestar animal y el comercio justo. Este tipo de métodos de producción encuentran campo fértil en un contexto donde gobiernos preocupados por la salud de su población redobla esfuerzos con la intención de que las empresas se involucren con la alimentación saludable, sobre todo evitando la obesidad, lo que está haciendo que las empresas cambien los procesos de fabricación de los productos, para atender esta nueva demanda.

Asimismo, la globalización y corrientes migratorias han provocado la apertura

de nuevos mercados para estos productos y la internacionalización de los gustos. Aún pese a la crisis económica-financiera que comenzara en el año 2008, los productos “Premium” continúan mostrando un desempeño más que promisorio, notablemente superior al del mercado de alimentos en general. A la vez, se pronostica -en ese contexto- una polarización del mercado alimenticio entre los productos básicos y los super-premium, en detrimento del crecimiento de los productos estándar.

En ese contexto es que los productos alimenticios tipo “premium” encuentran

un ambiente favorable para su desarrollo asociado a la marca Argentina. Argentina es el segundo productor mundial y primer exportador de alimentos orgánicos. Como productor alimentario, Argentina ostenta una posición relevante en los mercados internacionales y es visto como la vidriera de productos “gourmet” de América Latina. Sus productos son reconocidos por su calidad y variedad, y asociados a métodos de producción menos industrializados. La diversidad climática permite producir materias primas de alta calidad reconocidas internacionalmente. La carne, el vino, el dulce de leche y lugares como la Patagonia, los Andes y las pampas ayudaron a este posicionamiento que fue aprovechado por el resto de los rubros.

En ese contexto, a partir del año 2001 confluyen factores adicionales que le dan

un impulso muy importante al desarrollo del sector. Según datos del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca, en 2008 las exportaciones argentinas de productos “Premium” alcanzaron las 600 mil tn. por un valor de USD 700 millones, lo que representa aumentos del 180% en valor y 200% en volumen al comparar con el año 2000.

Entre dichos factores se pueden mencionar las ventajas que daba un tipo de

cambio real alto luego de la devaluación de la moneda nacional, un crecimiento importante del turismo, la gran cantidad de argentinos radicados en el exterior, e importantes inversiones en el sector que mejoraron la calidad de los productos y su presentación. Asimismo, la activa participación estatal a través de programas de capacitación, asistencia técnica, financiamiento, y en su rol de nexo/coordinador para


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la participación de productores argentinos en ferias y eventos internacionales impulsó el crecimiento del sector.

El mercado de productos alimenticios “premium” en Argentina presenta un

grado notable de atomización, y basado principalmente en productores PyME. Es aún un mercado de nicho, pero en franco crecimiento.

Por cuestiones de economía de escala principalmente, el sector ha ido

formando consorcios de exportación (Allgourmet, Foodconcept, GEAN, Send Foods, Argendairy, etc.) donde las PyMEs se agrupan para conquistar mercados externos. Los principales mercados desarrollados (Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea) concentran casi la mitad de las exportaciones argentinas de productos alimenticios “gourmet”, aunque ha estado creciendo también la importancia de países latinoamericanos (por cercanía y similitudes culturales),a los que se comienzan a sumar mercados muy dinámicos en este caso como Rusia y Medio Oriente, tal como se observa en el Gráfico N° 1.

Gráfico N° 1: Exportaciones argentinas de alimentos Premium por destino (2010)

Fuente: Dirección Nacional de Transformación y Comercialización de Productos Agrícolas y Forestales

En resumen, el sector productor de alimentos “Premium” en Argentina presenta

perspectivas promisorias. Sin embargo, en un contexto económico internacional que se presenta complicado, deben promoverse aún más sus fortalezas ya mencionadas, y atender adecuadamente las debilidades del sector, a saber:

• Dificultades de acceso y alto costo del crédito; • Capacidad productiva limitada; • Altos costos de ingreso a mercados internacionales por falta tratados internacionales y por alto costo transporte a los centros de consumo internacionales.

24%

9%

19%6%

7%

3%

27%

5%

Estados Unidos

Brasil

Unión Europea

Chile

Rusia

Medio Oriente

Otros

Canadá


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2. IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD Y DESARROLLO DE LA IDEA

En el año 2003, el emprendedor se establece como productor apícola en la provincia de Buenos Aires principalmente, y La Pampa en menor medida. En sus comienzos, el negocio giraba principalmente alrededor de la producción de miel pura en establecimientos propios y su venta en el mercado interno a través de canales primarios (venta directa) en el área de desarrollo de su producción principalmente. Baja escala y negocio acotado eran los rasgos salientes en los comienzos del emprendimiento, lo que en buena medida es explicado por las limitaciones en el acceso al financiamiento, ya que en sus inicios el negocio se financió mediante capital propio exclusivamente.

En el año 2004 se produce una excelente cosecha de miel lo que permitiría

mejores expectativas en términos de expansión del negocio y disponibilidad de fondos propios para su financiamiento. Sin embargo, el establecimiento ese año de restricciones de tipo fitosanitarias en los países importadores de miel –causadas por la aparición de un antibiótico en la miel- produjo una sobre oferta en el mercado local con la consiguiente caída en el precio de la miel pura y la acumulación de stocks por parte de los productores.

Ante esta crisis, surgió la oportunidad. Así, el emprendedor decide reformular el

negocio a la luz de estos acontecimientos sin dejar de lado su foco en la producción de miel. Con ideas y procesos propios, y utilizando el concepto de “tipificación de miel” vigente en mercados más desarrollados (particularmente Estados Unidos), el emprendedor decide encarar un proceso de agregación de valor a la miel producida. Así surgen mieles tipificadas por origen botánico y geográfico, y salsas de tipo “gourmet” basadas en la miel como ingrediente primordial, y ello es lo que da origen a Pampagourmet. Nuevamente, el proceso productivo -ahora más complejo- continúa siendo implementado a baja escala, con financiamiento propio, y utilizando procesos propios desarrollados durante este proceso.


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3. ETAPAS DE LA EMPRESA, PLAN DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIA DESARROLLADA

3.1 Misión y visión La empresa manifiesta que su misión “es ofrecer productos irresistibles para

paladares exigentes. Nos apasiona brindar sabores únicos. Queremos que todos tengan la posibilidad de disfrutar una comida deliciosa y poder así experimentar un momento mágico”.

Por su parte, la visión es expresada de la siguiente manera: “Ser una empresa

Argentina reconocida por ser elaboradora de Alimentos diferenciados, de calidad de alto valor agregado con importante presencia internacional y local”.

3.2 Estructura organizacional Las unidades de negocios se encuentran estructuradas y se planean expandir

tal como se presenta en el Gráfico N° 2.

Gráfico N° 2: Unidades de negocios presentes y futuras de Pampa Gourmet

Hacia el año 2011, la empresa se estructuraba en dos áreas claramente

definidas. Por un lado el sector comercial y de administración, y por el otro el sector de

Producción de

materias primas

Desarrollo y elaboración

de productos

alimenticios

Comercialización

Actual

Próxima

etapa

Miel Alimentos gourmet

Miel fraccionada Exportaciones

Mercado local

Mostaza

Frutos finos

Otros insumos

orgánicos

Licencias

Pulpa de fruta

Dulce de leche

Alimentos

orgánicos de bebés

Comercialización de

productos de terceros


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producción y logística. Además de los dos socios con funciones operativas, la empresa contaba con 7 empleados mayormente asignados al área de producción. Así, el organigrama de la empresa era el mostrado en el Gráfico N° 3.

Gráfico N° 3: Organigrama de Pampagourmet

3.3 Productos y competencia

Como fuera mencionado, en sus orígenes Pampagourmet se enfocaba en la producción de miel tipificada y fraccionada. Luego, comienzan a fabricarse productos “gourmet” más elaborados, que en su mayoría continuaban utilizando como uno de sus principales insumos la miel (salsas dulces y mermeladas).

Finalmente, la producción se expande al incorporar nuevos productos asociados

a lo autóctono/tradicional que no necesariamente se basaban en la miel como ingrediente; la imagen internacional de Argentina como productor de carnes y vinos de alta calidad permitió así la introducción de salsas especialmente preparadas para condimentar las carnes con vino como ingrediente diferenciador, y aderezos con elementos autóctonos de regiones de nuestro país con fama internacional (Patagonia por ejemplo).

Así, hacia el año 2011, el portafolio de productos elaborados por

Pampagourmet es el que se presenta en el Gráfico N° 4.

Comercial y

Administración

Producción y

Logística

Gerencia

General

Administrativa Jefa de Fábrica

Op. #1 Op. #2 Op. #3 Op. #4

Multi-task


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Gráfico N° 4: Líneas de productos de Pampagourmet

Esta evolución en la composición de la producción de Pampagourmet hacia

productos con mayor valor agregado y menos estandarizados, permitió que los mismos fueran ganando terreno en las ventas de la empresa llegando a alcanzar dos tercios del total, tal como se desprende del Gráfico N° 5.

Gráfico N° 5: Composición de las ventas por línea de producto (2011)

Puede observarse que la línea de salsas para carnes representa el principal tipo de productos para Pampagourmet. Ello va asociado a las sinergias que se producen al vincular los productos de Pampagourmet con aquellos tradicionales en los que la marca Argentina es reconocida como de excelencia no solo localmente sino principalmente en el exterior (carne, vinos), y regiones de Argentina. La diferenciación y certificación de

20%

42%

26%

8%4%

Miel

Salsas carnes

Aderezos

Mermeladas

Salsas postres


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origen aprovechando esas ventajas de la marca Argentina se convierten entonces en las características distintivas de los productos de Pampagourmet.

En cuanto al nivel de competencia local en los mercados donde participa

Pampagourmet con sus productos, está asociado directamente al valor agregado del producto. A mayor valor agregado (y por ende mayor especificidad e innovación del mismo) se reduce el número de jugadores. El mercado del producto con menor valor agregado (miel pura) es el que muestra el mayor grado de competencia. Alternativamente, los productos más sofisticados presentan menores competidores en el mercado local, llegándose a casos donde Pampagourmet aparece como el único productor. Siendo que Pampagourmet está orientada hacia los productos con mayor valor agregado, la empresa se encuentra en una posición privilegiada en términos de la relación calidad-precio. Un análisis del nivel de competencia por línea de producto se presenta en la Tabla N° 1.

Tabla N° 1: Estructura de la competencia local por línea de producto

Línea de producto

Empresas competidoras locales

Nivel de competencia

Rol de la línea

Miel > 5 Alto Masa crítica de ventas

Salsas para carnes

Mostaza y miel: > 5 Chutney: < 5 Chimichurri: < 5 Hoisin y Teriyaki: < 5 Salsa para carnes: < 5 Salsa mango: ----

Alto Bajo Medio Bajo Bajo Nulo

Imagen de marca Rentabilidad Exportación

Línea de producto

Empresas competidoras locales

Nivel de competencia

Rol de la línea

Mermeladas

No hay productos similares, sino sustitutos imperfectos (mermeladas regionales)

Medio Masa crítica de ventas

Salsas para postres

No hay productos similares, sino sustitutos imperfectos

Medio Imagen de marca Rentabilidad Exportación

Aderezos > 5 Alta Masa crítica de ventas

En lo que refiere a la competencia internacional, se da una situación similar en

términos de competidores vis a vis valor agregado al producto, aunque en un grado significativamente mayor. Así, Pampagourmet intenta diferenciarse en esos mercados a través de la incorporación de materias primas autóctonas en sus productos y el


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aprovechamiento de la marca Argentina (certificación de origen) en lo que hace a productos agroalimenticios de tipo gourmet.

3.4 Canales de comercialización Como ya fuera mencionado, Pampagourmet tiene una clara vocación

exportadora y planea continuar en esa línea para que las ventas externas pasen a ser aún más relevantes en el total. Como se observa en el Gráfico N° 6, en el año 2011 representaron el 15% del total de ventas siendo que cuatro años antes eran nulas. El canal de supermercados representa la mitad de las ventas realizadas ese año.

Gráfico N° 6: Canales de ventas (2011)

Además, corresponde resaltar que la dinámica mostrada por las exportaciones se dio en un contexto particular de apreciación de la moneda local y mayores regulaciones en el comercio exterior.

Las estrategias de desarrollo de dichos canales se presentan en el Gráfico N° 7.

15%

50%

25%

10%

Exportación

Supermercados

Distribuidores

Resto


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Gráfico N° 7: Estrategias de comercialización por canales.

3.5 Estrategia desarrollada

Luego de la etapa inicial de formación de Pampagourmet y desarrollo de la idea (descripto en la sección 2), la empresa decide en el año 2006 establecer una planta elaboradora de los alimentos, dejando así la etapa inicial de producción de tipo artesanal y de baja escala. Asimismo, comienzan a utilizarse canales masivos de comercialización (como por ejemplo supermercados de las áreas urbanas y sub-urbanas) y aparecen las primeras experiencias exportadoras hacia el año 2007.

La obtención de registros oficiales de los productos y la inscripción para

exportar fueron los elementos que permitieron este salto cualitativo en la comercialización de la producción. Asimismo, el canal exportador se facilitó al aprovechar sinergias con otros productos “Premium” reconocidos mundialmente (marca Argentina) como vinos y carnes. Finalmente, el desarrollo de alianzas estratégicas con instituciones oficiales (Ministerio de Producción de la Provincia de Buenos Aires, SePyME) y privadas (Consorcio de Exportación de Alimentos Gourmet Food Concept) para potenciar la marca en el exterior y obtener certificados de calidad de procesos y productos requeridos en mercados desarrollados, dio un impulso adicional a esta dinámica.

De esta forma, al agregar valor a un producto cuyo precio había caído

significativamente, pudo sortear las dificultades planteadas por el contexto externo mediante crecimiento orgánico del negocio. En sus comienzos, esta estrategia se pudo insertar eficazmente en el mercado local dada la tendencia naciente (mercado de


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nicho) que se verificaba en Argentina en relación a nuevos mercados para productos de tipo Premium, que en el ámbito alimenticio se asocia con el concepto “gourmet”.

Esta tendencia ya se encontraba en una etapa más madura en mercados

desarrollados, por lo que pronto Pampagourmet comenzó con la exportación de sus productos a Estados Unidos, Europa y Asia. Como fuera mencionado, este proceso comienza en el año 2007 y se potencia mediante la participación en diversas ferias internacionales de promoción de productos argentinos y de la marca Argentina, en los mercados más exigentes en el área de productos agro-alimenticios/orgánicos. Asimismo, marca un hito en el año 2007 al realizar la primera exportación argentina de miel a China.

Con la colaboración de un asesor, el emprendedor decide comenzar un proceso

de formalización de la empresa lo que derivó en el desarrollo de un plan de negocios. Este plan no solo guió los siguientes pasos de la empresa (ampliación de la planta de producción, incorporación de nuevos productos, profesionalización de la gestión, etc.) sino que fue ganador del premio Naves Empresa Naciente 2007 otorgado por IAE Escuela de Negocios de la Universidad Austral. Este galardón tuvo asimismo consecuencias positivas en términos de la exposición de la empresa en los medios de comunicación (varias menciones en medios de difusión nacional) y en despertar el interés de potenciales inversores que veían en Pampagourmet un modelo de negocios con importantes perspectivas de crecimiento.

A medida que la empresa comienza a penetrar con sus productos en los

mercados interno y externos, comienza a ganar en escala. En el año 2008, el socio fundador decide asociarse con quien había estado asesorando informalmente a la empresa en la etapa incipiente. Esto permitió ir adaptando la estructura de la empresa a los nuevos desafíos que se iban planteando. En este período se intensifica el lanzamiento de nuevos productos a la vez que se penetra en nuevos mercados de exportación.

Durante ese año también se obtienen nuevos reconocimientos asociados a la

capacidad emprendedora y la innovación en el área de agronegocios. Primer puesto en Excelencia Agropecuaria (Categoría Innovación Agroalimentaria) otorgado por Diario La Nación/Banco Galicia, primer puesto al Emprendedor Agropecuario (Categoría Innovación Agroalimentaria) otorgado por el Banco Francés, y primer puesto en Espíritu Emprendedor otorgado por la Universidad de San Andrés/Bodegas Graffigna.

A partir de 2009, la empresa comienza a desarrollar producción propia de

materias primas consideradas clave (frutos, mostaza, etc.) en la elaboración de sus productos, dando comienzo así a un incipiente proceso de integración vertical. Sin embargo, esta integración vertical que puede tener sus ventajas en el corto plazo y en la etapa de crecimiento vigoroso, puede también implicar desvío de esfuerzos al apartarse de la misión de la empresa. Por ello, se planea en el mediano plazo


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desarrollar la producción de insumos claves como una unidad de negocios independiente.

Resumidamente se presenta en el siguiente cuadro el análisis de las fortalezas,

oportunidades, desafíos y amenazas (FODA) que presenta la empresa:

Fortalezas:

• Marca registrada ya en varios países; se identifica con lo autóctono • Portafolio diversificado diferenciado incluyendo ingredientes autóctonos

reconocidos internacionalmente • No se incluyen aditivos ni conservantes en la mayoría de los productos. • Marca ya instalada en los principales retailers

Oportunidades:

• Crecimiento de la demanda / mercado gourmet • Argentina es reconocida internacionalmente como proveedor de alimentos de

alta calidad (carne-vino) • Utilizar crédito exportador de otras empresas • Política de sustitución de importaciones

Debilidades:

• El acceso al crédito bancario es limitado y caro para poder financiar crecimiento • Escala chica para sector alimentos que dificulta lograr eficiencia en costos • Gestión administrativa compleja (múltiples canales e integración vertical) • Plazo de cobro mayor al de pagos • Estacionalidad productiva (fruta) • Necesidad de capital de trabajo para poder crecer

Amenazas:

• Cambio drástico entorno macroeconómico argentino; aumento de tasas de interés que hace prohibitivo el financiamiento con terceros

• Recesión Internacional • Atraso cambiario que hace perder competitividad en las exportaciones • Aumento de competencia por ingreso de grandes jugadores en el segmento de

salsas no tradicionales • Dificultad para aumentar precios en tiempo y forma.


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4. RESTRICCIONES DE FINANCIAMIENTO Y CAPITAL SEMILLA El acceso al financiamiento es uno de los recurrentes problemas que

encuentran las empresas en América Latina para poder crecer orgánicamente más allá de las limitadas posibilidades que plantea el capital propio y/o las retenciones de utilidades. Y esto es aún más notorio en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs).2

En forma estilizada, podemos describir las etapas de financiamiento de una empresa según se muestra en el Gráfico N° 8.

Gráfico N° 8: Etapas de financiamiento de una empresa.

Fuente: Presentación de Julio Lastres (Darby Overseas Investment) “Rol del Capital Privado en

Latinoamérica”. Foro Internacional de Tesorería organizado por la Asociación Bancaria de Panamá. Octubre de 2005.

Habiendo transitado la primera etapa de financiamiento propio del fundador o personas cercanas, hacia el año 2009 Pampagourmet tenía la necesidad de abastecer correctamente la demanda interna y externa requería un significativo cambio en la escala del negocio (aumento de capacidad productiva y nuevas instalaciones), en la modernización de procesos productivos, comerciales y de gestión administrativa, en la incorporación de nuevos productos y canales de comercialización (regalería empresaria, ventas digitales, gastronomía), y en el fortalecimiento de la marca y las campañas de marketing (registración de la marca en el exterior, posicionamiento en eventos locales asociados a lo autóctono o campestre).

2 Existe variada literatura al respecto, con evidencia empírica que la respalda. Para el caso regional se puede consultar: “Unlocking Credit: the Quest for Deep and Stable Bank Lending. Economic and Social Progress in Latin America Report” (BID, 2005); “Servicios Financieros para el Desarrollo: Promoviendo el Acceso en América Latina (CAF, 2011). En el caso de Argentina, puede verse “Credit Request and Access to Financing of SMEs in Argentina” (CEF Documento de Trabajo N° 40, R. Pasquini y M. de Giovanni).


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Este salto cualitativo en el negocio también obedecía a la necesidad de enfrentar nuevos competidores de gran escala en el negocio de productos gourmet. Como fuera mencionado en la sección 3, Pampagourmet participaba en un mercado donde la competencia local se daba entre productores de mediana y pequeña escala mayoritariamente; en ese contexto, la empresa proveía de un producto cuya relación calidad-precio lo posicionaba en una muy favorable posición frente a su competencia.

En esa encrucijada, la empresa requería una inyección de fondos que no podía

atenderse con recursos propios como había sido el caso hasta ese momento. Por ello, en el año 2009 comienza un proceso de acercamiento y negociaciones con potenciales inversores que culmina en el año 2010 con la incorporación de un fondo inversor de tipo capital semilla en alianza con el Fondo Multilateral para Inversiones (FOMIN) del Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID).

Dicha inyección de capital produjo un cambio en la estructura accionaria de

Pampagourmet, la que quedó manifestada como se muestra en el Gráfico N° 9.

Gráfico N° 9: Estructura accionaria (2010)

4.1 El proceso de negociación

La incorporación de nuevos socios en un emprendimiento que se encuentra en

una etapa inicial de desarrollo plantea varios problemas que requieren un abordaje particular por parte de los involucrados.

En primer lugar, aparece la cuestión de la valuación de la empresa que resulta

naturalmente asimétrica entre accionistas presentes y potenciales, donde los primeros asocian un mayor valor a la empresa que los segundos. Esto se ve potenciado en el caso de empresas nacientes (como el de Pampagourmet), donde la información

20%

20%

50%

10%

Fondo Capital Semilla

Fomin

Socio fundador

Socio incorporado 2009


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histórica es escasa y por lo tanto el peso que tiene en la su valuación recae completamente en las perspectivas y allí es donde divergen las estimaciones.3

En segundo término, el horizonte de inversión requerido por la empresa resulta

diferente al que está dispuesto a asumir el inversor de capital semilla. Este está dispuesto a participar en las etapas iniciales de la empresa, para dejar luego su lugar a inversores más conservadores que buscan empresas establecidas y que por lo tanto están dispuestos a inversiones de plazos más largos. Por otra parte, el accionista fundador de una empresa busca financiamiento de largo plazo que le permita alargar el horizonte de su toma de decisiones empresariales.

En países donde los mercados de capitales se encuentran más desarrollados,

esta asimetría en los horizontes de inversión se resuelve más fácilmente al existir mayores posibilidades de salida para el inversor de capital semilla, ya sea mediante venta estratégica o bien por oferta pública inicial de cotización (IPO) por parte de la empresa invertida.

En tercer término el grado de injerencia que tendrá el nuevo inversor en la

administración de la empresa es también motivo de negociación entre las partes. Al ser empresas nacientes, el fundador de la empresa es normalmente quien está en busca de financiamiento para “su” emprendimiento, y por lo tanto busca el menor grado de involucramiento de otras personas en el manejo de la empresa. El potencial inversor, por su parte, no solo ve las potencialidades de la empresa naciente (que es el principal motivo por el que arriesga su capital) sino que también puede observar potenciales mejoras en su manejo en el corto plazo, que redundarían en una valorización rápida de su inversión.

En el caso de Pampagourmet, todo el proceso de negociación llevó 18 meses

para su concreción final con la incorporación de un fondo inversor en conjunto con el FOMIN en el año 2010 como fuera mencionado. En el proceso, hubo una serie de negociaciones finalmente fallidas con otros potenciales interesados, por falta de acuerdo en alguno o varios de los puntos anteriormente identificados.

4.2 Uso del nuevo capital

Concretado el ingreso de nuevos inversores a Pampagourmet, y en función de las necesidades que tenía la empresa de dar un salto en su escala de negocios, el nuevo capital se utilizó según se describe en el Gráfico N° 10.

3Tanto a nivel teórico como en la práctica empresaria, el valor de una empresa responde al valor presente de los futuros flujos de ingresos netos de la empresa. Sin embargo, muchas veces se incorpora información histórica en el análisis ya que permite estimar el comportamiento de la empresa en las diferentes fases del ciclo económico.


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Gráfico N° 10: Utilización de la inyección de capital (2010)

Es así entonces que, además de dar un salto en los niveles de producción, el nuevo capital permitió una profesionalización del management, una mejora en los procesos productivos, el desarrollo de nuevos productos con claro componente de diferenciación respecto de la competencia, y se renovó y expandió la estrategia de marketing.

También hay que mencionar que hubo una subestimación por parte de la empresa de las reales necesidades de capital para atender los requerimientos de inversión y de capital de trabajo. Por ello, para alcanzar la escala de producción necesaria y planeada debieron también sumar créditos blandos por parte de entidades oficiales de promoción.

4.3 Externalidades La incorporación de los nuevos inversores no solo impactó en la ampliación del

capital. El involucramiento de los inversores tuvo beneficios adicionales sobre la empresa dada la estrategia activa de inversión, como suele ser común en los casos de inversores de capital semilla. Aún cuando esto no fue notorio al comienzo de la relación (aspecto valorado por el emprendedor), luego si se materializó en diversos aspectos que potenciaron el aporte de capital.

La experiencia de los nuevos inversores les permitió transmitir y requerir a

Pampagourmet mejoras importantes en los procesos de gestión. Asimismo, la red de contactos de negocios de los nuevos inversores sirvió de plataforma para explorar nuevos mercados y clientes por parte de Pampagourmet. El contar con el FOMIN como uno de los inversores en Pampa genera efectos reputacionales importantes hacia otros participantes del mercado, en particular otros proveedores de financiamiento como es el sector bancario, y clientes.

Finalmente, los nuevos inversores (al conocer la empresa y tener mejor acceso

a financiamiento) actuaron como prestamistas de última instancia de la empresa para

45%

11%

7%

4%

16%

4%

13%Maquinaria e

Infraestructura

Capital de trabajo

Calidad de producción

Innovación

Marketing

Comercio exterior


20

financiar capital de trabajo.4 Ello, porque en la segunda mitad de 2011 se profundizaron las restricciones en el acceso y aumentaron los costos del financiamiento bancario en Argentina. Esto había dificultado el normal desarrollo de los negocios ya que el costo financiero para cubrir la brecha de plazos de financiamiento entre ventas (90 días) y compras (30 días) resultaba muy alto en relación a la rentabilidad que se estaba obteniendo.

5. PERFORMANCE La inyección de capital ocurrida en 2010 permitió un cambio significativo en la

escala de producción y ventas. Como se observa en el Gráfico N° 11, la facturación de Pampagourmet tuvo un crecimiento muy importante durante 2010 y 2011, tanto en términos nominales como reales.

Gráfico N° 3: Ventas anuales nominales y reales (2006-2011)

Asimismo, al analizar las ventas mensuales observamos un incremento notable

hacia 2010, sea en términos absolutos o tomando promedios móviles de cuatro meses. El Gráfico N° 4 refleja esta evolución.

4Se estructuró como una inyección de capital con opción de recompra por parte del socio fundador.

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ventas (en $ corrientes) Ventas (en $ constantes de 2008)


21

Gráfico N° 4: Ventas mensuales y promedio móvil (2008-2011, en miles de $ corrientes)

Todo ello implicó tasas de crecimiento interanuales en las ventas mensuales superiores al 50%, en 14 de los 18 meses comprendidos entre julio de 2010 y diciembre de 2011. En los 18 meses anteriores, dicho registró se alcanzó solamente en 8 de ellos. Similares consideraciones pueden hacerse al analizar las ventas en términos reales.

6. DESAFÍOS Y LECCIONES APRENDIDAS

Aún cuando todavía resulta prematuro extraer conclusiones definitivas, existen ciertos elementos positivos que corresponden ser mencionados, a la luz de la experiencia del caso Pampagourmet y el entorno en el cual las PyMEs en Argentina buscan acceder a financiamiento externo.

Dicho entorno conjuga elementos legales, micro- y macroeconómicos. Sin

profundizar en los mismos, es importante resaltar que en Argentina no existe legislación específica que facilite la incorporación de fondos inversores en las empresas PyME; así, no es de extrañar que existan relativamente pocos ejemplos de fondos de inversión cuyas empresas objetivo sean PyMEs, particularmente en estadios iniciales de desarrollo.

Por otro lado, estas inversiones se ven dificultadas por los niveles de

informalidad y falta de transparencia que existen en el sector que a su vez potencia las asimetrías de información existentes en todo contrato financiero. Las debilidades en el

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“governance”5 de las empresas PyMEs argentinas no solo dificultan y encarecen el acceso a financiamiento, sino que también son fuente explicativa de la mortandad de las mismas, particularmente en el caso de empresas familiares.

Por ello, políticas públicas que ataquen estos problemas seguramente

proveerían un ambiente más amigable para el desarrollo de fondos de inversión para PyMEs, con los efectos positivos que tendría sobre las propias empresas a través de mejoras en la competitividad derivadas de mejores procesos productivos y de administración, así como de una baja sensible en los costos financieros.

Aún en ese contexto difícil para inversor y empresa, la experiencia de

Pampagourmet ha resultado exitosa tanto para el emprendedor como para los inversores ingresados en 2010. Un nivel de involucramiento de los nuevos inversores (progresivo y acordado entre las partes) en las decisiones estratégicas de la empresa ha permitido explotar las sinergias y potenciar las ventajas y fortalezas de cada uno en beneficio de la empresa.

Ello se facilita por la filosofía de inversión del fondo, que se basa en un

abordaje diferente respecto del rol que debe jugar en el desarrollo de la empresa. Ese enfoque contrasta con el clásico modelo de provisión de financiamiento atado a un fuerte involucramiento en la administración de la empresa, con el objetivo de lograr ganancias importantes de corto plazo que permitan una salida rentable del inversor.

En el caso que nos ocupa, el enfoque por parte de los inversores se inicia con

una valoración preponderante del “character” de los socios fundadores, dentro del proceso de due-dilligence de la empresa.6 Este enfoque cobra mayor sentido cuanto mayores son las asimetrías de información lo que generalmente ocurre en estadios iniciales de desarrollo de la empresa.

A su vez, combina financiamiento up-front y, en situaciones extraordinarias,

financiamiento contingente (como fue el aplicado en 2011), asistencia técnica (en gestión, procesos, etc.), red de contactos, y efectos reputacionales sobre otros incumbentes (por contar con inversores reconocidos). Finalmente, el enfoque promueve un involucramiento gradual y no intrusivo en la administración de la empresa, el que se refleja en la no participación en el directorio y en la condición de que los socios fundadores conserven la mayoría accionaria.

Esto genera un horizonte de inversión más largo que el tradicional, donde no se

imponen plazos de salida ni políticas cortoplacistas de distribución de dividendos. Así es 5El “governance” o gobierno corporativo/societario se refiere a los mecanismos de incentivos desarrollados para operar las firmas, con el objeto de proteger los intereses, acciones, derechos y obligaciones de los diferentes participantes con interés legítimo en la misma. 6El “character” es uno de los componentes del clásico método de evaluación de riesgo crediticio conocido como de las cinco Cs: capital, character, capacity, colateral and conditions; algunos incluyen un sexto componente: competition.


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que se desarrolla una relación de largo plazo entre empresa e inversor en la medida que se mantenga el affectio societatis entre las partes. La participación del FOMIN en fondos de inversión para PyMEs que tengan esta filosofía facilita la incorporación de nuevos inversores y genera efectos demostración que potenciarían el crecimiento de esta modalidad, y podrían eventualmente servir como catalizadores para mayores demandas de adecuación institucional a esta realidad.

También corresponde destacar las dificultades que se presentan al llevar

adelante inversiones según el enfoque propuesto en empresas que se encuentran en estadios de desarrollo muy iniciales; en particular, al producirse un trade-off entre las necesidades de la empresa en lo que hace a mejoras de sus procesos de gestión, administración y formalización en etapas iniciales, y la filosofía de un involucramiento gradual y no intrusivo. Resolver este conflicto no resulta sencillo, y más en un contexto de asimetrías de información como el descripto al inicio de esta sección. Las capacidades y experiencia del FOMIN y los grupos inversores podrían aprovecharse para desarrollar herramientas en este sentido, como por ejemplo el desarrollo de fondos de inversión específicos para empresas PyMEs que se encuentran en estadios de desarrollo prematuro.

La filosofía de inversión del fondo ha permitido maximizar sinergias y resolver

en forma eficiente los conflictos mencionados, aún en el corto plazo de esta experiencia. Así, la empresa se encuentra ahora en una etapa donde habiendo crecido en forma muy importante en facturación, debe ir enfocándose en acompañar esos resultados con mejoras en la rentabilidad, ya que esto es también un punto en el que los nuevos inversores prestan especial atención y que influye fuertemente en su comportamiento dado el horizonte de inversión.

Pampagourmet se encuentra en un estadio de desarrollo donde comienza a ser

más relevante el acceso al crédito bancario (ver Gráfico N° 8). Sin embargo, las condiciones para ello resultan adversas en el actual contexto económico argentino. El financiamiento adicional provisto por los inversores, así como los créditos blandos otorgados por organismos públicos de promoción de PyMEs, resultaron útiles para la transición pero no estarán disponibles en el largo plazo.

Así, los desafíos resultan importantes. Lograr eficiencia en los costos, crecer sin

financiamiento bancario, continuar mejorando los procesos de gestión y “governance” en general, renovar los esfuerzos comerciales (particularmente hacia los mercados externos), lograr una eficiente administración financiera (capital de trabajo), y profundizar el desarrollo de la marca, marcarán el rumbo de la empresa en los próximos años. En un ámbito de cooperación entre empresa e inversores, ello seguramente resultará más sencillo de realizar.

caso pampagourmet publicacion - feg.org.ar · el caso de estudio realizado es sobre la empresa ......

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