casos de estudio big!

Casos big!Dirección: Cristián Maulén MuñozEditor: Rodrigo Banda CoronaDiseño: Francisco Rebolledo Carvajal & Stefan Petri Ampuero

Diplomado en

Marketing Relacional y Redes Sociales

www.unegocios.cl

Primera edición, Septiembre 2014

VAS A CRECER

Índice

Palabras de Bienvenida 5

Introducción 7

Casos

1. El termómetro de Shopdog 9

2. Objeto de deseo: lealtad y valor para el Itaú 17

3. Clásico San Jorge 23

4. Arma tu sueño: Invitación a crecer del BBVA 29

5. Miniatura: La continuidad que logra Volkswagen 34

6. Contaminación intradomiciliaria 39

7. Rómpela FlashMob 45

8. Redcompra te lleva: Innovar a través de diferencias que unen 52

Pedro Hidalgo CamposDirector Departamento de Administración de EmpresasFacultad de Economía y Negocios Universidad de Chile

El Departamento de Administración de Empresas de la Universidad de Chile es uno de los prin-

cipales centros de pensamiento en la disciplina del marketing en la región. Ha formado, por cierto,

a una gran cantidad de ejecutivos y directivos protagonistas en el área. Esta contribución a nuestro

país y nuestro firme compromiso con el avance en esta disciplina, nos hace estar constantemente

creando y mejorando la manera en que formamos a los ejecutivos que nos confían su desarrollo

profesional. La realización de este libro, iniciativa que ha impulsado el Centro de Desarrollo Gerencial

& Corporativo de nuestro Departamento, nos permite avanzar en nuestra tarea permanente de

entregar una formación robusta y con plena conexión con el mundo empresarial.

Carlos Méndez D.Director

Centro de Desarrollo Gerencial & Corporativo

Facultad de Economía y Negocios – Universidad de Chile

El Centro de Desarrollo Gerencial & Corporativo tiene como misión

mejorar el desempeño del capital humano para incrementar su aporta-

ción de valor en el largo plazo. Buscamos transformar a las organizaciones

y los ejecutivos que se desempeñan en ellas, a través de una formación

y capacitación de excelencia. El aprendizaje a través de experiencias de

negocio reales y la metodología de casos, ha demostrado ser una de las

más eficaces para la orientación a la acción y la mejora del desempeño

profesional. Estamos convencidos que este libro aportará casos e ideas muy

sugerentes para apoyar a los ejecutivos en su quehacer labora!

Jessy Zumaeta V.Subdirectora de Gestión Docente

Centro de Desarrollo Gerencial & Corporativo

Facultad de Economía y Negocios – Universidad de Chile

Para cumplir con nuestro objetivo de diseñar soluciones educativas de

alto valor para nuestros alumnos, como Centro de Desarrollo Gerencial &

Corporativo sabemos que atender y aportar a las dinámicas del mercado

resulta fundamental. Nuestro equipo de más de 150 profesores, está con-

formado por académicos y ejecutivos que constantemente conjugan en

sus clases, marcos conceptuales y experiencias de negocio reales. Este libro

de casos recoge una serie de mejores prácticas que han sido documen-

tadas para potenciar el aprendizaje de nuestros alumnos, ilustrando muy

claramente cómo utilizar las herramientas conceptuales para maximizar

el impacto en el cliente y el negocio.

7

La selección de estos casos responde a nuestra búsqueda por generar contenido relevante para

nuestros estudiantes, con el solo afán de facilitar y generar aprendizajes desde las experiencias

empresariales que han generado un alto impacto en los resultados de un negocio.

En la última década, las empresas se desarrollaron con una estructura “de adentro hacia afuera”.

Esta implica que al lanzar productos al mercado, su visión de los clientes suele estar distorsionada

por el hecho de circunscribirse solamente a aquello que generan los productos. Las marcas de este

libro de casos representan una buena selección de organizaciones que han cambiado su estrategia,

su modelo operativo y su ejecución de los productos de cara a los clientes.

Las compañías que basan sus estrategias de marketing en la captura compulsiva de clientes, a

veces olvidan que el verdadero reto del negocio empieza cuando hemos logrado sumar un nuevo

cliente. Las ocho marcas que han generado estos casos de éxito han sido capaces de sincronizar

sus estrategias para asegurar el vínculo con sus clientes, disminuir el riesgo de abandono y con esto

aumentar el valor del cliente, basado esto en la preferencia por los productos y servicios de la marca.

Tenemos la convicción de que cada uno de los desafíos de negocio de estos casos se sustentó

sobre la base de aumentar el valor de vida del cliente, ya sea por la implementación de estrategias

de retención y/o crecimiento o por el fortalecimiento de la relación con el cliente.

Los resultados demuestran con creces que estas estrategias pueden ser exitosas si hay foco en

un target específico, si se realizan implementaciones diferenciadas en función del segmento, si es

que se orquestan los canales para facilitar la experiencia del cliente y, finalmente, la solución al

cliente incluye un alto grado de personalización. Esto representa a nuestro juicio el mix perfecto

que permite a las marcas ofrecer un mayor valor a sus clientes y accionistas.

Introducción

Cristián Maulén M.

Director Académico

Diploma en Marketing Relacional & Redes Sociales

8 CASOS BIG! - UNEGOCIOS

Este es el mix que el grupo de profesores del Diploma de Marketing Relacional y Redes Sociales

imparte en cada una de sus clases, para que más estudiantes tengan las herramientas necesarias

para gestionar de mejor modo al cliente, que cada vez es más multicanal, es altamente sofisticado

y demanda relevancia a las marcas.

Nuestros agradecimientos a Valora (CONEP) por facilitar el contenido de cada caso, a las marcas

por brindarnos información importante en cada entrevista que sostuvimos y al equipo de edición

periodística y diseño que nos han permitido llegar a esta primera versión de casos Big! documen-

tados académicamente. De este modo estamos logrando empujar desde el aula el crecimiento

rentable de la industria del marketing directo y digital en Chile.

CASO 1: EL TERMÓMETRO DE SHOPDOG 9

El Termómetro de Schopdog: instalar y esparcir una promoción

Caso nº 1

Evitar que disminuya la afluencia de público en sus locales de Santiago durante

las vacaciones de verano era el propósito de esta cadena de restaurantes, cuyos

clientes más habituales son jóvenes. Una promoción novedosa, viralizada por

los mismos destinatarios en las redes sociales, sería el camino elegido para

lograr el objetivo.

Introducción

Los cambios provocados por Internet y las redes sociales en la conducta de los consumidores

respecto de su relación con las marcas no son simples. Las maneras en que se conectan con estas

son en la actualidad muy diferentes a las tradicionales, a través de canales diversos, algunos a veces

desconocidos por las marcas y sobre los que, por tanto, no poseen control.

A la hora de concentrar las marcas sus inversiones en marketing, hoy pueden ser más importantes

las fases de evaluación y de promoción de los productos adquiridos, así como luego el vínculo de

los consumidores con aquellas, que las de consideración y compra de dichos productos.

Los esfuerzos que ayuden a los consumidores en la evaluación de aquello que han adquirido, y

luego la difusión de opinión de la marca, pueden ser tan importantes como construir conocimien-

to e impulsar las compras. En seguida, si el vínculo con una marca es lo suficientemente fuerte,

volverán a comprar sus productos sin pasar por las fases previas de aquello que algunos llaman

“la travesía de decisión”.

La visión tradicional consistía en que, en tal travesía, un comprador consideraba todas las opcio-

nes para eliminarlas metódicamente hasta quedarse con la que más le satisfacía. Por ello, marcas

y vendedores ejercían presión en esas fases. Luego de la compra, la relación del comprador con la

marca y el vendedor tendía a disiparse.


Los nuevos canales, en especial las redes sociales, han influido en que los consumidores, lejos

de reducir sus opciones tiendan a ampliarlas. Hecha la compra, el vínculo con una marca puede

volverse más fuerte, pues las personas tienden a compartir su experiencia con el producto, pro-

moviendo sus bondades o sus defectos. Los puntos de contacto han cambiado, lo que requiere

realinear las estrategias y los presupuestos de marketing respecto a dónde se encuentran mayor-

mente los consumidores.

El siguiente es el caso de una cadena de comida que buscaba ser relevante para los consumido-

res jóvenes, entre quienes realizó una promoción destinada a revertir la baja afluencia de público

en sus locales de Santiago durante el mes de febrero, en plenas vacaciones de verano. Dadas las

características de su target, consideró que la mejor forma de difundir esta actividad sería que los

mismos clientes la compartieran a través de Facebook, la red social más utilizada por ellos.

Un ardiente verano

Schopdog es una cadena de restaurantes cuya promesa consiste en reunir tres atributos impor-

tantes para su rubro: rapidez, precios competitivos y atención personalizada, la que sus responsables

califican como de primera línea. A esto se suma un diseño de ambiente con estilo retro, que le

otorga a sus locales un look especial.

Su clientela, según declaran quienes están a cargo, está compuesta principalmente por jóvenes

de entre 18 y 24 años de edad, pertenecientes al grupo socioeconómico C2-C3. La gran mayoría

de ellos estudiantes universitarios o de institutos profesionales, se reúnen con cierta frecuencia

en grupos para compartir una bebida o una cerveza, y degustar un plato caliente, una ensalada

fresca o un contundente sandwich.

Si bien la cadena tiene presencia en varias regiones del país, con al menos un local en las ciudades

importantes, la mayor parte de sus restaurantes se ubica en Santiago. Es por esta razón que al acer-

carse el verano, específicamente la temporada de vacaciones que muchas personas aprovechan para

salir de la ciudad, yéndose lo más lejos posible de ella, se cierne sobre Schopdog, tal como sobre

muchos negocios del rubro, la amenaza de una disminución de la afluencia de público a sus locales.

Durante sus vacaciones, sus comensales habituales suelen buscar, principalmente en las redes

sociales, la manera de “matar” el tiempo y entretenerse en diferentes panoramas. Quienes se quedan

en Santiago están atentos a encontrar en ellas ofertas e información sobre buenas terrazas donde

hacer frente al calor del verano en compañía de amigos.

En efecto, los jóvenes tienen un alto consumo de estas plataformas de Internet. 1


Al rescate de febrero

Surge por supuesto la necesidad de la empresa de aprovechar al máximo durante febrero, el mes

de más baja afluencia, la presencia de los jóvenes en Santiago, en especial de aquellos que definiti-

vamente no viajan, e incentivarlos para que vayan a los locales que Schopdog posee en la capital.

Fue de esta manera que sus ejecutivos estimaron oportuno llevar adelante alguna actividad de

marketing que les permitiera cumplir con ese propósito. La decisión que tomaron fue desarrollar

una acción en redes sociales, ya instaladas como la plataforma de comunicación más potente

entre sus clientes habituales.

Por otra parte, se hacía necesario construir un posicionamiento digital para la marca, tanto para

desmarcarse de su competencia como para lograr que ella se hiciera más cercana a las personas y

más empática con su grupo objetivo principal.

Habiendo asumido la necesidad de que la marca tuviese una presencia específica en las redes

sociales, Marcelo Yunis, director de marketing digital de Schopdog, encabezó las iniciativas que la

empresa llevaría adelante en estos medios. Sus objetivos en ese sentido fueron muy claros.

Lo que se buscaba era principalmente aumentar el tráfico de clientes en los locales de la cadena,

con una oferta especialmente diseñada para el verano. Junto con ello existía la necesidad de lograr

más cercanía con el target, para que tuvieran un mejor conocimiento de los locales, su buena

atención, así como la carta de productos y sus atractivas terrazas. Desde el punto de vista de la

acción misma en redes sociales, la meta propuesta consistió en viralizar el fanpage de Schopdog en

Facebook sin necesidad de tener que invertir mucho dinero en ello y, al mismo tiempo, aumentar

el número de fans.

Juntémonos en Shopdog

Santiago durante el verano se vuelve un terreno muy especial, particularmente entre los jóvenes,

que cambian por completo sus hábitos y rutinas respecto de los que tienen durante el resto del

año. Sociables por naturaleza, suelen estar conectados todo el tiempo a las redes sociales, a través

de un computador en su casa o en un cybercafé, o a través de sus teléfonos móviles cuando tienen

1. De acuerdo con el informe sobre Uso de redes sociales en Chile, publicado por IAB Chile en octubre de 2012, el 54% de los usuarios de Facebook, cuya penetración en nuestro país supera el 89%, están entre los 15 y 34 años de edad, mientras que el 57% de quienes usan Twitter pertenecen a ese rango etáreo.

El mismo documento señala que los menores de 24 años presentan un promedio de más de 40 visitas al mes por usuario a redes sociales, donde cada visita dura alrededor de 17,5 minutos. El grupo entre 25 y 34 años posee el segundo mayor promedio de visitas por mes a las redes sociales (30,8).


un plan multimedia, o una bolsa de navegación en el caso de los usuarios de prepago. 2

El propósito principal de esta conducta es, básicamente, saber en qué pasos andan sus amigos,

si hay alguno en la ciudad, y si existe la posibilidad de juntarse con alguno de ellos, o con un grupo.

La situación se puede calificar de óptima cuando a través de esa navegación es posible encontrar

alguna fiesta o “panorama” para compartir con ellos.

Este hallazgo fue fundamental en la decisión que tomaría Yunis respecto de la estrategia a seguir

para generar tráfico en sus restaurantes. La idea consistió en lograr presencia en Facebook, para

de este modo influir sobre los jóvenes para que hicieran sus encuentros en un local de Schopdog.

Sacarlos de sus casas no sería difícil, pues ellos tienden a hacerlo porque son gregarios casi por

instinto. Lejos quedaron sus días de adolescencia en que el mejor panorama era estar solos en su

dormitorio leyendo, viendo televisión o jugando videojuegos. Lo importante era persuadirlos para

que se juntaran en un Schopdog.

La respuesta lógica fue crear una promoción atractiva para ellos y el medio para comunicarla

sería, obviamente, las redes sociales. La opción fue desarrollar una alianza estratégica con una marca

de cerveza, el producto de mayor consumo entre los jóvenes.

Tratándose de muchachos y muchachas inquietos y ávidos de novedades, era muy importante

sorprenderlos con una propuesta creativa y propia del verano, época en que uno de los temas

más recurrentes para comentar en redes sociales son las altas temperaturas que azotan la capital.

Esa ciudad en donde muchos están, muy probablemente, deseando encontrarse en algún lugar

más fresco.

Invitación a Compartir

En ocasiones no hay mejor fuente de inspiración que la realidad. Santiago estaba siendo, en

febrero de 2012, atacado por uno de los veranos más calurosos de los últimos 10 años. Resultaba

prácticamente imposible evitar pensar en refrescarse con una cerveza bien helada. La promoción

consistió justamente en ofrecer una manera entretenida de paliar el fuerte calor con una muy

refrescante cerveza.

¿Por qué no invitar entonces a que sean las propias personas la que le bajen la temperatura al

verano tomando en Schopdog una cerveza bien helada? Muy buena pregunta que, gracias a la

2. Según el Informe del Estado de Internet en Chile, elaborado por ComScore Media Metrix en mayo de 2011 y publicado por IAB Chile, las redes sociales constituyen la categoría de mayor uso entre los chilenos, con un alcance de 93%. Ellas superan en este sentido a la actividad en buscadores (89%) y en las plataformas multimedia (77%), e incluso al correo electrónico (73%).


asesoría de la agencia Raya, liderada por su propietario Alejandro Silberstein, se resolvió de manera

muy creativa.

Creativa y con foco en la construcción de marcas en el ámbito digital, la agencia desarrolló una

promoción que consistió en invitar a los jóvenes a participar a través de Facebook. En el fanpage

de la marca se creó un termómetro que enviaba notificaciones a todos los usuarios inscritos, invi-

tándolos a tomar una cerveza gratis cada vez que la temperatura superara los 33 grados.

Cuando se creó el Termómetro Schopdog, la comunidad de la marca en Facebook tenía alre-

dedor de dos mil fans y hasta entonces no se habían realizado actividades importantes con ellos.

Este termómetro buscaba justamente mover a esa comunidad, lograr que ella creciera y, como

resultado de todo ello, generar afluencia de comensales a los restaurantes de la cadena.

Se trataba de una aplicación bastante simple, alojada en al fanpage de Schopdog en Facebook,

que estaba conectada en tiempo real con la temperatura del momento. Cada vez que esta superaba

Fan page de la marca con “el termómetro” y el “call to action” inscríbete aqui.


los 33° se disparaba una invitación para todos los inscritos para que retiraran una cerveza gratis en

cualquier local de la cadena. Para poder hacerla efectiva, los beneficiarios solo debían presentar

la invitación impresa en una hoja o mostrar la invitación en un smartphone. Con ello ya podían

recibir su cerveza completamente gratis.

Crece la Comunidad

La aplicación tuvo tal éxito que superó las propias expectativas de los creadores de la promoción.

Gracias a esta última, en febrero muchos fans lograron bajarle la temperatura a la ciudad y pudieron

disfrutar así del verano más templado de la década. En total, se regalaron 1.500 litros de cerveza.

En tan solo un mes y con un reducido presupuesto para la ejecución de la campaña, que no

superó los 500 mil pesos que hubo que pagar por el Social Ads de Facebook, el número de fans de

la marca en esta red social aumentó de 2.000 a 12.000, lo que significó un crecimiento de 300%.

Se pudo generar de esta manera una comunidad numerosa y de calidad para Schopdog, con un

vínculo sólido con la marca.

Ejemplos de posteos y ADS* de Facebook.


Y, a diferencia de años anteriores, la cantidad de visitas a los puntos de venta no disminuyó sino

que, por el contrario, estas aumentaron un 20%.

La campaña permitió que la marca lograra tener cercanía con su grupo objetivo, lo que apro-

vechó muy bien para hablarle en su idioma. En sus términos, le hizo una invitación precisa para el

momento y la situación específica que este vivía. Al mismo tiempo, influyó sobre cada uno de los

muchachos para que, a través de la misma red social por la que los contactó, hicieran extensiva su

invitación compartiéndola con amigos, que podían acceder también a la promoción.

Sumando jóvenes y más jóvenes, que pudieron contrarrestar el calor, el tedio y la soledad del

verano en Santiago, Shopdog vio crecer su comunidad y el vínculo con ella, y revertir la eventual

baja en la afluencia hacia sus locales durante febrero.


Resumen del caso

Fans antes y después de la campaña Litros vendidos (feb 2011 / feb 2012)

Aumento deTemperatura

Inscríbete Aquí(Call to Action)

Vaso de cerveza gratis

Invitacióna inscritos

Viralización “orgánica”

33ºC

1500 litrosregalados

20% másde visitas punto de venta

17%Incremento en la venta de cerveza

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

antes después

2011

LitrosFans

2012

6077 L

7110 L

}300%

5500

5900

6300

6700

7100

7500

Objetivos• Aumentar el tráfico de clientes en los locales de la cadena.

• Lograr más cercanía con el target.

• Viralizar el fanpage de Shopdog en Facebook sin invertir

mucho dinero en ello, aumentando el número de fans.

TargetJóvenes entre 18 y 24 años de edad la mayoría estudiantes

universitarios o de institutos profesionales, pertenecientes al

grupo socioeconómico C2-C3.

Inversión$500.000 (Ads facebook)

CASO 2: OBJETO DE DESEO, LEALTAD Y VALOR PARA EL ITAÚ 17

Objeto de deseo: Lealtad y valor para el Itaú

Caso nº 2

En el desarrollo de una estrategia de fidelización y retención de clientes de alto

valor, este banco llevó adelante una acción de comunicación que permitió un

número importante de ellos hicieran un upgrade de su tarjeta de crédito. Su

desafío era lograr que percibieran realmente el valor agregado del nuevo producto.

Introducción

Cuando una empresa lleva a cabo procesos que la acercan al cliente, este se siente reconocido en

sus necesidades y expectativas. El cliente se va comprometiendo cada vez más con esa empresa y

se le hace más conveniente comprarle a ella en lugar de arriesgarse a comenzar una nueva relación

con otra que no conoce. Esta es la base del marketing uno a uno, enfoque mediante el cual las

organizaciones y los negocios se organizan en función de las necesidades del cliente.

El proceso de implantar programas de este estilo requiere identificar a los clientes, conocerlos

lo mejor posible, reconociéndolos en todos los puntos de contacto. También es preciso diferen-

ciarlos en sus necesidades y en el valor que aportan a la empresa, así como interactuar con ellos,

mejorando la eficiencia y la efectividad de las interacciones. Finalmente, personalizar o customizar,

haciendo todo a la medida del cliente.

La cartera de clientes se vuelve así uno de los activos más importantes. En el caso de las institu-

ciones financieras, ella está estrechamente relacionada con las utilidades del negocio. En ese sentido,

para mantener y mejorar dicha cartera, tan importante como captar clientes nuevos es retener

los existentes. Esto consiste en identificar clientes con mayor tendencia a la fuga y determinar las

estrategias que disminuyan esa fuga.

Dado que no es viable remediar la fuga con una mayor captación de clientes, por los altos costos


y riesgos implicados, se justifica desarrollar modelos de predicción de fuga. Resulta clave para estas

instituciones, por ejemplo, identificar cambios en los patrones de comportamiento transaccional

de sus clientes. Se ha observado que mientras más transacciones hace un cliente, menor es su

probabilidad de fuga.

Otras variables son sociodemográficas. Algunos estudios señalan que las personas de mayor

edad son más estables en sus preferencias y, por el contrario, las más jóvenes son más inestables,

aumentando su tendencia a cambiar de institución. Asimismo, hay una alta correlación entre

la calidad del servicio y los patrones de fuga, siendo una variable importante en este sentido la

cantidad de reclamos realizados por un cliente.

En el siguiente caso, vemos una estrategia particular que sigue un banco al crear un producto

considerado exclusivo, una tarjeta de crédito, desarrollada a la medida de un determinado grupo

de clientes. Con esto, no solo logró retener a esos clientes sino además pudo obtener un mayor

valor por ellos.

Black: una tarjeta muy especial

En el mercado chileno de las tarjetas de crédito bancarias, la competencia es bastante amplia,

siendo las principales variables por las que destaca una tarjeta sobre las demás los beneficios di-

rectos que el cliente pueda obtener, como el pago en cuotas, los descuentos o el canje de puntos.

Pero muy especialmente, resulta atractivo para los clientes el status que otorga su tarjeta, el

que está asociado a un cupo de crédito que incluso puede ser determinante en el momento de

otorgar una visa que permita la entrada a un determinado país. De esta forma, tener una tarjeta

más exclusiva y con mayor cupo de crédito significa más status y poder, lo que suele incrementar

la utilización de la tarjeta en un 25%. 3

En el caso del Banco Itaú, sus clientes de alta renta tienen en promedio tres tarjetas de crédito,

generalmente de categoría Platinum y Black. Ellas pueden parecer bastante semejantes en relación a

sus beneficios estándar, pero están acompañadas de diversos modelos de programa de beneficios y

fidelización, donde incluso se destacan las tarjetas de crédito de las grandes tiendas y supermercados.

Particularmente, la Tarjeta de Crédito Itaú Black está catalogada como un medio de pago de

alto nivel y aceptación mundial con importantes beneficios, orientada a satisfacer las necesidades

3. *Don Peppers y Martha Rogers, autores del libro Gerente Uno a Uno, señalan en este que el proceso de implantar un programa de marketing relacional se basa en cuatro pasos, uno de los cuales es el de diferenciar los clientes. Dicen que todos los clientes son diferentes entre sí, ya que representan diferentes niveles de valor para la empresa y tienen diferentes necesidades. Agregan que la meta de diferenciar es darle prioridad a los esfuerzos que deben realizarse y ganar la mayor ventaja posible con los clientes más valiosos.


de los mejores y más exigentes clientes del banco. Quienes poseen Itaú Black pueden pagar sus

compras hasta en 24 cuotas sin intereses, acumulan Itaú Dólares, acceden a las mejores coberturas

en seguros, asistencia en viaje y otros servicios exclusivos.

Si bien en Banco Itaú existe una gran cantidad de clientes satisfechos con su Tarjeta de Crédito

Platinum, muchos de ellos tienen potencial para ser migrados a la Tarjeta Black. Por otra parte,

existe siempre la posibilidad latente de que puedan dejar la institución ante el surgimiento de una

alternativa que les resulte más conveniente en otro banco. Esta es una situación que toda institución

financiera debe enfrentar con miras a lograr retener a dichos clientes. 4

Sin embargo, el gran desafío en este sentido consiste en lograr que el cliente realmente perciba el

valor agregado de este producto y quiera efectivamente pasar por los posibles trámites de cambio.

En algunos casos, incluso el cliente debería personalmente cambiar sus pagos automáticos de una

tarjeta a otra, ya que legalmente el Banco no está autorizado a realizar estos trámites por el cliente.

Los clientes susceptibles de tener la Tarjeta de Crédito Itaú Black se encuentran en los grupos

socioeconómicos AB, que se asocian a conceptos de status y sofisticación. Se trata, por lo general,

de gerentes generales, abogados, médicos, grandes empresarios, entre otras profesiones y activi-

dades. Son personas que conocen el valor del dinero y de su tiempo, por lo que exigen a su banco

los mejores productos y altos estándares de atención.

Algo que todos quieren

Decidido a emprender la tarea de lograr que clientes de la tarjeta Platinum migraran a la tarjeta

Black, el banco llevó adelante una acción específica para conseguir ese objetivo. La tarea estuvo

a cargo del subgerente de comunicaciones y branding, Felipe Mir. Los ejecutivos esperaban que

esta acción generara $500.000.000 en colocaciones anuales extras para Banco Itaú y aumentara

la base de tarjetas Black en un 10%.

Como punto de partida para este proyecto, a través del cual se esperaba realizar el upgrade

de 200 tarjetas de crédito Black, el encargado seleccionó un total de 1.033 clientes que tenían la

tarjeta Platinum con un cupo mayor a $5.500.000. Dado el perfil de estos clientes, había que tener

presente que se trata de personas que constantemente reciben información por parte de otras

empresas, razón por la cual se vuelven muy difíciles de sorprender.

4. De acuerdo con Jaime Miranda, Pablo Rey y Richard Weber, del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, diversos estudios han mostrado los beneficios aportados por la retención de clientes en instituciones bancarias. Al tener una cartera con un mayor número de clientes, se realiza en promedio un mayor número de transacciones, aumentando las utilidades de la institución. Además, si se logra una mayor permanencia de un cliente en la institución, se obtienen los beneficios asociados a la disminución de los costos operacionales, las referencias y al incremento en las transacciones..


Para poner en práctica la estrategia mencionada, el banco contó con la asesoría de la agencia

DiPaola, que desarrolló un mailing corpóreo que permitiera que el cliente se inspirara para obtener

un objeto de deseo sofisticado, elegante y a su nivel como la tarjeta de crédito Itaú Black. Este

contendría una invitación a probar algo que todos quieren, pero que pocos pueden tener, dado

su alto nivel de exclusividad.

La idea era que, para acceder a este nuevo mundo de beneficios y glamour, el cliente solo

necesitaba llamar a su ejecutivo de cuenta y solicitar su tarjeta, ya que el banco se encargaría de

emitirla y llevarla a su domicilio para finalizar el proceso de upgrade.

Un producto exclusivo

Al desarrollar la estrategia creativa, el equipo de DiPaola, que encabeza su director ejecutivo

Raúl Vargas, trabajó con la idea del objeto de deseo, concepto que estaba implícito en el apetito

que era necesario provocar en los clientes del Itaú en relación a la tarjeta Black.

Lo que se concluyó en un primer análisis fue, por ejemplo, que existe un gusto generalizado por

el chocolate, que se acentúa cuando se trata de un chocolate fino. Su sabor y su aroma deleitan a la

gran mayoría de las personas. Lo interesante es constatar que cuando el chocolate fino es elaborado

por un especialista, utilizando ingredientes especiales, seleccionados minuciosamente, el producto

final llega a tener un gusto tan particular, y a la vez tan exclusivo, que muy pocos podrán degustar.

Análogamente, se constató el hecho de que Banco Itaú había creado una tarjeta como Black, la

cual tiene beneficios exclusivos y únicos destinados a sus mejores clientes.

Fue por ello que se decidió desarrollar, para el envío corpóreo que se había resuelto hacer, una

caja elegante con un mensaje personalizado que invitaba a descubrir un objeto de deseo. En el

exterior, había un pequeño díptico que adelantaba al cliente que se encontraría con un producto

creado exclusivamente para él. Este consistía en un chocolate bitter único con un 65,1% de cacao

importado desde Ecuador y Asia, especialmente creado para los mejores clientes de Banco Itaú

por la sofisticada chocolatería La Fete.

Una vez abierta la caja, el cliente se encontraba con otro mensaje, que seguía el juego de descu-

brimiento e interacción con el envío, el cual le presentaba un producto que encaja perfectamente

con su estilo de vida.

Finalmente, y mientras el aroma del chocolate comenzaba a llenar el aire, el cliente encontraba

una Tarjeta de Crédito Itaú Black hecha completamente de chocolate y personalizada con su

nombre. Bajo el chocolate, un folleto lo invitaba a llamar a un número especialmente creado para

que solicitara su nueva tarjeta y comenzara a disfrutar todos los beneficios diseñados para él.


Valor extra

Al comenzar el mes de diciembre de 2009 se inició el envío a la lista de clientes seleccionados

para ello. Tras culminar el proceso, el 26 de febrero del año siguiente, se pudo constatar que 304

de los mejores clientes del banco habían llamado para solicitar su upgrade de Tarjeta de Crédito

ltaú Black, lo que significaba haber superado la meta, que era de 200 clientes, en un 52%.

Se recordará que con los 200 upgrades estimados se había calculado generar colocaciones

extras para el banco por $500.000.000. Pues bien, dado que la cifra de solicitudes fue superior, se

obtuvo finalmente un aumento del uso mensual promedio por parte de los clientes que fue del

37%, generándose colocaciones anuales extras para el banco por $995.904.000, lo que significó

superar la meta en 99%.

Adicionalmente, el banco se había propuesto aumentar la base de tarjetas Black en un 10%, cifra

que finalmente fue de 15%, lo que significó un resultado superior en un 50% al esperado.

El Itaú logró con esto no solo retener a los clientes a los cuales hizo el upgrade, una meta que

aunque no estaba declarada en su proyecto normalmente forma parte de este tipo de acciones

de relacionamiento con los clientes, sino además pudo obtener un mayor valor por ellos.

Piezas que componen el “objeto de deseo” enviado a los clientes de Itaú.


Incremento de uso tarjeta nueva

Aumento final de la base de tarjetas black

Colocaciones extras obtenidas al año

Upgrade de clientes

Colocaciones al Año (mill)

}200

307

500

995,904

52%

$995.904.000

15%

}25% }37%

BLACK

pronosticado obtenido

pronosticado obtenido

normal(promedio)

obtenido0

25

50

75

100

150

125

0

50

100

150

200

250

300

350

El resultado superó en un 50% lo pronosticado al inicio de la campaña.

Las colocaciones anuales superaron en un 99% lo pronosticado al inicio de la campaña.

Resumen del caso

Objetivos• Aumentar un 10% la base de tarjetas Black (200 upgrade)

• Obtener 500 millones de colocaciones extras al año.

Target1.033 clientes con tarjeta Platinum con un cupo superior a 5.5 millones.

“CLÁSICO” SAN JORGE 23

“Clásico” San Jorge

Caso nº 3

Cecinas San Jorge necesitaba fortalecer su relación con determinado tipo de

establecimientos comerciales, que aunque de menor tamaño que las grandes

cadenas de supermercados son importantes en sus ventas finales. Diseñó para

ello un muy especial programa de lealtad que atrajo a los miembros de este

canal, generándose más ventas y lográndose esa buscada consolidación del

vínculo comercial.

Introducción

Más de 40 años llevaba Cecinas San Jorge produciendo y distribuyendo sus cecinas, que se

venden tanto en supermercados como el canal tradicional, lo mismo que en negocios mayoristas

y en establecimientos de servicio de comidas.

Hasta inicios del año 2008 había puesto en énfasis en el canal tradicional, compuesto principal-

mente por almacenes de barrio, rotiserías o panaderías. Pero se daba cuenta que la relación con

supermercados y mayoristas también era una importante fuente de negocios para la compañía. De

tal manera, que entendió que debía buscar la forma de mejorar o, más bien, fortalecer ese vínculo.

Para ello debía tener en cuenta que, al menos en el mercado chileno, las grandes cadenas de

supermercados gozan de un alto poder de negociación. Ello hace que sea cada vez más difícil para

un proveedor –sea San Jorge o cualquier otra compañía– poder obtener espacios importantes

dentro de las salas.

No obstante, también sabía que las grandes cadenas no son los únicos agentes de este mercado.

Existen otros clientes de menor volumen pero de gran importancia que son los supermercados

locales y los mayoristas, que representan el 23% del volumen total de las ventas de la compañía.

Distribuidos en Santiago y principalmente en las regiones, estos negocios suelen mantener una

buena relación con San Jorge, la cual se establece preferentemente a través de supervisores y ge-

rentes de ventas de los establecimientos.


La competencia de San Jorge se ha caracterizado por llevar adelante estrategias de incentivo

para este tipo de clientes, a través de concursos de ventas, que finalmente los llevan de viaje fuera

de Chile, momento propicio también para realizar algún tipo de lobby con ellos. Estas acciones

fueron siempre muy bien valoradas por estos supermercados locales.

El desafío de Cecinas San Jorge consistía, por tanto, en buscar la manera de consolidar la ex-

celente relación que tenía con estos clientes, invitándolos a participar en alguna actividad en la

que el objetivo final, más que ganar premios, fuera el lograr reunirse y compartir una gran noche.

José Miguel Herreros, gerente de marketing de San Jorge, era el responsable de lograr este pro-

pósito, para lo cual pensó en algún tipo de actividad de esta naturaleza que tuviera elementos

que la hicieran memorable para las personas que constituían su audiencia objetivo; es decir, los

ejecutivos de los supermercados locales responsables de llevar la relación con la empresa. Fue así

que el equipo que él dirigía en ese entonces decidió crear un concurso de ventas que culminaría

con un gran evento, para concretar su relación y poder seguir realizando más y mejores negocios.

Crecimiento y consolidación

De todas maneras, no había duda de que los premios estarían presentes, pero se sabía que para

el grupo al cual iba dirigida la acción, los premios no eran un motivador tan especial. Por tanto,

era preciso lograr mantener su atención durante un período de cinco meses.

Las metas que la compañía se había fijado, desde el punto de vista comercial, eran lograr un cre-

cimiento de al menos un 4% en el volumen de ventas durante el período de ejecución en relación

al mismo período del año anterior y, a la vez, asegurar un alza en las ventas de final del año 2008.

En términos cualitativos, ya está dicho, lo que había que lograr era que la relación entre San Jorge

y estos clientes específicos se hiciera cada vez más sólida. Ello con el propósito de lograr tener mayor

injerencia en las salas, por ejemplo, al implementar promociones. Así también, consolidada la rela-

ción, sería posible ganar puntos de contacto adicionales. La actividad que la compañía se disponía

a llevar adelante permitiría, a su vez, mantener la atención de un grupo objetivo que normalmente

está ocupado y que, por su significativo poder adquisitivo, no está tan interesado en los premios.

Se pensó que al crear un vínculo interesante con los participantes, así como uno entre ellos, que

tuviera un desenlace donde todos pudieran convivir, era posible facilitar un ambiente de generación

de nuevas oportunidades y negocios, tanto hacia la compañía como entre ellos.

No obstante, el gran desafío del equipo liderado por Herreros era lograr que San Jorge se dife-

renciara por completo de las actividades de la competencia y, a partir de ello, conseguir concitar

el interés y la participación, obteniendo en consecuencia un aumento significativo en las ventas.


Los destinatarios de la acción de San Jorge eran, en concreto, 159 dueños, gerentes y jefes de sala

de supermercados y mayoristas de Santiago y de regiones, los que representaban para la compañía

a un total de 53 cuentas. Hombres en su mayoría, sus edades fluctuaban entre 35 y 65 años. Perte-

necientes al grupo socioeconómico ABC1, con importante poder adquisitivo, podían ser divididos

en dos generaciones: la primera, sin estudios universitarios, ha surgido por su esfuerzo; la segunda,

en su mayoría hijos de los primeros, han querido profesionalizar el negocio, estudiando ingeniería

comercial y carreras afines.

Todo por tus ventas

La encargada de diseñar la actividad concreta mediante la cual San Jorge intentaría lograr estos

objetivos fue la agencia Grupo CP. Encabezado por Paola Henríquez, directora de cuentas de la

agencia, el grupo designado para ello propuso realizar un concurso de ventas bastante especial.

Denominado, “Clásico San Jorge, todo por tus ventas”, este se desarrolló entre enero y mayo de

2008, y en él los concursantes no solo ganaban premios por cumplir metas mensuales, sino tam-

bién por participar en la página web y hacer sus apuestas. Este concurso se inspiraba en la hípica

y contemplaba en que los participantes aspiraran llegar a la meta de cada mes, ganar premios

automáticos y obtener los llamados jockey pesos y apuesta pesos.

La mecánica diseñada por CP fue la siguiente. Cada mes, los concursantes podían ganar 10.000

jockey pesos por cumplir la meta del mes y 1.000 adicionales por cada punto porcentual en que

superaran esa meta. El concurso cerraba con un evento final, que era el Clásico San Jorge, en el cual

los jockey pesos permitirían apostar en ese clásico por un premio final de un automóvil Suzuki

Grand Nómade.

A través de la web también podían ganar. Cada día que entraban recibían 100 apuesta pesos

y cada vez que apostaban en una carrera ganaban 5.000 apuesta pesos. Mientras más apuesta

pesos acumulaban, más posibilidades tendrían de ganar en un sorteo, el día del evento, una Moto

Harley Davidson.

Otra opción de ganar, premios automáticos de un valor estimado de $10.000, la tenían los que

llegaban al 100% de su meta cada mes. Así también, había incentivos zonales, el mejor resultado

por sobre el 100% de la meta de cada zona (norte, centro y sur) se hacía acreedor a una promoción

a consumidor final, para implementar en su sala, para lo cual se entregaba material pop como

pendones, buzón, cupones y el premio.


Una carrera de verdad

Para el lanzamiento del concurso se envió a la audiencia objetivo un welcome con un regalo

propio del tema hípico, invitándolos a ingresar a una web, www.clasicosanjorge.cl, que sería el prin-

cipal vehículo de comunicación. En ese sitio se daba la bienvenida al concurso, contando de qué se

trata el mundo de la hípica, cómo apostar, qué son los aprontes, cuál es la historia de cada caballo.

Se presentaban 53 caballos, equivalente a la cantidad de cuentas que participaban, cada uno

con su nombre de fantasía que hacía alusión a un producto de San Jorge. Las carreras, que tam-

bién tenían nombres de los productos, se realizaban cada 15 días y en ellas corrían 6 caballos. Los

participantes podían apostar hasta las 16:00 horas del viernes, cuando se cierran las apuestas, y se

corrían media hora después. Luego se anunciaba el ganador y el dinero acumulado.

En la web, los participantes tenían la oportunidad de revisar la ficha de cada caballo que corre

en las carreras quincenales y otro tipo de información, de manera de poder “datearse” para saber

por cuál apostar. El sitio se veía reforzado por emailings periódicos que invitaban a ingresar y a

enterarse de las novedades del Clásico San Jorge.

En el evento final, que se realizó en el Club Hípico, se corrió una carrera de verdad, exclusiva para

el público objetivo. A esta velada, cuyo animador fue Luis Jara, asistió el 75% de los 159 personas

que formaban la base de datos, lo que permitió cumplir uno de los objetivos de la actividad. La

meta original era lograr una asistencia del 68%, la que en sí misma era compleja, considerando que

el 48% de esos clientes debía viajar desde regiones.

Durante el período del concurso se logró una participación promedio del 78% de las personas

en todas las comunicaciones que necesitaban respuestas y en las apuestas, superándose la meta

planteada de 73%. Ello pudo atribuirse, probablemente, al impacto de las comunicaciones y a los

incentivos para participar.

Finalmente, las ventas a través de los clientes involucrados en la actividad tuvieron un crecimiento

de 6% respecto al mismo período año anterior, superior al 4% planteado como objetivo original.

Ello muestra de alguna manera que San Jorge y su estrategia logró generar un mejor vínculo con

ese segmento de clientes, pudiendo concretarse más negocios y llegar a mejores negociaciones.


Algunas piezas de la campaña.


Resumen del caso

WebJockey Pesospor cada meta

del mes cumplida

Invitación al Clásico San Jorge

Apuesta Pesospor cada apuesta realizada

1 carrera cada 15 días

Evento Clásico San Jorge

Aumento de ventas

0,0

2,5

5,0

7,5

10,0

6%

4%

Asistentes al evento

LogradoMeta LogradoMeta LogradoMeta

0

25

50

75

100

75%68%

Participación

0

25

50

75

100

78%73%

Objetivos• Generar un crecimiento de 4% del volumen de ventas con respecto al período anterior.

• Asegurar el alza de ventas para finales de 2008.

WebJockey Pesospor cada meta

del mes cumplida

Invitación al Clásico San Jorge

Apuesta Pesospor cada apuesta realizada

1 carrera cada 15 días

Evento Clásico San Jorge

Aumento de ventas

0,0

2,5

5,0

7,5

10,0

6%

4%

Asistentes al evento

LogradoMeta LogradoMeta LogradoMeta

0

25

50

75

100

75%68%

Participación

0

25

50

75

100

78%73%

TargetDueños, gerentes y jefes de sala de

supermercados y mayoristas, entre los 35

y 65 años de edad pertenecientes al estrato

social ABC1.

Duración5 meses.

CASO 4: ARMA TU SUEÑO, INVITACIÓN A CRECER DEL BBVA 29

Arma tu sueño: Invitación a crecer del BBVA

Caso nº 4

Crecer a través de su propia base de clientes fue la estrategia de este banco,

que buscó una manera lúdica –basada en el juego Lego– de ofrecer un crédito

hipotecario para una segunda vivienda. Se trata este de un caso claro de

crecimiento, proceso propio de la gestión del ciclo de vida del cliente.

Introducción

En categorías de mercado como la de servicios financieros, los competidores disputan perma-

nentemente por clientes que exigen relevancia y se acostumbran a las ofertas de precio, lo que

dificulta el logro de metas de rentabilidad. Muchas compañías organizan sus estructuras –marketing,

ventas, servicios, finanzas y operaciones– en torno a los productos, desde donde suelen medir su

rendimiento, pero eso les impide establecer el verdadero valor de sus clientes.

Con todo, una vez centradas en sus clientes, gran parte de los esfuerzos de las empresas se

traducen en estrategias que buscan aumentar la retención de los mismos así como las opciones

de crecimiento en ellos. El desafío consiste en orquestar los procesos de marketing, verificando en

qué parte del ciclo de vida se intensifican esfuerzos para generar un alto impacto en los resultados

del negocio.

En el llamado ciclo de vida del cliente 5, se observa un primer proceso de adquisición, al cual

está muy ligada una tarea de prospección, acompañada esta de una gestión importante de gene-

ración de oportunidades. Una vez que el cliente ingresa, se establecen procesos de on board, con

actividades de bienvenida.

5. Al observar la gestión de clientes como un proceso se tiene como resultado un orden lógico de las etapas que atraviesa un cliente, desde que ingresa a una compañía hasta que eventualmente sale de ella, a lo que se denomina “Habilitación del ciclo de vida del cliente”. (Fig. 1)


La siguiente etapa, que se basa en escuchar, servir y aprender, es la más importante para el des-

cubrimiento de oportunidades de crecimiento y activación de gatilladores de retención, pues en

la medida que se logre integrar la información de las interacciones con clientes y se establezcan

diálogos orquestados con ellos, la compañía podrá definir la “siguiente mejor acción” por la base

del conocimiento uno a uno que ha logrado conformar.

Con lo anterior, es posible desarrollar la habilidad de detectar los segmentos de clientes con

potencial de crecimiento y los grupos de clientes a los que hay que retener, previendo eventuales

fugas. En este sentido, el desafío no es solo poner foco en las alertas evidentes que generan las

transacciones. El ciclo supone también una fase de recuperación de aquellos clientes que se han ido.

El siguiente caso nos muestra a una empresa del sector financiero que decidió intensificar sus

esfuerzos en crecer a partir de su propia base de clientes, desarrollando una acción para ofrecerles

la manera de que pudiesen adquirir una segunda vivienda.

Un banco más relacional

Altamente competitiva, la industria bancaria de Chile está compuesta por actores que son cada

vez más agresivos en su oferta, en especial en lo referente a sus productos hipotecarios, terreno en

el cual las tasas ofrecidas suelen ser muy atractivas.

Fig 1

ADQUIRIR

Ciclo de VIda del Cliente

TRANSFORMAR SERVIR

CRECER

RETENER

RECONECTAR

INFLUENCIAR

Prospectos Atraer Oferta Enrolar Escuchar

Evangelizador

Satisfacer AprenderBienvenida

Fuga (Churn)

Cros

s Sell

/ Up S

ell

Atraer Cliente Objetivo

Reno

var

Clie

nte

Obj

etiv

oRe

enca

ntar


Al mercado de los créditos hipotecarios han ingresado últimamente empresas diferentes del giro

netamente bancario, como por ejemplo algunas compañías de seguros, hecho que ha generado

que la venta de estos préstamos se vuelva más compleja, aparte de hacerse más competitiva de

lo que ya era.

Inmerso en esta particular realidad, el Banco BBVA decidió diferenciarse a través de la venta de

un crédito hipotecario para una segunda vivienda, ya sea para el uso de la familia o como una

inversión, lo que puede verse como un propósito aún más desafiante.

Este banco, cuya casa matriz está en España, posee más de 120 sucursales en Chile. Orientado

a todos los segmentos bancarios –personas, Pyme, grandes empresas y corporaciones–, estaba

posicionado a comienzos de 2011 como el 5° mayor banco de Chile. Su gran desafío era ser un

banco más relacional que transaccional.

El producto que ofrecería estaba orientado a clientes, tanto actuales como potenciales, de entre

40 y 55 años y pertenecientes al grupo socioeconómico ABC1. Su estrategia para ello consistió en

seleccionar clientes que ya tuvieran un crédito hipotecario y que estuvieran preaprobados para

un nuevo crédito.6

Considerando que estos clientes ya están acostumbrados a pagar una cuota mensual, el desafío

era hacerles ver el valor de tener una segunda vivienda para vacaciones familiares o como inver-

sión, para que estuvieran dispuestos a alargar el monto o el plazo de su crédito hipotecario actual.

Rentabilizar clientes

El objetivo principal de esta acción fue el de rentabilizar a los clientes considerados Vip y Premium,

aumentando el nivel de penetración del producto hipotecario. Este tipo de créditos, dado el largo

plazo que tienen y el nivel de compromiso que involucran, se transforma en una de las principales

herramientas de fidelización con las que cuenta un banco. Eso, en el BBVA lo tenían muy claro.

El banco se fijó como meta específica hacer crecer en 50% el monto del crédito vigente de los

clientes que tomaran el nuevo crédito. Pero Alfredo Urbina, gerente corporativo de publicidad

del banco, sabía que primero era preciso lograr que esos clientes se contactaran con su ejecutivo

para solicitar el nuevo crédito hipotecario

La táctica elaborada por el equipo a su cargo consistió en ofrecer un monto preaprobado y en

aplicar una tasa fija para todo el período de la oferta, los meses de febrero y marzo, de UF + 3,96%,

que era en ese momento la más baja del mercado. Además, ofreció financiar hasta el 100% y dar

un plazo de hasta 30 años. Ese 100% era un atributo que le permitía diferenciarse del resto de los

bancos y de las empresas de seguro, que en general no otorgan un financiamiento como este.


La estrategia creativa, a cargo de la agencia Quappe, se basó en que la compra de una casa

no solamente es una decisión racional. En efecto, existen importantes factores emocionales que

mueven a las personas a tomar una decisión que es relevante en sus vidas. Algunos de ellos son,

por ejemplo, sus experiencias, sus anhelos y sus sueños.

A partir de esa idea, el equipo que lidera Gonzalo Vergara, gerente general de la agencia, diseñó

un envío consistente en un contenedor de piezas de Lego, el clásico juego de bloques para armar

y construir. Una base de clientes, seleccionados de acuerdo a las características ya mencionadas,

recibió ese envío con un mensaje personalizado: “Arma tu sueño”.

Este mensaje invitaba a todos los destinatarios a construir un sueño, esa segunda casa, y a la

posibilidad de armarlo en el campo o en la playa. De esta manera, a esa base de datos, esa audiencia,

no solamente se le ofreció un crédito con una muy atractiva tasa, sino que se le entregó también,

a través de este envío, un momento para volver a jugar como niño y para volver a soñar en una

casa para disfrutar en familia.

Crecer con la misma cartera

Tras esta creativa acción, el BBVA logró que las colocaciones de los créditos vigentes aumenta-

ran en un 50%, cumpliendo la meta en los mismos términos que el banco se la había planteado.

Adicionalmente, el total de colocaciones generadas superó la meta en un 38%, generando un ROI

de 7.400%.

Piezas que componen el envío “Arma tu Sueño”.


Dado que el plazo promedio de los créditos fue de 240 meses, se logró gracias a ello extender

la fidelización de los clientes VIP y Premium. La estrategia de crecimiento a través de la misma

cartera de clientes hipotecarios había dado resultado.

A su vez, la pieza de marketing directo diseñada y enviada logró un impacto, una recordación y

una permanencia en los hogares de los clientes. Esto permitió que la oferta del crédito hipotecario

del BBVA estuviera en la mente de los clientes por mucho más tiempo, generando así resultados

en el largo plazo.

Con un costo total levemente superior a los $4.000.000, la propuesta creativa, que integró

fuertemente el factor emocional, se hizo cargo de la oferta –la tasa y el plazo– y de hacer partícipe

a la familia y los niños.

Resumen del caso

Objetivo• Hacer crecer en 50% el monto del crédito vigente

de los clientes que tomaran el nuevo crédito

hipotecario.

TargetEl producto que ofrecería estaba orientado a

clientes, tanto actuales como potenciales, entre 40

y 55 años pertenecientes al grupo socioeconómico

ABC1. Además, debían tener un crédito hipotecario

y contar con un preaprobación para otro crédito.

Gancho• Tasa fija de UF+3,96% Febrero - Marzo

• Financiar 100% hasta 30 años

Costo de campañaLevemente superior a $4.000.000.-

Aumento del volumen de ventas(comparación mismo periodo año anterior)

01020304050607080

Objetivo Logrado

%

69%50%

Clientes

2da Vivienda

Arma tu sueño

Estímulo

lego

1

2

Total de colocaciones generadas superó la meta en un 38%, generando un ROI de 7.400%.


Miniatura: La continuidad que logra Volkswagen

Caso nº 5

Perteneciente a una industria como la automotriz, por lo general enfocada en

capturar nuevos clientes, la marca alemana mostró el valor de la diferencia a

través de una novedosa acción que le permitió asegurar la venta de un nuevo

modelo a las mismas personas que habían comprado la versión anterior

del vehículo.

Introducción

Variadas fuerzas competitivas aparecen en muchas industrias, como el retail, las telecomunica-

ciones y los servicios financieros. Los players de estas pelean sin tregua por los clientes, que son

cada día más exigentes y tratan a los productos como commodities. El precio, por tanto, pasa a

ser la única verdadera diferencia.

No son entonces los bienes y servicios que ofrecen las marcas el principal foco que estas debieran

tener siempre. Es cierto que la mayoría de ellas suele organizar sus estructuras desde “adentro hacia

fuera”, tomando los productos el total control de las organizaciones.

Pero, tal parece que una preocupación por el cliente, que lleve a gestionar mejor las ofertas, es

lo que muchas compañías deben priorizar en algunos casos. Existen, por ejemplo, las que se han

dado cuenta que hay clientes que valen más que otros, que son capaces de rentabilizar más la

operación y que por ello vale la pena cuidarlos.

La industria de los automóviles es también una de aquellas en que históricamente se ha elevado

al producto a un estatus privilegiado. Pero existen casos, como el que conoceremos en estas pági-

nas, en que la marca privilegia, por sobre todo, al cliente. Se ha dado cuenta esta empresa que una

CASO 5: MINIATURA: LA CONTINUIDAD QUE LOGRA VOLKSWAGEN 35

buena relación con él asegura buenos resultados y por ello desarrolla acciones que tienden a dar

relevancia a esa relación. No ha olvidado, en todo caso, que el producto ayuda a estas acciones.

Y ¿cómo lo ha hecho?

Afinando lo más posible la puntería. Preparando concienzudamente su siguiente oferta, a través

de una acción pensada desde la perspectiva de disminuir el alcance y aumentar la relevancia, con

un muy buen mensaje dirigido a un segmento muy pequeño.

¿Se sirve otro igual?

Existen en el mercado muchos modelos de automóviles que ofrecen potencia y velocidad. No

obstante, según sus fabricantes y una cantidad importante de entendidos, el Golf GTi de Volkswagen

es en ese sentido un auto que corre solo, algo que ellos mismos señalan que se ha visto avalado a

través del tiempo. No es casual, por lo mismo, que su posicionamiento sea simplemente “35 años

de velocidad”, pues es ese el tiempo que este modelo de la marca alemana lleva en el mercado.

Producido desde 1974, el Golf es uno de los autos más vendidos en la historia, con más de 227

millones de unidades fabricadas. Este modelo logró en los años 80 que los clientes europeos

aceptaran a los compactos como vehículo para la familia. Además de su potencia y su rapidez,

entre los atributos principales del GTi se cuenta también su atractivo diseño. Se trata, en definitiva,

de un auto para amantes de las tuercas. Pese a ser pequeño su tamaño, su precio no lo es, pues

comienza a partir de $19.990.000.

Hay que decir que, debido a su precio elevado, se trata de un producto que está dirigido a un

segmento socioeconómico alto. Está pensado para personas amantes de los autos, del mundo

tuerca y, por sobretodo, amantes de la velocidad. Además de ser personas innovadoras, preocu-

padas también por el buen gusto y el diseño. Mayoritariamente los consumidores son hombres.

En lugar de salir a vender este modelo valiéndose de una publicidad tradicional en medios

como televisión, diarios o revistas, el representante de la marca en Chile, Maco, decidió seguir un

camino diferente que implicara, además de una comunicación directa, una mayor eficiencia en

materia de gastos.

La idea que estaba tras la estrategia seguida por el departamento de marketing de esta empre-

sa –encabezado por el gerente del área, Mark Chapman–, consistió en lograr que el target, que

en su mayoría no eran nuevos clientes sino actuales usuarios de Golf GTi, renovara su vehículo a

mediados del año 2010 y lo cambiara por el Nuevo GTi A6.


Lo que está detrás de esto es el llamado Valor de Vida del Cliente (Customer Lifetime Value),

encontrándonos acá ante el desarrollo de un producto para un individuo que ya es cliente, que

antes compró un vehículo similar a la misma marca.6 Esto implica que el esfuerzo es pagado con

la repetición de compra, que se logra principalmente por la baja sensibilidad del cliente hacia el

precio, dada por la experiencia con la marca.

El principio que contiene este concepto es que un cliente fiel, que persiste en la compra de la

misma marca, valdrá presumiblemente mucho más que un switcher, personaje de fidelidad nula

que se limita a escoger aquella marca que, intentando atraer a nuevos clientes, invierte sus recursos

en una promoción.

Objeto de culto

Con el propósito de generar un deseo por adquirirlo, el objetivo planteado para ello fue vender

solo las 25 unidades que estaban disponibles en ese momento, que serían las primeras 25. Quienes

las adquirieran serían los exclusivos primeros clientes de Volkswagen en tener el nuevo modelo.

La estrategia creativa tuvo como objetivo informar a los actuales clientes acerca de la nueva

versión de este clásico de Volkswagen, captando además nuevos compradores. Siempre apelando

a la velocidad y a la potencia de este automóvil, la comunicación para ello se basó en el fanatismo

de los consumidores por los autos y sobretodo los autos que corren. Tanto es el amor que sienten

por ellos que hasta guardan en sus casas miniaturas de sus modelos preferidos.

Este último dato fue el insight más adecuado para la creatividad de la comunicación. En efecto,

para lograr capturar el interés de los destinatarios de esta comunicación, actuales clientes de

Volkswagen y usuarios del Golf GTi, se decidió enviarles una replica a escala de su modelo. Pero

incluso la réplica era solamente anunciada, pero no enviada, pues el envío contendría una caja

vacía. La réplica sería así un premio para quien reservara el automóvil verdadero.

Aparte de este envío, con el cual se invitaba a que las personas que tenían su Golf GTi lo cam-

biaran por el nuevo modelo, la campaña realizada por la agencia La Mesa se valió de e-mailings,

en los cuales se contaba la noticia del nuevo modelo, así como de reportajes en hecho por revistas

especializadas. Se esperaba que luego de dos meses de haber hecho el envío se percibiera alguna

respuesta en las ventas de los autos.

6. El Customer Lifetime Value (CLV) es una métrica asociada al CRM (Customer Relationship Management) que estima el valor que repre-senta para la empresa la relación con un cliente a lo largo de la vida de dicha relación. Es una idea presente en el marketing tradicional, pero que cobra gran protagonismo con el cambio hacia la visión centrada en el cliente que lleva implícita el CRM.

CASO 5: MINIATURA: LA CONTINUIDAD QUE LOGRA VOLKSWAGEN 37

Atrapa el tuyo

El mensaje central de este envío iba directo al punto, pues hablaba inmediatamente de velocidad.

Al enviarle una miniatura del Nuevo Golf GTI se captó rápidamente el interés de un público amante

de los autos y sobre todo de la potencia. Sin embargo, se agregaba un factor de incertidumbre que

operaba como un nuevo activador del deseo.

Al abrir la caja que contenía la miniatura, sus receptores se dieron cuenta que solo estaban las

huellas de las ruedas y el acrílico roto. El auto en miniatura no estaba en su caja porque un auto

tan rápido no puede estar ni un segundo detenido. Y si esta persona no lo alcanzó a ver, lo mejor

es que fuera a conocerlo en vivo y en directo. Surgía así la invitación para que fuera a un conce-

sionario Volkswagen.

Piezas de la campaña.


Resumen del caso

Autos vendidos

} 40% (10 Gti A6 más)Incremento en la venta, sobre la meta de 25.

Objetivo: Vender 25 Golf Gti A6 (stock)

OBJ

ETIV

O

Resultado Obtenido: 35 Golf Gti A6 Vendidos

Golf GTi A60

5

10

15

20

25

30

35

Objetivo• Dar a conocer y vender 25 Volkswagen Golf GTi A6 (renovar)

• Lograr más cercanía con el target.

TargetHombres, usuarios actuales del Golf GTi, pertenecientes a un segmento socioeconómico alto, amante de los autos, del

mundo tuerca, la velocidad, innovadores, preocupados del diseño y con buen gusto.

InversiónCosto unitario por envío $5.320.-

Una vez en la sala de ventas, al reservar su modelo nuevo, el interesado recibía de regalo la

verdadera miniatura del auto. El modelo a escala era muy apreciado, por lo que se vio que era un

muy buen regalo para quienes reservaran el modelo real. Así tendrían uno en el estacionamiento

de su casa y otro en su escritorio.

El resultado de esta estrategia fue mejor que el esperado, pues una vez que las personas fueron

sorprendidas por este envío, inmediatamente reservaron las unidades que estaban disponibles. Incluso,

fue necesario pedir 10 más. El target se informó sobre el nuevo modelo y logró encantarse con él.

Con un costo unitario por envío de $5.320, esta resultó ser una acción de marketing directo

novedosa y sorpresiva para un público específico como el de Golf GTi. Un público que ama la

velocidad, que es el pilar fundamental de este envío. Asimismo, logró diferenciarse claramente de

la categoría al generar una interacción entre el público y el producto.

CASO 6: CONTAMINACIÓN INTRADOMICILIARIA: LA VENTAJA DE METROGAS 39

Contaminación intradomiciliaria: la ventaja de Metrogas

Caso nº 6

Recuperar clientes que dejaron el suministro de gas natural para calefaccionar

su hogar, buscando un sustituto de mejor precio, era el desafío de esta empresa

de servicio. La estrategia consistió en llegar a ellos para hacerles ver beneficios de

su producto, de los cuales hasta entonces no existía conciencia, y convencerlos

de que son más relevantes que el precio.

Introducción

Definiendo a una industria o sector industrial, al modo de Michael Porter, como el grupo de

empresas que proveen productos que son sustitutos cercanos entre sí, es posible comentar que en

algunas industrias el factor del dominio de uno u otro proveedor puede ser el precio, mientras que

en otras el énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o la integración

o cooperación de proveedores y clientes.

Teniendo en cuenta la diferencia que existe en la presión competitiva en las distintas industrias,

el propio Porter desarrolló un modelo de análisis que permite el empleo de un marco de referencia

común para medirlas. Este incluye elementos de competencia, a los que el autor llama “fuerzas”, como

el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de

productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores o clientes.

En lo que respecta a la presión de productos sustitutos, es decir aquellos bienes que pueden

sustituir a otros si existe un cambio de circunstancias que lo permite, como es el caso de la elec-

tricidad, la parafina o el gas en materia de calefacción para el hogar, una situación de costos y

precios cambiantes puede llevar que se genere una estrecha competencia y que los clientes estén

comparando continuamente calidad, precio y desempeño. Desde ahí a decidir un cambio de

proveedor puede haber muy poca distancia.

Esta situación nos lleva a revisar la llamada habilitación del ciclo de vida del cliente, en donde nos

encontramos con la etapa de “reconectar” clientes que han abandonado la compañía o disminu-


yen su consumo o compra, justamente por factores de precio o producto sustituto. Es necesario

entonces jerarquizar grupos de clientes perdidos por valor y activar procesos que permitan realizar,

en primer lugar, una “gestión de preferencias”, para iniciar más tarde el proceso de “recuperación”.

Es decir, escuchar y ejecutar.

El presente caso, nos habla de la estrategia que desarrolló la empresa Metrogas para recuperar

clientes que habían decidido cambiar de fuente de energía para la calefacción de su hogar a causa

de un alza en el precio del gas natural.

Cuando los clientes buscan sustitutos

Metrogas es una compañía conocida por ser proveedor de gas natural, además de servicios

asociados, como fuente energética de suministro continuo. Se trata de una fuente más limpia que

la mayoría de las alternativas a la hora de calefaccionar un hogar, que está además asociada a un

servicio percibido como de calidad superior.

Al ingresar al mercado, esta empresa logró demostrar que, además de ser una fuente limpia, el

gas natural era también la fuente más eficiente, puesto que su precio era muy conveniente con-

siderando sus otras ventajas.

No obstante, transcurridos varios años desde aquella época, los aumentos de precio, provoca-

dos por los problemas de abastecimiento de gas natural desde Argentina, movieron a los clientes

de Metrogas a buscar sustitutos para la calefacción del hogar, el principal uso de gas natural. Por

esta razón fue que comenzaron a entrar nuevamente a las casas de muchos chilenos las estufas a

parafina, el combustible más económico del mercado, así como también a gas licuado.

Una cantidad no menor de los clientes que tenía la empresa en Santiago, 7.000 de un total de

440.000 clientes, decidió apagar sus sistemas de calefacción basado en gas natural, impactando

de manera significativa las ventas de este combustible.

El mayor problema que se veía venir es que cambios tecnológicos como este tienden a arraigarse

en la cultura. Muchas personas hicieron una inversión, para bajar el costo de calefaccionar su casa,

e incorporaron de esta manera en sus costumbres las estufas a parafina o gas licuado. Sabido es que

las costumbres son difíciles de revertir, especialmente cuando el factor más relevante es el precio.

Los responsables de Metrogas sintieron que debían hacer algo para revertir esta situación que

amenazaba con agudizarse, pues el cambio de hábito estaba haciéndose extensivo a un número

creciente de clientes que comenzaban a preferir las otras formas de calefacción.

Fue entonces cuando decidieron llevar adelante una campaña para este propósito, la cual tuvo

como objetivo justamente dar el primer paso para dar vuelta la situación y facilitar un cambio de


hábitos y de cultura en el sentido inverso de aquel en que se estaban produciendo los hechos en

el mercado de la calefacción del hogar.

El desafío de reconectar

El subgerente de marketing de la compañía, Jorge Bascur, entendía que la campaña debía ser

capaz de hacer notar los costos ocultos que tenía la decisión de cambiar el gas natural por otra

tecnología de calefacción. De esta manera, sería posible influir en la percepción y conductas del

público objetivo, lo cual podría facilitar su reconexión como clientes de Metrogas.

Por ejemplo, entre las diferencias que perjudican la combustión por parte de las estufas de

parafina o gas licuado está la incomodidad en el suministro del combustible. Con Metrogas, el

suministro es continuo, en cambio para las estufas hay que ir a la gasolinera a comprar parafina o

cambiar el cilindro de gas.

Por otra parte, las estufas a parafina humedecen el ambiente y emiten mal olor, en tanto que las

de gas licuado implican riesgos de escape en su manipulación, especialmente al hacer el cambio

de cilindro. 7

Si bien la diferencia real de precio permitía superar los prejuicios en torno a ese tema y estaba

disponible también el argumento de la mayor comodidad que permite el suministro continuo,

existía además una diferencia que nunca se había esgrimido y que no se percibe fácilmente. Ella

se refiere a los gases que emite la combustión interna de las estufas, es decir a la contaminación

intradomiciliaria. Este no había sido tema en Chile antes de la campaña, la cual trabajó un recambio

cultural al introducir el tema que más afecta a la salud de la familia. 8

Esto claro, el equipo de marketing definió como público objetivo de la campaña a todos los ho-

gares de Santiago, como potenciales clientes de Metrogas, aunque concentrando la comunicación

en sus clientes residenciales, que son 440.000. Entre ellos, se focalizaría aún más en los clientes

premium, aquellos que consumen más gas natural y que representan cerca de 44 mil hogares.

Habría que hacer también un esfuerzo especial respecto de los 7.000 clientes que apagaron la

calefacción central y cambiaron la tecnología. 9

7. 80 % de las personas declara que el atributo “seguro” de una marca es muy importante. Chilescopio de Agosto 2010. Barómetro del estilo de vida de los consumidores chilenos. http://estudios.anda.cl/estudio.aspx?id_estudio=4431&keyword=

8. El mismo estudio indica que el 86 % de las personas declara que tener buena salud es muy importante y solo el 44% está satisfecha con su estado de salud actual.

9. Según Kotler, en su libro “Los 10 pecados del Marketing”, el segundo pecado es que “la empresa no conoce totalmente a los clientes objetivos”, sea porque los estudios son extemporáneos, los clientes no están comprando al ritmo esperado o existe un elevado nivel de devoluciones y quejas de los clientes.


Para levantar este tema nuevo, era preciso dirigirse a la audiencia desde los contenidos, por lo

que se desarrolló una estrategia de comunicaciones que pudiera ganar espacios en los medios. Por

ello, parte de la campaña se orientó a la prensa, en general a los conversadores y generadores de

contenidos. Ellos recibieron un envío que los invitaba a revisar un video sobre la contaminación

intradomiciliaria.

La estrategia creativa, desarrollada por Edwards Asociados, tomó como base un estudio del

DICTUC de la Universidad Católica, que a principios de 2010 elaboró un índice de contaminación

intradomiciliaria que evalúa si la situación al interior del hogar es buena, regular o mala. A partir

de allí, se creó una calculadora del índice de contaminación intradomiciliaria y la campaña invitó

a las audiencias a medir su índice.

Siempre con un mensaje que invitaba a preocuparse por algo a lo que aún no se le había tomado

el peso suficiente, la campaña se concentró en televisión, radio e Internet. A ello se agregó algo de

televisión pagada y envíos directos.

Invitación a conversar

La idea consistió en hacer una invitación a conversar sobre la contaminación intradomiciliaria y,

en cada actividad que se realizaba, esta se adaptaba a la personalidad y las características principales

de las distintas audiencias y medios.

Creándose una especie de restricción vehicular, se hizo una invitación a reducir la contaminación

intradomiciliaria un día de la semana, según el número en que termina la dirección de la casa.

Dada la importancia de los contenidos, se trabajó en levantar información apoyada por datos

duros y testimonios reales de expertos en salud. A los líderes de opinión se les envió un contene-

dor de aire puro, lo que se relacionaba con un video donde se introducía el tema y entregaba la

información. Para los niños se compuso una canción, invitándolos a cantarla como karaoke en el

spot de televisión que se publicó en Discovery Kids.

Los clientes que apagaron su calefacción central recibieron un pequeño bidón, similar al de la

parafina, con una nota que indicaba que al menos al interior del bidón el índice de contaminación

intradomiciliaria era cero y que se preocuparan de medir el índice de su hogar, presentándosele

también soluciones para dejarlo en cero.

En medios impresos se generó un gran contraste entre una imagen dulce y familiar, con un título

que clarificaba los efectos de la contaminación en la salud de tu familia. En tanto, en televisión se

hizo un placement donde se ponía el tema, presentándose algunas soluciones.

A su vez, en radio se pedía que los hijos de la casa demostraran a sus padres el problema de salud


de la familia derivado de la decisión respecto de cómo calefaccionar sus hogares.

La campaña logró poner el tema en la conversación de los clientes y a nivel nacional a través de

sus contenidos. Los medios comenzaron a hablar de un tema que no habían tocado, al punto que

Algunos mailing de la campaña.

Sitio web y banner.


Resumen del caso

300.000visitas al mini-sitio

34.000mediciones efectuadas

por clientes

26,5%

73,5%

Clientes recuperados

Clientes consistema apagado

Clientes recuperados después de la campaña

US $3.200.000aumento de ganancias

Objetivo• Recuperar clientes perdidos.

• Evidenciar los costos ocultos de las otras tecnologías de calefacción.

• Instalar el tema de la contaminación intradomiciliaria.

TargetTodos los hogares residenciales de Chile, con énfases en los clientes actuales y los clientes perdidos.

Inversión US $530.000.- (generación de contenidos)

la equivalencia publicitaria del tema en los medios medibles fue de más de medio millón de dólares.

Como resultado, el mini sitio de la campaña en Internet tuvo más de 300.000 visitas, de las cuales

surgieron 34.000 mediciones del índice de contaminación intradomiciliaria. De los 7.000 hogares

que habían apagado su calefacción, la empresa recuperó 1.856 (26,5% de respuesta directa). Esta

reconexión representó un aumento en ventas de 3,2 millones de dólares.

La campaña logró que se instalara un tema nuevo, el de la contaminación intradomiciliaria, en

los medios y en los hogares. Con una equivalencia de 530.000 dólares en contenidos y más de

300.000 visitas al sitio web, se generaron cambios conductuales que se esperaba llegarían a darse

con los años.

Con una campaña de marketing relacional, que buscaba instalar un tema y generar cambios

conductuales, Metrogas obtuvo los mejores resultados en los últimos cinco años en términos de

imagen de marca e impacto.

CASO 7: RÓMPELA FLASHMOB: EL CATÁLOGO COLABORATIVO DE RIPLEY 45

Rómpela FlashMob: El catálogo colaborativo de Ripley

Caso nº 7

El sector de la moda en retail prácticamente había saturado las vías de contacto

con su público convencional. En una época donde todos competían por hacer

aparecer sus catálogos en la prensa escrita, Ripley consiguió atrapar la atención

del público juvenil con la creación de un catálogo en Internet hecho con sus

propias fotografías.

Introducción

Es común ver que circulan con los diarios del país, especialmente los fines de semana, numerosos

catálogos de cadenas de retail que muestran ofertas especiales; en ellos se destacan productos

recién lanzados o nuevas temporadas.

Tiempo atrás, un mismo catálogo incluía todo tipo de productos. Después de todo, la mayoría de

lectores no interactuaba con la tienda de otra manera. Fue así como, dada la incursión de tiendas

multiproductos, la gestión diferenciada por unidades de negocios y la evolución del consumidor,

los catálogos gruesos y contenedores de información –muchas veces excesiva y a veces inconexa–,

comenzaron a desaparecer y dar paso a muestrarios dedicados a un tema, a una línea de productos

o a un departamento específico en el caso del retail.

Si bien la prensa escrita es un canal decididamente convencional y dirigido a decisores de compra,

existen anunciantes como en el caso de la moda en que la esperanza se centra en que los catálogos

con las colecciones de ropa juvenil lleguen a ese público. No obstante, cuando llegan, suelen hacerlo

cuando el impreso pierde vigencia y poco los salva de caer en la papelera.

El factor “aleatoriedad” cobra demasiada relevancia y los responsables de estas tiendas ven sus

esfuerzos esfumarse sin conseguir los planificados ratios de conversión acostumbrados. Pero pasa

que el público es diferente y el entorno en que convive lo es todavía más. Este público objetivo

en particular es especialmente ajeno al formato papel, no demuestra emociones ante un catálogo


insertado, y en Chile los jóvenes de entre 15 y 24 años –lo que entenderíamos como el target–

ocupan gran parte de su tiempo en algo a lo que sus padres en general son ajenos. 10

Un grupo a su pinta

En particular, las costumbres de este grupo etario pasan por seleccionar sus propios contenidos

para verlos y compartirlos entre sí, y si agregamos factores como acceso a las redes sociales y demás

plataformas digitales, así como a tecnologías de conexión, nos acercamos a jóvenes cuya edad

promedio fluctúa entre los 16 y los 24 años, que tendrán en común además el gusto por la moda

y la capacidad económica para acceder a ella.

Esto, más allá de describir a un segmento socioeconómico, nos permite acercarnos a observar

un comportamiento propio de comunidades virtuales, que tienen por costumbre compartir con-

tenido con ciertos niveles de calidad y sobre todo afines a este mismo entorno, donde los niveles

de respuesta o fidelidad hacia las marcas (engagement) no se miden respecto a si son o no lectores

del periódico donde encontraron el catálogo, sino considerando cuál ha sido la interacción y el

grado de viralidad que genera cualquiera de sus comentarios en el ecosistema electrónico en el

que interactúan.

Es entonces cuando surge la pregunta de ¿cómo poder hacer un catálogo de moda que sea

relevante para un target como el que constituyen los jóvenes?, de quienes podemos decir que,

más que nada, consumen contenido generado por ellos mismos en Internet.

El consumo y generación de contenido audiovisual está vinculado con tendencias, a veces moda

pero puede ser muy etérea, y este público al que nos referimos –jóvenes de entre 15 y 24 años–

representa el 40% del consumo de Internet en Chile, donde prima la búsqueda e intercambio de

información relevante para sí. 11

Su propio escenario

Dado este panorama, la opción de “tener audiencia” o contar con una fama en las redes que les

permita elevar el nivel de ego está a la vuelta de la esquina. Salir en videos y posts, emitir artículos

y publicaciones que sus pares comparten y comentan o sacar fotos que marquen tendencias es,

10. Las estadísticas que aporta el estudio “Futuro Digital Latinoamérica 2013”, realizado por comScore, que hablan del desconocido mundo de Internet, también afirman que en Chile la forma de comunicarse avanza poco a poco en una proporción de 1/3 de Internet respecto al papel.

11. Futuro Digital Latinoamérica 2013 señala también que Chile es el cuarto país en la región que más consume Internet, con 19,5 horas de promedio al mes, considerando a mayores de 15 años.


en este sentido, a lo más que puede aspirar cualquier joven. El uso que se le pueda dar a las redes

excede por mucho la imaginación de sus mayores que se centran tal vez en SMS, mensajería ins-

tantánea y tal vez, en correos electrónicos. 12

Las redes sociales van mucho más allá de Facebook; los blogs con los que se pueden relacionar

y a los que creerán 1,8 veces más que a la prensa convencional, y las aspiraciones de diferenciación

e independencia de criterio y gustos, pedían a gritos un cambio de estrategia para hacer un guiño

a este grupo privilegiado.

Ripley, una de tres multitiendas más importantes del país, tenía el verano de 2012 un interés

específico en este tema, puesto que necesitaba dar relevancia a uno de sus catálogos de moda

juvenil, el de jeans y zapatillas de 2012, con el fin de aumentar su visibilidad.

Harold Michelsen, gerente de marketing de esta cadena de grandes tiendas, se había propuesto

incluso que esta publicación tuviera una visibilidad superior a la de los catálogos impresos realizados

frecuentemente por la marca, cuyo tiraje suele ser de 250.000 impresiones.

Su estrategia consistió entonces en traspasar la autoría del catálogo a los mismos jóvenes para

que ellos lo crearan. La visión que había detrás de esto era que, al hacerlo propio, los muchachos

lo difundirían y, por supuesto, lo consumirían.

Para ello, aprovechó la existencia de una comunidad virtual de jóvenes creada un par de años

antes en torno a la marca, llamada Rómpela.cl, a través de la cual ellos se hacen parte de la mis-

ma co-construyendo campañas y eventos en los que participan. Específicamente, los productos

que se promueven a través de esta plataforma son los jeans y zapatillas que vende Ripley a este

segmento de consumidores.

A cargo de la nueva campaña de Ripley a través de Rómpela.cl estuvo la agencia MRM, dirigida

creativamente por José Uribe. Ella se inició el 20 de febrero del 2012 mediante el envío de un e-mai-

ling invitando a los muchachos a que se dirijan al sitio www.rompela.cl para que se inscribieran en

un evento en el cual ellos participarían.

Simultáneamente, un plan de medios digitales de banners en sitios afines y en Facebook Ads, com-

munity management, a lo que se sumó material POP en las tiendas Ripley, apoyó esta convocatoria.

Los estudios señalan que Facebook es, por lejos, la red social más visitada por los jóvenes de 15

a 24 años de nuestro país. El alcance de esta red entre los chilenos es de 90,7%, muy superior al

13,7% de Twitter, que es la segunda. 13

12. De acuerdo con Media Metrix, de comScore (Marzo 2013, Latinoamérica), Chile es uno de los 10 mercados en el mundo –uno entre cinco en Latinoamérica– más involucrados con las redes sociales.

13. Reforzaba la decisión de apoyarse en Facebook un estudio de VTR, que señala que el 100% de los estudiantes de enseñanza media en Chile usa esta red.


El evento al cual eran invitados consistió, en concreto, en una sesión masiva de tomas foto-

gráficas, realizada cinco días después en el Centro Cultural Gabriela Mistral, GAM, en cinco sets

que funcionaban en forma simultánea, los que utilizaron por completo la explanada principal del

patio del recinto.

Las fotos de todos los participantes fueron subidas luego, el día 1 de marzo, al sitio web menciona-

do. A partir de entonces, los organizadores de este evento llamaron a los jóvenes de la comunidad

Rómpela.cl a votar por las que consideraban las mejores fotos.

Al igual que con la convocatoria a la sesión fotográfica, para apoyar el llamado a votar se realizó

en simultáneo un plan de medios digitales con banners en sitios afines y Facebook Ads, además

del trabajo de community management y de la colocación de material POP en las tiendas Ripley.

Diez días después, es decir el 10 de marzo, fue publicada una edición impresa del catálogo que

fue editado con un mix de fotografías por los jóvenes y por fotógrafos profesionales, el que circuló

en diarios masivos a nivel nacional. No obstante, el 19 del mismo mes, se publicó en el sitio web

www.rompela.cl una versión final del catálogo, esta vez solo en digital, con las 20 fotos más votadas

por la comunidad Rómpela entre las que fueron tomadas por los jóvenes que concurrieron a la

sesión fotográfica. Este catálogo digital estuvo online durante lo que quedó de marzo y todo el

mes de abril de 2012.

Una forma de vivir la moda

La creatividad de la campaña se basó en la idea de editar un catálogo de moda en que todas

las fotos fueran tomadas por los integrantes de la comunidad, los jóvenes, dándoles entonces la

posibilidad de difundir masivamente sus fotos e invitándolos a vivir desde adentro el mundo de

la moda que tanto les gusta.

El punto de partida de la misma fue el correo electrónico que se envió a toda la base de datos

de Rómpela, a través del cual se les invitó a tomar las fotos del catálogo juvenil de jeans y zapatillas

2012. Resultó clave dirigir a los destinatarios de este correo a un sitio web para que se informaran

acerca del evento en que se harían las tomas fotográficas y para que se inscribieran como fotó-

grafos oficiales.

No obstante, los inscritos no quedaban solos. A partir de su inscripción en el sitio, podían acceder

a un video tutorial hecho por un fotógrafo profesional especializado en moda. En este se explicaba

cómo tomar buenas fotos sin importar la calidad de la cámara. Incluso utilizando un teléfono celular.

Llegó el 25 de febrero, el esperado día del evento en que se realizarían las tomas fotográficas. Para

ello se montaron en el GAM cinco sets simultáneos de fotografía, cada uno con sus respectivos


maquilladores y directores de foto, contándose con la participación de 12 modelos profesionales que

estaban a disposición de los fotógrafos, es decir de jóvenes, que participaron. Para que la jornada

tuviera aún más atractivo se contrató a un Dj para ambientar toda la dinámica con la música más

del gusto de la mayoría de los participantes.

Mailing y sitio de votación, donde se subieron las fotos sacadas durante el día del evento


Después del evento, como se comentó, un nuevo sitio web permitió a los jóvenes hacer su pro-

pio book de fotógrafo y subir las mejores fotos que tomaron durante el evento del GAM. Luego,

debían viralizar el book publicado en sus redes para de este modo conseguir la mayor cantidad

de votos. Fue así que las fotos más votadas se convirtieron en el catálogo oficial de Rómpela 2012,

que se difundió en dos versiones. Una versión impresa circuló masivamente en los diarios del país.

Otra digital, en tanto, fue alojada en el sitio www.rompela.cl durante marzo y abril.

Como resultado de estas acciones, sus organizadores lograron que llegaran 320 jóvenes a la

sesión de fotos efectuada en el GAM. El sitio www.rompela.cl tuvo poco más de 69.000 visitas

únicas en el período de campaña, con un promedio de tiempo de permanencia durante el mismo

período de una hora y 21 minutos. Mientras tanto, el número total de páginas vistas fue de 107.742.

Los efectos en las redes sociales no se hicieron esperar, pues las fotos tomadas por los jóvenes

fueron compartidas 6.713 veces en Facebook. Estas tuvieron un alcance final estimado de 1.800.000

personas, cifra que debe contrastarse con los 250.000 catálogos de moda juvenil que imprime

Ripley habitualmente y que vehicula por prensa y a través de sus locales. El grado de influencia

Versón web del catálogo Rompela FlashMob


Resumen del caso

Objetivo• Dar relevancia a sus catálogos de moda

juvenil: jeans y zapatillas de 2012.

• Superar la visibilidad de los catálogos

impresos (Tiraje aprox. 250.000 unidades)

TargetJóvenes entre 16 y 24 años de edad, que

representan el 40% del consumo de

internet en Chile.

Visibilidad

asistentes

visitas más durante la campaña

visitas totales

veces compartido en facebook

320

69.000+

107.742

6.713

Viralización

Inscríbete

Evento

Rompela.cl

E-mailing + Facebook Ads + CM

Web Prensa

1.8 millonesalcance total

0

100.000

400.000

800.000

1.200.000

1.600.000

1.800.000

Catálogoen prensa

RómpelaFlashMob

Alcance

720%

alcanzado a través de Facebook fue muy importante para el éxito de la campaña.

Tomando en cuenta que todos los retails hacen catálogos para los jóvenes, la novedad de este

caso consistió en que se invitó a los mismos a co-crear uno, siendo Rómpela Flashmob el primer

catálogo de moda verdaderamente social y colaborativo.

Esta fue una manera de dar a cientos de jóvenes la posibilidad de involucrarse horizontalmente

con la marca. Durante cuatro horas, fueron fotógrafos profesionales para Ripley, fueron protago-

nistas, fueron importantes.


Redcompra te lleva: Innovar a través de diferencias que unen

Caso nº 8

Identificar a comunidades específicas de personas permite tener información

relevante para desarrollar estrategias dirigidas a un grupo objetivo relativamente

amplio. Para abordar de manera innovadora a los jóvenes, Redcompra estudió

las características de un grupo específico, unido por su afición a los videojuegos.

Introducción

Al dirigirse a un target que puede ser considerado amplio, como por ejemplo el de los jóvenes,

se suele correr el riesgo de ser poco sustancioso y efectivo. Ello por la variedad de perfiles socio-

gráficos que es posible encontrar en él. Pero si se apunta de manera más aguda, por ejemplo a

quienes gustan de los videojuegos, es posible encontrar características que describan de manera

más clara a muchos jóvenes.

Los gamers, tanto casuales como habituales, se encuentran a lo largo de todo Chile, aunque su

mayor concentración está en Santiago, donde se realiza también la mayor cantidad de eventos y

torneos de esta actividad. Su edad es variable, siempre mayores de 15 años, y pueden tener o no

una profesión definida, lo mismo que un nivel educacional completo. Su estatus socioeconómico

suele ser indefinido. Lo que está claro es que el 97% son hombres y que dedican más de 7 horas

diarias a los juegos. 14

Dentro de su esfera de intereses figuran los estudios relacionados con lo que les gusta, disfrutan

jugar y se interesan por distintas categorías de juegos. Una de las motivaciones del gamer es ser

reconocido como el mejor jugador, para así poder competir en campeonatos y ser auspiciado por

las mejores marcas. Para ello requiere, por lo general, tener lo ultimo en tecnología (hardware y sof-

14. Además de jugar, las actividades que más realizan en su tiempo libre son navegar en Internet (69%) y escuchar música (59%).

CASO 8: REDCOMPRA TE LLEVA: INNOVAR A TRAVÉS DE DIFERENCIAS QUE UNEN 53

tware), los últimos juegos que salen al mercado y poder acceder a la compra de manera rápida y fácil.

De esta manera, su decisión de compra se ve fuertemente influida por la calidad del producto,

el precio, la calidad del servicio, la opinión y valoración de otros usuarios y, en gran medida, por la

facilidad de adquisición. Hay que tener en cuenta que no todos los gamers tienen acceso a comprar

vía online, lo cual dificulta la adquisición del producto.

El siguiente caso se refiere justamente a la forma en que una marca identificó a los jóvenes como

grupo objetivo, pero decidió concentrarse en un subgrupo específico como el de los videogamers.

A partir de ello, diseñó una estrategia que asociara a estas personas con su marca y generar en ellos

la necesidad de usar sus productos.

Afinar la puntería

Redcompra es la marca nacional de débito en Chile. Su gran virtud es la capacidad de facilitar

las compras, haciéndolas más simples, cómodas, modernas y seguras. Se trata de un producto

transversal, pues sus usuarios son tanto hombres como mujeres que poseen una cuenta corriente

bancaria o bien una cuenta vista. Son personas de un amplio rango etáreo, entre 25 y 64 años, que

pertenecen a todo el espectro del grupo socioeconómico C (C1, C2 y C3).

Esta condición la hace ser el medio de pago preferido por los usuarios y se puede decir que

tiene una pelea codo a codo con el efectivo, que es conocido como el rey de los medios de pago.

Para los usuarios, Redcompra tiene costo cero aunque cobra una comisión por transacción para

la aceptación en el comercio. Su slogan, Vive con ella, cumple la función de distinguir muy bien la

estrategia de comunicación de la marca.

No obstante su transversalidad, este medio de pago está en una constante búsqueda de la

innovación y de la creación de un vínculo fuerte con sus usuarios. Fue por ello que en 2009 inició

una estrategia de ampliación a nuevos segmentos, para lo cual identificó a los jóvenes como un

grupo con alto potencial. Ello porque, si bien no eran parte del target propiamente tal, al tratarse

de un semillero de usuarios podían fácilmente transformarse en intensivos.

Los máximos ejecutivos a cargo de la marca, dentro de la empresa Transbank, estimaron que

había que hacer algunos movimientos para acercarse a los jóvenes. Resultaba lógico para ellos

hacerlo por la vía digital, considerando que en un año el número de jóvenes en Facebook pasó de

un 73% a un 85% y en Twitter de un 4% a 15%, de acuerdo a un estudio de la UDP.

Redcompra había tenido una experiencia 100% digital el mismo año 2009, llamada “Redcompra

Vota por mí”, que resultó bastante exitosa. Después de ella, las redes sociales habían evolucionado

y abierto nuevos canales de interacción. Un ejemplo que se convirtió en un fenómeno mundial


en ese sentido fue el llamado social gaming. 15

El desafío de Redcompra era continuar encantando a un target complejo y aún lejano para la

marca, a través del uso innovador de soportes interactivos nunca antes usados por Redcompra.

Además de ello, era necesario reforzar el vínculo que se comenzó a construir el año 2009, buscando

instalarse en la red social más importante para los jóvenes y recabar una base de fans de Facebook

que permitiera generar acciones directas.

En este caso, estamos hablando de un target compuesto por jóvenes de entre 18 y 25 años de

edad, de los grupos socioeconómicos ABC1, C2 y C3. Como queda dicho, se trata de usuarios

habituales de Internet, que poseen cuentas en redes como Facebook, y Twitter, y en plataformas

de correo electrónico como Gmail, Hotmail y/o Yahoo.

Son muchachos que conocen y han jugado juegos online, y que están constantemente conec-

tados. Quienes comparten el gusto y la práctica de los videojuegos, así como su lenguaje, están

fuertemente influenciados por el ritmo de vida que los videojuegos imponen, y tienen una gran

atracción por el medio telemático.

Muchos de ellos tienen Redcompra y la han usado al menos una vez. Ciertamente se trataba

de un target bastante atípico para la marca, por lo que su desafío mayor consistía en generar un

vínculo directo con ellos.

Sorprender a través de los gustos

Por entonces, Ricardo Blümel, gerente de marketing de Transbank, era quien tenía el encargo de

desarrollar una estrategia para ello. Esta consistía en conectar a Redcompra con el nuevo target,

a partir de un insight y una tendencia que fueran relevantes para los jóvenes. El insight utilizado

fue el de que los jóvenes andan a pie y harían todo por tener un auto, pero en la mayoría de los

casos no les alcanza la plata.

A partir de esta especie de sentencia, nació una promoción que se llamó “Redcompra te lleva”,

que premiaba a los jóvenes con uno de sus mayores anhelos: un auto cero kilómetro. Considerando

que se trataba de una campaña digital para jóvenes, se decidió también vincularla a un juego social,

lo que resultaba muy atingente para el target.

Los objetivos que se planteó Transbank para esta campaña fueron, entre otros, obtener una base

de datos de 10.000 jóvenes, cifra mayor que la lograda con la campaña “Vota por mí”, que fue de

15. Un informe de eMarketer reveló a mediados de 2010 que la mitad de los internautas de entre 18 y 44 años juega en las redes sociales todos los días y que un tercio de ellos cree que el reconocimiento social por superar retos en juegos es una recompensa escasa. En este sentido, los jugadores están abiertos a convivir con las marcas para ser recompensados por jugar.


7.196. Asimismo, quería generar un ingreso de 10.000 vouchers, meta que buscaba una equivalencia

entre los usuarios del juego y el uso de Redcompra, es decir que el número fuera equivalente a que

al menos cada registrado usara una vez su tarjeta, de manera de incentivar la prueba.

Transbank esperaba también lograr 115.000 visitas al sitio web que planeaba crear para la cam-

paña, meta que definió tomando como base los resultados alcanzados en la anterior, “Vota por

mí”, que fue de 111.304 visitas.

Otros objetivos interesantes fueron los de generar 10.000 fans en la página de Facebook, buscando

una equivalencia entre los usuarios del juego y el fan page de Redcompra, y desarrollar interés e

interacción con los usuarios, como una forma de demostrar un vínculo de la marca con el target.

Promoción joven y lúdica

Leche2, la agencia encargada de desarrollar la estrategia creativa, diseñó para esta promoción

una campaña con un concepto y tono juvenil y empático, en que la comunicación potenció la

plataforma digital generando un espacio de interacción. Este espacio era promovido en los sitios

web frecuentados por el target, donde se destinó el 78% del presupuesto de medios, y a través

de cápsulas en canales de música de la TV paga, destinando allí el 12% restante. A ello se sumó

Facebook para lograr una rápida y efectiva viralización.

Mailing enviados


El sitio creado, Redcompratelleva.cl, estaba compuesto por un juego en el que cada participante

se transformaba en un taxista virtual. La mecánica consistía en que los usuarios ingresaban al sitio

y tenían que personalizar un taxi con elementos muy llamativos, como luces de neón y alerones.

Luego, debían customizar a un chofer, que era un alter ego, para lo cual nuevamente se desplegaba

un listado con opciones.

Finalmente, el usuario inscribía sus datos y estaba listo para jugar. El participante tenía que

recorrer una ciudad, recoger pasajeros y llevarlos a su destino para acumular kilómetros. Mientras

más pasajeros recogiera, más kilómetros acumulaba. Cada kilómetro era una opción para ganar el

gran premio. También se podían ingresar vouchers Redcompra, lo que daba más kilómetros, por

tanto más posibilidades de ganar.

Tomando en cuenta la idea de que los jóvenes sueñan con manejar su propio auto, se les dio la

posibilidad de cumplir esa fantasía a través de este juego, dándoles herramientas para que cons-

truyeran su auto y pusieran a prueba su habilidad en las calles de una ciudad virtual. Este juego

daba a los participantes la posibilidad de hacer realidad su sueño, pues sorteaba un Hyundai Getz

0 km y otros premios que se entregaban semanalmente. Entre ellos, iPods, Nintendo Wii, entradas

al cine, suscripciones en radio Sonora y vales de supermercado.

Fue el contexto automovilístico el que inspiró el nombre de la promoción, cuya estrategia bus-

caba básicamente generar empatía con el target. Redcompra daba así a los jóvenes la posibilidad

de encontrarse con la marca en un lugar de distensión y entretención, donde podrían compartir

con sus amigos y, además, ser premiados.

Para compartir el juego se habilitó una serie de herramientas. Una de ellas, en Facebook, daba la

posibilidad de enviar invitaciones a los amigos, mirar el ranking de choferes con el avatar de cada

participante y un muro de comentarios donde podían mostrar sus avances. Asimismo, era posible

ver el ranking de los amigos que participaban, sus taxis y sus choferes, lo mismo que sus puntajes,

lo que generaba una mayor competencia y potenciaba la viralización.

Como resultado de esta acción se generó una base de datos con 25.800 registros, lo que significó

sobrecumplir el objetivo inicial en 258% y más que triplicar los registros de la campaña Vota por

mí, ocasión en que el presupuesto invertido fue similar.

Durante el período de campaña el registro de vouchers llegó a 46.278, sobrecumpliendo el ob-

jetivo en un 463%. Esto permitió comprobar que los participantes eran usuarios de Redcompra e

incentivar la prueba y el uso.

Las visitas al sitio de la campaña fueron 547.443, cifra mayor en 476% a la prevista, y los fans

en el fanpage de la marca en Facebook llegaron a 26.315, cumpliéndose el objetivo en un 263% y

estableciéndose de paso una equivalencia entre los fans y los usuarios del juego.


Tal fue la respuesta a esta acción que, después de terminada, fue necesario mantener el juego

durante meses, dado que los jóvenes continuaban conectados sin haber premios de por medio.

Ejemplo de posteos e identidad del juego creado para la campaña

Sitio web con el juego para la campaña “Redcompra Te Lleva”


Resumen del caso

Objetivo• Generar un vínculo entre Redcompra y el target.

• Propiciar una interacción activa con los usuarios.

• Obtener una base de datos de al menos 10.000 inscritos.

TargetJóvenes entre 18 y 25 años de edad, usuarios habituales de internet ( Facebook, Twitter, e-mail, etc.) conocen y consumen

juegos en línea y tienen o han usado redcompra.

Uso de presupuesto

Juego paraganar km

Inscríbete Aquí(Call to Action)

Gran Premiode un Auto 0 km

Cada voucherson más km

Publicidad en sitios webfrecuentados por el target+ facebook

Cápsulas en canales de música de latelevisión pagada

12%

78%

Base de datos

Inscripciones

metacampañaanterior

resultado

258%

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000


Fans Facebook

0

4500

9000

13500

18000

22500

27000

meta resultado

Fans

263%

Vouchers

0

10000

20000

30000

40000

50000

meta resultado

Voucherscanjeados

463%

Visitas Web

Visitas

metacampañaanterior

resultado

263%

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000