caso volkswagen canada inc. vgca

8/12/2019 Caso Volkswagen Canada Inc. VGCA

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TABLA DE CONTENIDO

CASO: Estrategia de almacenamiento en Grupo Volkswagen Canad Inc. (VGCA) ............................ 2

1 Problema y objetivo .................................................................................................................... 21.1 DECISIONES/PROBLEMA ..................................................................................................... 2

1.1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................................. 2

1.1.2 PROBLEMA .................................................................................................................. 3

1.1.3 DECISIONES PARA EL PROBLEMA ................................................................................ 3

1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................... 3

1.2.1 OBJETIVOS DE GESTIN .............................................................................................. 3

2 ANLISIS DE LA SITUACIN ......................................................................................................... 3

2.1.1 PRESENCIA/EVOLUCIN DEL MERCADO ..................................................................... 5

2.1.2 CRECIMIENTO DE MERCADO ..................................................................................... 10

2.1.3 SEGMENTOS DE MERCADO ....................................................................................... 10

2.1.4 ESTRATEGIA ACTUAL ................................................................................................. 11

2.2 ANLISIS PESTEL ................................................................................................................ 11

2.2.1 FACTORES POLTICOS ................................................................................................ 11

2.2.2 FACTORES ECONMICOS .......................................................................................... 11

2.2.3 FACTORES SOCIOCULTURALES .................................................................................. 11

2.2.4 FACTORES TECNOLGICOS ....................................................................................... 12

2.2.5 FACTORES ECOLGICOS ............................................................................................ 12

2.2.6 FACTORES LEGALES ................................................................................................... 12

2.3 ANLISIS DE LA INDUSTRIA ............................................................................................... 12

2.3.1 ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER .......................................................... 12

2.4 ANLISIS DE FIRMA ........................................................................................................... 13

2.4.1 FODA ENTORNO EXTERNO E INTERNO ..................................................................... 13

2.4.2 QU ESTRATEGIAS PERSIGUI LA EMPRESA ANTERIORMENTE? ............................ 13

2.4.3 QU XITO HA LOGRADO LA EMPRESA? ................................................................. 13

2.5 ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO .............................................................................. 13

2.5.1 ANLISIS ECONMICO ACTUAL ................................................................................ 13

2.5.2 ANLISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS .......................................................... 14

2.6 SUPUESTOS ........................................................................................................................ 14


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2.6.1 CUALES SON LOS DATOS FUNDAMENTALES PARA BASAR LA NUEVA ESTRATEGIA?

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3 ALTERNATIVA ............................................................................................................................ 14

3.1 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ............................................................................................ 14

3.1.1 LNEAS DE ACTUACIN PARA RESOLVER EL PROBLEMA DE LA EMPRESA Y ALCANZARLOS OBJETIVOS .......................................................................................................................... 15

3.2 EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS ................................................................................ 16

3.2.1 CRTERIOS DE EVALUACION DE ALTERNATIVAS EN CUMPLIMIENTO A OBJETIVOS . 16

3.2.2 ALTERNATIVA NO. 1 AMPLIAR EL ALMACN Y EDIFICIO EXISTENTE ......................... 17

3.2.3 ALTERNATIVA NO. 2ARRENDAMIENTO DE UN NUEVO ALMACN EN UBICACIN

DIFERENTE ................................................................................................................................. 18

3.2.4 ALTERNATIVA NO. 3 EXTERNALIZACIN DE TODO O PARTE DEL DEPSITO A UN

TERCERO 18

4 RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 19

4.1 ESTRATEGIA RECOMENDADA ............................................................................................ 19

4.2 TOMA DE DECISIN ........................................................................................................... 21

4.2.1 PORQU SE PREFIERE ESTA OPCIN AL RESTO? ..................................................... 22


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CASO: ESTRATEGIA DE ALMACENAMIENTO EN GRUPO VOLKSWAGEN

CANAD INC.(VGCA)

1 PROBLEMA Y OBJETIVO1.1 DECISIONES/PROBLEMA1.1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

El problema se origina por la necesidad de contar con el espacio para el inventario de

piezas nuevas necesarias para abastecer la creciente red de concesionarios en todo el pas.

Tomando en cuenta lo anterior, se consider necesario elaborar un plan para el centro de

distribucin.

El Grupo Volkswagen fue una marca global que vende y distribuye vehculos en 153 pases,con el apoyo de 62 plantas de produccin en 15 pases europeos y de otros siete pases de

Amrica, Asia y frica.

Durante los ltimos aos, la empresa ha evidenciado crecimiento significativo, derivado

por el alta de manda de modelos Volkswagen.

Gran parte del crecimiento actual y futuro esperado de Volkswagen se atribuy a lo que se

denomin "Estrategia 2016", que fue una estrategia global que se haba originado en el

nivel corporativo y fue empujado hacia abajo a cada grupo a nivel de pas. El elemento

clave de la estrategia de Volkswagen 2016 era posicionar el Grupo Volkswagen como lder

global, econmico y ambiental de los fabricantes de automviles. La compaa espera

alcanzar ese objetivo mediante el uso de innovaciones y tecnologas de productos

inteligentes; prestando especial atencin a la orientacin ecolgica; y mediante la

promocin de un enfoque continuo en la mejora de la productividad, la calidad y la

satisfaccin del cliente. El objetivo del Grupo Volkswagen iba a ser el fabricante de

automviles ms exitoso y fascinante en el mundo para el ao 2016.

En Canad, las entregas a clientes han aumentado un 16 por ciento ao tras ao. Demanda

particularmente fuerte se registr en el Golf, Tiguan, Audi 4 y los modelos Audi Q5.

VGCA tena planes agresivos para hacer crecer el volumen de las ventas de automviles

nuevos cada ao en un 10 por ciento por ao durante los prximos cinco aos. Se

esperaba que el crecimiento de las partes escatimado vendidas a concesionarios paraaumentar en esta misma tasa. Este aumento incluye la capacidad para dar servicio a la

demanda de un adicional de 17 nuevos concesionarios programados para abrir en nuevos

mercados en todo el pas durante este perodo, principalmente en Ontario y Columbia

Britnica.


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1.1.2 PROBLEMAVGCA tiene planes agresivos de crecimiento del 10% cada ao durante los siguientes 5 aos, pero

la capacidad instalada en Canad no es suficiente para albergar el crecimiento de SKUs. Si se

considera que se tiene que tener una estrategia rentable, rpida, que no afecte el nivel del

servicio, cual es la mejor manera para incrementar la capacidad instalada?

1.1.3 DECISIONES PARA EL PROBLEMALas decisiones relacionadas al problema, deben incluir las siguientes opciones clave:

No afectar el nivel de servicio Mantener el rendimiento del almacn en Canad No incrementar los niveles de inventario La decisin debe ser rentable

1.2 OBJETIVOS1.2.1 OBJETIVOS DE GESTINLos objetivos de la empresa estn enfocados en la adecuada administracin de la

capacidad de almacn y que se tenga la capacidad de cubrir el crecimiento proyectado, sin

descuidar el servicio al cliente, la administracin del inventario as como la rentabilidad de

la empresa.

2 ANLISISDELASITUACINEn el ao 2007 se produjeron 70 millones de automviles, los pases ms que mayor

produccin son los siguientes, en orden descendente: Japn, Estados Unidos, China,

Alemania, Repblica de Corea, Francia, Espaa, Brasil, (9) Canad, Mxico, India y Rusia. Los

principales mercados son: Estados Unidos, China y Japn.

Los lugares, hablando de marcas de vehculos, segn la venta de automviles son en orden

descendente: Toyota (9 millones), General Motors (8.9 millones), Ford (6 Millones), en

cuarto lugar Wolkswagen (5.6 millones) (Maldonado, 2009).

Segn la OICA (Organizacin Internacional de Fabricantes de Automviles), si se considerara

como una economa la produccin mundial de automviles sta sera la sexta ms grande

del mundo. (Romero, 2011, pg. 31). Segn sta misma organizacin se crean al menos 5

empleos indirectos en cada pas por la fabricacin de vehculos mundialmente, as tambinsta industria se vincula con otras reas productivas, alrededor de 33 y treinta de ellas son

reas productoras. Es necesario utilizar acero, aluminio, vidrio, telas, caucho, qumico,

petrleo y otros insumos para la manufactura de vehculos, paralelamente se mantiene una

relacin con los sectores de tecnologa, investigacin y desarrollo, transporte y logstica

entre otros.


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Segn investigaciones el mercado automotriz en amrica del norte es bastante influenciado

por los pases de Mxico y Canad, siendo la participacin del PIB manufacturero en Mxico

del 18%, mientras que para Canad el aporte para su PIB manufacturero es de 10%.

Fuente: (Romero, 2011)

Hablando del comercio exterior, se puede comparar que si bien es cierto que Mxico posee

leve mayor exportacin con respecto a Canad, ste ltimo posee ventaja ya que su

exportacin est ms diversificada. Para la parte de las exportaciones de autopartes se

encuentran bastante equilibrados.

(Romero, 2011)


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2.1.1 PRESENCIA/EVOLUCIN DEL MERCADOEn 2004 la ciudad de Ontario, Canad, fue la ciudad productora ms grande en Norte

Amrica, con la produccin de 2.7 millones, superando ese ao a los estados productores

de Ohio y Michigan de Estados Unidos.

Estados Unidos sigue siendo el principal mercado consumidor de automviles a nivel

mundial, por lo tanto se hace importante que se produzcan vehculos que se encuentran

en el bloque econmico TLCAN(Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte), en

consecuencia se motiva a empresas orientales a establecer plantas de produccin en stos

pases (Mxico y Canad).

De all que se haya formado los corredores comerciales TLCAN, el comercio entre los

pases de Canad, Estados Unidos y Mxico, vindolo desde el punto de vista

automovilstico es un bloque estratgico que rene a pases con mayor concentracin de

plantas productoras, lo que hace de la geografa un sistema dinmico de inversiones y

oportunidades comerciales. Si bien es cierto que existen diferencias entre las culturasentre los pases, los cuales atraviesan los corredores comerciales, los beneficios que stos

pueden proporcionar son incomparables. A continuacin se muestra en la figura, dos

corredores comerciales que se compartes los pases antes mencionados:

Fuente: (Maldonado, 2009)Adentrndonos en las caractersticas de cada uno de los pases, de Mxico y Canad,

podemos observar que los habitantes de canadienses poseen un poder adquisitivo mayor

que los habitantes mexicanos. En el pas Mexicano exporta ms autos grandes pero

importa autos compactos y ms baratos de otros pases. La situacin en el mercado

canadiense es similar, el 57% de los autos vendidos en el mercado domstico son


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exportados de Estados Unidos (22.2%) y Japn son los pases principales proveedores

mientras que Mxico le aporta 6.8% del total de importaciones.


Los principales competidores en Canad son Toyota y Honda, tal como lo reflejan los diez

vehculos ms vendidos en el ao 2007:

1. Honda Civic2. Mazda 33. Toyota Corolla4. Toyota Yaris5. Chevrolet Cobalt (GM)6. Toyota Camry7. Pontiac G5 (GM)8. Ford Focus9. Honda Accord10.Nissan Versa.La segmentacin para Amrica del norte la podemos observar en la siguiente tabla:


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Dentro de las contras que podemos encontrar en la preferencia de los consumidores

canadienses, es que tienden a comprar vehculos grandes, que puede ponerlos vulnerables

ante la fluctuacin de los combustibles y los crditos bancarios. Este ltimo tema muy

importante porque tanto para Mxico como para Canad, es muy importante el

financiamiento para que los usuarios puedan adquirir vehculos como tambin para los

distribuidores para realizar su inventario.

A continuacin podemos mostrar como el precio del petrleo puede influir como un

efecto domin en las industrias, y como no, en la industria automotriz.


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El resultado de la crisis en muchas economas fue desastroso y en la industria automotriz

no se dej de observar, con decrementos de -11% en Canad, -21.2% en Estados Unidos y -

19.6% en Mxico para el ao 2009.


Una de las complicaciones que dej la crisis del 2009 al descubierto, fue el exceso de la

capacidad de las plantas que posean ciertas compaas como Ford, GM y Chrysler. Se

estima que para el 2015, la capacidad de produccin de vehculos en los Estados Unidos

se reducir en 25%, o 2.9 millones de unidades (Romero, 2011, pg. 39), esto tiene un

impacto significativo en el sector automotriz de Canad y Mxico por su estrecha relacin

comercial.


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Como parte de sta crisis las empresas asiticas trabajaron en crear vehculos ms

eficientes y lograron ganar participacin de mercado y por ende crearon nuevas plantas de

produccin en Estados Unidos y Canad.

La oportunidad de crecimiento para varias empresas automotrices fue la reduccin de

posicionamientos para otras empresas lderes en los pases de Norte Amrica tal como

podemos observar en la siguiente tabla:



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2.1.2 CRECIMIENTO DE MERCADODe lo que dej la crisis del 2008 fue la reconfiguracin de la industria automotriz a nivel

mundial, muchas empresas se enfocaron en crear opciones ms amigables al medio

ambiente, tambin se realizaron diferentes adquisiciones horizontales, alianzas entre

otras, y se acentuaron nuevas estrategias para obtener ms participacin de mercado por

unas compaas y por otras tratar de mantener o recuperar lo perdido anteriormente.

A continuacin se presenta una tabla con las principales compaas automotrices y cul ha

sido su produccin para el ao 2010 y 2011


2.1.2.1 CANTIDAD DE VEHICULOS COMPRADOS EN EL MERCADOEstados Unidos y Canad presentan un mercado saturado, ya que en el 2010 por cada

1000 habitantes haban 422 vehculos(Romero, 2011), por lo que la tenencia de autos de

pasajeros por persona es uno de los ms altos a nivel mundial. En Canad la cifra alcanza

los 575 autos por cada 1000 habitantes (Romero, 2011). Por lo tanto las empresasautomotrices tienen dos escenarios para competir, uno de ellos es el anterior, y otro y

con ms posibilidades de expansin son los pases emergentes que buscan satisfacer la

necesidad de encontrar eficiencia y opciones de bajo costo, quizs lo contrario con

pases desarrollados, aunque muchas de las normas que han establecido pases como

Estados Unidos, obligan a las empresas en crear e innovar nuevas tecnologas que vayan

con el cuidado del medio ambiente. Regresando a la segunda tendencia a la que las

empresas automotrices deben tener en cuenta, son los mercados emergentes como por

ejemplo: la India que contaba con un ndice de 13.1 vehculos por cada 1000 habitantes

mientras que Brasil 115.7 entre otros.

2.1.3 SEGMENTOS DE MERCADO


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Factor de segmentacin Variables observablesGeogrfico Estados Unidos (principal mercado) y el Mercado Interno

Demogrfico Alto poder adquisitivo, mujeres y hombres de 20 aos enadelante, nivel de estudios medios hacia arriba, clase social

media alta, pueden ser solteros o casados.

Psicolgico Vehculos de mejor calidad (Alemana), estatus en la compra devehculos lujosos, aspiracional.

Estilo de vida Productos que cumplan con un estilo de vida como por ejemplo:estilos de vida en que se incluya: el lujo, el desempeo, el cuidado

del medio ambiente, trabajo entre otros.

Uso del producto Que el producto lo pueda utilizar para exhibirse, para trabajo opara que cumpla con una necesidad bsica pero que no presente

fallos.

Beneficios del producto Satisfaccin, asipiracional, lujo, estatus.Proceso de decisin Diferenciador de calidad e innovacin.

2.1.4 ESTRATEGIA ACTUALSegn anlisis de la CEPAL, el Canad tiene un enfoque bien definido dado a que la

industria automotriz posee varias ventajas competitivas dinmicas, por ejemplo los

esfuerzos de Investigacin y Desarrollo que tiene el gobierno con entidades universitarias

y el sector privado que propone importantes objetivos para el futuro, como bien lo es el

esfuerzo de la insercin del Canad en la nueva era de vehculos elctricos enchufables,

actualmente en Ontario pero segn Electric VehicleTechnologyRoadmapforCanada, se

extender a todo el pas hasta lograr ms de 500,000 vehculos elctricos en el 2018

(Romero, 2011, pg. 53).

Otras ventajas competitivas que Canad posee como pas, es la generacin de energa por

varias fuentes: fsil, hidroelctricas, nuclear y de traccin.

2.2 ANLISISPESTEL2.2.1 FACTORES POLTICOS

Polticas fiscales Gobierno

2.2.2 FACTORES ECONMICOS Crecimiento econmico Competencia Balanza comercial

2.2.3 FACTORES SOCIOCULTURALES Cultura Gnero


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2.2.4 FACTORES TECNOLGICOS Infraestructura Nuevas tecnologas Avances tecnolgicos especficos de la industria

2.2.5

FACTORES ECOLGICOS Calentamiento global Cambio climtico

2.2.6 FACTORES LEGALES Leyes laborales Medidas arancelarias

2.3 ANLISISDELAINDUSTRIA2.3.1 ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER2.3.1.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

Los competidores en la capital de la produccin de los automviles, como lo es Canad,

siguen siendo muy fuertes, sin embargo segn las estadsticas que se han mostrado

anteriormente, se observa que VW ha ganado cuota de mercado.

2.3.1.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESLa rivalidad es bastante, ya que posterior a la crisis del 2008, muchas de las compaas se

han fusionado, otras han estado al punto de la quiebra, sin embargo posterior a ello han

retomado fuerzas para pelearse por compartirse el mercado

2.3.1.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESNo se tiene informacin sobre proveedores, sin embargo se considera que manejan

estndares de niveles de servicio altos, con el motivo de obtener optimizacin de recursos

y maximizacin en su productividad.

2.3.1.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTESEn la descripcin del caso se presenta informacin que los clientes y la compaa posee

contratos de acuerdos de niveles de servicio sobre entrega de autopartes de 24 horas, y

aunque la meta del nivel de servicio es de 95% actualmente se encuentran en 93%. Por lo

que pueden tener problemas de costos debido al incumplimiento de dichos niveles de

servicio.

2.3.1.5 AMENAZA DE SERVICIOS Y PRODUCTOS SUSTITUTOSDefinitivamente la competitividad como un todo, si existe un eslabn dbil en la cadena de

suministro para la provisin del servicio de autopartes o para la venta de vehculos puede

desencadenar que los usuarios prefieran otra marca, con la diversidad de marcas que hay


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en el mercado puede perderse la fidelidad de los usuarios a la marca e irse con el

competidor.

2.4 ANLISISDEFIRMA2.4.1 FODA ENTORNO EXTERNO E INTERNO

2.4.1.1 FORTALEZAS Imagen Reputacin de la Marca Producto

2.4.1.2 OPORTUNIDADES Incursin en otros pases Tratados de libre comercio

2.4.1.3 DEBILIDADES Falta de experiencia en el manejo de inventarios Poca variedad en comparacin con algunos competidores

2.4.1.4 AMENAZAS Nuevos competidores Libre importacin de productos

2.4.2 QU ESTRATEGIAS PERSIGUI LA EMPRESA ANTERIORMENTE?La empresa lleva una estrategia de crecimiento, la cual ha logrado alcanzar y ser considerada como

una de la empresa ms productora de vehculos dentro de las 5 marcas principales.

2.4.3 QU XITO HA LOGRADO LA EMPRESA?En la actualidad la empresa est comprometida en responder en 24 horas cada pedido, adicional

se ha visto permeada para alcanzar el 95% del nivel del servicio, ya que en la actualidad tiene el

93%; est considerada como el almacn con mayor rotacin.

2.5 ANLISISECONMICOYFINANCIERO2.5.1 ANLISIS ECONMICO ACTUAL


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2.5.2 ANLISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS

2.6 SUPUESTOS2.6.1 CUALES SON LOS DATOS FUNDAMENTALES PARA BASAR LA NUEVA ESTRATEGIA?A continuacin se dan a conocer los datos fundamentales para basar la nueva estrategia.

Eleccin del criterio de cada estrategia basado en incrementar de 93% a 95% el nivel delservicio.

Estimacin de costos, la estrategia debe de ser rentable. Debe de alcanzarse en el menor tiempo posible. No debe de haber mayor impacto en las operaciones del almacn garantizando la

continuidad del servicio. Debe de aprovecharse al mximo los recursos fsicos existentes y adicionales. Debe de garantizarse la continuidad y logro de la estrategia de crecimiento.

3 ALTERNATIVA3.1 ESTRATEGIASALTERNATIVAS

A continuacin se da a conocer la capacidad instalada y demanda que ha tenido la empresa,

as como el crecimiento proyectado, para que sea considerado para las alternativas.

Territorio

2010 2009 Cambio 2010 2009

Canada 59,743 51,405 16.2% 3.8% 3.5%

Entregas (unidades)Cuota de pasajeros de

carro en el mercado (%)

Entregas a los clientes del Mercado de Canad

Bin Ocupado Vacio Total Tamao ft3

Grande 16,000 4000 20,000 100

Pequeo 48000 12000 60,000 10

64,000 16,000 80,000 110

Capacidad 80% 20%

Inventario actual Bin


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3.1.1 LNEAS DE ACTUACIN PARA RESOLVER EL PROBLEMA DE LA EMPRESA Y ALCANZAR LOSOBJETIVOS

Para abarcar todos los lineamientos que persigue la empresa se debe de considerar lo

siguiente:

1. Continuidad de la estrategia 2016, posicionando al Grupo Volksvagen como lderglobal, econmico y ambiental de los fabricantes de automviles.

a. Cultura de innovacin y tecnologa de productos inteligentes; prestandoespecial atencin a la orientacin ecolgica; y mediante la promocin de un

enfoque contino en la mejora de la productividad, la calidad y la satisfaccin

del cliente.

b. Crecimiento en ventas del 10% por ao durante los prximos cinco aos.

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Total

Nuevo modelo 4 4 4 12

SKUs por ao 12,000 12,000 12,000 36,000

Facelifts 4 4 4 12

SKUs por ao 4,000 4,000 4,000 12,000

Nuevos modelos y Facelifts

Ampliacin del

almacen

existente

Costo80$ por metro

cuadradoTiempo 6 a 8 meses

Trminos de

arrendamiento

10 aos de

extensin

Gestin de

controlAlto

120$ por metro cuadrado

2 aos

20 aos de

arrendamiento

Alto

120$ por metro cuadrado

Inmediato

10 aos de contrato

Bajo

Tiempo y los costos asociados con las opciones de expansin para el centro de

Toronto de distribucin de piezas de Volkswagen Goup Canada

Exernalizacin de todo o

parte del almacn

Arrendamiento de un

nuevo almacen

Instalacin Ancho Largo Altura Total

Actual 400 400 30 1600

140 140 30 560 80.00$ 120.00$ 120.00$

Total a invertir 44,800.00$ 67,200.00$ 67,200.00$

Incremento en MO Aplica Aplica No aplica

Requerido aproximado para los

20,000 SKU adicionales,considerando un 7% de

estanteras y 28% de espacio

Costo

ampliacin

Costo

Arrendamiento

Costo

Externalizacin


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c. Incremento de la capacidad para dar servicio a la demanda adicional de 17nuevos concesionarios programados para abrir en nuevos mercados en todo el

pas durante este periodo, principalmente en Ontario y Columbia Britnica.

2. Metas agresivas de crecimiento atribuidas a los nuevos lanzamientos de autos.3. Limitaciones de espacio en el almacn del centro de distribucin de piezas de VGCA en

Toronto, Ontario.4. Implementar estrategias para incrementar el espacio para el inventario de las piezas

nuevas adicionales que se requieren para bastecer a la creciente red de concesionarios

en todo el pas.

5. Proponer un plan para la creciente oferta de VGCA considerando el centro dedistribucin.

6. Capacidad operativa de 62 plantas de produccin en 15 pases europeos y de otrossiente pases de Amrica, Asia y frica.

7. Aproximadamente 400 empleados producen 30,000 vehculos por da y otros estabaninvolucrados en otras operaciones relacionadas con los vehculos.

3.2 EVALUACINDELASALTERNATIVAS3.2.1 CRTERIOS DE EVALUACION DE ALTERNATIVAS EN CUMPLIMIENTO A OBJETIVOS

Los criterios que se tomaron como base para las alternativas son los siguientes:

1. Considerar que VCA opera el Centro de Distribucin de Piezas (PDC) de siente PDCs,responsables de almacenar el inventario de piezas de repuesto para su distribucin a

los concesionarios de todo el pas.

2. PDC de Toronto se considera uno de movimiento rpido, que realiz del 60 al 80 porciento de las unidades de mantenimiento con orden de mayor frecuencia (SKU).

3. Las partes no almacenadas en Toronto PDC podran ser adquiridas como un pedidoespecial a Newark PDC (de lento movimiento que almacena el 100% de las piezas de

Volksvaen), para su envo a Toronto y posteriormente al distribuidor.

4. En el ao anterior, VGCA vendi aproximadamente 69.000 vehculos en Canad atravs de ambas las marcas Volkswagen y Audi. La venta de repuestos enviados fuera

del Toronto PDC a los concesionarios canadienses ascendi a $ 200 millones en

ingresos.

5. Aumento de repuestos considerando el crecimiento en ventas del 10% proyectado.6. Lanzamiento de cuatro modelos de vehculo y facelifts a los modelos existentes cada

ao durante los prximos 3 aos para un total de 12 vehculos nuevos y 12 facelifts.

a. Cada modelo de vehculo nuevo sumaria 3,000 SKUs nuevos y cada Facelift1,000 SKUs adicionales.

b. Se alberg a ms de 80,000 en total de SKUs activos.7. Se cuenta con una instalacin de 160,000 pies cuadrados, que es de 400 pies de largo

y 400 pies de ancho, con un techo de 30 pies.

a. 20% es ocupado por estanteras que llegan hasta el techo.b. Amplios pasillos.c. 40,000 pies cbicos de espacio no son utilizados en el almacn.


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d. Bin de almacenamiento de contenedores pequeos que representan el 25%del total con capacidad de 10 pies cbicos y grandes contenedores con

capacidad de 100 metros cbicos.

e. 80,000 contenedores disponibles, de los cuales se utilizaron 64,000.008. Se suministra piezas a 122 Volksvagen y Audi concesionarios de automviles, la

entrega debe de ser dentro de las 24 horas de recibido el pedido.9. El nivel de servicio interno para cumplimiento de rdenes con precisin en 24 horas

estaba dirigido al 95%, pero actualmente est en 93%.

Adicional se debe de tomar en cuenta que la alternativa debe de tener cuidado con lo

siguiente:

1. Un largo retraso pone en peligro los niveles de servicio.2. Cualquier expansin necesita reducir al mnimo las interrupciones de las instalaciones

existentes (95% de servicio y se encuentra en 93%).

3. Considerando que se atiende a una amplia regin geogrfica, la apertura de unalmacn en el oeste de Canad podra ofrecer oportunidades para mejorar el servicio

al cliente, pero este podra dar lugar a mayores niveles de inventario.

4. La decisin debe de ser rentable.Actualmente se cuenta con espacio para albergar 16,000 SKUs adicionales, ya que de

80,0000 slo se ocupa 64,000, sin embargo el incremento de la oferta por parte de la

empresa tiene un crecimiento de 12,000 SKUs para modelos nuevos y 4,000 SKUs para

Facelifts por ao, teniendo un total de 48,000 por los 3 aos, por lo que se cuenta con

incapacidad para albergar los 32,000 SKUs adicionales.

3.2.2

ALTERNATIVA NO. 1 AMPLIAR EL ALMACN Y EDIFICIO EXISTENTESe considera oportuno el aprovechamiento del espacio ocioso de la empresa para ampliar

la bodega y poder albergar los 32,000 SKUs adicionales para contar con la capacidad

instalada adecuada y crecer al ritmo proyectado, lo cual permite tener un mayor control

en el manejo adecuado y eficiente del inventario, cumpliendo con las polticas y

estrategias de la empresa.

3.2.2.1 VENTAJAS Mayor control de SKUs Incrementar la capacidad de almacenamiento y ordenar adecuadamente los SKUs Disminuye el espacio por desperdicio que se ha utilizado ya que se utilizara con los

nuevos SKUs Uso eficiente del espacio Ambiente ms seguro Mejor control e inspeccin Bodega preparada para implementacin de nuevos sistemas tecnolgicos Costo bajo por metro cuadrado a invertir. Reduccin de equivocaciones por zonificacin


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10 aos de extensin Poco tiempo para contar con la ampliacin de bodega el cual es de 6 a 8 meses.

3.2.2.2 DESVENTAJAS

Posibles interrupciones en las instalaciones existentes Requiere inversin en personal adicional de bodega Inversin inmediata

3.2.3 ALTERNATIVA NO. 2ARRENDAMIENTO DE UN NUEVO ALMACN EN UBICACINDIFERENTE

Se arrendar un nuevo almacn considerando que es lo ms prctico y requiere menos

tiempo, lo que permitir que se explote de una mejor manera y se reduzcan los tiempos

de recorrido para distribuir los repuestos requeridos.

3.2.3.1 VENTAJAS Disminuye el espacio por desperdicio que se ha utilizado ya que se utilizara con los

nuevos SKUs

Reduccin de distancias recorridas y aprovechamiento geogrfico para mejorar elservicio

Reduccin de tiempos de despacho Mejor control e inspeccin Reduccin de equivocaciones por zonificacin Se puede deducir como un gasto en los EEFF

3.2.3.2 DESVENTAJAS Oportunidades para ofrecer un mejor servicio al cliente Requiere inversin en personal adicional de bodega Inversin para adecuar el ambiente para implementacin de nuevos sistemas

tecnolgicos

Costo elevado por metro cuadrado 20 aos de arrendamiento Contrato de arrendamiento En su mayora exigen garantas y pagos anticipado de meses.

3.2.4 ALTERNATIVA NO. 3 EXTERNALIZACIN DE TODO O PARTE DEL DEPSITO A UN TERCEROSe subcontrata a una empresa especializada en el ramo que se encargue del almacenaje y

distribucin de los SKUs que incrementarn en los prximos 3 aos, los cuales

corresponde a 32,000 SKUs que se cuenta con incapacidad para albergar.


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3.2.4.1 VENTAJAS No requiere inversin en personal de bodega Disminuye el espacio por desperdicio que se ha utilizado ya que se utilizara con los

nuevos SKUs

Reduccin de esfuerzo fsico de RRHH Permite ocupar menos espacio de trabajo. Se puede convertir en costos variables que de otra forma seran fijos.

3.2.4.2 DESVENTAJAS Posible retraso en el servicio Poco control e inspeccin Inversin para adecuar el ambiente para implementacin de nuevos sistemas

tecnolgicos

Costo elevado por metro cuadrado Se debe de considerar la zonificacin para reduccin de equivocaciones y mayor

control del inventario

10 aos de contrato que no se puede disolver Se deja de enfocar en la razn de ser de PDG Canad, en donde se cuenta con un 93%

de servicio, el cual podra verse reducido al trasladarlo a un tercero y no cumplir con el

95% establecido, dejando a otros especializndose en l.

Tipifica relacin de proveedor y cliente. Afecta la confidencialidad. Puede llevar tiempo llegar a acuerdos claros sobre obligaciones y responsabilidades de

cada parte. Puede perderse el control sobre el producto final y verse afectada la calidad. Puede requerir inversin en capacitacin y actividades de integracin regulares para

mantener el trabajo en equipo con el proveedor.

Requiere de un anlisis costo-beneficios para evitar costos ocultos.

4 RECOMENDACIONES4.1 ESTRATEGIARECOMENDADA

Antes de la toma de decisiones es importante conocer los antecedentes ms relevantes que

llevaron a decisin:

El grupo Volkswagen est implementando un plan agresivo de crecimiento de ventas,para lo cual necesita desarrollar un plan para el almacenamiento de las partes


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(spareparts), el cual se resumen en la necesidad de incrementar la capacidad de

almacenamiento.

Los detalles que se tuvieron que considerar sobre el grupo Volkswagen de Canad son:

El grupo Volkswagen de Canad opera como uno de los Centros de Distribucin dePartes (PDC), ubicado en Toronto, Ontario.

El PDC es el responsable por el almacenamiento de partes para la distribucin hacia losconcesionarios de Canad.

Lleva el control del 60-80% de las partes que comnmente se solicitan.Tomando en cuenta los detalles anteriores y realizando una correlacin con la estrategia del

grupo donde se incluye un plan agresivo de crecimiento de ventas del 10% por ao durante

los siguientes 5 aos, la venta de partes de repuestos hacia los concesionarios se espera que

tenga un crecimiento similar a las ventas.

Dentro del plan se incluyen 4 nuevos modelos y 4 nuevos acabados en cada ao durante los

3 aos siguientes, para un total de 12 nuevos vehculos y 12 acabados.

Por cada nuevo modelo se podra agregar 3,000 nuevos SKUs. Por cada nuevo acabado se podra agregar 1,000 nuevos SKUs.El PDC de Toronto posee aproximadamente el 75% del inventario de SKUs, actualmente

posee 64,000 SKUs.

Opciones:

Expansin del almacn existente

Ventajaso Costo de $80.00 por pie cuadradoo Tiempo: de 6 a 8 meseso Control de gestin

Desventajaso Posible interrupcin del almacn actual.o Restricciones geogrficas.

Arrendar y construir un nuevo almacn

Ventajaso Alcance geogrfico.o Control de gestin.o Construido a la medida

Desventajaso Costo de $120.00 por pie cuadrado.o Tiempo: 2 aos.


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o Incremento en el inventarioUso de un almacn tercerizado

Ventajaso Tiempo: inmediatoo Riesgos compartidoso Reduccin de costos operacionales y de reclutamientoo Tomar ventajas de la experiencia del tercerizadoo Alcance geogrfico

Desventajaso Reduccin del control de gestino Costo de $120.00 por pie cuadradoo Bajo enfoque en el cliente

4.2 TOMADEDECISINDel problema del grupo Volkswagen es que tiene espacio estimado solamente para 16,000nuevos SKUs de almacenamiento y dentro de los siguientes 5 aos, el almacenamiento del

PDC necesitar el manejo de 36,000 nuevos SKUs en su capacidad de almacenamiento.

Calculo del incremento para los siguientes aos:

12 nuevos vehculos x 3,000 SKUs = 36,000 12 nuevos acabados x 1,000 SKUs = 12,000 Un total de 48,000 nuevos SKUs 48,000 x 75% del inventario que maneja el PDC de Toronto = 36,000 Aumento de 36,000 SKUs en los siguientes 5 aos.

Factores a considerar para la toma de decisin:

Tiempos: Un largo retraso podra comprometer el servicio. El desempeo est

ligeramente por debajo de la meta, por lo que Kym no desea un impacto negativo en el

desempeo existente.

Regin Geogrfica: Un nuevo almacn en el Oeste de Canad podra ofrecer

oportunidad de mejorar el servicio al cliente.

Inventario: La apertura de un nuevo PDC podra incrementar los niveles de

inventario.

Costo efectivo:La industria del automvil se encuentra en un periodo difcil, por loque cada gasto debe ser cuidadosamente analizado.

Solucin:

Se recomienda la expansin del almacn actual.


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4.2.1 PORQU SE PREFIERE ESTA OPCIN AL RESTO?1. Tiempo:de 6 a 8 meses para completar la obra contra 2 aos para un nuevo almacn.2. Inventario:20,000 nuevos SKUs comparados con 116,000 nuevos SKUs.3. Costo efectivo:mucho menor gasto que las otras dos opciones por pie cuadrado.4. Regin geogrfica:el alcance geogrfico se mantiene, se pierde nuevo alcance.5. Trminos de contrato/arrendamiento: 10 aos de arrendamiento contra 20 aos para

un nuevo almacn o 10 aos de contrato con el tercerizado.

6. Control de gestin:Mantendramos el control del inventario y los tiempos de entregadel producto a los diferentes concesionarios.

7. Calidad de servicio:Se mantiene la calidad del servicio, el cual puede degradarse altercerizar.

Entre las opciones planteadas, la expansin del almacn existente posee de entre los

factores considerados para su eleccin los ms destacados, manteniendo el control de

gestin de todas las partes que se distribuyen, asegurando tambin la calidad del servicio

Expandir el almacn

existente

Arrendar y contruir un nuevo

almacn

Uso de un almacen

tercerizado

Costo $ 80.00 el pie cuadrado $ 120.00 el pie cuadrado $ 120.00 el pie cuadrado

Tiempo 6 - 8 meses 2 aos Inmediato

Trminos de arrendamiento 10 aos de extensin 20 aos de arrendamiento 10 aos de contrato

Control de gestin Alto Alto Bajo

Tiempos y costos asociados con la necesidad de la nueva capacidad que necesitas el grupo Volkswagen de Canad

caso volkswagen canada inc. vgca

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