ANÁLISIS DEL CASO SEARS

1. Evalué a Sears utilizando los modelos de fuerzas competitivas y cadena de valor.

INTENSIDAD DE RIVALIDAD DE COMPETIDORES

Los principales competidores de Sears Wal-Mart y Kmart, eran tiendas de descuentos que competían con bajos precios, con los que Sears no podía competir por sus altos gastos fijos.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

El mercado al que se enfocaban estaba muy diversificado, vendían desde servicios bancarios hasta electrodomésticos y ropa. Por lo tanto mantenían relaciones con un sin número de proveedores de todos tipos. 

AMENAZA DE INGRESO NUEVOS COMPETIDORES

Diversificación de las líneas de negocio de SEARS lo hizo entrar a competir en nuevos mercados con tiendas departamentales, de descuento y hasta de servicios financieros.

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Cadenas especializadas como Toys R Us, Home Depot y Circuit City Stores acapararon un sector específico del

mercado y ofrecían productos más actualizados y a menores precios.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

Focalizo su negocio en 6 tipos de mercadería, prestando especial atención a la mujer mejoró sus relaciones con clientes y proveedores brindándoles un servicio de calidad y rapidez a través de la mejora de sistemas.

AMENAZA

DESARROLLO TECNOLOGICO: Creación de terminales de punto de venta (POS, del inglés point-of-sale) permitió al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crédito, aceptar pagos, emitir certificados de regalo y proporcionar información a los usuarios acerca de sus cuentas. Cajeros automáticos en tiendas, quioscos telefónicos para consulta.

MARKETING:

Promoción de su catálogo en la Web, cambio de imagen de las tiendas. La alianza AOL busca dar a conocer el servicio de venta en línea de Sears. Campaña agresiva de captación de nuevos usuarios de tarjetas de crédito.

RECURSOS HUMANOS: Se logró hacer eficientes los procesos administrativos, lo cual llevó al despido de 50,000 empleados. Se introdujeron compensaciones en los salarios por mejora de servicio al cliente.

FINANZAS: Sears logró un incremento de utilidades básicamente por los intereses y comisiones que generaba su negocio de tarjetas de crédito.

INFRAESTRUCTURA: Programa de remodelación de las tiendas a 5 años para hacerlas más atractivas y eficientes, con un costo de US$.4, 000 millones.

OPERACIONES:

Comercialización concentrada en 6 tipos de mercaderías y venta al menudeo. Otorgamiento de créditos a través de su Tarjeta de Crédito. Colocación de cajeros automáticos en las tiendas. Stock especial de cada tienda acorde a base de clientes locales. Modificación de las funciones de los administrativos para agilizar el servicio al cliente.

LOGÍSTICA:

Se implementaron mecanismos de órdenes de compra electrónica con sus proveedores y unieron las bases de datos de clientes de todas tiendas.

LOGÍSTICA:

Se implementaron órdenes de compra electrónicas con sus proveedores uniendo las bases de datos de clientes de todas tiendas. Mercadería se trasladaba en mitad del tiempo. Recorte anual de $.45 millones.

SERVICIOS:

Con su alianza AOL Sears propone un real valor agregado mostrando cómo utilizar los productos que vende para decorar el hogar o construir muebles. En el sitio web de Sears, los clientes

pueden dar seguimiento a alguna reparación que haya solicitado o

comprar ciertas categorías de productos, además de poder

consultar su saldo.

CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

2.- A qué factores de administración, organización y tecnología se debió el pobre desempeño de Sears.

Los problemas de Sears se originaron en los siguientes factores:

2.1. Factores administrativos:

Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos. Las ventas por su legendario catálogo también se estancaron.

La estructura de costos de la compañía, una de las más altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mínimos o generar economías de escala.

Se dedicó a vender toda clase de productos y servicios sin estudio previo, llenando su catálogo de diversidad pero no enfocado en líneas que le generaran altos rendimientos, no sabían que productos le generaban rentabilidad y cuales descartar.

No contaban con una adecuada logística para realizar los pedidos a sus proveedores y atención post venta al cliente, generando demoras y retrasos en la atención.

Se realizaron recortes de personal a nivel operacional, pero no de mandos medios, lo que generaba los cuellos de botella de información.

Malas políticas crediticias por captación de clientes de alto riesgo incrementaron los incobrables y disminuyeron las ventas.

2.2. Factores organizacionales:

La ineficiencia de su estructura organizativa llevo a tener que cerrar 111 tiendas y despedir 50, 000 empleados.

Se tenían múltiples canales de distribución no conectados, cada uno con su estructura y costos diferenciados que generaba problemas de abastecimiento y de coordinación.

El no contar con un sistema de comunicación integrado entre todas las áreas llevaba a decisiones ineficientes, por la falta de información veraz y suficiente, perdiendo participación de mercado.

Se convirtió en una empresa demasiado burocrática, Sears llegó a crear muchas divisiones diferentes y llegó a tener demasiados gerentes, lo que provocó que la compañía se quedara paralizada ante las constantes luchas y desacuerdos internos, impidiendo que adopten medidas estratégicas rápidas para adaptarse a los cambios.

2.3. Factores tecnológicos

Sears invertía en tecnología de información y redes más que cualquier otra compañía que no fuera de computación en estados unidos. El hecho de computarizar extensamente su sistema de información y poseer extensas bases de datos no integradas generaba un exceso de información que provocó que los costos operativos se elevaran considerablemente.

Se tenían diferentes bases de datos que generaban información no confiable acerca de los clientes, pues se generaban datos contradictorios, que generaban deficiente información de ventas, de clasificación de riesgos crediticios y de logística.

3.- Evalúe la nueva estrategia de negocios de Sears bajo la dirección de Martínez. ¿Qué nivel de estrategia esta está implementando Sears? ¿Qué aspectos de administración, organización y tecnología está abordando esa estrategia?

Martínez bosquejo una estrategia genérica de diferenciación enfocada en 5 prioridades estratégicas para mejorar la situación de Sears:

Enfocarse en los negocios núcleo, donde sabemos que podemos ganar y crecer.

Posicionar a Sears como el lugar más convincente para ir de compras.

Enfocarse localmente en términos de mezcla de productos y servicios ofrecidos a los clientes objetivos.

Acelerar las mejoras de costos y productividad de la compañía.

Crear una nueva cultura corporativa y un conjunto de valores para conducir a Sears al futuro.

Podemos mencionar los aspectos que cambiaron con esta estrategia:

Administración:

Determinación de los mercados adecuados donde competir, concentrándose en 6 líneas principales de productos: Ropa para caballeros, damas y niños, artículos para el hogar, artículos para reparaciones caseras, servicios y suministros para automóviles, electrodomésticos y electrónica para consumidor.

Combinó su estrategia con la integración hacia atrás al organizar a sus proveedores, enlazando su sistema de pedidos computarizado directamente con el de cada proveedor. Agilizó su proceso logístico optimizando y coordinando sus canales de distribución lo que le permitió reducir los costos totales de logística en $45 000 millones al año y su tiempo de abastecimiento a la mitad.

Organización:

Reorganización de las funciones administrativas y de preparación de informes para que el personal pudiera dedicarse más a labores comerciales y de incremento de negocios.

Reducción de niveles organizativos e integración a través de un sistema de comunicación interna que facilite la toma de decisiones al mejorar el flujo de comunicación interno.

Agilización del proceso de distribución al tener una dirección centraliza que controle el proceso y establezca los procedimientos adecuados por cada línea de producto, integrando a los proveedores dentro de la logística de distribución.

Tecnología:

Optimizó su sistema de información construyendo una base de datos más grande e integrada, con la finalidad de utilizar un marketing más dirigido.

Se doto a los terminales de venta de sistemas POS para atender todo tipo de operaciones y consultas de los clientes.

Se desarrolló el acceso a internet vía una página web para mejorar el sistema de pago de proveedores (SPRS) y las consultas y compras de los clientes; de tal manera que les permitía verificar las ventas de sus productos y prestar servicios de inventario justo a tiempo a proveedores, y consultar su saldo y compras a los clientes.

4.- ¿Qué tanto éxito ha tenido la nueva estrategia de Sears? ¿Qué rol desempeñan los sistemas de información en esa estrategia?

Su éxito fue tal que las utilidades fueron de 1,9 billones nunca antes vista en esa compañía. Con el nuevo manejo de base de datos que los sistemas de información implementados permitieron, se pudieron sacar datos específicos y así mismo tomar decisiones para el bien de la compañía y para satisfacer la necesidad del consumidor.

El sistema estratégico de informes de desempeño (SPRS) implementado permitió definir el perfil del cliente y conocer las ventas por producto, por tienda, por tamaños y hasta por colores, manteniéndose alineados con las tendencias del mercado. Así mismo al incluir a los proveedores dentro de este sistema, fortaleció la red de distribución y los procesos logísticos, con un importante ahorro en tiempos y costo de abastecimiento, lo que ayudo a generar una utilidad significativa.

Sin embargo este éxito inicial se vio mermado por los descuidos en las políticas de clasificación crediticia de los clientes, que generan reducción de ventas y utilidades por la creciente morosidad.

5.- Explique en qué grado han conferido los sistemas de información una ventaja competitiva a Sears.

Sears desarrollo sistemas especializados y centralizados de bases de datos, de tal forma que pudo efectuar un marketing sustentable y correctamente dirigido. Ese mejor flujo de información le permitió tomar decisiones comerciales oportunas y recuperar ventas y utilidades.

Sears se dio cuenta de que no podía competir con las tiendas de descuento, como Wal-Mart, si solo se basaba en el precio y apoyado con este mejor flujo de información se concentró en lograr una ventaja competitiva ofreciendo servicio superior.

La Integración de programas sistematizados ayudó a los gerentes de todos los niveles a desarrollar sus habilidades y llegar a ser agentes de cambio. Con esto se redujo el componente administrativo de su trabajo y se generó mayor efectividad enfocándose más en funciones comerciales y de fidelización de clientes.