casos de integración

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Caso integrador 1.0No es tan simple: El cambio en lainfraestructura en Royce Consulting

AntecedentesInfraestructura y cambios propuestosPatrones de trabajoCultura organizacionalSituación actualEl estudio de factibilidadEl reto

Caso integrador 2.0Custom Chip, Inc.

IntroducciónAntecedentes de la compañíaProceso de manufacturaLa función del ingeniero de productoReunión semanalCoordinación con los ingenieros de

aplicacionesCoordinación con manufacturaMás tarde en el día

Caso integrador 3.0Entrada de W. L. Gore & Associates,Inc. a 1998

El primer día en el trabajoAntecedentes de la compañíaProductos de la compañíaEnfoque de W. L. Gore & Associates

para la organización y estructuraLa organización en redCaracterísticas de la cultura de W. L.

Gore

Programa de patrocinio de W. L. Gore& Associates

Prácticas de compensaciónPrincipios rectores y valores centrales

de W. L. Gore & AssociatesInvestigación y desarrolloDesarrollo de los asociados de GoreEnfoques de marketing y estrategiaAdaptación a las fuerzas cambiantes

del entornoDesempeño financiero de W. L. Gore

& AssociatesReconocimientosExtractos de entrevistas con los

asociados

Caso integrador 4.0XEL Communications, Inc. (C):Formación de una AsociaciónEstratégica

XEL Comniunications, Inc.La visión de XELQué curso elegirMantener el cursoVolverse públicoAsociación estratégicaEl caso en contra de una asociación

estratégicaElección de un socioSeguir adelante

Caso integrador 5.0Empire plastics

Un proyecto para recordarEl conflicto por delanteFracaso... hacia adelante

Caso integrador 6.0The Audubon Zoo, 1993

La decisiónPropósito del zoológicoNuevos rumbosOperacionesFinanzasAdministraciónEl zoológico a finales de la década de

1980El futuro

Caso integrador 7.0Moss Adams, LLP

Antecedentes de la compañíaLa industria y el mercadoEl nicho de la industria del vinoLas repercusiones

Caso integrador 81

Littleton Manufacturing (A)

Los problemasLa compañíaPanorama financieroEl sistema de mejora de la calidadCómo perciben los diferentes niveles

los problemasLa alta direcciónTiempo de recomendaciones

Caso integrador 8.2Littieton Manufacturing (8)

517

518 Casos de integración

No es tan simple: El cambio en la infraestructura en Royce Consulting*

Las luces de la ciudad brillaban fuera de la oficina enel doceavo piso de Ken Vincent. Después de nueve

AntecedentesRoyce Consulting es una empresa de consultoría internacio-nal cuyos clientes son grandes corporaciones, por lo generalcon contratos de largo plazo. Los empleados de Royce pasansemanas, meses, e incluso años trabajando por contrato enlas instalaciones del cliente. Los servicios de los consultoresde Royce se emplean para una gran variedad de industrias,desde manufactura, empresas de servicios públicos hastanegocios de servicios. La empresa tiene más de 160 oficinasconsultoras ubicadas en 65 países. En este lugar, el personalde Royce comprendía 85 miembros del personal general, 22directivos del sitio, 9 socios y colaboradores asociados, 6 per-sonas de soporte administrativo, un profesional de recursoshumanos y un persona de soporte financiero.

En su mayor parte, Royce Consulting contrató personalde nivel básico recién egresado del colegio e impulsado desdeadentro. Los nuevos empleados contratados trabajaban en elequipo administrativo durante cinco o seis años, si lo hacíanbien, eran promovidos a gerentes. Éstos eran responsables deconservar los contratos con los clientes y ayudar a los asociadosen la elaboración de propuestas para compromisos futuros.Quienes no eran promovidos después de seis o siete años, por logeneral abandonaban la compañía en busca de otros empleos.

A los gerentes recién promovidos se les asignaba una ofi-cina, como una gratificación de su nueva condición. El añoanterior algunos nuevos directivos se vieron obligados a com-partir su oficina debido a las limitaciones de espacio. A fin deminimizar las fricciones que suponía compartir una oficina,se acostumbraba asignarle a uno de los gerentes un proyectode largo plazo fuera de la ciudad. Así, prácticamente, cadagerente tenía su propia oficina.

Infraestructura y cambios propuestosRoyce estaba pensando instituir un sistema de hoteles de ofici-nas, también conocido como oficina "no territorial" u oficina"sin domicilio". Un sistema de hoteles de oficina pone a dis-

posición de los gerentes oficinas por reservación o de maneratemporal. Los gerentes no están asignados a una oficina perma-nente; en vez de ello, cualquier material o equipo que el gerentenecesite se traslada a la oficina temporal. He aquí algunas de lascaracterísticas y ventajas de un sistema de oficinas de hoteles:

• No se asigna tina oficina permanente.• Las oficinas se programan mediante reservaciones.• Es factible una programación de largo plazo para reservar

una oficina.• El espacio para el almacenamiento puede estar ubicado en

una habitación separada.• En cada oficina pueden mantenerse los manuales y provi-

siones estándar.• El coordinador de hotelería es responsable del manteni-

miento de las oficinas.• Representa un cambio en "posesión del espacio".• Elimina a dos o más gerentes asignados a la misma oficina.• Permite a los gerentes mantener la misma oficina si lo de-

sean.• Los gerentes tendrían que traer cualquier archivo que nece-

siten durante su estancia.• La información disponible sería estandarizada sin importar

la oficina.• Los directivos no tienen que preocuparse por "cuestiones

de aseo".

La otra innovación que se consideró fue la necesidad deactualizar la tecnología de oficina de vanguardia electrónica.Todos los directivos recibirían una computadora portátilnueva con la capacidad de comunicaciones más avanzadaa fin de utilizar el software integrado propiedad de Royce.También, como parte de la tecnología electrónica de oficina,se está considerando el uso de sistema de archivos electró-nicos. El sistema de archivos electrónicos implica que lainformación concerniente a propuestas, registros de cliente,y materiales de promoción estarían disponibles electrónica-mente en la red de Royce Consulting.

El personal de apoyo administrativo tenía poca experien-cia en muchos de los paquetes de aplicaciones utilizados porlos gerentes. Si bien, utilizaban ampliamente el procesador depalabras, tenían poca experiencia con las hojas de cálculo ypaquetes de comunicaciones o gráficas. La empresa contabacon un departamento de elaboración de gráficas y los geren-tes hacían la mayor parte de su propio trabajo, de maneraque el personal administrativo no tenía que trabajar con esesoftware de aplicación.*Presentado y aceptado por la Society for Case Research. Todos los derechosreservados a los autores y a SCR.

Este caso fue preparado por Sally Dresdow de la University of Wisconsin enGreen Bay y Joy Benson de la University of Illinois en Springfield y tiene laintención de ser utilizado como base para el análisis en clase. Los puntos devista presentados aquí sólo son los de los autores del caso y no necesariamentereflejan los puntos de vista de la SCR. Los puntos de vista de los autores estánbasados en sus propios juicios profesionales. Los nombres de la organizacióncomo individuos y lugares se han encubierto para preservar la solicitud deanonimato de la organización.

1.0 •

años de trabajar hasta altas horas de la tarde y endías festivos, ahora Ken ocupaba la suite ejecutivacon el rótulo "colaborador asociado" en la puerta.De este nodo, las cosas debían ser más fáciles, perolos cambios propuestos en Royce Consulting habían

sido más desafiantes de lo que había esperado. "No lo en-tiendo", pensó. "En Royce Consulting nuestros clientes, nues-tra gente y nuestra reputación son lo que cuenta, entonces ¿porqué percibiré tanta tensión por parte de los directivos acercade los cambios que se van a implementar en la oficina? Hemosanalizado la razón que motiva los cambios. ¡Demonios!, hastahemos traído a una persona externa para ayudarnos. El equipode soporte administrativo está contento. Pero, ¿por qué losdirectivos no están entusiasmados? Todos sabemos cuál será ladecisión en la junta de mañana: ¡Adelante! Entonces, todo ha-brá acabado, ¿o no?" Ken pensaba cuando apagaba las luces.

Casos re \nteg acbn 519

Patrones de trabajoRoyce Consulting estaba ubicada en el área central de unagran ciudad del medio oeste, pero era fácil llegar ella. Losdirectivos asignados a proyectos en la ciudad con frecuenciavisitaban la oficina durante algunas horas varias veces al día.Los directivos que no estaban asignados a proyectos conclientes debían estar en la oficina a fin de apoyar los proyec-tos existentes o trabajar con los socios a fin de desarrollarpropuestas para nuevos negocios.

En una firma consultora, los gerentes pasaban una im-portante parte de su tiempo en las instalaciones del cliente.Como resultado, la tasa de ocupación de las oficinas deRoyce Consulting era aproximadamente de 40 a 60%. Estosignifica que la empresa pagaba costos de arrendamiento poroficinas que estaban vacías aproximadamente la mitad deltiempo.

Los cambios propuestos requerirían que los gerentes yel equipo de soporte administrativo ajustaran sus patronesde tabajo. Además, si se adoptara un sistema de hoteles deoficinas, los directivos necesitarían guardar sus archivos enun espacio de archivos centralizado.

Cultura organizacionalRoyce Consulting tenía una cultura organizacional sólida,y el personal directivo era muy efectivo para comunicarla atodos los empleados.

Estabilidad culturalLa cultura en Royce Consulting era estable. El liderazgo dela corporación tenía un panorama claro de quién y qué tipode organización era. Royce Consulting se había posicionadoa sí misma como líder en todas las áreas de la consultoría degrandes negocios. El director general de Royce Consultingarticuló el compromiso de la empresa para estar centrado enel cliente. Todo lo que se había hecho en Royce Consultingse debía al cliente.

CapacitaciónLas personas recién contratadas en Royce Consulting reci-bían una amplia capacitación en la cultura organizacionaly en la metodología empleada en los proyectos de consulto-ría. Iniciaron con un programa estructurado de instrucciónde aula y cursos asistidos por computadora que cubríalas tecnologías que se utilizaban en diferentes industriasen las cuales la empresa estaba involucrada. Royce Con-sulting reclutó a la mejor gente joven, enérgica y dispuestaa hacer lo necesario para realizar el trabajo y construir unlazo común. Entre los recién contratados, la camaradería yla competencia eran valores que se fomentaban. Esta clasede comportamiento continuó cultivándose a través de losprocesos de capacitación y promoción.

Relaciones de trabajoLos empleados de Royce Consulting tenían una perspectivaextraordinariamente similar acerca de la organización. Laaceptación de la cultura y las normas organizacionales consti-tuían un asunto primordial para cada empleado. Las normasde Royce Consulting giraban en torno a las expectativas dealto desempeño y fuerte compromiso con el trabajo.

Para el momento en que la gente se convertía en gerente,estaban conscientes de qué tipo de comportamientos eraaceptable. A los gerentes se les asignaba de manera formal elrol de coach de las personas más jóvenes del cuerpo adminis-trativo y moldeaban el comportamiento aceptable.Las normas de comportamiento incluían cuestiones ,referentes a cómo comportarse al llegar a la oficina,hasta qué hora ir a casa y el tipo de comentariosque hacían unos de otros. Los gerentes invertíantiempo en la vigilancia de la gente del cuerpo admi- =nistrativo y en las pláticas con ellos acerca de lo queestaban haciendo.

La norma de las relaciones era la del profesio-nalismo. Los gerentes sabían que tenían que hacer lo que lespedían los asociados y estar disponibles a toda hora. Unaencuesta de normas y las pláticas revelaron que la genteen Royce Consulting estaba esperando ayudarse entre sí enproblemas relacionados con el trabajo, pero los problemaspersonales estaban fuera del ámbito de las relaciones apro-badas. Los problemas personales no debían interferir con eldesempeño laboral. Por ejemplo, las vacaciones y otro tipo decompromisos se podían aplazar si las condiciones de RoyceConsulting así lo requerían.

Valores organizacionalesTres cosas eran de la mayor importancia para la organi-zación: sus clientes, su gente y su reputación. Había unafilosofía fuerte y centrada en el cliente que se comunicaba y

practicaba. Los miembros de la organización buscaban satis-facer y exceder las expectativas del cliente. Se enfatizaba elhecho de colocar a los clientes en primer lugar. La direcciónde Royce Consulting escuchaba a sus clientes e implementabalos ajustes necesarios para satisfacerlos.

La reputación en Royce Consulting era importante paraaquellos que lideraban la organización, quienes la protegían yla mejoraban a través de un enfoque en la calidad de serviciosque su personal calificado ofrecía.

El énfasis en los clientes, personal de Royce Consulting,y la reputación de la empresa fueron cultivados mediante eldesarrollo de un grupo de empleados altamente motivados,comprometidos y unidos.

Estilo de administración y estructura jerárquicaLa organización de la compañía estaba caracterizada porun estilo directivo de administración. Los socios tenían lapalabra final en todos los asuntos de importancia. Era co-mún escuchar expresiones como "se espera que los directivosresuelvan los problemas y hagan lo que sea necesario paraterminar el trabajo" y "haremos cualquier cosa que los sociosdeseen". Los socios aceptaban y pedían retroalimentaciónpor parte de los gerentes en cuanto a los proyectos, pero enel análisis final, los socios eran quienes tomaban las deci-siones.

Situación actualRoyce Consulting tenía un plan quinquenal agresivo quese basaba en un incremento continuo de los negocios. Sepronosticaba el incremento en el número total de socios,colaboradores asociados, gerentes y cuerpo administrativo,


por lo que se tenía conocimiento de que se requeriría espacioadicional para oficinas a fin de responder al crecimiento enel cuerpo administrativo; que los costos de arrendamientoaumentarían en un tiempo en que los costos fijos y variables

de Royce estaban a la alza.Los socios, encabezados por el gerente asociado

Donald Gray y el gerente asociado Ken Vincent,creían que algo se debía hacer para mejorar la utili-zación de espacios de productividad de los gerentesy cuerpo administrativo. Los socios aprobaron unestudio de factibilidad referente a las innovacionesy su impacto sobre la compañía.

Los encargados de la decisión final era el grupode socios que tenía el poder de aprobar los conceptos y reali-zar la inversión financiera necesaria. Se integró un comité deplaneación compuesto por Ken Vincent, el encargado de re-cursos humanos, el funcionario de finanzas y una consultoraexterna, Mary Schrean.

El estudio de factibilidadDurante los dos días en que tuvo lugar la reunión inicial, to-dos los socios y gerentes recibieron un memorando en el quese anunciaba el estudio de factibilidad de hoteles de oficinas.El memorando incluía una breve descripción del conceptoy expresaba que incluiría una entrevista con el cuerpo ad-ministrativo. En esa época, los socios y gerentes ya habíanescuchado acerca de los posibles cambios y sabían que Grayse estaba informando acerca de los hoteles de oficinas.

Entrevistas con los sociosSe entrevistó a todos los socios. Una similitud en los comen-tarios consistió en que pensaban que el cambio a hoteles deoficinas era necesario pero que estaban complacidos porqueesto no les afectaría a ellos. Tres socios expresaron su preocu-pación acerca de la aceptación de los gerentes de adoptar unsistema de hotelería. La conclusión de cada asociado fue quesi Royce Consulting se inudara a hoteles de oficinas, con osin tecnología electrónica, los gerentes aceptarían el cambio.La razón de tal aceptación dada por los asociados fue que losgerentes harían lo que los asociados quisieran.

Todos los asociados coincidieron en que la productividadse podría mejorar en todos los niveles de la organización: ensu propio trabajo así como entre las secretarias y los gerentes.Los asociados reconocían que los niveles de tecnología deinformación existentes en Royce Consulting no apoyarían eltraslado a los hoteles de oficinas y que los avances en tecnolo-gía electrónica de oficina necesitaban ser considerados.

Los asociados consideraban que todas las cuestiones dearchivado eran secundarias tanto para el cambio de diseñode oficina como para la mejora tecnológica propuesta. Sinembargo, la conclusión final fue que la propiedad y controlde los archivos era un asunto importante, y que la mayo-ría de los asociados y gerentes no deseaban que nada secentralizara.

Entrevistas con los gerentesLas entrevistas con el personal se aplicaron a los 10 gerentesque estaban en oficinas. Durante las entrevistas, cuatro de los

gerentes preguntaron a Schrean si el cambio a los hoteles deoficinas había sido su idea. Los gerentes hicieron pasar la pre-gunta como un chiste; sin embargo, esperaban una respuestapor parte de ella. Ella afirmó que estaba ahí como asesora,que no había generado la idea, y que no tomaría la decisiónfinal concerniente a los cambios.

El periodo en el que estos gerentes habían estado en suspuestos actuales variaba de seis meses a cinco años. Ningunode ellos expresó sentimientos positivos acerca del sistema dehotelería, y todos se refirieron a con cuánto ahínco tuvieronque trabajar para llegar a ser gerentes y obtener una oficinapor sus propios méritos. Ocho gerentes hablaron del estatusque la oficina les daba y de la .onveniencia de tener un lugarpermanente para guardar su información y archivos. Dos delos gerentes afirmaron que no importaba tanto el estatus peroque estaban preocupados por la conveniencia. Un gerente dijoque iba a venir menos si no tenía una oficina propia. Los geren-tes creyeron que un cambio a hoteles de oficinas disminuiría suproductividad. Dos gerentes expresaron que no les importabacuánto dinero ahorrara Royce Consulting en los costos dearrendamiento, que deseaban conservar sus oficinas.

Sin embargo, a pesar de todos los comentarios negativos,todos los gerentes acordaron que accederían a cualquier cosaque los asociados decidieran hacer. Un gerente afirmó quesi Royce Consulting se mantenía ocupado con proyectos declientes, tener una oficina asignada de manera permanente noera un problema tan grande.

Durante las entrevistas, todos los gerentes se mostraronentusiastas y apoyaron las nuevas herramientas de produc-tividad, en particular la mejorada tecnología electrónica deoficina. Creían que las nuevas computadoras, el software in-tegrado y las herramientas de productividad definitivamentemejorarían su productividad. La mitad de los gerentes expre-saron que la tecnología actualizada haría que el cambio a lasoficinas de hoteles fuera "menos terrible", y que deseabanque sus secretarias tuvieran el mismo software que ellos.

Las respuestas de los gerentes al problema de archivos fue-ron variadas. El volumen de archivos que los gerentes teníanestaba en proporción directa a su antigüedad en ese puesto:cuanto mayor tiempo tuviera una persona como gerente, másarchivos tendría. En todos los casos, los gerentes se ocupabande sus propios archivos, los almacenaban en sus oficinas y encualquier archivo que estuviera a su disposición.

Como parte del proceso de platicar con los gerentes, seles preguntó a sus asistentes administrativos acerca de loscambios propuestos. Las seis personas pensaron que la actua-lización a oficina electrónica sería benéfica para los gerentes,aunque les inquietaba un poco lo que se podía esperar deellos. En cuanto al traslado a los hoteles de oficinas, cada unodijo que los gerentes odiarían el cambio, pero que estarían deacuerdo si los asociados deseaban avanzar en esa dirección.

Resultados de la encuestaSe envió a todos los socios, colaboradores asociados y geren-tes una encuesta desarrollada a partir de las entrevistas dos se-manas después que éstas se realizaron. La encuesta completafue devuelta por 6 de 9 socios y colaboradores asociados y por16 de 22 gerentes. He aquí lo que la encuesta mostró.

Casos de integración 521

Patrones de trabajo. De todos era conocido que los geren-tes estaban fuera de sus o ficinas la mayor parte del tiempo,pero que no había cifras que apoyaran esto, de manera que sepidió a los encuestados que proporcionaran datos acerca de

dónde pasaban su tiempo. Los resultados de la encuesta indi-caron que los socios pasaban 38% de su tiempo en la oficina;54% en las instalaciones del cliente; 5% en el hogar y 3%en otros lugares, como aeropuertos. Los gerentes reportaroninvertir 32% de su tiempo en la oficina, 63% en las instalacio-nes del cliente, 4% en el hogar y 1% en otros lugares.

Durante 15 días laborales, el equipo de planeación tam-

bién inspeccionó 15 oficinas de gerentes cuatro veces al día: alas 9 A.M., 11 A.MMM., 2 P.n1., y 4 P.M. Estos horarios se eligierondebido a que las observaciones iniciales indicaron que éstosserán los horarios pico de ocupación. Un promedio de seisoficinas (40% de todas las oficinas de gerentes) estaban va-cías en cualquier momento; en otras palabras, había una tasade ocupación de 60 por ciento.

Diseño alternativo de o ficinas. Una de las alternativasdiseñadas por el comité de planeación fue la continuación

del uso y expansión de las oficinas compartidas. Once de losgerentes que respondieron la encuesta preferían compartir lasoficinas a los hoteles de oficinas. Las ocasiones en que más de

un gerente trabajaba simultáneamente en una misma oficinaeran poco frecuentes. Ocho gerentes reportaron de cero acinco conflictos de oficina por mes; tres gerentes reportaronde seis a diez con fl ictos de oficina por mes. El tipo de proble-mas que se encontraron en las oficinas compartidas incluíanno tener el suficiente espacio para archivos, problemas en lasllamadas telefónicas directas y la falta de privacidad.

Todos los gerentes estaban de acuerdo en que tener unaoficina permanentemente asignada era un incentivo impor-tante. La encuesta confirmó la información reunida en las

entrevistas acerca de las actitudes gerenciales: todos menosdos gerentes preferían compartir sus oficinas que los hoteles,y los gerentes creían que sus productividad se vería afectadade manera negativa. Los retos a los que se enfrentaría RoyceConsulting si se cambiaba a hoteles de oficinas giraban entorno a la tradición, expectativas gerenciales, accesibilidadde archivos y organización, cuestiones de seguridad y priva-

cidad, programas de trabajo impredecibles y periodos de altacirculación.

Control de archivos personales. Debido a los comentarios

que se realizaron durante las entrevistas personales, se pidióa los encuestados que calificaran la importancia de tener un

control personal sobre sus archivos. Se utilizó una escala decinco puntos, donde 5 era "fuertemente de acuerdo" y 1 "fuer-

temente en desacuerdo". Aquí se muestran las respuestas.Tecnología electrónica. Royce Consulting tenía un sistema

básico de red en la oficina que no se acoplaba a los gerentesque trabajaban en un sitio remoto. El equipo de soporte ad-ministrativo tenía una red separada, y los gerentes y el cuerpo

administrativo no se podían comunicar por medios electró-nicos. De los gerentes que respondieron la encuesta, 95%

deseaba utilizar la red pero sólo 50% en realidad lo hacía.

Análisis de opcionesUn análisis financiero mostró que se habían presentado dife-rencias significativas en cuanto al costo entre las opciones enconsideración:

Opción 1: continuar con las oficinas privadas y compar-tirlas un poco.

La opción 1 fue cara porque bajo los términosdel arrendamiento actual, Royce tuvo que comprometer unpiso completo si quería espacio adicional. Las oficina delhotel mostraron una ventaja financiera total de $360000por año y ahorros, al mismo tiempo, de $410000 sobre lasoficinas individuales o compartidas.

El retoVincent se reúne con Mary Schrean para discutir la próxima

junta de socios y gerentes, donde se presentarán los resul-tados del estudio y una propuesta de acción. En el reporteestán contemplados los diseños propuestos tanto de oficinascompartidas como de hoteles de oficinas. Vincent y Gray es-tán planeando recomendar el sistema de hoteles de oficinas,el cual incluiría áreas de almacenamiento, tecnología electró-nica de vanguardia para oficina a disposición de gerentes ycuerpo administrativo, y archivos centralizados. La razón de

su decisión enfatizó la cantidad de tiempo que los gerentesestaban fuera de las oficinas y el alto costo de mantener lacondición actual de las cosas, y estuvo basada en los siguien-tes puntos:

1. El negocio de Royce Consulting es diferente: las oficinas

están vacías de 40 a 60% del tiempo.2. Los costos de bienes raíces continúan a la alza.3. Las proyecciones indican que habrá una necesidad cada

vez mayor de oficinas y estrategias de control de costos amedida que el negocio evoluciona.

4. Royce Consulting tiene una función central que consiste enayudar a las organizaciones a implementar la innovación.

"Todo está decidido", pensaba Vincent cuando él y losdemás regresaban de un descanso. "Las cifras de costos loapoyan y las cifras de crecimiento también. Es simple, ¿ono? La decisión es la parte fácil. ¿Y qué sucederá si RoyceConsulting ayuda o entorpece su aceptación? En el largoplazo, espero que fortalezcamos nuestros procesos internos yno obstaculicemos nuestra efectividad con la implantación deestos simples cambios."

..

Asociados 6 4.3

Gerentes:0-1 año 5 4.6

2-3 años 5 3.6

4 o más años 5 4.3

• Arrendar un piso adicional en el edificio existente; costoanual, $360000.

• Construir un piso adicional (es decir, construiramueblar, y equipar oficinas y áreas de trabajo): >."costo a crédito $600 000. '

Opción 2: mudarse a hoteles de oficinas con tecno-logía de oficina actualizada. "^<

• Actualizar la tecnología electrónica de oficina:costo a crédito, $190000.


IntroducciónEran las 7:50 de la mañana del lunes. Frank Ques-

Antecedentes de la compañíaCustom Chip, Inc., era un fabricante de semiconductoresespecializado en chips o circuitos integrados hechos a la me-dida, así como en componentes utilizados en radares, trans-misores satelitales y otros dispositivos de radiofrecuencia. Sucampaña había sido fundada en 1977 y había crecido conrapidez con ventas que excedían los $25 millones en 1986. Lamayoría de los 300 empleados de la compañía estaban ubica-dos en la fábrica principal de Silicon Valley, pero las fábricasen Europa y el Lejano Oriente estaban creciendo en tamañoe importancia. Las plantas en el extranjero se encargaban delensamblado de los productos menos complejos y de más altovolumen. Los nuevos productos y los más complejos se en-samblaban en la fábrica principal. Alrededor de una terceraparte de los empleados de ensamble se encontraban en lasfábricas del extranjero.

Si bien, los productos especializados y los mercados deCustom Chip proporcionaban un nicho de mercado que

hasta el momento había servido como protección para lacompañía en contra de la principal baja en la industria de lossemiconductores, el crecimiento se había congelado. Debidoa esto, la reducción de costos se había transformado en unade las prioridades más apremiantes.

Proceso de manufacturaLos fabricantes de chips estándar tienen corridas de produc-ción largas y pocos productos. Su costo por unidad es bajo yel control de costos es un determinante principal de su éxito.En contraste, los fabricantes de chips hechos a la medidatienen amplias líneas de producto y generan corridas deproducción pequeñas de aplicaciones especiales. Por ejemplo,Custom Chip, Inc., había fabricado más de 2000 productosdiferentes en los últimos cinco años. En cualquier trimestrela compañía podía programar nuevas corridas de producciónpara diferentes productos, de los cuales hasta un tercio po-dían ser productos nuevos o modificados que la compañía nohabía fabricado antes. Debido a que deben ser eficientes en eldiseño y fabricación de muchas líneas de productos, todos losfabricantes de chips a la medida dependen en gran medida delos ingenieros. A los clientes les preocupa principalmente queCustom Chip esté en condiciones de diseñar y fabricar el pro-ducto que requieren del todo; en segundo lugar, que puedanentregarlo a tiempo; y hasta el tercer lugar, el costo.

Después que se diseña un producto, hay dos fases en elproceso de manufactura (ver cuadro 1). La primera es la fa-bricación de la oblea de silicio. Este es un proceso complejoen el cual los circuitos se graban en varias capas agregadasa la oblea de silicio. El número de pasos por los que pasauna oblea más los problemas inherentes al control de losdiferentes procesos químicos, hacen muy difícil satisfacer lasespecificaciones exactas que requiere una oblea terminada.Las obleas, las cuales por lo general tienen "sólo unas pocas"pulgadas de diámetro cuando el proceso de fabricación seha completado, contienen cientos, y algunas veces, miles dediminutos troqueles idénticos. Una vez que la oblea se pruebay rebana para producir los dados, cada troquel se utilizarácomo un componente de circuito.

Si la oblea terminada pasa las diferentes pruebas decalidad, avanza a la fase de ensamble. En el ensamble, loscubos de obleas, cables muy pequeños y otros componentesse adhieren al circuito en una serie de operaciones precisas. Elcircuito terminado es el producto final de Custom Chip, Inc.

Cada producto atraviesa múltiples operaciones inde-pendientes y delicadas, y cada paso está sujeto a errores deloperador o de las máquinas. Debido a la cantidad de pasos ypruebas implicadas, la fabricación de la oblea conlleva de 8a 12 semanas y el proceso de ensamble conlleva de cuatro aseis semanas. Como las especificaciones son exactas, los pro-ductos son rechazados cuando se encuentra en ellos alguna

*Copyright Murray Silverman, San Francisco State University. Reimpreso conautorización.

2.0 tin, gerente de ingeniería de producto en CustomChip, Inc., estaba sentado en su oficina elaborandouna lista de pendientes del día. De 8:00 a 9:30 A.M.,tendría su junta semanal con su equipo de inge-nieros. Después de la junta, Frank pensó que em-

pezaría a desarrollar una propuesta para resolver lo quellamaba "problema de documentación de la manufactura enCustom Chip, Inc.", es decir, la inadecuada recopilación deinformación técnica concerniente a los pasos de manufacturade muchos de los productos de la compañía. Antes que pu-diera terminar su lista de pendientes, respondió una llamadatelefónica del gerente de recursos humanos de Custom Chip,que le preguntó acerca del estado de dos evaluaciones de des-empeño atrasadas y le recordó que ese día era el aniversariodel quinto año de Bill Lazaras en la compañía. Después deesta llamada, Frank se alejó de prisa a su reunión matutinade lunes con su equipo.

Frank había sido gerente de ingeniería del producto enCustom Chip durante 14 meses. Éste era su primer puestogerencial, y algunas veces se cuestionaba a sí mismo su efec-tividad como gerente. Eran muy frecuentes las ocasiones enque no podía completar las tareas que se establecía él mismodebido a interrupciones y problemas de otros que reclamabansu atención. Si bien, no se le había dicho con exactitud quéresultados se suponía que obtuviera, tenía un sentimientoincómodo de que debía haber logrado más en estos 14 me-ses. Por otro lado, pensó que su desempeño era muy buenoen algunas áreas de responsabilidad dada la complejidadde los problemas que su grupo manejaba y los cambios im-predecibles en la industria de los semiconductores; cambiosocasionados no sólo por los rápidos avances en la tecnología,sino por la competencia extranjera creciente y la crecientedisminución en la demanda.

CUADRO 1Proceso de manufactura

2.0

• Fabricación de la oblea.

Los circuitos se grabanen capas agregadas a...

...la oblea de silicio.

u,

E

CO

!_ a oblea se prueba yse corta en dados.

N

EN

CD


Preproducción

• Los ingenieros de aplicación diseñan y elaboran el prototipo.

• Los ingenieros de producto convierten el diseño en instrucciones de manufactura.

Producción

• Ensamble

El dado, alambres yotros componentesse adhieren a loscircuitos.

falla mínima. La probabilidad de que todos los productosque comienzan en la corrida pase por todo el proceso y sigancumpliendo con las especificaciones, con frecuencia es muybaja. Para algunos productos, el rendimiento promedio' estan poco como 40%, y los rendimientos actuales puedenvariar considerablemente de una corrida a otra. En CustomChip, el rendimiento promedio de todos los productos seencuentra en el rango de 60 a 70 por ciento.

Debido al largo tiempo que consume la elaboración deun chip hecho a la medida, es muy importante tener algúntipo de control sobre estos rendimientos. Por ejemplo, si uncliente hace un pedido de 1000 unidades de producto y losrendimientos típicos para ese producto promedian 50%,Custom Chip deberá programar un lote de arranque de2200 unidades. Con este enfoque, aun si la producción es tanbaja como 45.4% (el 45.4% de 2200 es 1000) la compañíaseguirá en condiciones de satisfacer el pedido. Si el rendi-miento real cae por debajo de 45.4%, el pedido no se podrácompletar en esa corrida, y será necesaria una corrida muy

pequeña y costosa del artículo para completarlo. La únicaforma en que la compañía puede controlar estos rendimien-tos y cumplir con el programa implica que los grupos deingeniería y operaciones cooperen y coordinen sus esfuerzosde manera eficiente.

La función del ingeniero de productoEl trabajo del ingeniero de producto está definido por la rela-ción entre los ingenieros de aplicaciones y los de operaciones.Los ingenieros de aplicaciones son responsables del diseñoy desarrollo de prototipos cuando los pedidos entrantesconsisten en productos nuevos o modificados. La funcióndel ingeniero de producto es traducir el diseño del grupo deingeniería de aplicaciones en un conjunto de instruccionesde manufactura y después trabajar en colaboración con ma-nufactura para cerciorarse de que los problemas relacionadoscon ingeniería se resuelvan. A final de cuentas la efectivi-dad de los ingenieros de producto se mide por su capacidadde controlar los rendimientos de sus productos asignados.

3 y

CUACustOrg¿


El organigrama del cuadro 2 muestra los departamentos deoperaciones y de ingeniería. El cuadro 3 resume los objetivos

y funciones del departamento de manufactura, ingeniería deaplicaciones e ingeniería de producto.

Los ingenieros de producto estiman que de 70 a 80% desu tiempo es invertido en la solución de problemas cotidianosde manufactura. Los ingenieros de producto tienen cubículos

en una sala al otro lado del vestíbulo de la fábrica. Si el su-pervisor de manufactura tiene una duda concerniente a cómoconstruir un producto durante una corrida, ese supervisor lellamará al ingeniero asignado a ese producto. Si el ingenieroestá disponible, él o ella acudirán al taller para ayudarles aresolver el problema. Si el ingeniero no está disponible, la co-

rrida de producción puede detenerse y el producto aplazarse,de manera que los demás pedidos puedan terminar de fabri-

carse. Esto provoca retrasos y costos adicionales. Una razón

de que se consulte con los ingenieros de producto es que la

documentación, o las instrucciones para fabricar el producto,

son poco claras o están incompletas.

También puede requerirse la ayuda del ingeniero deproducto si se somete a prueba un producto y no cumple las

especificaciones. Si el producto no cumple las especificacionesdel examen, la producción se de,ae, y el ingeniero debediagnosticar el problema e in--untar hallar una respuesta. Deotra manera, el pedido cara ese producto podrá completarsesólo parcialmente. Cuando un producto no pasa las pruebas,

esto implica problemas muy serios, los cuales pueden generarincrementos sustanciales de costos y retrasos en el programa

para los clientes. Los productos no pasan apropiadamentelas pruebas por muchas razones, como errores de operador,

CUADRO 3Funciones y objetivosdepartamentales

.. •.

Ingeniería de aplica- Diseña y desarrolla prototipos para Satisface las necesidades de losciones productos nuevos o modifica- clientes a través de diseños in-

dos. novadores.

Ingeniería de producto Traduce diseños en instrucciones Mantiene y controla los rendimien-de manufactura y trabaja junto tos sobre productos asignados.con manufactura para resolverproblemas "relacionados coningeniería".

Manufactura Ejecuta diseños. Cumple con los estándares de pro-ductividad y cronogramas.


materiales defectuosos, un diseño que es muy difícil de fabri-car, un diseño que proporciona poco margen de error o unacombinación de éstos.

En un día típico, el ingeniero de producto puede respon-der media docena de preguntas provenientes de la fábrica, yde dos a cuatro llamadas de las estaciones de prueba. Cuandose les entrevistó, los ingenieros expresaron su frustracióncon esta situación. Pensaron que pasaban demasiado tiemporesolviendo los problemas de corto plazo, y, en consecuencia,estaban descuidando otras partes importantes de su trabajo.En particular, sentían que tenían poco tiempo para:

• Coordinarse con los ingenieros de aplicación durantela fase de diseño. Los ingenieros de producto afirmaronque su conocimiento de manufactura podía proporcionarinformación valiosa al ingeniero de aplicaciones. Juntos,podrían mejorar la capacidad de manufactura y por lotanto, los rendimientos de productos nuevos o mejorados.

• Participar en la mejora de los proyectos. Esto implicaríaun estudio a profundidad de los procesos existentes paraun producto específico junto con un análisis de las fallasanteriores de los productos.

• Documentación precisa de los pasos de manufactura parasus productos asignados, en especial para aquellos quetienden a tener pedidos grandes o repetidos. Ellos afirmanque el estado actual de la documentación es deplorable.Los operadores muchas veces tienen que elaborar produc-tos mediante el dibujo que muestra el circuito final, juntocon algunas notas garabateadas en los márgenes. Si bien,los operadores y supervisores experimentados pueden sercapaces de trabajar con esta información, con frecuenciaparten de suposiciones incorrectas. Los operadores conpoca experiencia puede no ser capaces de continuar con lafabricación de ciertos productos debido a su documenta-ción deficiente.

Reunión semanalCono gerente del grupo de ingeniería de producto, FrankQuestin tenía ocho ingenieros a su cargo, y cada uno era res-ponsable de un conjunto diferente de productos de CustomChip. De acuerdo con Frank:

En cuanto asumir el cargo de gerente, los ingenieros deproducto no estaban integrados corno un grupo. Se requeríaque llevaran a cabo problemas y operaciones con poca anti-cipación. Esto fue difícil de cumplir para el grupo completodebido a los constantes requerimientos de ayuda por partedel área de manufactura.

Pensé que mis ingenieros podrían ser de más ayuda yapoyo para cada uno si pasaran niás tiempo juntos comogrupo, de manera que una de mis primeras acciones comogerente fue la de instituir tina junta semanal programada demanera regular. Hago saber a la gente de manufactura que miequipo no responderá a sus solicitudes de asistencia durantela junta.

La junta matutina de ese lunes en particular siguió unpatrón inusual. Frank habló acerca de los planes futuros dela compañía, proyectos y otras noticias que podían ser de in-terés para el grupo. Después, proporcionó datos acerca de losrendimientos actuales de cada producto y elogió a aquellos

ingenieros que habían mantenido o mejorado los rendimien-tos en la mayor parte de sus productos. La fase inicial de lajunta terminó alrededor de a las 8:30 A.M. El resto de la juntafue una divagación sin rumbo acerca de dife-rentes temas. Debido a que no había agenda,los ingenieros se sintieron cómodos hablandode cuestiones que les afectaban.

La charla comenzó cuando uno de los inge-meros tocó el tema de un problema técnico enel ensamble de uno de sus productos. Hizo al-gunas preguntas y se le dio consejo. Otro inge-niero habló de la necesidad de un nuevo equipode pruebas y describió una unidad de pruebas que había vistoen una exhibición reciente. Afirmó que los ahorros en ma-no de obra y rendimientos mejorados que esta máquinaproporcionaría permitirían que se pagara sola en menos denueve meses. De inmediato, Frank replicó que las limitacio-nes presupuestales hacían que esa compra fuera poco factibley la plática pasó a otro tema. Entre otras cuestiones, hablaronbrevemente de la creciente inaccesibilidad de los ingenierosde aplicaciones.

El general, los ingenieros valoraban estas reuniones. Unocomentó que:Las reuniones de los lunes me dan la oportunidad de escucharlo que todo mundo tiene en urente, y de enterarme y hablaracerca de las noticias de toda la compañía. Es difícil llegar aalguna conclusión debido a que en la junta se habla sin unprograma establecido, pero en realidad Ore agrada la atmós-fera amistosa con mis colegas.

Coordinación con los ingenieros deaplicacionesDespués de la junta (le esa mañana, se presentó un aconteci-miento que puso en evidencia el tema de la inaccesibilidad delos ingenieros de aplicaciones. Un pedido de 300 unidades delchip hecho a la medida 1210A para un cliente importante yaestaba atrasado. Como el rendimiento de este producto erade 70%, debían comenzar una corrida de 500 unidades. Unaprueba de las muestras en uno de los primeros puntos del en-samble indicó un problema importante en el desempeño quepodría hacer caer la producción por debajo de 50%. Bill La-zarus, el ingeniero de producto asignado al 1210A, examinóla muestra y determinó que el problema se podía resolvermediante el rediseño del cableado. Jerry West, el ingeniero deaplicaciones asignado a esa categoría de producto, era res-ponsable de realizar el diseño. Bill intentó contactar a Jerry,pero éste no estaba inmediatamente disponible, y no devolvióla llamada a Bill sino hasta más tarde ese día. Jerry explicóque tenía poco tiempo programado para terminar un diseñopara un cliente que vendría a la ciudad en dos días, y que nopodría ocuparse del "problema de Bill" por un tiempo.

La actitud de Jerry acerca de que el problema pertene-cía a ingeniería del producto era típica de los ingenieros deaplicaciones. Desde su punto de vista, había varias razonespor las que las necesidades (le apoyo de los ingenieros deproducto tenían una prioridad baja. En primer lugar, losingenieros de aplicaciones fueron recompensados y reconoci-dos principalmente por satisfacer las necesidades del clientea través del diseño de productos nuevos y modificados. Re-cibieron poco reconocimiento por resolver los problemas de


manufactura. En segundo lugar, los ingenieros de aplicacio-nes eran percibidos como más glamorosos que los ingenierosde producto debido a las oportunidades de ser reconocidospor sus diseños innovadores y revolucionarios. Por último, el

tamaño del grupo de los ingenieros de aplicacioneshabía disminuido durante el año pasado, lo queocasionaba que la carga de trabajo para cada inge-

2.0niero aumentara considerablemente. Ahora, tenían menos tiempo para responder a las solicitudes de losingenieros de producto.

Cuando Bill Lazarus le habló a Frank acerca deesta situación, Frank actuó con rapidez. Deseabaque este pedido estuviera nuevamente en proceso

para el siguiente día, y sabía que manufactura estaba tra-tando también de cumplir esta meta. Caminó para encon-trarse con Pete Chang, director de ingeniería de aplicaciones(ver el organigrama del cuadro 2). Las juntas como ésta conPete para analizar y resolver cuestiones interdepartamentaleseran comunes.

Frank encontró a Pete hablando en una banca con uno desus ingenieros. Le preguntó si podía hablar con él en privado,y caminaron hacia la oficina de Pete.

Frank: Tenemos un problema en manufactura para sacarun pedido de 1210A. Bill Lazarus está obteniendomuy poca o ninguna ayuda por parte de Jerry West.Espero que puedas hacer que Jerry ponga de su partey ayude a Bill. Esto no debe tomar más de algunaspocas horas esta vez.

Pete: Tengo a Jerry muy controlado porque quiero quese mantenga enfocado en generar un diseño paraTeletronics. No podemos permitir llegar sin nada anuestra reunión con ellos en dos días.

Frank: Bien, vamos a acabar perdiendo a un cliente tratandode complacer a otro. ¿Podemos satisfacer a todos almismo tiempo?

Pete: ¿Tienes una idea?

Frank: ¿Le puedes dar a Jerry un poco de ayuda adicionalpara el diseño de Teletronics?

Pete: Vamos a llamarle a Jerry para ver qué podemos hacer.

Pete trajo a Jerry a la oficina y juntos analizaron las cues-tiones y las soluciones posibles. Cuando Pete puso en claro aJerry que él consideraba que el problema con las 121OAs erauna prioridad, Jerry se ofreció a trabajar en este problemacon Bill. Él dijo, "esto significará que tendremos que perma-necer aquí algunas horas después de las cinco de la tarde,pero haré lo que sea necesario para realizar el trabajo".

Frank estaba satisfecho de haber desarrollado una rela-ción de colaboración con Pete. Siempre había consideradoi mportante mantener a Pete informado acerca de las activida-des en el grupo de ingeniería de producto que pudieran afec-tar a los ingenieros de aplicaciones. Además, con frecuenciaplaticaba con Pete de manera informal en el café o a la horadel almuerzo. Esta relación con Pete hizo el trabajo de Frankmás fácil. Deseaba tener el mismo entendimiento mutuo conRod Cameron, gerente de manufactura.

Coordinación con manufacturaLos ingenieros de producto trabajaron a diario estrechamentecon los supervisores y trabajadores de manufactura. Losproblemas entre estos dos grupos tenían sus raíces en un con-flicto inherente entre sus objetivos (ver cuadro 3). El objetivode los ingenieros de producto era mantener y mejorar losrendimientos. Tenían la autoridad de detener la producciónde cualquier corrida que no pasara las pruebas de maneraadecuada. Por otro lado, manufactura estaba intentandocumplir los estándares de productividad y sus plazos. Cuandoun ingeniero de producto detenía una corrida de manufac-tura, él o ella posiblemente estaba impidiendo que el grupode manufactura lograra sus objetivos.

Rod Cameron, el actual gerente de manufactura, habíasido promovido a supervisor de manufactura un año atrás.Sus puntos de vista acerca de los ingenieros de producto sonlos siguientes:

Los ingenieros de producto son perfeccionistas. En el mo-mento en el que un resultado de una prueba les parece unpoco sospechoso, desean detener la fábrica. Hay una granpresión por sacar los productos. Si ellos generan $50000en pedidos de la línea cuando faltan pocos días para que sevenza el plazo del envío, yo seré el responsable de la pérdidade $100 000 ese mes.

Además de eso, han hecho un terrible trabajo de docu-mentación de los procedimientos de manufactura. Hemos te-nido una rotación muy alta, y es necesario enseñar y mostrara los nuevos operadores con exactitud qué hacer para cadaproducto. Las instrucciones para una gran parte de nuestrosproductos son ridículas.

Al principio, fue muy difícil para Frank tratar con Rod.Éste achacaba a los ingenieros de producto muchos de los pro-blemas y algunas veces parecía ser agresivo con Frank cuan-do hablaban. Por ejemplo, Rod le podía decir a Frank "hazlorápido; no tengo mucho tiempo". Frank trataba de no tomarel comportamiento de Rod de manera personal, y mediantela persistencia, fue capaz de desarrollar una relación másamistosa con él. De acuerdo con Frank:

Algunas veces, mi gente tendrá que detener el trabajo enun producto debido a que éste no cumple los resultados depruebas en esa etapa de manufactura. Si estudiamos la situa-ción, podríamos ser capaces de mantener los rendimientoso incluso ahorrar una corrida completa mediante el ajustede los procesos de manufactura. Rod intenta intimidarmepara que cambie las decisiones de mis ingenieros. Me gritao critica la incompetencia de mi gente, pero no permito quesus desvaríos o temperamento afecten mi buen juicio sobreuna situación. Mi estrategia para lidiar con Rod es intentarno responder a la defensiva ante él. En algún momento setranquiliza y podemos tener una plática razonable de lasituación.

A pesar de esta estrategia, Frank no siempre resuelvesus problemas con Rod. En estas ocasiones, Frank comunicael asunto a su propio jefe, Sam Porter, el vicepresidente acargo del departamento de ingeniería. No obstante, Frank noestaba satisfecho con el apoyo que había obtenido de Sam.Frank afirmó:


Sam evade las confrontaciones con el vicepresidente de ope-raciones. Él no tiene la influencia o autoridad con los otrosvicepresidentes o con el presidente para hacer justicia a lasnecesidades de ingeniería en la organización.

Muy temprano esa mañana, Frank una vez más estabaintentando resolver el conflicto entre el departamento de in-geniería y manufactura. Sharon Hart, una de sus ingenierosde productos más efectivos, era responsable de una serie deproductos utilizados en los radares: la serie 3805A-3808A.Hoy detuvo una larga corrida de 3806A. El supervisor demanufactura, Brian Faber, fue a quejarse con Rod Camerondel impacto de este bloqueo en su productividad. Brian pensóque los rendimientos eran bajos en ese producto particulardebido a que las instrucciones (le producción eran confusaspara sus operadores, y que incluso con instrucciones más cla-ras, sus operadores necesitarían una capacitación adicionalpara trabajar de manera satisfactoria. Destacó el hecho deque la responsabilidad del ingeniero de producto era docu-mentar de amanera adecuada las instrucciones de produccióny proporcionar capacitación. Por estas razones, Brian sostuvoque era el departamento de ingeniería de producto, no el demanufactura, el responsable de la pérdida de productividaden el caso de estos 3806A.

Rod llamó a Frank a su oficina, que se unió a la discusióncon Sharon, Brian y Rod. Después de escuchar los temas,Frank admitió que ingeniería de producto era responsablede la documentación y capacitación. También explicó que,aunque nadie fuera consciente de ello, el grupo de ingenieríade producto había estado operando con un personal redu-cido durante más de un año, de manera que la capacitacióny la documentación eran prioridades menores. Debido aesta situación del personal, Frank sugirió que ingeniería demanufactura y producto trabajarán en conjunto y unieransus recursos limitados para resolver el problema de la docu-mentación y capacitación. Él estaba especialmente interesadoen utilizar algunos trabajadores experimentados con mayorantigüedad para que le ayudaran a capacitar a nuevos em-pleados. Rod y Brian se opusieron a esta sugerencia. Ellos nodeseaban sacar a los operadores experimentados de la líneadebido a que esto disminuiría la productividad. La junta ter-minó con la exasperación de Brian, quien afirmó que era me-jor que Sharon sacara adelante los 3806A y que pusiera todoen funcionamiento nuevamente esa mañana.

Frank estaba muy frustrado por este episodio con manu-factura. Sabía a la perfección que su grupo tenía la respon-sabilidad principal de la documentación de los pasos de lamanufactura de cada producto. Un año atrás, le había dichoa Sam Porter que los ingenieros de producto necesitaban ac-tualizar y estandarizar toda la documentación para fabricarproductos. En esa ocasión, Sam le respondió a Frank queapoyaría sus esfuerzos para desarrollar la documentación,pero no incrementaría su equipo. De hecho, Sam detuvo laautorización para llenar una vacante reciente de ingeniería

de producto. Frank se rehusaba a presionar en cuanto a lacuestión de personal debido a la inflexibilidad de Sam enreducir los costos. "Quizá", pensó Frank, "si desarrollo unapropuesta en la que muestre con claridad los beneficios de unprograma cíe documentación en el departamento demanufactura, en el que se detallen los pasos y recur-sos requeridos para implementar un programa, tal 'vez pueda convencer a Sam de proporcionarnos másrecursos". Pero Frank nunca tuvo tiempo para desa-rrollar esa propuesta. Por lo que seguía frustrado.

Más tarde en el díaFrank estaba reflexionando sobre la complejidad desu trabajo cuando Sharon llegó a su puerta para ver si teníaun momento para ella. Antes que pudiera decir "adelante",sonó el teléfono. Vio su reloj, eran las 4:10 i.na. Pete estabaen la otra línea con una idea que quería poner a prueba conFrank, de manera que éste le contestó que le devolvería mástarde la llamada. Sharon estaba molesta, y le dijo que estápensando en renunciar debido a que este trabajo no era sa-tisfactorio para ella.

Sharon dijo que aunque ella disfrutaba caucho traba-jando en proyectos de mejora de productividad, no teníatiempo para eso. Estaba cansada de que los ingenieros deaplicaciones actuaran como "divos", tan ocupados comopara ayudarle a resolver lo que les parecía eran problemasde manufactura mundanos y cotidianos. También pensabaque muchos de los problemas cotidianos que manejaba, noexistirían si para empezar tuviera el tiempo suficiente paradocumentar los procedimientos de manufactura.

Frank no quería perder a Sharon, de manera que intentósintonizarse con su estado de ánimo para poder compren-derla. La escuchó y le dijo que él podía entender su frus-tración en este caso. Le dijo que su situación cambiaría amedida que las condiciones de la industria mejoraran. Tam-bién le dijo que estaba agradecido de que se sintiera cómodadesahogando sus frustraciones con él, y esperó que pudierapermanecer en Custom Chip.

Después que Sharon se fue, Frank recordó que le habíadicho a Pete que le llamaría más tarde. Vio la lista cíe pen-dientes, que nunca había completado, y se dio cuenta de queno había invertido tiempo en su más alta prioridad: desarro-llar una propuesta relacionada con la solución del problemade documentación en manufactura. Entonces, recordó quebahía olvidado reconocer el quinto aniversario de Bill Laza-rus en la compañía. Pensó que su trabajo era como un paseoen la montaña rusa, y una vez más ponderó su efectividadcomo gerente.

Nota1. Rendimiento se refiere a la tasa ele productos terminados

que cumplen con las especificaciones referentes al númeroque inicialmente ingresó al proceso de manufactura.


Entrada de W. L. Gore & Associates, Inc. a 1998*

"Para'hacer dinero y divertirse". W. L. Gore

3.0 El primer día en el trabajoRebosante de decisión, Jack Dougherty, un reciénegresado de la maestría en administración de em-presas del College of William and Mary, se presentóen su primer día de trabajo en W. L. Gore & Asso-

ciates, era el 26 de julio de 1976. Se presentó ante Bill Gore,le dio un firme apretón de manos, lo miró a los ojos y le dijoque estaba listo para cualquier cosa.

Sin embargo, Jack no estaba listo para lo que iba asuceder después. Gore respondió, "Está bien Jack, bien.¿Por qué no buscas a tu alrededor y encuentras algo que tegustaría hacer?" Tres frustrantes semanas después encontróalgo: cambió su traje azul oscuro por unos jeans y comenzó aalimentar tela a la boca de una máquina que lamina la mem-brana patentada GORE-TEX®' para convertirla en tejido.Para 1982, Jack se había convertido en el responsable de todala publicidad y marketing de la división de tejidos. Esta histo-ria es parte de la tradición en W. L. Gore & Associates.

En la actualidad, el proceso está más estructurado. Sini mportar el trabajo para el cual sean contratados, los nuevosasociados' dan un paseo por todo el negocio antes de esta-blecerse en sus puestos. Un nuevo asociado en la división detejidos podía pasar seis semanas visitando diferentes áreasantes de comenzar a concentrarse en ventas y marketing. En-tre otras cosas, los recién llegados aprenden cómo se elaborala tela GORE-TEX, lo que puede hacer y lo que no, cómomaneja Gore las quejas de los clientes, y cómo toma sus de-cisiones de inversión.

Anita McBride relató su experiencia en W. L. Gore &Associates de esta forma: "Antes de llegar a Gore, habíatrabajado para una organización estructurada. Llegué aquí,y durante el primer mes todo estaba bien estructurado, pasépor un curso de capacitación en el que aprendí qué es lo quehacían aquí, y cómo era Gore y todo eso. Me dieron esa capa-citación en Flagstaff. Después de un ames, llegué a Phoenix y mipromotor dijo, `Bien, aquí está tu oficina; es una oficina ma-ravillosa', y `Aquí está tu escritorio', y se fue. Pensé `y ahora,¿qué hago?' Ya sabes, esperaba un memorando o algo así, ouna descripción de mi puesto. Por último, después de otro mesestaba muy frustrada, y pensé '¿Cuándo me metí en esto?' Asíque fui con mi patrocinador y le dije, `¿Qué demonios quieresde mí? Necesito algo de ti.' Y dijo, `Si no sabes que se suponeque debes hacer, examina tu compromiso y oportunidades".

Antecedentes de la compañíaW. L. Gore & Associates fue fundado por el ya fallecido Wil-bert L. Gore y su esposa en 1958. La idea del negocio surgióde sus experiencias personales, organizacionales y técnicasen E. 1. DuPont de Nemours, y en particular, de su descubri-miento de un compuesto químico con propiedades únicas.El compuesto, que ahora se conoce como GORI:-TEX, haubicado a W. L. Gore & Associates en una alta clasificación

de la lista Forbes en 1998 de las 500 compañías privadas másgrandes en Estados Unidos, con ingresos estimados de másde $1100 millones. La cultura vanguardista de la compañíay las prácticas directivas de la gente han provocado que W.L. Gore esté clasificado cop io la séptima mejor compañíapara trabajar en Estados Unidos por la revista Fortune en unartículo de enero de 1998.

Wilbert Gore nació en Meridian, Idaho, cerca de Boiseen 1912. Él contaba que a la edad de seis, era un ávido ex-cursionista de las Wasatch Mountain Range en Utah. Ahí, enun campamento organizado por la iglesia, conoció a Gene-vieve, su futura esposa. En 1935, contrajeron matrimonio:para él, una sociedad. Él haría el desayuno y Vieve, comotodos la llamaban, el almuerzo. Esta sociedad duró toda unavida.

Obtuvo una licenciatura en ingeniería química en 1933y una maestría en ciencias quimicofísicas, en 1935 en laUniversity of Utah. Comenzó su carrera profesional enAmerican Smelting and Refining en 1936. Después, se con-trató en Remington Arms Company en 1941 y luego en E.1. DuPont de Nemours en 1945. Fungió como supervisor deinvestigación y líder de investigación de operaciones. Cuandoestuvo en DuPont, trabajó en un equipo para desarrollaraplicaciones para el politetrafluoroetileno, llamado PTFE enla comunidad científica y conocido cono "7eflón" por losclientes de DuPont. (Los clientes lo conocen con los nombresde otras compañías). En este equipo, Wilbert Gore, a quientodos llamaban Bill, tenía la sensación de un compromisoemocionante, satisfacción personal e independencia. Siguió eldesarrollo de computadoras y transistores y pensó que PTFEtenía las características aislantes ideales para utilizarse en talequipo.

Intentó de muchas formas elaborar un cable plano recu-bierto con PTFE sin éxito. Pero mientas explicaba el pro-Nema a su hijo, Bob, de 19 años de edad, un gran avance sepresentó en su laboratorio del sótano. El joven Gore vio unacinta de PTFE selladora de 3M y preguntó a su padre, "¿Porqué no intentas con esta cinta?" Bill le explicó que todossabían que no se puede unir PTFE al mismo material. Bobse fue a dormir.

Bill Gore permaneció en laboratorio e intentó lo quetodos sabían que no funcionaría. Aproximadamente a las 4A.M., despertó a su hijo, ondeando un pequeño trozo de cabley diciendo emocionado: "Funcionó, funcionó". La noche si-guiente padre e hijo regresaron al laboratorio del sótano paraelaborar el cable plano con recubrimiento de PTFE . Debidoa que la idea innovadora había provenido de Bob, la patentedel cable fue expedida a nombre de Bob.

Durante los siguientes cuatro meses, Bill Gore intentópersuadir a DuPont de elaborar un nuevo producto: el cable

*Preparado por Frank Shipper, departamento de administración y marketing,Franklin P. Perdue School of Business, Salisbury State University y Charles C.Manz, Nirenberg, profesor de liderazgo de negocios. School of Management,University of Massachusetts. Utilizado con autorización.


plano recubierto de PTFE. En este punto de su carrera BillGore ya conocía a algunas personas encargadas de tomarlas decisiones en DuPont. Después de hablar con varios deellos, se dio cuenta de que DuPont deseaba seguir siendo unproveedor de materias primas y no un fabricante.

Bill y su esposa, Vieve, comenzaron a analizar la posibi-lidad de comenzar su propio negocio de cables y conexiones.El 1° de enero de 1958, su aniversario de bodas, fundaron W.L. Gore & Associates. El sótano de su hogar sirvió como suprimera fábrica. Después de terminar de cenar aquella noche,Vieve se dirigió a su esposo, junto a quien había estado pordurante 23 años, y le dijo, "¡Sien, lavemos la vajilla, bajemos,y comencemos a trabajar".

Bill Gore tenía 45 años de edad con cinco hijos que man-tener cuando abandonó DuPont. Dejó a un lado una carrerade 17 años, y un salario bueno y seguro. Para financiar losprimeros dos años del negocio, él y Vieve hipotecaron su casay tomaron $4000 de sus ahorros. Todos sus amigos le decíanque no lo hiciera.

Los primeros años fueron difíciles. En lugar de salario,algunos de sus empleados aceptaron una pensión completaen el hogar de Gore. Llegó un momento en que había 11asociados viviendo y trabajando bajo un mismo techo. Unatarde, mientras tamizaba polvo de PTFE, Vieve recibió unallamada del departamento de agua de la ciudad de Denver.Quien le llamaba le indicó que estaba interesado en el cableplano, pero que tenía algunas dudas técnicas. Bill habíasalido a realizar algunos encargos. Quien llamó pidió quele comunicarán con el gerente de producto. Vieve le explicóque no estaba en ese momento. Después le pidió al gerentede ventas, y por último al presidente. Vieve le explicó quetodos habían salido. La persona que llamó estaba indignaday vociferó, "¿Qué clase de compañía es esa?" Finalmente,con un poco de diplomacia, los Gore pudieron asegurar unpedido por $100 000. Este pedido puso a la compañía en unasituación más rentable y comenzó a despuntar.

W. L. Gore & Associates continuaron creciendo y desa-rrollando nuevos productos, derivados principalmente delPTFE. Su producto mejor conocido es el tejido DORE-TEX.En 1986, Bill Gore murió mientras excursionaba en las WindRiver Mountains de Wyoming. En ese entonces, era el presi-dente del consejo. Su hijo, Bob, continuó desempeñando elcargo de presidente. Vieve continuó como la única en el cargode secretaria-tesorera que desempeñaba junto a su esposo.

Productos de la compañíaEn 1998, W. L. Gore & Associates tenían una línea muyamplia de productos de alta tecnología que se utilizan entina variedad de aplicaciones, incluyendo electrónica, imper-meahilización, filtración industrial, selladores y recubrimien-tos industriales.

Productos electrónicos y de cablesLos productos electrónicos de Gore han sido encontrados enlugares poco convencionales en los que los productos ordi-narios no se pueden utilizar: por ejemplo, naves espaciales,donde el cable y los ensambles de cable de Gore soportanel calor del encendido y el frío del espacio. Además, se han

encontrado en computadoras rápidas, que transmiten señalesde hasta 93% de la velocidad de la luz. Incluso, los cablesGore se hallan en el subsuelo, en operaciones de explotaciónpetrolera, y bajo la superficie marina, en submarinos que re-quieren un equipo de señal de microondas sin cablesdefectuosos que puedan soportar las altas presiones.La división de productos electrónicos de Gore esfamosa por anticiparse a las necesidades futuras delcliente con productos innovadores. Los productoselectrónicos de Gore han sido bien recibidos en laindustria por su capacidad de soportar condicione

Por ejemplo, Gore se ha convertido, deacuerdo con Sally Gore, en líder de recursos huma-nos y comunicaciones, y en "uno de los más grandes fabri-cantes de cables de ultrasonido en cl mundo, razón por laque la transmisión de los cables electrónicos de Gore sea tanexacta y de su flexibilidad, delgadez extrema y su larga vida.Lo que lo hace ideal para su uso en el ultrasonido y muchasaplicaciones electrónicas médicas".

Productos médicosLa división médica tuvo sus inicios en las pendientes paraesquiar de Colorado. Bill estaba esquiando con un amigo,el Dr. Ben Eiseman del Denver General Hospital. La historiaes como Bill Gore la contaba: "Estábamos comenzando unacarrera cuando distraídamente saqué un pequeño pedazotubular de GORE-TEX de mi bolsillo y lo miré. `¿Qué es esacosa?' preguntó Bill. Así que le conté acerca de sus propieda-des. `Se siente bien', dijo. `¿Para qué lo usas?' `No tengo idea'respondí. `Bien, dámelo', dijo `e intentaré utilizarlo en uninjerto vascular de cerdo'. Dos semanas más tarde, me llamó.Ben estaba muy emocionado. `Bill', dijo, `lo puse en un cerdoy funcionó. ¿Qué hago ahora?' Le dije que nos reuniéramoscon Pete Cooper en nuestra planta de Flagstaff, y dejáramosque ellos averiguaran". No mucho tiempo después, cientos demiles de personas en todo el mundo comenzaron a deambularcon injertos vasculares a base de GORE-TEX.

El PTFE expandido de GORE-TEX demostró ser unreemplazo ideal de tejido humano en muchas situaciones.En pacientes que sufrían de alguna enfermedad vascular, laparte enferma de las arterias se reemplazaba por tubos dePTFE expandido: estructuras fuertes, biocompatibles, capa-ces de transportar sangre a presiones arteriales. Gore tieneuna posición sólida en este segmento de producto. Otrosproductos médicos de Gore han incluido parches que puedenliteralmente enmendar corazones rotos mediante selladoresde aberturas, y suturas que permiten la adhesión de tejido yofrecen al cirujano un manejo parecido a la seda aunado auna fortaleza extrema. En 1985, W. L. Gore & Associatesganó el Britain's Prince Philip Award for Polymers in theService of Mankind. El premio reconoce especialmente loslogros del equipo de productos médicos de Gore que salvanvidas.

Dos productos recientemente desarrollados por estadivisión son un nuevo material para parches que tiene la in-tención de incorporar más tejido al injerto con mayor rapidezy el GORET"' RideOn® ; Cable System para bicicletas. Deacuerdo con Amy LeGere de la división médica, "Los me-


jores ciclistas profesionales del mundo están usándolo. Fuelanzado justo hace un año y se ha convertido en una pautapara la industria". Este producto tuvo un flujo de fondospositivo poco después de su introducción. Algunos asociados

que también eran entusiastas de los deportes al aireli bre desarrollaron el producto y se dieron cuentade que Gore podía fabricar un cable para bicicletas

Productos industrialesLos artículos de la división de productos industriales hanincluido selladores, bolsas de filtro, cartuchos, ropa y recubri-mientos. Los productos para la filtración industrial, como lasbolsas GORE-TEX, han reducido la contaminación del airey recuperado sólidos valiosos de gases y líquidos de maneramás completa que las alternativas, y lo han logrado de unaforma muy económica. En el futuro, podrán hacer plantas decombustión de carbón completamente libres de humos, conlo que contribuirán a un medio ambiente más limpio. Lasaplicaciones especializadas y críticas de esos productos, juntocon la reputación de calidad de Gore, han tenido una fuerteinfluencia sobre los compradores industriales.

Esta división ha desarrollado un sellador acoplado único—un cordel flexible de PTFE poroso— que se puede aplicarcomo un empaque a las formas más complejas, el cual lassella para impedir el goteo de químicos corrosivos, incluso atemperatura y presión extremas. Las válvulas de vapor em-pacadas con GORE-TEX se venden con una garantía de porvida, a condición de que la válvula se haya utilizado de la ma-nera apropiada. Además, esta división ha lanzado el primerproducto de consumo de Gore —GLIDE® 4— un hilo dental."Éste era un producto que las personas ya conocían desde ha-cía tiempo y trataron de persuadir a los líderes de la industriade que lo promovieran, pero en realidad no lo impulsaronmuy bien. De manera que casi por defecto, Gore decidió queno estaban haciendo las cosas bien, así que decidirlos hacerlonosotros mismos. Teníamos un promotor, John Spencer, queretomó esa cuestión, la promovió en consultorios dentalesy se disparó hasta las nubes. Había mucha más gente en elequipo pero básicamente ese promotor fue quien se enfocóen ese producto y lo sacó a la luz. Le dijeron que `no podráser', `nunca va a funcionar', y pienso que eso era todo lo queél necesitaba oír. Lo hizo y funcionó", dijo Ray Wnenchakde la división de productos industriales. Amy LeGere agregó,"El promotor trabajaba muy estrechamente con la gente dela división médica para entender las cuestiones del mercadomédico como reclamaciones y etiquetatniento de manera quecuando el producto saliera al mercado fuera congruente connuestros productos médicos. Y ahí fue cuando cruzamos lasfronteras entre divisiones, sabemos con quién trabajar y conquién combinar fuerzas, así que el resultado final toma lasfortalezas de nuestros diferentes equipos". A partir de 1998,

GLIDE ha capturado una parte importante del mercado dehilos dentales y el sabor menta es la variedad más vendida enel mercado estadounidense basado en volumen de dólares.

Productos textilesLa división de textiles Gore ha proporcionado laminados afabricantes de ropa para mal tiempo, ropa para esquiar, trajespara correr, zapatos, guantes y prendas para cazar y pescar.Los bomberos y los pilotos de la marina estadounidense hanportado vestimentas hechas a base del tejido GORE-TEX, asícomo algunos atletas olímpicos. La Armada de Estados Uni-dos adoptó un sistema total de vestimenta desarrollado conbase en un componente textil GORE-TEX. Los empleados enlos cuartos esterilizados de alta tecnología utilizan prendashechas con GORE-TEX.

La membrana GORE-TEX tiene 9000 millones de porosdistribuidos de manera aleatoria en cada pulgada cuadrada yes tan ligera como una pluma. Cada poro es 700 veces másgrande que una molécula de vapor de agua, aunque miles deveces más pequeño que una gota de agua. El viento y el aguano pueden penetrar los poros, pero la transpiración puedeescapar.

Como resultado, las telas entrelazadas a la membranaGORE-TEX son a prueba de agua, de viento y transpirables.Las telas laminadas aportan protección en contra de loselementos para varios productos: desde ropa de superviven-cia hasta impermeables de alta costura. Otros fabricantes,incluyendo 3M, Burlington Industries, Akzo Nobel Fibers yDuPont, han lanzado productos para competir con las telasGORE.TEX. Al comienzo, la competencia más fuerte prove-nía de empresas que violaban las patentes de GORE-TEX.Gore los retó con éxito en los tribunales. En 1993, la patentebásica para el proceso de manufactura se agotó. Sin embargo,como Sally Gore explica, "lo que sucede es que uno obtieneuna patente de proceso inicial y después comienza a crearmás productos con este proceso y a obtener patentes adicio-nales. Por ejemplo, tenemos patentes que protegen nuestroinjerto vascular, diferentes patentes para proteger los parchesGORE-TEX y otras patentes para los selladores industria-les y material de filtración GORE-TEX. Uno de nuestrosabogados de patentes dio recientemente una plática, hacecasi un año, cuando la patente expiró y mucha gente estabadiciendo, ¡Caramba, vamos a estar en problemas! Estaríamosen problemas si no tuviéramos ninguna patente. Nuestroahogado representaba esto cono un gran paraguas, un tipode paracaídas, con Gore debajo de él. Después nos mostrómuchas pequeñas sombrillas dispersas por todo el cielo. Dela misma manera, uno protege ciertos nichos de mercado yáreas de nicho, pero de hecho, la competencia se incrementacuando las patentes iniciales expiran". Sin embargo, Gore hacontinuado al mando de la posición erg el mercado de ropadeportiva.

Para cubrir una variedad de necesidades del cliente.Gore introdujo una nueva familia de telas en la década de1990 (cuadro 1). La introducción presentó nuevos retos. Deacuerdo con Bob Winterling, "hicimos un trabajo tan gran-dioso con la marca GORE-TEX que en realidad nos hemoshecho daño a nosotros mismos de muchas formas. Con esto

increíble que provocara 70% menos de fricción y

3 .0 no necesitara lubricantes. Los asociados sostuvieronque el desarrollo rentable, la producción y rnarke-ting de un nicho tan especializado de productos eraposible debido a la falta de burocracia y gastos fijosadjuntos, el compromiso de los asociados y el uso

de promotores de producto.


una universidad, bellos alrededores y buen clima. El costo delterreno nunca ha sido una consideración importante. McCar-ter justificó la selección al decir: "expandirse no es costoso alargo plazo. La pérdida de dinero es resultado de bloqueara la gente en una caja".

Bob Gore es un promotor de la cultura de Gore. ComoSally Gore relata, "nos las henos ingeniado sorprendente-mente para conservar nuestro sentido de libertad y espíritu

emprendedor. Pienso que lo que hemos encontrado es quehemos desarrollado nuevas formas de comunicarnos con losasociados debido a que tú no te puedes comunicar con 600personas de la forma en que puedes comunicarte con 500.Simplemente no se puede. Así que hemos desarrollado unperiódico que no teníamos antes. Uno de los más importantesmedios de comunicación que hemos creado, y que fue idea deBob Gore, es un intercambio digital de voces que hemos de-

nominado nuestro Gorecorn. Prácticamente todos tienen uncorreo y una contraseña. Muchas compañías han recurridoal correo electrónico y nosotros lo usamos, pero Bob tienela fuerte sensación de que somos en gran parte una cultura

oral y que hay una gran diferencia entre las culturas que sonpredominantemente orales y las predominantemente escritas.Las culturas orales fomentan la comunicación directa, locual, por supuesto, es algo que alentamos".

En raras ocasiones un asociado "ha intentado ser in-justo", en las propias palabras de Bill. En un caso el pro-

blema fue un ausentismo crónico y en otro, un individuo fuesorprendido robando.

"Cuando esto sucede, todo se vuelve un caos", afirma

Bill Gore. "Nos podemos volver condenadamente autorita-rios cuando es necesario."

A través de los años, W. L. Gore & Associates ha enfren-tado varias incitaciones a la sindicalización. La compañíanunca ha intentado disuadir a los asociados ele asistir a lasreuniones sindicales o ha tomado represalias cuando se handistribuido volantes. Desde 1995, ninguna de las fábricas

Programa de patrocinio en W. L. Gore &AssociatesBill Gore sabía que los productos por sí solos no conforma-rían una compañía. Deseaba evitar sofocar a la compañíaentre gruesas capas de "administración" formal. Sentía que lajerarquía reprimiría la creatividad individual. A medida quela compañía crecía, sabía que tenía que encontrar una formade ayudar a la gente nueva y de dar seguimiento a su pro-greso. Esto fue en especial importante cuando tuvo que vercon la compensación. W. L. Gore & Associates desarrolló suprograma "patrocinador" para satisfacer estas necesidades.

Cuando la gente solicita entrar a Gore, inicialmente esseleccionada por los especialistas de personal. Para cada so-licitante se pueden pedir hasta 10 referencias. Aquellos quecumplen con los criterios básicos son entrevistados por losasociados presentes. Las personas que han pasado por las en-

trevistas han considerado que se trata de un proceso riguroso.Antes que nadie sea contratado, un asociado debe estar deacuerdo con ser el patrocinador de él o ella. El patrocinador

se ha organizado en un sindicato. Bill cree que no ha sidonecesaria una representación de una tercera parte debido ala estructura en red. Él formula la pregunta, "¿por qué losasociados se unirían a un sindicato cuando son propietariosde la compañía? Parece un absurdo".

El compromiso ha sido considerado durantemucho tiempo como recíproco. W. L. Gore & As-sociates ha intentado evitar los despidos. En lugarde recortar los pagos, lo cual en la cultura de Gore 3.50sería desastroso para la moral, la compañía hautilizado un sistema de transferencias temporalesdentro de una planta o grupo de plantas y despidosvoluntarios. El cuadro 7 al final de este caso con-tiene extractos de entrevistas con dos asociados de Gore queindican con más profundidad la naturaleza de la cultura y delentorno laboral en W. L. Gore & Associates.

CUADRO 5Crecimiento de las ventas de Gore en comparación con el producto interno bruto

1200 —

o 1100 -

• 1000 —

900 o

800

ca

700 —

600

--^- Gore (A1)

— — -- PIB (A2) -----------

-- ---------------------^ +.^ ----------

------ — ------------ ----------------

— 9000

— 8000 Co o

-• n— 7000 Ñ ó

n

– 6000 —oó W

— 5000 y ó

4000

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Años

Gore 60 660 700 750 804 828 958 1064 1160

PIB 5438.7 5743.8 5916.7 6244.4 6553 6935.7 7265.4 7636 8079.9


asumirá un interés personal en las contribuciones, problemasy metas del nuevo asociado y actuará como entrenador ydefensor. El patrocinador vigilará el progreso del nuevo aso-ciado, le ayudará y lo alentará, trabajará con las debilidades

y se concentrará en sus fortalezas. El patrocinio noes un compromiso a corto plazo. Todos los asocia-dos tienen patrocinadores y muchos tienen más deuno. Cuando se contratan inicialmente, es probable

3RO que tengan un patrocinador inmediato en su áreade trabajo. Si se mueven a otra área, quizá tenganun patrocinador más en esa área. A medida que loscompromisos de los asociados cambian o crecen,quizá adquieran patrocinadores adicionales. Como

el proceso de contratación ve más allá de las perspectivasconvencionales de lo que hace a un buen asociado, se hanpresentado algunos casos excepcionales. Bill Gore cuentacon orgullo la historia de "un hombre muy joven" de 84 queentró, solicitó un puesto, y pasó cinco años muy buenos enla compañía. Antes de unirse a Gore, el individuo tenía 30años de experiencia en la industria. Sus demás asociados nose opusieron a aceptarlo, pero la computadora personal sí.Insistía que su edad era de 48 años. Las historias individualesde éxito en Gore ha surgido de diversos ámbitos.

Un memorando interno emitido por Bill Gore describiótres funciones de los patrocinadores:

1. Patrocinador de inicio: un patrocinador que ayuda a losnuevos asociados a iniciarse en un nuevo trabajo, o unasociado presente que comienza en un nuevo trabajo.

2. Patrocinador defensor: un patrocinador que busca quelos logros de un asociado se reconozcan.

3. Patrocinador de compensación: un patrocinador quebusca que un asociado perciba un sueldo justo por suscontribuciones al éxito de la empresa.

Una sola persona puede desempeñar una o las tres clasesde patrocinio. Con mucha frecuencia, un asociado patro-cinador es un buen amigo y se han dado casos en que losasociados se patrocinan entre sí.

Prácticas de compensaciónI.a compensación en W. L. Gore & Associates ha asumidotres formas: salario, participación de utilidades y programade propiedad de acciones para los asociados (ASOP, por sussiglas en inglés)." El salario para el nivel básico es un salariopromedio entre los trabajos comparables. De acuerdo conSally Gore: "No sentimos que necesitemos ser los que paganmás. Nunca intentamos despojar a otras compañías de supersonal por el salario. Queremos que vengan aquí debidoa las oportunidades de crecimiento y al entorno único detrabajo". Los salarios de los asociados se revisan al menosuna vez al año y con más frecuencia dos veces al año. Lasrevisiones se llevan a cabo por un equipo de compensaciónen cada fábrica, y los patrocinadores de los asociados quefungen como defensores durante el proceso de revisión.Antes de la junta con el comité de compensación, el patro-cinador verifica con los clientes o con los asociados fami-liarizados con el trabajo de la persona para averiguar lacontribución que el asociado ha realizado. El equipo de com-pensación depende en gran parte de esta información. Ade-

más, el equipo de compensación considera integralmente lacapacidad de liderazgo del asociado y su disponibilidad paraayudar a los demás a desarrollarse.

La participación de utilidades sigue una fórmula basadaen el valor económico agregado (EVA, por sus siglas en in-glés). Sally Core ha dicho lo siguiente acerca de la adopciónde una fórmula: "Esto se ha vuelto más formalizado en ciertomodo, y pienso que es desafortunado debido a que antes erauna grata sorpresa recibir una participación de utilidades. Loque pensó la gente como Bob Gore y otros líderes era quequizá no estábamos empleando esta prestación de la maneracorrecta ya que podía servir como un estímulo para la gente,pero se les debía ayudar a saber sobre la participación deutilidades y cómo tomamos las decisiones relacionadas. Lodivertido de esto antes era que la gente no sabía cuándo ibaa llegar y de repente uno podía hacer algo creativo en la dis-tribución de cheques. Era muy divertido y daba a la gente unmomento maravilloso. La desventaja era que los asociadosno se enfocaban mucho en esto, y no se preguntaban `¿quétengo que hacer para crear otra participación de utilidades?'mediante el EVA como método de evaluación para nuestraparticipación de utilidades, sabemos el final de cada mescuánto EVA se creó en ese periodo. Cuando hemos creadouna cierta cantidad de EVA, tenemos otra participación deutilidades. Así que todo mundo sabe y dice, `se hará en enero',y así se hace. Ahora los asociados se sienten más parte de loque sucede en cuando obtienen resultados. ¿Qué es lo quehas hecho? ¡Ve a hacer más llamadas de ventas, por favor!Hay muchas cosas que se pueden hacer para mejorar nuestroEVA y todo mundo tiene una responsabilidad en ello » . Cadames se calcula el EVA y se le informa a cada asociado. JohnMosko de la división de productos electrónicos comentó,"... (EVA) nos permite saber que estamos en camino de teneruna (una participación de utilidades). Esto es muy impor-tante, cualquier asociado lo sabe".

Cada año, Gore compra acciones de la compañía equi-valentes a un porcentaje fijo de los ingresos anuales de losasociados, y lo coloca en un fondo del retiro o ASOP. Así,un asociado puede convertirse en un accionista después dehaber estado durante un año en Gore. El ASOP de Gore ase-gura la participación de los asociados en el crecimiento de lacompañía al adquirir una propiedad de ella. Bili Gore quisoque los asociados se sintieran como dueños. Un asociadodijo, "es mucho más importante que una participación demercado". De hecho, algunos asociados de largo plazo (in-cluyendo a un veterano operador de máquinas de 25 años deantigüedad) se han vuelto millonarios a causa del ASOP.

Principios rectores y valores centralesde W. L. Gore & AssociatesAdemás del programa de patrocinio, Bill Gore articuló cuatroprincipios rectores:

1. Tratar de ser justo.2. Alentar, ayudar y permitir a otros asociados crecer en

conocimiento, habilidades, y ámbitos de actividad y res

-ponsabilidad.3. Hacer sus propios compromisos, y cumplirlos.4. Consultar con otros asociados antes de tomar acciones

que puedan estar "debajo de la línea de flotación".


GORE-TEX. El análisis de las prendas que fueron devueltas,encontró que el problema con frecuencia no era atribuido altejido GORE-TEX. El fabricante, "... había creado un diseñodefectuoso de manera que el agua podría entrar allí o a travésdel cierre de la cremallera y encontró que cuando sesuscitaba algo negativo, todo el mundo sabía que laprenda estaba hecha con GORE-TEX. Así que tu-vimos que hacernos responsables de productos queno habíamos fabricado. Ahora, otorgamos una li- 3Qcencia a los fabricantes de todos nuestros productostextiles GORE-TEX. Ellos pagan una cuota a finde obtener una licencia para fabricar productoscon GORE-TEX. A cambio nosotros supervisarnossus procesos de manufactura y sólo les permitimos fabricardiseños que estamos seguros que garantizan mantenerlo seco,y que en realidad funcionarán. Por lo tanto, esto funciona paraellos y para nosotros: un método de ganar-ganar tanto pa-ra ellos como para nosotros", de acuerdo con Sally Gore.

Para asegurar aún más la calidad, W. L. Gore & Associa-tes tiene su propia planta de pruebas que incluye un cuartode lluvia para prendas hechas con GORE-TEX. Además dela prueba lluvia/tormenta, a todas las prendas que apruebanestos exámenes se les otorga una licencia para que portenetiquetas GORE-TEX.

Los cuatro principios se han denominado como Justicia,Libertad, Compromiso y Línea de Flotación. La terminologíade línea de flotación se derivó de una analogía con los bar-cos. Si alguien cava un agujero en un bote por encina de lalínea de flotación, el barco estará en un peligro relativamentepequeño. Sin embargo, si alguien cava un orificio por debajode la línea de flotación, el barco se encontrará en un peligroinminente de hundirse. Las cuestiones "de línea de flotación"se deben analizar con todos los equipos y fábricas antes detomarse las decisiones.

Los principios operativos fueron puestos a prueba en1978. Para entonces, las noticias acerca de la calidad del te-jido GORE-TEX se habían difundido en todos los mercadosde recreación y de deportes al aire libre. La producción yembarque habían comenzado a aumentar. Al principio, se es-cucharon algunas quejas y algunas prendas de vestir comen-zaron a ser devueltas. Pero finalmente, la cantidad repuntó.La cualidad de ser a prueba de agua fue una de las principalespropiedades responsables del éxito de la tela GORE-TEX. Lareputación y la credibilidad de la compañía estaban siendopuestas en tela de juicio.

Peter W. Gilson, que encabeza la división de textiles deGore, recuerda: "fue una crisis increíble para nosotros en esaépoca. Estábamos comenzando realmente a atraer la atención;estábamos prosperando, y después, esto". Los siguientes me-ses, Gilson y varios asociados tomaron varias decisiones deesas que estaban por debajo de la línea de flotación.

Primero, los investigadores determinaron que los aceitesen el sudor humano eran los responsables de que se obstru-yeran los poros del tejido GORE-TEX y alteraran la tensiónsuperficial de la membrana. Así, el agua podía atravesarla.También descubrieron que una buena lavada podía restaurarla propiedad de resistencia al agua. Al principio, esta solu-ción inicial conocida como "solución nieve de marfil", fueaceptada. Pero una sola carta de alguien llamado "Batch", unguía de montaña en las sierras, cambió la posición de la com-pañía. Butch describió lo que le sucedió mientras guiaba a ungrupo: "mi chaqueta escurría y mi vida estaba en peligro".Como dijo Gilson, "esto nos asustó terriblemente. Era claroque nuestra solución no lo era en absoluto para alguien en lacima de una montaña". Todos los productos fueron retiradosdel mercado. Gilson recuerda: "volvimos a comprar, connuestro propio dinero, una fortuna en material en trámite;todo el que estaba en las tiendas, con los fabricantes o encualquier otro lado del proceso".

Mientras tanto, Bol) Gore y otros asociados comenzarona desarrollar un remedio permanente. Un mes más tarde, sehabía desarrollado una segunda generación de tejido GORE-TEX. Gilson, además, le dijo a los concesionarios que sialguna vez un cliente devolvía una chaqueta con fugas, ladebían reemplazar y cobrarle a la compañía. Tan sólo elproblema de reemplazo costó a Gore aproximadamente $4millones.

La popularidad de las prendas de vestir deportivasGORE-TEX despegó. Ahora, muchos fabricantes producennumerosas piezas de vestir como chaquetas, guantes, botas,trajes para correr y rompevientos con el laminado de GORE-TEX. Algunas veces, cuando los clientes no están satisfechoscon una prenda, la devuelven directamente a Gore, quiensiempre ha respaldado cualquier producto hecho con la tela

Investigación y desarrolloComo todo lo demás en Gore, investigación y desarrollosiempre ha sido un departamento carente de estructura. Aunsin un departamento formal de investigación y desarrollo,la compañía ha producido varias patentes, aunque la ma-yoría de los inventos han sido conservados como propiedadintelectual o secreto comercial. Por ejemplo, se permite aalgunos pocos asociados ver cómo se fabrica GORE-TEX.Sin embargo, cualquier asociado puede solicitar un trazo dePTFE en bruto (conocido corno gusano tonto) con el cual ex-perimentar. Bill Gore creía que toda la gente tenía creatividadde manera inmanente.

Uno de los mejores ejemplos de la inventiva de Goreocurrió en 1969. En esa época, la división de cables y alam-bres estaba enfrentando una creciente competencia. Bill Gorecomenzó a buscar una manera de enderezar las moléculas dePTFE. Como él dijo, "supongo que si algún día desplegamosesas moléculas, y logramos que se estiren de forma ordenada,obtendremos un tipo extraordinario de nuevo material". Pen-saba que si el PTFE se pudiera estirar, el aire podría entrar asu estructura molecular. El resultado sería un mayor volumenpor libra de materia prima sin efecto alguno en el desempeño.Así, los costos de fabricación se reducirían y los márgenes deutilidad se incrementarían. Al ocuparse de esta investigaciónen forma científica, Bob Gore calentó barras de PTFE adiferentes temperaturas y después lentamente las estiró. Sinimportar la temperatura o con cuánto cuidado las estirara,las barras se rompían.

Al trabajar solo a altas horas de la noche y después deincontables fracasos, en su frustración, Bob estiró una de lasbarras violentamente. Para su sorpresa, no se rompió. Intentóuna y otra vez con los mismos resultados. A la mañana si-guiente, Bob demostró su innovación a su padre, no sin algode drama. Como Bill Gore recordaba: "Bob quería sorpren-derme, así que tomó una barra y la estiró lentamente. Como

Casos de integración538

era de esperarse, se rompió. Después fingió enojarse. Tomóotra barra y dijo, `al diablo con esto', y le dio un tirón. No serompió; lo había logrado". La nueva distribución de las mo-léculas no sólo cambió la división de cables y alambres, sino

que originó el desarrollo del tejido GORE-TEX.Bill y Vieve realizaron las pruebas de campo

iniciales en el tejido GORE-TEX el verano de 1970.Vieve confeccionó una tienda de campaña cocida a

3 .0 mano a base de parches de tejido GORE-TEX. Sela llevaron a su viaje de acampado anual a WindRiver Mountains, en Wyoming. La primera nochea campo abierto cayó una tormenta de granizo. Elgranizo hizo hoyos en la parte superior de la tienda,

y ésta se inundó como tina de baño por la lluvia. El audazBill Gore, afirmó: "al menos supimos por toda el agua, quela tienda era a prueba de agua. Sólo necesitamos hacerla másfuerte, para que pudiera soportar el granizo".

Los asociados de Gore siempre han sido alentados apensar, experimentar y dar seguimiento a una idea poten-cialmente rentable hasta su conclusión. En una planta enNewark, Delaware, Fred L. Eldreth, un asociado con unaeducación de tercer grado de primaria, diseñó una máquinacapaz de envolver miles de pies de cable al día. El diseño serealizó durante un fin de semana. Muchos otros asociadoshan contribuido con sus ideas de innovaciones tanto de pro-ductos como de procesos.

Incluso sin un departamento de investigación y desarro-llo, la innovación y la creatividad se desenvuelven a pasorápido en W. L. Gore & Associates. Un año antes de sumuerte, Bill Gore afirmó que "la creatividad, el número deaplicaciones de patentes y los productos innovadores tripli-caron" los de DuPont.

Desarrollo de los asociados de GoreRon Hill, un asociado en Newark, observó que Gore "traba-jará con los asociados que desean mejorarse a sí mismos". Seles ha ofrecido a los asociados muchas oportunidades de ca-pacitación dentro de la empresa, no sólo en áreas técnicas y deingeniería sino también en el desarrollo de liderazgo. Además,la compañía ha establecido programas de educación coopera-tivos con universidades y proveedores externos, con la mayorparte de los costos por cuenta de Gore. El énfasis en el desarro-llo de los asociados, como en muchas otras áreas de Gore,siempre ha sido que el asociado debe tomar la iniciativa.

Enfoques de marketing y estrategiaLa filosofía de negocios de Gore incorpora tres creencias yprincipios: 1) que la compañía puede y debe ofrecer la mejoroferta de productos en los mercados y segmentos de mercadodonde elige competir, 2) que los compradores en cada uno de es-tos mercados deben apreciar la categoría y desempeño de losartículos de fábrica y 3) que Gore se debe convertir en unlíder con una experiencia única en cada una de las categoríasde producto en las que compite. Para lograr estos resultados,el enfoque de la compañía en el marketing (aún no ha organi-zado de manera formal un departamento de marketing) estábasado en los siguientes principios:

1. El marketing de un producto requiere un líder o promotorde productos. De acuerdo con Dave McCarter: "Uno casa

su tecnología con los intereses de sus promotores, dadoque se deben tener promotores para todos los productosa cualquier precio. Y este es el elemento clave en nuestracompañía. Sin un promotor de producto no se puede lo-grar mucho, así que esto está motivado individualmente.Si se tienen personas interesadas en un mercado o unproducto en particular para un determinado mercado,entonces no habrá nada que los detenga". Bob Winterlingde la división textil estudió con más profundidad la fun-ción y la importancia del promotor de producto.

El promotor de producto es quizás el recurso más im-portante que tenernos en Gore para la introducción denuevos productos. Por ejemplo el cable de bicicletas pudoprovenir de muchas diferentes divisiones de Gore, pero enrealidad sucedió debido a que uno o dos individuos dije-ron, "Vean, esto puede funcionar. Crean en ello; sientopasión por esto; y deseo que dé resultados". Y lo mismosucedió con el hilo dental GLIDE. Creo que John Spen-cer en este caso —aunque había un equipo que apoyabaa John, nunca olvidemos eso—, buscó a los expertos detoda la organización. Pero si John hubiera hecho que estofuncionara por su propia cuenta, el hilo dental GLIDEnunca hubiera rendido frutos. Comenzó con una pequeñacadena de farmacias aquí, Happy Harry's, creo, lo pusi-mos en algunas vitrinas y nosotros sólo rastreamos lasventas, y así fue corro todo comenzó. Quién hubiera ima-ginado que podríamos aceptar lo que consideramos unproducto de consumo como ese, y venderlo directamentea $3-$5 por unidad. Esto es muy diferente a lo que pareceGore, es increíble. Así que hacer que las cosas sucedan sereduce a la gente y se reduce al promotor de producto.

2. Un promotor de producto es responsable del marketingdel producto a través del establecimiento de compromisoscon los representantes de ventas. I)e nuevo, de acuerdocon Dave McCarter: "Tenemos un sistema de cuotas.Nuestra gente de marketing y de ventas hace sus propioscompromisos según lo que han arrojado sus pronósticos.No hay una persona que ande rondando y les diga que elcompromiso no es suficiente, que se tiene que incrementar10% o cualquier cosa que alguien sienta necesaria. Seespera que la gente cumpla sus propios compromisos, locual constituye su pronóstico, pero nadie va a decirles quelos cambien... no hay una cadena de mando inaplicada.Éstos son grupos de gente independiente que se reúne pararealizar compromisos unificados a fin de lograr algo yalgunas veces cuando no pueden cumplir esos acuerdos...quizá no hayan aprovechado un mercado... pero eso estábien, debido a que hay mucha más ventaja cuando elequipo está decidido a hacer algo".

3. Los asociados de ventas perciben un salario, no una comi-sión. Ellos son partícipes de las utilidades y de los planes deASOP en los cuales cualquier otro asociado participa. Enotras áreas de Gore, las historias de éxito individual provie-nen de diferentes lugares. Dave McCarter relata otro éxitode la compañía que confió en un promotor de producto:

Un día entrevisté a Sam. Ni siquiera supe por qué loestaba entrevistando en realidad. Sam era jubilado deAT&T. Después de 25 años, tomó su paquete de bene-


ficios y prestaciones para altos directivos retirados y sedirigió a Sun Lakes a jugar golf. Se dedicó a jugar golfdurante algunos meses y se cansó de eso. Estaba ven-diendo seguros de vida. Me senté a leer su solicitud; susantecedentes técnicos me interesaron.., había dirigidoun departamento de ingeniería de 600 personas. Habíadirigido fábricas de AT&T y tenía una gran riqueza deexperiencias provenientes de esa compañía. Dijo, "Estoyjubilado, me gusta jugar golf pero simplemente no puedohacer eso todo los días, así que deseo ser algo más. ¿Tie-nes algo por aquí que yo pueda hacer?" Mientras tantome puse a pensar, "Ésta es tina de esas personas que estoyseguro que me gustaría contratar pero no sé qué haríacon él". Lo que me decidió fue el hecho de que dijo quevendía seguros y he aquí a un tipo con un alto grado deantecedentes técnicos vendiendo seguros. Tenía experien-cia en marketing y experiencia en marketing internacio-nal. Así que de pronto recordé que estábamos intentandolanzar un nuevo producto al mercado que era un cablede protección contra fugas de hidrocarburos. Lo podíasenterrar y en cuestión de segundos, podía detectar unhidrocarburo como la gasolina. Tenía un par de personastrabajando en el producto, que no habían tenido muchoéxito en su marketing. Había sido muy difícil encontrara un cliente. Bien, pensé, este tipo de producto se podíavender como un seguro. Si piensas en ello, ¿por qué debe-ría uno proteger sus tanques? se trataba de una póliza deseguro que protegía los bienes contra fugas en el entorno.Esto tiene implicaciones, muy costosas. Así que, en reali-dad, dije, "¿por qué no regresa el lunes? Tengo algo justopara usted". Lo hizo. Lo contraté; comenzó a trabajar,un tipo con mucha energía. Ciertamente un promotor delProducto, lo asimiló de inmediato y se puso a trabajar sinayuda de nadie.

Ahora éste es un negocio en crecimiento y con seguridades valioso también para el entorno. En la implementación desu estrategia de marketing, Gore se ha apoyado en la publici-dad de boca en boca y cooperativa. La publicidad cooperativase ha utilizado especialmente para promover los productos detejido GORE-TEX. Estas campañas relucientes y (le altasinversiones incluyen anuncios coloridos y los vendedores conprendas a base de GORE-TEX. Un eslogan reciente que seutilizó en las campañas puhlicitarias fue, "Si no dice GORE-TEX, no lo es". Algunos vendedores minoristas consideranestos esfuerzos de marketing y publicidad como los mejores.Leigh Gallagher, editor general de la revista Sporting GoodsBusiness, describe la marketing de W. L. Gore & Associatescomo "imbatible".

Gore ha enfatizado la publicidad cooperativa debido aque los asociados creen que las experiencias positivas concualquier otro producto se trasladarán a las compras y a otrosy más productos de tejido GORE-TEX. En apariencia, estaestrategia ha rendido frutos. Cuando la Grandoe Corporationintrodujo los guantes GORE-TEX, su presidente RichardZuckerwar, observó: "Los deportistas han tenido el beneficiode los guantes GORE-TEX para proteger sus manos de loselementos.., con esta atractiva colección de guantes... puedestener manos calientes y secas sin sacrificar el estilo". Otros

fabricantes de prendas de vestir y distribuidores que vendenprendas GORE-TEX incluyen Apparel Zechnologies, Lands'End, Austin Reed, Hudson Trail Outfitters, Timherland,Woolrich, North Face, L.L. Bean y Michelle Jaffe.

El poder de estas técnicas de marketing vamás allá de los productos de consumo. De acuerdocon Dave McCarter: "En el segmento técnico delnegocio, la reputación de la compañía es lo másimportante. Uno tiene que contar con una buenareputación corporativa". Continuó diciendo quesin una buena reputación, los productos de unacompañía no serían considerados con seriedad porinuchos clientes industriales. En otras palabras, confrecuencia la venta se realiza antes de las llamadas de los re-presentantes. Mediante estas estrategias de marketing, Goreha tenido mucho éxito en asegurar su posición de liderazgoen el mercado en varias áreas, que van desde las prendas devestir para deportes al exterior a prueba de agua hasta injer-tos vasculares. Su participación de mercado de los tejidos res-pirables a prueba de agua se estima que es de 90 por ciento.

Adaptación a las fuerzas cambiantesdel entornoCada una de las divisiones de Gore ha enfrentado de vezen cuando las fuerzas adversas del entorno. Por ejemplo, ladivisión textil fue golpeada con dureza cuando la moda porlos trajes para correr se colapsó a mediados de la década de1980. La división textil se anotó otro éxito a partir de la re-cesión de 1989. La gente simplemente redujo las compras decostosas prendas de vestir atléticas. Para 1995, una vez másla división textil era la división de más rápido crecimientode Gore.

La división electrónica fue golpeada con dureza cuandoel negocio de las computadoras mainframe declinó a prin-cipios de la década de 1990. Para 1995, la división vivióparcialmente un resurgimiento de sus productos debido a quela división había desarrollado algunos productos electrónicosa partir de la industria médica. Como se puede ver, no todaslas fuerzas han sido negativas. La población estadounidenseen proceso de envejecimiento ha hecho que la demanda deservicios de atención a la salud aumente. Como resultado,Gore ha invertido en el desarrollo de productos médicos adi-cionales y la división médica está creciendo.

Desempeño financiero de W. L. Gore &AssociatesComo una corporación privada, W. L. Gore & Associates hamantenido su información financiera celosamente guardada,tal como la información intelectual sobre productos y proce-sos. Se ha estimado que los asociados que trabajan en Goreposeen 90% de las acciones. De acuerdo con Shanti Mehta,un asociado, los rendimientos sobre los activos y ventas deGore constantemente la han ubicado entre el 10% de lasprincipales 500 compañías de la revista Fortune. De acuerdocon otra fuente, W. L. Gore & Associates ha estado haciendolo correcto de acuerdo con cualquier medición financiera.Durante 37 años seguidos (de 1961 a 1997), la compañía hadisfrutado de rentabilidad y rendimiento positivo sobre los


activos. l.a tasa de crecimiento compuesto para los ingresosen W. 1.. (;ore & Associates de 1969 a 1989 fue más de 18`%,,incluyendo el descuento de la inflación. En 1969, las ventastotales fueron de aproximadamente $6 millones; para 1989,

la cifra fue de $60O trillones. Conmc> se puede espe-rar por el irme cemento en tamaño, el aumento en elporcentaje de las ventas se ha desacelerado durantelos últimos siete años (cuadro 6). La compañía

3.0 proyecta que las ventas alcancen $ 1400 trillones en1998. Gore fi nanció su crecimiento sin una deudade largo plazo a menos que ésta fuera una medidalógica. Por ejemplo, "Acostuonbrannos tener algunosbonos de ingresos industriales según los cuales, en

esencia, con el fin de construir plantas, el gobierno permitea los bancos que le presten a uno dinero libre de impuestos.Hasta hace un par de años hemos pedido prestado dineroa través de bonos de ingrescos industriales. Aparte de eso,estamos totalmente libres de deudas. Nuestro dinero se ge-nera de las operaciones de negocios, y francamente estamosbuscando nuevas áreas en las cuales invertir. Yo sé que estoen la actualidad es un reto para todos nosotros", afirma 13ohWinterling. La revista lorbes estima que los ingresos por ope-ración de C ore para I N`).i, i 994, 1995, 1996 y 1997 fueronde $120, $ 140, $192, $2 13 y $230 millones, respectivamente(ver cuadro 6). Bob Core ha pronosticado que la compañíaalcanzará los $1000 millones en ventas para 2001.

Hace poco, la conipania compró Optical Concepts Inc.,una compañía de tecnología de semiconductores láser, deLo i tnpoc, California. Además, W. 1.. Gore & Associates está

invirtiendo en pruebas de marketing para un nuevo pro-ducto, cuerdas de guitarra, que Fueron desarrolladas por susasociad OS.

Cuando preguntarnos acerca del control de costos, Sally

Gore a fi rmó lo siguiente:

Uno tiene que poner atención en el costo o no será un admi-nistrador efectivo del dinero de nadie, ni de uno ni de nadiem ás. Es interesante, pero comenzamos fabricando productosmédicos en 1974 con el injerto vascular y partimos de ahí. Elinjerto vascular de Gore es el Cadillac, BMW o Rolls Roycede los negocios. Absolutamente no tenemos competencia.Y nuestra división de productos médicos se ha vuelto muyexitosa. La gente pensó que esto era la Meca. Nunca había-mos fabricado algo que fuera tan maravilloso. Nuestro nego-cio se expandió enormemente, y con rapidez por todas partes(Flagstaff, Arizona) y teníamos una gran cantidad de líderesjóvenes. Los cuales pensaron durante algún tiempo que nopodían hacer izada anal y que cualquier cosa que tocaran seconvertiría en oro.

Sin embargo, tuvieron algunos fuertes golpes a lo largodel canino y descubrieron que no era tan fácil como al princi-pio habían pensado. Y eso probablemente fue un buen apren-dizaje para todos en algún lugar del camino. Así no es comofuncionan los negocios. Hay una gran verdad en el viejo quedecía que uno aprende más de sus fracasos que de sus éxitos.Un fracaso puede ser de gran utilidad para poder triunfar.

ReconocimientosMuchas fuertes fueron de gran ayuda para conjuntar elmaterial de los antecedentes para este caso. Las fuentes mási mportantes de todas fueron los asociados de Gore, quienes

generosamente compartieron su tiempo y puntos de vistaacerca de la compañía. Nos ofrecieron muchos recursos,

incluyendo documentos internos, y enriquecieron en gran

CUADRO 6Ingresos operativos e ingresos netos de W. 1. Gore & Associates

250 - - -

—_

150Q W..A i/Ctr^

C •`i0

- _

r

2 • - ---- Ingresos operativos

-+- --- — Ingresos netos

o --------^ -- -T- 1 1

1993 1994 1995 1996 1997

Años

Ingresos operativos F120 140 192 213 230

Ingresos netos NA 60 96 106 116

Datos del reporte anual de las 500 compañías privadas más grandes en Estados Unidos de la revista Forbes.


medida este caso al compartir sus experiencias personales, asícomo al asegurar que el caso reflejaba con precisión la culturay a la compañía Gore.

listo para los auditores corporativos que al final nunca sepresentaron. No estoy restando importancia a la seguri-dad, pero en realidad, no se necesita toda la burocraciapara lograr la seguridad.

Extractos de entrevistas con los asociadosEl primer extracto es de un asociado que anteriormente tra- La segunda entrevista se realizó a un asociado

bajaba en II;íM y había estado en Gore durante dos años: que era un recién graduado de ingeniería:

P. ¿Cuál es la diferencia entre estar en IRM y estar enGore?

R Hace 24 años trabajé en IBM, y ahí todo era muy di-ferente. Aquí, en Gore, puedo ir 10 veces más rápidodebido a la simplicidad de la organización en red. Per-mítame darle un ejemplo. Si desea comprar químicos enIBM (soy químico industrial), lo primero que tenía quehacer era obtener una aprobación del departamento decontabilidad, después necesitaba al menos dos aproba-ciones (le dos niveles gerenciales, después, una secretariaque introdujera al sistema mi pedido y que el pedido decompra se transfiriera al departamento de compras dondese le asignaría a un comprador. A veces se puede ahorrartiempo si uno está dispuesto a "pasar por alto" el papeleoreferente al proceso de aprobación, pero incluso despuésde haber computarizado el proceso, por lo general toma-ría un ames a partir de que se iniciaba el requerimientode compra hasta el momento en que llegaba el material.Aquí sólo tenemos una forma sencilla. Por lo general, ob-tengo los químicos al día siguiente y una copia de la ordende compra llega un día o dos después cíe eso. Esto sucedecon mucha rapidez. A esto yo no estaba acostumbrado.

P. ¿Para usted es más agradable esto?It Sí, aquí uno es libre. I-hay mucho menos burocracia lo

que le permite a uno ser más productivo. Por ejemplo, elcaso (le la seguridad de laboratorios. En ni¡ laboratorioen IBM, se nos amonestó que pegáramos apropiadamentecon cinta el colirio de los ojos. La primera vez se nosamonestó por reo tener un área suficientemente grandecubierta con cinta. La siguiente semana el mismo coliriofue la razón de la amonestación nuevamente, debido aque el área que no habíamos encintado era tres pulgadasdemasiado pequeña en un lugar. La volvimos a encintar ala siguiente semana, y una vez más nos amonestaron por-que lo habíamos hecho con el color de cinta incorrecta.Hay que tener en cuenta que una violación de este tipoera considerada tan seria como colocar una cubeta degasolina cerca de un mechero de Bunsen. En otra ocasión,tuve el dudoso honor de haber sido elegido congo repre-sentante de seguridad funcional a cargo de tener listos loslaboratorios de funciones para una auditoría de seguridadcorporativa. (La función estaba ubicada en el tercer nivelen la organización piramidal 11 departamento, 21 pro-yecto y 31 función). En esa época yo estaba trabajandoen el desarrollo de un empaque de montaje en superficie.Como resultado de todo esto, no tuve tiempo para tra-bajar en el desarrollo, y la función requirió que invirtieramucho tiempo y dinero para lograr que todo estuviera

P. ¿Qué piensa de su transición al llegar aquí?R. Aunque nunca hubiera esperado esto, he en- 3NO

contrado m¡ transición a Gore muy desafiante.Lo que nme atrajo de la compañía fue la opor-tunidad de "ser mi propio jefe" y determinarmis propios compromisos. Estoy muy orientadohacia los objetivos, y disfruto cuando asumo un proyectoy lo hecho andar; todas las cosas que uno puede ser ca-paz de hacer y está alentado a hacer dentro de la culturaGore. Así que pensé, era todo lo que yo necesitaba.

Sin embargo, como nuevo asociado, en realidad fue muydifícil para mí encontrar hacia dónde enfocar mis esfuerzos;estaba listo para hacer mis propios compromisos, ¿pero conqué? Tenía una fuerte necesidad de estar seguro de estartrabajando en algo que tenía valor, algo que en realidad ne-cesitará ser hecho. Si bien no esperaba tener el proyecto "másimportante", quería estar seguro de que estaba ayudando a lacompañía a "hacer dinero" de alguna forma.

En esa época, sin embargo, estaba trabajando para unaplanta muy parecida a lo que Gore era cuando originalmentese fundó; después de mi primer proyecto (el cual fue diseñadopara "ganar rápido": un proyecto con significado, pero quetenía un final definido), se me dijo, "Bien encuentra algo enqué trabajar". Si bien podía haber encontrado algo, ¡queríaencontrar algo con al menos un mínimo grado de prioridad!Así, el proceso completo (le encontrar un proyecto fue muyfrustrante para mí; no sentía que tuviera la perspectiva ne-cesaria para hacer tal elección y acababa en muchas pláticascon m¡ patrocinador acerca de lo que sería valioso...

Al final, por supuesto, encontré ese proyecto; y en reali-dad resultó ser una buena inversión para Gore. No obstante,el proceso para llegar ahí, definitivamente fue arduo paraalguien tan inexperto como yo lo era: habría ganado muchosi me hubieran sugerido algunos proyectos y permitido elegirentre ellos.

Sin embargo, lo que es en verdad perfecto en todo esto,es que mi experiencia ha hecho realmente una diferencia.Debido en parte a mis frustraciones, mi planta ahora ofrece alos graduados de escuelas técnicas más guía en cuanto a susprimeros proyectos. (Obviamente, esta guía se vuelve cadavez menos crítica a medida que cada asociado crece dentro deGore.) Los asociados siguen eligiendo sus propios compromi-sos, pero ahora lo hacen desde una perspectiva más amplia, ycon el conocimiento de que están haciendo una contribucióna Gore, lo cual es algo importante dentro de nuestra cultura.Corno dije, sin embargo, fue definitivamente gratificante verque la compañía era tan sensible, y sentir que había ayudadoa dar forma a la transición de alguien más.


Notas1. GORE-TEX es una marca registrada de W. L. Gore &

Associates.2. En este caso, la palabra asociados se utiliza y se escribe

con mayúscula debido a que en la literatura de W. L.Gore & Associates la palabra siempre se emplea enlugar de empleados. De hecho, se les ha explicado

3.0a los escritores de los casos que Gore "nunca hatenido empleados, siempre Asociados".3. GORE RideOn es una marca registrada de W. L.

Gore & Associates.4. Glide es una marca registrada de W. L. Gore &

Associates.5. WindStopper es una marca registrada de W. L. Gore &

Associates.6. Desde el punto de vista legal, es similar a un ESOP (Plan

de Titularidad de Acciones para los Empleados). Una vezmás, Gore nunca ha permitido la palabra empleados enninguna parte de su documentación.

7. En comparación, sólo 11 de las 200 compañías más gran-des en las 500 de la revista Fortune han tenido un ROIpositivo cada año desde 1970 a 1988 y sólo otras doscompañías no lo tuvieron un año. La tasa de crecimientode ingresos para estas 13 compañías fue de 5.4%, encomparación con 2.5% de las 500 de Fortune.

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XEL Communicati^


En el otoño de 1995, Bi1I Sanko, presidente de XEL Commu-nications, Inc., caminó alrededor de las instalaciones nuevasde aproximadamente 115 000 pies cuadrados, con sus espa-ciosas salas de juntas y centro de capacitación de habilidades

de cómputo, a las que apenas se acababa de mudar la com-pañía. Sus antiguas instalaciones habían sido un edificio de53 000 pies cuadrados que no era su ficiente para el creci-miento de XEL. Durante la siguiente ronda de sesiones deplaneación estratégica, Bill se preguntaba cómo harían XELy su equipo administrativo para lidiar con la espada de dosfilos que representaba el rápido crecimiento. ¿Sería posiblepara XEL mantener su cultura emprendedora mientras expe-ri mentaba un rápido crecimiento? ¿Encontraría los recursosnecesarios para sostener el crecimiento sin dañar su cultura?¿ De dónde los obtendría?

XEL Communications, Inc.XEL Cominnnications, Inc. —ubicada en las afueras deDenver, Colorado— diseñó y fabricó diversos productosde telecomunicación para cierto número de compañías, enparticular grandes empresas telefónicas estadounidenses.

En un principio, una división dentro de GTE dirigida por BillSanko, estaba en el proceso de ser cerrada cuando Bill y otros

miembros del grupo de administradores convencieron a GTEque les vendiera la división. En julio de 1984, Sanko y suscompañeros firmaron un memorando cíe acuerdo de comprapara adquirir la división de GTE. Dos meses después, se firmóel contrato de compraventa y XEL Communications se vol-vió tina compañía independiente. Irónicamente, GTE siguiósiendo una de las principales cuentas (le clientes de XEL.

En términos de un desempeño financiero general, XELera redituable. Sus ganancias crecieron de $16.8 millonesen 1992 a $23.6 millones en 1993 y 52.3 millones en 1994,más de un incremento triplicado en tres años. En 1996, XELempleaba a casi 300 personas.

XEL diseñaba y fabricaba más de 300 productos indivi-duales que permitían a los operadores de red mejorar las in-fraestructuras existentes y con base en una eficacia de costosfomentar la velocidad y funcionalidad de sus redes a la vezque se reducen los costos de operación y los costos indirectos.

Los productos de la empresa proporcionaban acceso a losservicios de telecomunicación y automatizaban el monitoreoy el mantenimiento del desempeño de la red, al mismo tiempoque extendían la distancia desde la cual los operadores de lared podían ofrecer sus servicios.' Por ejemplo, XEL produ-

cía equipo que "acondicionaba" las líneas existentes para

hacerlas aceptables para el uso empresarial y los productosvendidos facilitaban la transmisión cíe datos e informaciónpor medio (le las líneas telefónicas. El interés más importantepara el impulso cíe la necesidad de los productos de XEL erala transferencia electrónica de datos: "Los negocios dependencada vez más de la transferencia de información", observóBill Sanko. Además, más negocios, XEL entre ellos, funcio-naban al tomar y llenar pedidos por medio de intercambios

electrónicos de datos. En lugar de llamarles por te-léfono a los vendedores, las empresas tienen acceso

directo a sus bases de datos.Una de las fortalezas de XEL era la habilidad de

adaptar el equipo de un fabricante con el de otro.

XEL proporcionaba los bits y las piezas de equipode telecomunicaciones a la "red", lo que permitetina integración sencilla de piezas de transmisión dispares.XEL también vendía equipo de transmisión central paraoficina con tina amplia gama de dispositivos mecánicos, apa-ratos especializados, suministros de energía y anaqueles.

En 1995, XEL comenzó a desarrollar una fibra híbrida/módem de ancho de banda por cable para su uso con lascompañías de televisión por cable que buscaban proporcionar

servicios de comunicación mejorados por medio de sus insta-laciones de redes. Los módems por cable fueron uno de losproductos nuevos más impactantes en las telecomunicaciones.Los dispositivos permiten a las computadoras enviar y recibir

información aproximadamente cien veces más rápido que los

módems estándar que emplean las líneas telefónicas. Dado que34 millones de hogares contaban con computadoras persona-les, los módems por cable eran considerados como una formasegura de explotar el impacto de la computadora personal (PC)y la continua convergencia de las computadoras y la televisión.El análisis de medios estimaba que el número de usuarios delmódem por cable se elevaría a 11.8 millones para finales de2005, desde apenas unos cuantos que había en 1996.3

"Las empresas cliente y sus necesidades cambiantes detelecomunicaciones guiaban la demanda de los productosde XEL. Eso, en consecuencia, representa un reto para lacompañía", dijo Sanko. Sanko se refirió al flujo constan-te de los nuevos productos desarrollados por XEL, alrededorde dos cada mes, corno el impulso detrás del crecimiento.A todo lo largo de la industria, los periodos del ciclo de vidadel producto se acortaban aún más. Antes de la quiebra deBelI System en 1984, los interruptores de transmisión y otrosdispositivos electrónicos tenían un ciclo de vida de treinta ocuarenta años. En 1995, con el avance precipitado de la tec-nología, los productos de XEL gozaban de un ciclo de vidade tres o cuatro años.

XEL vendía productos a todas las Compañías de Ope-ración Regional de Bell (RBOC, por sus siglas en inglés),así como a GTE y Centel. Las empresas ferroviarias consus propias redes de comunicaciones también eran clientes.Además de sus negocios nacionales los productos se vendían

en Canadá, México, Centro y Sudamérica. 4 Los representantes

*Este caso fue preparado por los profesores Robert P McGowán y Cynthia V.Fukami del Daniels College of Business, como fundamento de una discusiónen el salón de clases, en lugar de ilustrar la administración eficaz o ineficazen una situación determinada. Derechos de autor © 1995 por los autores:1997 por el Case Center, Daniels College of Business, University of Denver:Publicado por South-Western College Publishing.

Para obtener más información acerca de éste y otros casos de CaseNet*, porfavor visite CaseNet en Internet* http://casenet.thomson.com

1.0

http://casenet.thomson.com


de campo de XEL trabajaban con los ingenieros con el fin desatisfacer las solicitudes del cliente para cubrir servicios en par-ticular. Durante algún tiempo, el personal de ventas desarrollóun entendimiento mutuo con estos ingenieros, lo que propor-

cionó a XEL con nuevos productos líderes.Con todas las consolidaciones y empresas co-

merciales en telecomunicaciones, los observadoresde la industria con frecuencia consideraban que elmercado en general sería cada vez más difícil. Sin4.0 rembargo, Sanko creía "que la oportunidad o-g q P Pviene del cambio. El peor escenario corresponde auna situación estática. De esta forma, una empresapequeña tiene mayor posibilidad de responder con

rapidez a las necesidades del consumidor y de capitalizarse ennichos pequeños de mercado, características que correspon-den, una empresa grande como AT&T olvidará participativosen mercado más pequeño en el que XEL podrá desplazarse.De la misma manera, el tamaño de XEI. también le permitediseñar un proyecto en periodos cortos."

Sanko verificaba el cumplimiento absoluto de las legis-laciones federales. La Ley de Federal de Telecomunicacionesde 1996 que eliminaba numerosas barreras a la competencia,había cambiado por completo las reglas del juego. En conse-cuencia, dijo Sanko, "necesitamos ampliar nuestro mercadoy estar listos para vender a los demás conforme se modifiqueel ambiente legal". La empresa de riesgo entre Time Warnery US West también señaló que las compañías telefónicas detelevisión por cable unirían sus recursos para proporcionaruna gama más amplia servicios de información. En cuanto alfuturo, Sanko vislumbró "muchas oportunidades que todavíahoy no podemos imaginar".

La visión de XELUna característica que diferenció a XEL de las demás compa-ñías fue su cultura corporativa sólida y saludable. El desarro-llo de una cultura de innovación y de toma de decisiones enequipo fue un instrumento para la obtención de los buenosresultados de los que XEL se enorgullecía.` Un primer intentopor definir la cultura dirigida desde arriba hacia abajo fue me-nos exitoso de lo que los administradores habían esperado,"de manera que el equipo emprendió un segundo intento paradeterminar sus valores centrales y cómo deseaban que se vierala compañía dentro de cinco años. El equipo se retiró poralgunos días y terminaron la Declaración de Visión de XEL(cuadro 1). Para el verano de 1987, la declaración había sidofirmada por los miembros del equipo directivo y ésta habíasido colocada en el tablón de anuncios. No se pidió a los em-plcados que firmaran la declaración, pero tenían la libertad dehacerlo cuando fuera que se sintiesen listos para ello.

Julie Rich, vicepresidente de recursos humanos, describióa la metodología del equipo de directivos como una manerade que el resto de la organización entendiera y se sintieracómoda con la visión de XEL: "Con frecuencia, las organi-zaciones adoptan una combinación de una metodología quefunciona de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba alinstituir cambios culturales. Es decir, que el nivel superiordesarrollará una visión acerca de los valores y una visióngeneral. Entonces lo comunicarán a los niveles inferiores ylos resultados se filtrarán desde arriba hacia los niveles inter-medios. Sin embargo, con regularidad es el nivel intermediode la administración el más escéptico, y se resiste al cambio.

Decidimos adoptar una metodología en 'cascada'en la que elproceso comienza desde arriba y gradualmente recae de unnivel al otro a manera de cascada de manera que los jugadorescríticos se aclimatan con lentitud en el proceso. También hici-mos algunas otras cosas, mandar una copia de la Declaraciónde Visión a los hogares de los empleados y dedicar una sec-ción del boletín informativo de la compañía para comunicarcuál de las secciones fundamentales de la visión significaba unpunto crítico para los administradores y los empleados".

La declaración de visión se volvió símbolo viviente dela cultura de XEI. y del grado al que XEL facultaba a susempleados. Cuando los equipos o administradores tomabanalguna decisión, de manera regular traían a la luz el docu-merito de la Visión de XEL de manera que los trabajadorespudieran consultar las diversas partes del documento paraayudarles en la guía y en la dirección de las decisiones. SegúnJulie, la declaración se usaba para ayudar a evaluar nuevosproductos, enfatizar la calidad (un objetivo estratégico y es-pecífico de XEL era ser el proveedor con mayor calidad paracada uno de sus productos), apoyar a los equipos y llevar acabo el proceso de evaluación del desempeño.

La visión de XEI, se implementó con éxito como un pri-mer paso fundamental; pero estaba lejos de ser un documentoestático. Los principales administradores de XI:I. revisabancontinuamente la declaración para asegurarse de que reflejarahacia dónde querían llegar, y no en dónde habían estado. Ju-li.e creía que esta evaluación regular era un factor importantepara el éxito de la visión. "Nuestros valores son la clave",explicó Julie. "Son sólidos, son en verdad valores centrales, yse cree firmemente en ellos." Junto con el proceso de compra,los trabajadores también observaron que los administradoresexperimentaron con la declaración, la que reflejaba la sólidanaturaleza emprendedora de los fundadores de XEL, unlazo común que todos ellos compartían. No tenían miedo alriesgo, o al fracaso, y ese espíritu se veía reforzado en todoslos empleados y en la visión por sí misma, así como en elproceso anual de revisión de dicha visión. Una vez al año, BillSanko, se sentaba con todos los empleados y directamente re-taba (escuchaba tamhién los retos que le llegaban de maneradirecta) a la visión de XEL. I)e 1987 a 1995, sólo dos incor-poraciones menores habían alterado la declaración original.

Qué curso elegirCuando inició el proceso estratégico anual de 1995, XEL seencontraba en buena forma en cualquiera de los múltiplesindicadores. Las ganancias crecían, se desarrollaban nuevosproductos, la cultura y la visión de la compañía eran sólidas,la moral de los empleados era alta, y los equipos de trabajoautodirigidos estaban alcanzando calidad excepcional.'— Noobstante, el crecimiento rápido también representaba un reto.¿Sería posible para XEL mantener su cultura empresarial encara al crecimiento rápido? ¿Podrían sostener su crecimientosin dañar a su cultura? ¿Encontrarían los recursos necesariospara sostener el crecimiento? ¿De dónde los obtendrían?

Conforme progresó la retirada de la planeación estraté-gica, tres eran las opciones aparentes para el equipo. Primero,ellos conservarían el curso y seguirían siendo propiedadprivada. En segundo lugar, iniciarían una oferta pública deacciones. Después, ellos podrían buscar una sociedad estraté-gica. ¿Cuál sería la opción adecuada para XEI.?


CUADRO 1La visión de XEL

XEL será un líder en nuestros mercados de telecomunicaciones seleccionados, por medio de la innovación enlos productos y los servicios. Cada producto y servicio de XEL será considerado el Número Uno por parte delos clientes.

XEL establecerá los estándares por los que nuestros competidores serán juzgados. Seremos los mejores, los másinnovadores, los que ofrezcan un diseño más receptivo, fabricante y productor de mercancía y servicios de altacalidad desde el unto de vista de clientes, empleados, competidores

proveedores.*'O

P ^ P ^ p y p

Insistiremos en que todos ofrezcan la calidad más alta en cada actividad.

Seremos una organización en la que cada uno de nosotros sea su propio gerente quien:

• iniciará la acción, se comprometerá y actuará de manera responsable al cumplir sus objetivos,• será responsable por el desempeño de XEL,• tendrá la responsabilidad de la calidad de los resultados individuales y grupales, e• invitará a los miembros del equipo a contribuir con base en la experiencia, los conocimientos y la capaci-

dad.

Nosotros:• seremos éticos y honestos en todas las relaciones,• construiremos un ambiente en el que se fomente la creatividad y la toma de riesgos,• realizaremos un trabajo que represente un reto y sea satisfactorio,• aseguraremos un ambiente de dignidad y respeto para todos,• con fi aremos en un trabajo en equipo interdepartamental, en las comunicaciones y la solución cooperativa de

problemas para alcanzar las metas en común,**

• ofreceremos oportunidades para el crecimiento profesional y personal,• reconoceremos y premiaremos la contribución y el logro individual,• proporcionaremos las herramientas y los servicios para fomentar la productividad y• mantendremos un ambiente de trabajo seguro y sano.

XEI. será redituable y crecerá con el fin de proporcionar rendimientos a nuestros inversionistas y recompensasa los miembros de los equipos.

XEI, será un lugar apasionante y en el que se disfrute trabajar mientras se logra el éxito

* El grado de reacción de los clientes a las necesidades de los nuevos productos además de responder a los requerimientos de emergencia deentrega por parte de los clientes han sido definidos como fortalezas estratégicas clave. Por lo tanto, la declaración de la visión ha sido actualizadapara que reconozca este elemento tan importante.** La importancia de la cooperación y la comunicación ha sido enfatizada con esta actualización de la Declaración de Visión.

Mantener el cursoLa opción más ohvia era hacer nada. Bill Sanko indicó queel equipo (le administración no favorecería el mantener el

curso y permanecer siendo propiedad privada. "Teníamosun aventurado socio capitalista quien, después (le estar con

nosotros por diez años, deseaba abandonarnos. Además, losfundadores, es decir nosotros mismos, también deseábamos

abandonar la empresa desde un punto de vista financiero.

Usted también tiene que comprender que uno de nuestrosfundadores originales, Don Donnelly, había fallecido; y los

herederos de su patrimonio deseaban que la inversión fueramás líquida. De esta manera, estábamos lidiando con muchascosas al mismo tiempo."

Una vez que se había determinado que no permaneceríacomo propiedad privada, Bill mencionó que la decisión surgióa partir de (los vías: XE1. haría una oferta pública inicial y se vol-vería pública, o encontraría un socio estratégico. "Para guiar-nos en este proceso, decidimos conservar los servicios de unaparte externa; hablamos con alrededor de una docena de ca-sas de inversión. En octubre de 1994, decidimos contratar a

Alex Brown, una casa de inversiones que tenía mucha expe-riencia y que estaba ubicada en Baltimore. Lo que les gustó deesta compañía es que ellos tenían experiencia en ambas opcio-nes: volverse una empresa pública, o encontrar un socio."

Volverse públicaUna vía abierta para XEL consistía en iniciar una oferta

pública de las acciones. Alex Brown les comentó las ventajas

y las desventajas de esta opción. Sanko también revisó susrecomendaciones:

La ventaja de que XEL hiciera una oferta pública inicial eraque la tecnología estaba en boga en ese momento (octubre de1994). Además sentíamos que XEL sería evaluada muy altoen el mercado. La desventaja de hacer una oferta pública eraque XEL en realidad no era una empresa muy grande, y losinversionistas institucionales por lo regular hacen ofertas porempresas que generan más de 100 millones en utilidades.Otra desventaja era que se tenía que lidiar con los analistas,y sus proyecciones se volvían un plan, lo que en realidad me


decepcionaba. También, los accionistas querían contar conuna tasa de rendimiento predecible y constante. Las accionesde la tecnología no son constantes, existen frecuentes alzas ybajas en este mercado ocasionadas por diversos factores, tales

como, el que una compañía grande de telecomu-nicaciones decida no mejorar sus equipos en el últi-mo momento, o que el Congreso considere eliminar

4.0 todos los cambios regulatorios. Por último, Alex

Brown sentía que las acciones deberían negociarsecon mayor sutileza. Esto, aunado con las restric-ciones-por parte de la Comisión de Bolsa y Valoresde los Estados Unidos en cuanto a las restriccionesde comercialización, hacían que la opción de una

oferta pública fuera menos deseable.

Asociación estratégicaDespués de considerar estos factores, Sanko dijo:

... hemos optado por ese camino y buscar a un socio poten-cial. Pero si usted tiene que hacer esto, considere que tambiénsiempre estuvo disponible la primera opción común: una vál-vula de escape. También podíamos hacer nada y permanecercomo estábamos; esto es lo bonito de todo este asunto. Noestábamos bajo presión alguna para hacer una oferta públicao para buscar un socio. También podíamos esperar y haceralguna de estas cosas poco después. Entonces, nos podíamosdar el lujo de tomar nuestro tiempo.

En términos de encontrar un socio potencial, había cier-tas cuestiones fundamentales que queríamos que Alex Brownconsiderara para ayudarnos en este proceso. Lo primero eraque nosotros, la administración, queríamos permanecer conXEL. En verdad hemos visto crecer a XEL como un negocioy no estamos interesados en hacer cualquier otra cosa. Lasegunda cuestión fundamental era que no estábamos inte-resados en ser adquiridos por alguien que estuviera a su vezinteresado en consolidar nuestras operaciones con las suyas,cerrar estas instalaciones y desplazar las funciones de acáhacia allá. Para nosotros, esto destruiría la esencia de XEL.La tercera cuestión es que nosotros queríamos a un socio quetrajera algo a la mesa pero que no intentara micro adminis-trar nuestro negocio.

El caso en contra de una asociaciónestratégicaEn la década de 1990, una "manía de fusiones" arrasó enlos Estados Unidos. En los primeros nueve meses de 1995,el valor de todas las fusiones y adquisiciones anunciadasalcanzó los $248.5 miles de millones, y se sobrepasó el vo-lumen registrado por todo el año de 1988. Este volumen sepresentó en vista de la fuerte evidencia de que durante losúltimos 35 años, las fusiones y adquisiciones habían dañadoa las organizaciones más de lo que las habían ayudado. Entrelas razones para el fracaso en las fusiones e inquisiciones seencuentran las siguientes:

• Diligencia inadecuada.• Falta de razonamiento estratégico.• Expectativas poco realistas sobre las posibles sinergias.• Pagos excesivos.• Culturas corporativas en conflicto.

• Fracaso para desplazarse rápidamente en la mezcla de am-bas compañías.

Sin embargo, hubo fusiones y adquisiciones exitosas. Demanera más notable, los tratos entre empresas pequeñas yde tamaño mediano habían tenido mejor oportunidad deéxito. Michael Porter decía que las mejores adquisicioneseran "las que llenaban el hueco", es decir, un trato en el queuna compañía compraba otra para fortalecer su línea de pro-ductos, extender su territorio, incluyendo los aspectos globa-les. Anslinger y Copeland comentaron que las adquisicionesexitosas tenían mayor probabilidad cuando los miembrosdel equipo de administración previo a la fusión conservabansus puestos, se ofrecían incentivos grandes a los ejecutivosde alto nivel, de manera que sus valores empresariales per-manecerán vigentes y la compañía adquirida conservarauna estructura plana (es decir, que el negocio se mantuvie-ra separado de otras unidades operativas y conservara ungrado elevado de autonomía).9

Sin embargo, con mayor frecuencia, el trato se ganabao se perdía después que éste se cerraba. Una planeacióndeficiente para el periodo posterior a la fusión y una malaintegración podían echar a perder la adquisición. "Mientrasque con toda claridad exista un papel importante para lasfusiones bien pensadas y concebidas en los negocios estado-unidenses, no todas ellas se pueden describir como tal.10"

Elección de un socio"Con estas cuestiones en mente, Alex Brown tuvo la capaci-dad de evaluar a los posibles candidatos", dijo Sanko. "Enenero de 1995 este plan fue presentado al consejo de adminis-tración para su aprobación, y para febrero, habíamos desa-rrollado el manual sobre XEI, que habría de ser presentado aestos candidatos. Después tuvimos una serie de reuniones conlos candidatos en la sala de juntas de nuestras instalaciones.El aspecto interesante de estas reuniones fue que con frecuen-cia, la administración superior de alguna de estas empresasno sabía cuáles piezas de su negocio aún conservaban o decuáles de ellas se habían deshecho. No veíamos que esto fuerauna buena señal."

Una de las empresas con las que XEL se reunió fue GilbertAssociates, ubicada en Reading, Pennsylvania. Gilbert Asso-ciates fue fundada en la década de 1940 corno una empresa deingeniería y construcción, principalmente en el área de plantaseléctricas. Ellos se embarcaron en tina estrategia para reinven-tarse a sí mismos y han dividido a sus compañías relacionadascon la energía y transformarse en una empresa matriz cuyassubsidiarias operaban en mercados de alto crecimiento de lastelecomunicaciones y de los servicios técnicos. Gilbert tam-bién poseía una subsidiaria de administración y desarrollo debienes raíces. Después de las debidas diligencia y deliberación,Gilbert fue elegida por el equipo de administración de XELcomo su socio estratégico. La carta de intención fue firmadael 5 de octubre de 1995 y el trato se cerró el 27 de octubre de1995. Gilbert pagó 30 millones en efectivo."

¿Por qué se eligió a Gilbert como socio de entre seis osiete candidatos posibles? No porque hubieran hecho la me-jor oferta. XEL se vio atraída hacia Gilbert por tres factores:1) La estrategia a largo plazo de Gilhert para entrar a la in-dustria de telecomunicaciones; 2) su intención de mantener a


XEL como una empresa autónoma y separada, y 3) su dispo-nihilidad para pagar en efectivo (en comparación con un pagoen acciones o en deuda). "Era un trato limpio", dijo Sanko.

El trato fue también atractivo porque estaba estructuradoen un potencial dirigido hacia arriba. XEI. recibió objetivosde desempeño realistas para los siguientes tres años. Si sealcanzaban esos objetivos, y Sanko tenía toda la fe puestaen ello, se ganarían aproximadamente de $6 a $8 millones.Gilbert no detendría el desarrollo.

En vista del atractivo paquete financiero, se necesitabaaún más para sellar el trato. "Al final del día", dijo Sanko, "lacultura, la comodidad y la confianza, eran mucho más impor-tantes que el dinero". Era importante para el consejo de admi-nistración de XI:I. que Gilhert presentara un buen ajuste. Sankose vio motivado porque se sentía a gusto con el director ejecuti-vo de XEL. La vicepresidente de Recursos Humanos, Julie Richtambién observó, "El equipo de administración habría quedarintacto. Gilbert reconoció que la visión de XEL era parte denuestro éxito y fortaleza. Ellos querían que siguiera así".

A manera de obtener confianza en Gilbert, Bill Sankohabló personalmente con los directores generales de otrascompañías que Gilbert había adquirido recientemente. Enestas conversaciones, a Sanko se le aseguró que Gilhert res-petaba sus promesas.

Timothy S. Cobh, presidente y director general de GilbertAssociates, comentó en el momento de la adquisición: "Estatransacción representó el primer paso claro hacia el logro dela estrategia a largo plazo que se enfoca en áreas marginalesmás elevadas de las telecomunicaciones y de los servicios téc-nicos. La excelente reputación de XEL en términos de calidaden toda la industria, su diseño innovador y sus capacidadesde manufactura, así como su enfoque de los productos dirigi-dos hacia los mercados emergentes de las autopistas de infor-mación, nos servirá bien en nuestra búsqueda para penetraraún más en este importante segmento del vasto mercado delas telecomunicaciones." 1 2

Cobb continuó, "Observamos oportunidades en todo elmundo de crecimiento a largo plazo para los productos de lamarca Original Equipment Manufacturer (OEM), propiedadde XEL, así corno a los importantes productos nuevos que seestán desarrollando. Estos productos se clasifican en dos fa-milias: 1) interfases para redes de fibra óptica diseñadas espe-cíficamente para satisfacer las necesidades de las compañíastelefónicas, transportadores de intercambio (por ejemplo,AT&T, Sprint, MCI), y transportadores de red especializadosen el montaje de instalaciones de fibra óptica y 2) un módemde ancho de banda híbrido de cable/fibra para su uso porparte de las empresas de televisión que buscan proporcionarservicios mejorados de comunicación de datos a través de susinstalaciones de red. Más adelante, esperamos establecer unequilibrio entre las relaciones y conocimiento de Gilbert conla Compañía Bel! de Operación Regional (RBOC, por sussiglas en inglés) de manera que se incrementen significativa-mente las ventas para dichos clientes, a la vez que se utilizanuestra organización subsidiaria de ventas internacionales,GAI-Tronics para penetrar más a fondo las vastas oportuni-dades globales que existen. Como resultado, las utilidades delcreciente segmento de telecomunicaciones de Gilbert Associa-tes, podría representar más de la mitad de nuestras utilidadestotales para finales de 1996".

Antes de ser nombrado director general de Gilbert,Timothy Cobb había llegado a Gilbert desde Ameritech,y RBOC, misma que cubría el medio oeste de los EstadosUnidos. Había sido presidente de GAI-Tronics Corporation,un proveedor internacional de equipo industrial decomunicación, una subsidiaria de Gilhert.

Bill Sanko ofreció: "Cuando todo el polvo sehabía asentado, la única compañía por la cual enrealidad nos sentíamos atraídos era Gilbert. Gilbert .•Otiene en sí una historia interesante. Irónicamente,ellos nos habían contactado en agosto de 1994 conbase en la recomendación de su consultor quienhabía leído acerca de nosotros en un artículo dela revista Inc. IDesafortunadamente, en ese momento, ellosno tenían el efectivo para adquirirnos debido a que estabanen el proceso de vender una de sus divisiones. Durante elperiodo de entrevistas, Gilbert Associates, se deshizo de unade sus compañías Gilbert/Commonwealth. Esta venta leproporcionó los fondos necesarios para la adquisición deXEL".

Una vez que Sanko tuvo la confianza necesaria en queeste trato se llevaría a cabo, pero antes que se firmara lacarta de intención, la adquisición pendiente fue anunciada alequipo de administración, y se hizo una junta plenaria contodos los empleados. Las regulaciones de la Comisión de laBolsa de Valores de los Estados Unidos prohibía compartirinformación en particular (y el sentido común secundadaesta directiva), pero Sanko y sus asociados sentían que erai mportante mantener informados a los empleados antes quese firmara la carta de intención.

Durante la reunión, Sanko dijo a los empleados que elconsejo estaba "considerando seriamente" una oferta. Élaseguró a los empleados que el posible candidato no era uncompetidor, y que sentía que se ajustaba a la cultura y los va-lores de la empresa. Sanko reiteró que esta sociedad propor-cionaría a XEL los recursos que necesitaba para crecer. No sepermitió que se hicieran preguntas debido a las regulacionesde la Comisión de Bolsa y de Valores de los Estados Unidos.Al salir de la junta los empleados se sentían preocupados y untanto nerviosos, pero los miembros del equipo de administra-ción y Julie Rich estaban en el público y estaban dispuestosa conversar.

Durante el cierre del trato, Sanko sostuvo otra juntaplenaria, a la que asistió Timothy Cobb y en donde se com-partió información más detallada con los empleados. Losadministradores habían sido informados en una junta previade manera que estuvieran preparados para reunirse directa-mente con sus equipos después de la junta general.

Los empleados deseaban saber acerca de Gilhert. Que-rían obtener información simple, como en dónde se ubicabaGilhert y en qué tipo de negocios estaba involucrado. Tam-bién querían conocer planes estratégicos, como si Gilberttenía planes para consolidar sus funciones de manufactura.Finalmente, querían saber acerca del futuro próximo deXEL: deseaban saber si sus prestaciones cambiarían, si aúntendrían bono por reparto de utilidades, y si el equipo de ad-ministradores permanecería en sus puestos. "Siempre hemostenido una política de apertura", dice Sanko. "Las buenasy malas noticias siempre se han compartido. Esta historiareduce muchos de los rumores."


Empire Plastics*

Un proyecto para recordarEn junio de 1991, lan Jones un gerente de producción enEmpire Plastics Northern (EI'N) estaba reflexionando acercadel último proyecto para incrementar la producción de ácidooleico. Éste era el tercer proyecto en 6 años que iba dirigido ala mejora de la planta de ácido oleico y era resultado de unapolítica de seguridad seguida por el grupo de directores. Loque tenía el fin de identificar plantas rentables e invertir en elperfeccionamiento de su productividad y rentabilidad, y conello evitar la necesidad de invertir en nuevas instalaciones.

La instalación del "lado húmedo" marchó bien y sin nin-gún problema. Sin embargo, el "lado seco" tuvo un destinomuy diferente; no estaba funcionando prácticamente despuésde un año de haber sido terminado, salvo de un modo inter-mitente y aún se le seguían aplicando cambios. Dones sabíamuy bien desde el principio que la tecnología que se iba ai mplementar en el lado seco era relativamente nueva y quepodía ser algo problemática, pero el departamento de com-pras en Empire Consultants, con base en lo que sabían, reco-mendó su uso, y por ende, envió a un par de personas a Italiacon el fin de que vieran algunas plantas similares primero.

Dones elaboró un organigrama y empezó un examen delas cuestiones clave surgidas de este proyecto (cuadro 1), yaque había sido nombrado gerente comisionado al inicio delproyecto. Recordó algunas de las pesadillas que experimen-taron sus colegas durante dos proyectos anteriores de ácidooleico, y ahora estaba firmemente determinado a procederde manera diferente. Este proyecto iba a ser "suyo" hastasu culminación, e iba a hacer sentir su presencia desde elprincipio.

La ejecución del proyecto había sido supervisada por elárea (le ingeniería del grupo, Empire Consultants (EC), enca-bezada por Henry Holdsworth como el gerente de proyectoen la planta y John Marshall como el ingeniero de construc-ción. Era un buen equipo. El proyecto era ambicioso y desdeel inicio, había varios signos de progreso. Sin embargo, lo quele causaba perplejidad era la aparente falta de entusiasmo deMarshall.

Holdsworth describió el proyecto como un contrato dedoble administración, y en este aspecto era un proyecto fuerade lo normal. Por lo regular, Empire Consultants asumía lafunción de contacto administrativo, por lo cual organizabadirectamente a los contratistas comerciales y disciplinaba alos consultores. No obstante, los tiempos estaban cambiandoy tanto Holdsworth como Marshall habían comentado acercade la frecuencia cada vez mayor con la que los proyectos seestaban licitando cono paquetes completos a los contratistasadministradores externos. Éste fue el primer proyecto queimplicaba a dos contratistas administradores de manera si-multánea, y ni Marshall ni Holdsworth estaban conformes.Su propia participación no estaba definida de manera clara.Western Construction tenía un contrato de £3.1 millonespara el "lado húmedo" y Teknibuild un contrato de £6.0

millones para el "lado seco". Ambos contratistasproporcionaban todo el esfuerzo de diseño y administracicín durante el proyecto. La función de EC seredujo a ser un simple vigilante de construcción queverificaba que el diseño y la construcción se llevaran ;. `; b

a cabo de acuerdo con el diagrama del diseño origi-nal y las exigencias de control de proceso de EPN, yque se observaran los requerimientos de seguridad.

El hecho de elegir a los contratistas administrativos seprolongó demasiado, y Holdsworth, alentado por Jones, con-tinuó y ordenó los reactores para el lado húmedo y un seca-dor de cama fluidizada para el lado seco. El pedido de más de5 0%> de los requerimientos totales de material ya había sidorealizado, antes de haberse elegido a cualquier contratista.Jones tenía la confianza de que al hacerlo podría recortar laduración del proyecto por varios meses, pero nadie le habíapedido a Marshall su opinión.

El conflicto por delanteLos primeros cambios se presentaron en octubre de 1988. Lasoperaciones de la planta fueron supervisadas por Marshall ylos gerentes de la planta contratista: Bob Weald de Westerny Vic Mason de Teknibuild.

Como ingeniero de construcción, Marshall estaba fami-liarizado con las maniobras de los clientes y sus representan-tes, en especial en Io concerniente a su tendencia a intentarrealizar cambios. Comentó:

¡Los clientes siempre intentan cambiar cosas y lo logran!Cuando ven el trabajo tal y corno es dicen "¡Ah, necesitamosque pavimenten más por aquí, o que coloquen barandales adi-cionales allá!" Pero si no lo pidieran desde el comienzo, no loobtendrían. Si desean 100 metros adicionales de pavimento,tienen que pagarlo. En este proyecto teníamos apartados£S00k destinados a contingencias, es decir, eventualidadesimprevistas que excedieran el precio fijado con los contratis-tas administradores. En caso de que esto no se gastara al finaldel contrato, corno en este caso, entonces podríamos dar a losclientes algunos elementos adicionales.

Jones recordó que para junio de 1989 las relacionesno estaban marchando tan bien en el lado seco. EC habíaadquirido una secadora de cama fluidizada, un congeladory más de 300 partes asociadas, y, corno los compradores de

*Este caso fue preparado por el Dr. Paul D. Gardiner, Departamento deOrganización de Negocios, Heriot-Watt University, Edimburgo. Tiene laintención de ser utilizado como base para el análisis en el salón de clase, y nopara ilustrar su manejo efectivo o no funcional de una situación de negocios.

Este caso fue posible por la cooperación de una organización que deseapermanecer bajo el anonimato.

© 1994 Doctor Gardiner, Heriot-Watt University, Edimburgo.

CUADRO 1Relaciones organizacionalescontractuales

5.0

Key

ManagementIssues?

I--

I

-1— -----------^

Vic

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Contractor)

Site Manager

Mason

*rf`,k fY ^^


WetEnd ^------I------ ------- — --Dry End

Organizational Relationships--- Contractual Relationships

este equipo, estaban los responsables de pedir los dibujos dediseño al proveedor, Sultan Engincering.

Por desgracia, Teknihuild, quien, CO()m contratista ad-ministrador, se suponía estaba a cargo del diseño y construc-ción de la planta, tenía problemas para recabar la informaciónnecesaria de Sultan para el diseño del trabajo acerado y loscimientos. Como Marshall había observado antes:

Ellos (Teknihuild) estaban ejerciendo presión en busca demás información. Parecían no tener los suficientes datos pararealizar el diseño de manera apropiada, lo cual desencadenóun conflicto desde el comienzo. Comenzamos vial y ese senti-miento se llevó hasta que se terminó el trabajo. Pienso que entodas las áreas tuvimos problemas con Teknihuild. Nuestrosingenieros contra los suyos.

La única excepción a esto se presentó en el trabajo eléc-trico y de instrumentación (E & I). Marshall había transfe-rido esta tarea al subcontratista de E & I quien llegó al final

del atascamiento de información, por lo que le concedió mástiempo para hacer bien las cosas.

Mientras esto sucedía, Jones se sentía cada vez más frus-trado. En su opinión se había desperdiciado mucho tiempoentre Teknihuild y EC en tonterías. Estaba seguro de queTeknibuild tenía información más que suficiente para hacersu trabajo.

Cuando fue confrontado por Jones, Marshall enfati-zó que tal vez la verdad estuviera en alguna parte, peroagregó que él estaba "particularmente desanimado ante lapoca voluntad de Teknibuild de invertir horas-hombre en eldiseño hasta que tuvieran una definición del 100% por partede Sultan Engineering", casi al punto en que ellos supierantodo absolutamente de las cosas más básicas. En verdad eraun desastre... y Marshall no iba a aceptar ninguna parte de

la culpa.Por otro lado, las cosas marchaban bien con Western

Construction. Su enfoque era mucho más relajado; teníanuna oficina de diseño en el lugar con costos generales muybajos, mientras Teknihuild trabajaba desde la oficina central

con costos generales muy altos.


En una ocasión, Marshall le pidió al planeador de Te-knibuild que viniera y tomara algunas mediciones del sitio.La respuesta que recibió no fue muy constructiva: "No sési podré hacer eso, hago al menos dos horas en llegar allá".Holdsworth estuvo de acuerdo en que Teknibuild de maneraconstante estaba vigilando sus horas-hombre:

En todo momento se siente que a ellos sólo les interesanlas ganancias y no el intento de lograr resultados. Inclusoel encargado de la construcción, Vic Mason, tuvo conflictosinternos con sus propios diseñadores. Pero con Western estódo lo contrario, en verdad uno siente que están buscandocausar una buena impresión.

Jones pensó que quizá la comunicación con Western

había sido buena debido a su gente de diseño y construcciónque trabajaba lado a lado, la comunicación era directa; mien-

tras que para los hombres de Teknibuild era difícil obtenerrespuestas de su oficina centra l. Marshall siempre había sos-tenido que los trabajos que mejor funcionaban eran aquellosen los que había una buena relación diseño-construcción, enparticul ar cuando se tenía a los diseñadores cerca.

Fracaso... hacia adelanteJones consideró que en el futuro podría ser una buena ideainsistir en que los contratistas administradores establecieranun equipo de diseño local en el sitio. La práctica actual eradejar esta tarea al contratista, pero en aquel tiempo EC con-

taba con pocos diseñadores para ayudar.

Llegó a la conclusión de que el problema con los contra-

tistas administradores, es que uno crea un vínculo extra enla cadena de comunicación: que se puede romper con muchafacilidad y desde su punto de vista, se había roto.

Las relaciones habían sido mejores en el ladoseco, pensaba, debido a que Marshall y Weald ha-bían trabajado juntos antes. Marshall conocía aWeald, sabía cómo trabajaba y de dónde venía. ^.Podían confiar el uno en el otro.

En el lado de Teknibuild, Vic Mason, su gerentede sitio, ocasionaba que un conflicto sin fin. Era unpoco beligerante; pensaba que sabía más, que todolo había hecho antes y no se le podía pedir nada. Enrealidad, nunca se salía de control...tan sólo a veces estaba unpoco irritado. Al final del día, Marshall afirmaba que las in-tenciones de Mason se resumían, a final de cuentas, en lograrque el trabajo se hiciera. Pero Jones seguía impasible, inclusocuando el principal problema de Mason eran sus propiosdiseñadores y proveedores.

Al conducir hacia su casa, Jones se preguntaba el efectode la nueva política corporativa de administración de proyec-tos sobre gente como Harry Holdsworth y John Marshall.No podía evitar recordar que Marshall había hablado sobreTeknibuild y Western de manera independiente y había esta-blecido sus propias preguntas y licitado de manera separada;todo parecía ser redundante: quizá Marshall estaba en locorrecto al ver el nuevo sistema como "una forma muy inefi-ciente de hacer proyectos ".


El zoológico Auduhon fue centro de interés na-cional a principios de los años setenta, debido a

La decisiónLa Comisión del Parque Audubon emprendió un programade desarrollo de $5.6 millones, con base en el plan para elzoológico de la Oficina de Investigación Gubernamental, enmarzo de 1972. El 7 de noviembre del mismo año, se propusoa los electores que una emisión de bonos y un impuesto sobrela propiedad se destinaran al zoológico. Cuando éstos fueronaprobados por una amplia mayoría, dio inicio el análisis de loque debía hacerse. La Comisión de Planeación de la Ciudadde Nueva Orleáns, aprobó el plan maestro para el Zoológicodel Parque Auduhon en septiembre de 1973, sin embargo, laimplantación del plan maestro no fue nada sencilla.

El problema del zoológico se hace públicoCerca de dos docenas de intereses especiales se encontrabaninvolucrados en la elección de renovar/ampliar las instalacio-nes actuales o desplazarse a otro sitio. La expansión se volvióuna cuestión polémica en la comunidad. Algunos residentesse oponían a la ampliación del zoológico, ya que temían un"pérdida de áreas verdes" que afectaría el carácter apartadodel vecindario. Otros se oponían a la desaparición de lo queveían como una instalación atractiva y educativa.

La mayor parte de oponentes provenía (le los vecinos másacaudalados del zoológico. El director del zoológico JohnMoore atribuía las críticas a "algunas personas que cuentancon el dinero y poder suficiente para hacer bastante ruido".Comentaba, "el principal elemento detrás del problema esque los vecinos que viven alrededor de los límites del parquetienen una egoísta preocupación ya que desean que el parquecontinúe como su patio trasero privado". Las batallas legalessobre los planes de expansión continuaron hasta principiosde 1976. En esa fecha, el cuarto Tribunal de Apelaciones de

Circuito dictaminó que la expansión era legal. 4 Un acuerdofuera de los tribunales con los vecinos del zoológico (la Aso-ciación Superior de Audubon) se presentó poco después.

Instalaciones físicasLa ampliación del Parque Zoológico Auduhon fue de catorcea cincuenta y ocho acres. El zoológico se dividió en seccionesgeográficas: El Dominio Asiático, Mundo de Primates, Pra-deras del Mundo, Sahana, Pradera norteamericana, Pampassudamericanas y Pantanos de Louisiana, conforme al planmaestro del zoológico desarrollado por la Oficina de Investi-gación Gubernamental. Las exposiciones adicionales incluíanal Zoológico Discovery Wisner, la exhibición de leones mari-nos y la jaula de vuelo. En el cuadro 1 se presenta un mapadel nuevo zoológico.

Propósito del zoológicoEl principal objetivo externo del Parque Zoológico Au-duhon era el entretenimiento. Muchos de los esfuerzos depromoción del zoológico estaban dirigidos a la creaciónde una imagen del zoológico como un lugar de entreteni-miento para acudir. Obviamente, era necesaria una campañacomo esa para atraer visitantes al zoológico. Entre bastidores,el zoológico además mantenía y reproducía muchas especiesanimales, realizaba investigaciones e impartía educación alpúblico. La declaración de misión del Instituto Auduhon sepresenta en el cuadro 2.

Nuevas instruccionesEn el cuadro 3 se presenta una cronología de los principa-les eventos en la vida del Zoológico Audubon. Uno de losprimeros cambios importantes fue establecer una cuota deadmisión en 1972. El ingreso al zoológico había sido libreantes de la adopción del plan de renovación. En apariencia,el propósito inicial detrás del establecimiento de una cuota deadmisión era evitar el vandalismo,` sin embargo la necesidadde contar con un ingreso adicional también era evidente.A pesar de la institución e incremento de las cuotas de ad-misión, la concurrencia se incrementó de forma importante(cuadro 4).

OperacionesAmigos del zoológicoAmigos del Zoológico se fundó en 1974 y se constituyó le-

galmente en 1975 con cuatrocientos miembros. El objetivodel grupo establecido era incrementar el apoyo y la sensi-bilización del Parque Zoológico Audubon. Al principio, losAmigos del Zoológico intentaron incrementar el interés y elcompromiso con el zoológico, sin embargo, sus actividades

*Por Claire J. Anderson, Old Dominion University, y Caroline Fisher, LoyolaUniversity, Nueva Orleáns. © 1993, 1991, 1989, 1987, Claire J. Anderson yCaroline Fisher. Este caso fue diseñado sólo pata análisis en clases, no parareflejar un manejo efectivo o inefectivo de situaciones administrativas.

60 historias bien documentadas acerca de animales• que se mantenían en condiciones que varias perso-

nas denominaron como un "ghetto animal",' "elantiacuario de Nuevo Orleáns", e incluso corno"un campo de concentración animal". 2 En 1971, la

Oficina de Investigación Gubernamental recomendó un plande $5.6 millones de dólares para mejora del zoológico a laComisión del Parque Audubon y al Consejo de la Ciudad deNueva Orleáns. El periódico local Tintes Picayune comentóacerca del zoológico: "No será como la situación del Planetade los Simios en la que éstos enjaulen y estudien a los sereshumanos, pero será algo similar en términos generales".' Elnuevo zoológico limitaba a las personas a puentes y pasillos,mientras que los animales se desplazaban con toda libertad enmedio de pasto, arbustos, árboles, piscinas y rocas falsas. Lossenderos con curvas elegantes, trazados de forma generosacon plantaciones lujosas, proporcionaban al visitante la sen-sación de encontrarse solo en la selva, aunque una multitudde visitantes se encontrara sólo a unos metros de distancia.

Australia

Flamingo Pool

Children'sZoo

World ofPrimates Asian

Domain

E___

Savannah


CUADRO 1El Parque Zoológico Audubon

LouisianaSwamp South American

Pampas

North American Prairie a^,

a°y

1/

Bird HouseAdministration

Se:a ,ionPool

[:Aquari:um

Reptile House

Entrance

Parking

aumentaron de forma importante durante los siguientes añosal grado de participar en el financiamiento, operación y di-

rección del zoológico.Amigos del Zoológico contaba con una junta de go-

bierno de 24 miembros. Se realizaban elecciones anuales para

seis de ellos, quienes cumplían por periodos de cuatro años.La junta supervisaba las políticas del zoológico y establecía

directrices para miembros, concesiones, recaudación de fon-

dos y marketing. Sin embargo, la creación de políticas y las

operaciones eran controladas por la Comisión del ParqueAudubon, quien establecía los horarios del zoológico, las

cuotas de admisión, etcétera.

Mediante su programa de voluntarios, Amigos delZoológico proporcionaban el personal para muchos de losprogramas. Miembros de Amigos del Zoológico actuabancomo "educadores del zoológico", voluntarios capacitadosespecialmente para conducir programas educativos inter-pretativos y "Patrulleros de Área del Zoológico" quienesofrecían información general en el mismo y colaboraban con

el control de los visitantes. Otros voluntarios apoyaban en lacomisaría, el Centro de Cuidado de Salud Animal, y la Reha-

bilitación de Aves Salvajes o ayudaban con las membresías,las relaciones públicas, las gráficas, el trabajo administrativo,

la investigación y la horticultura.


CUADRO 2Declaración de misión de/Instituto Audubon

La misión del Instituto Audubon es cultivar la conciencia y el aprecio de la vida y los recursosde la tierra, así como ayudar a conservar y enriquecer nuestro mundo natural. Los principa-les objetivos del Instituto para lograr esto son:

Conservación: Participar en el esfuerzo global de conservación de recursos naturales me-

6.O diante el desarrollo y el mantenimiento de colecciones de plantas, animales y vida marinaque están en peligro de extinción y a través de la cooperación con proyectos relacionadoscon la vida silvestre.

Educación: Impartir conocimiento y comprensión de la interacción de la naturaleza y elhombre por medio de programas, exposiciones y publicaciones, así como fomentar la parti-cipación del público en los esfuerzos globales de conservación.

Investigación: Fomentar la recolección y diseminación de información científica que enri-quezca los objetivos de conservación y educación de las instalaciones del Instituto Audubon.

Economía: Garantizar la seguridad financiera de largo plazo por medio de una administra-ción fiscal coherente y un desarrollo continuo, con captación de fondos a través de medioscreativos que fomenten el apoyo de las corporaciones, las fundaciones y los individuos.

Liderazgo: Actuar como modelo en las comunidades cívicas y profesionales. Fomentar unespíritu de cooperación, participación y orgullo.

Fuente: El Instituto Audubon

CUADRO 3

Cronología de principales eventos para el zoológico

1 972 Los votantes aprobaron un referéndum para contar con fondos fiscales para renovar y ampliar el zoológico.Tuvo lugar el primer evento Zoológico por Hacer. Se instituyó una tarifa de admisión.

1 973 La Comisión de Planeación de la Ciudad aprobó el proyecto maestro inicial para el Parque Zoológico Audubonque requería $3.4 millones de dólares para la ampliación. Las fases posteriores requerían $2.1 millones adicio-nales.

1 974 Se forma el grupo Amigos del Zoológico con 400 miembros para incrementar el apoyo y conciencia del zooló-gico.

1 975 Inicia la renovación con $25 millones en fondos públicos y privados; de 14 acres se expande a 58 acres.1 976 Amigos del Zoológico asume la responsabilidad de las concesiones.1 977 John Moore parte a Albuquerque; Ron Forman asume la responsabilidad como director del parque y del zoo-

lógico.1 980 El primer grupo de empleados educativos de tiempo completo inicia labores en el zoológico.1 981 Un contrato firmado permite a la compañía New Orleans Steamboat Company llevar pasajeros del centro de la

ciudad al parque.1 981 Delegados de la Asociación Norteamericana de Parques Zoológicos y Acuarios calificaron al Zoológico Audu-

bon como uno de los tres mejores zoológicos de su tamaño en Norteamérica.1 981 El zoológico es certificado.1 982 La Comisión del Parque Audubon se reorganiza bajo la ley 352, que exige a la Comisión realizar un contrato

con una organización no lucrativa para la administración diaria del parque.1 985 El zoológico fue declarado como un Centro de Rescate para Plantas en Peligro de Extinción.1 986 Los electores aprobaron la emisión de un bono por $25 millones para el acuario.1 988 Amigos del Zoológico se convierte en el Instituto Audubon.1 990 El Acuario de las Américas se abre en septiembre.



quiero decir que ha sido muy difícil para nosotros generarnuevas marcas, debido a que mucha gente ni siquiera conoceGore. Somos la compañía GORE-TEX. Una cosa que hemosdecidido camhiar en la compañía hace cuatro o cinco añosfue que en lugar de ser la compañía GORE- I'EX deseába-mos convertirnos en la compañía Gore y que debajo de lacompañía Gore tuviéramos una generalidad de productosque fueran consecuencia de ser la grandiosa compañía Gore.Así que constituyó un cambio la forma en que posicionamosa GORE-TEX. En la actualidad, y de la forma en que haresultado, DORE-TEX es más fuerte que nunca pero ahoranos hemos aventurado en productos como el tejido WindSto-pper®, muy exitoso en el mercado del golf. Puede haber unsuéter o una pieza de lana o incluso una camisa tejida conel WindStopper junto o cerca de su piel y lo que hace es de-tener el viento. No es a prueba de agua es resistente al agua.Lo que hemos intentado hacer es posicionar el nombre deGore por debajo de todos los grandes productos de la com-pañía".

Enfoque de W. L. Gore & Associates para laorganización y la estructuraLos asociados de W. L. Gore & Associates nunca han tenidotítulos, jerarquía o cualquiera de las estructuras convencio-nales asociadas con las empresas de su tamaño. Los títulosde presidente y tesorero continúan utilizándose sólo debidoa que así lo requieren las leyes de incorporación. Además,Gore nunca ha tenido una declaración de misión corporativao código de ética, nunca, ni siquiera ha requerido o prohibidoque las unidades de desarrollo generen tales declaracionespara ellas mismas. Así, los asociados de algunas unidades denegocio que han sentido la necesidad de tales declaracioneslas han desarrollado por su propia cuenta. Cuando se les

cuestionó acerca de este asunto, un asociado dijo lo siguiente,"la convicción de la compañía es que 1) sus cuatro principiosoperativos básicos cubren las prácticas éticas requeridas parala gente en el negocio; 2) no tolerará prácticas ilegales". El es-tilo directivo de Gore ha sido denominado como sinadministración. La organización ha sido guiada porlas experiencias de Bill en los equipos de DuPont yha evolucionado según se ha requerido.

Por ejemplo, en 1965, W. L. Gore & Associatesera una compañía floreciente con una fábrica enPaper Mill Road, Newark, Delaware. Un lunes deverano en la mañana, Bill Gore estaba dando sucaminata acostumbrada a través de la fábrica. Depronto se dio cuenta que no conocía a todos en la fábrica. Elequipo se había vuelto demasiado grande. Como resultado,estableció la práctica de limitar el tamaño de la fábrica aaproximadamente 200 asociados. Así fue como surgió en lapolítica de expansión de "ser grande permaneciendo peque-ños". El propósito de mantener fábricas pequeñas era acen-tuar la atmósfera de unión y fomentar la comunicación entrelos asociados en una fábrica.

Al principio de 1998, W. L. Gore & Associates estabacompuesto por más de 45 fábricas en todo el mundo conaproximadamente 7000 asociados. En algunos casos, lasfábricas se agruparon en el mismo sitio (como en Flagstaff,Arizona, con 10 fábricas). En el extranjero, las fábricas deGore están ubicadas en Escocia, Alemania y China, y lacompañía tiene dos empresas de riesgo conjunto en Japón(cuadro 2). Además, tiene instalaciones para ventas ubicadasen 15 diferentes países. Gore fabrica productos electrónicos,médicos, industriales y textiles. Además, cuenta con numero-sas oficinas de ventas en todo el mundo, incluyendo oficinasen Europa del Este y Rusia.

CUADRO 1Familia de telas de Gore

. . .

GORE-TEX ®

... . . .

nieve, lluvia, frío, viento

. . ...

muy respirable a prueba de agua a prueba de viento

Immersion' M para pescar y deportes de muy respirable a prueba de agua a prueba de vientotechnology remo

Ocean technology para navegación costera y . muy respirable a prueba de agua a prueba de vientoen alta mar

WindStopper ® fresco/frío, ventoso muy respirable no resistente al agua a prueba de viento

Gore Dryloft rM Frío, ventoso, precipitación extremadamente respirable resistente al agua a prueba de vientoli gera

Activent' M fresco/frío, ventoso, precipi- extremadamente respirable resistente al agua a prueba de vientotación ligera

3.0


CUADRO 2Ubicaciones internacionales de W. L. Gore & Associates

gay

La organización en redW. L. Gore & Associates ha sido descrita no sólo como sinadministración, sino también sin estructura. Bill Gore se refe-ría a la estructura como una organización en red (cuadro 3).Las características de esta estructura son:

1. Líneas directas de comunicación de persona a persona, esdecir, sin intermediarios.

2. Sin autoridad fija o asignada.3. Patrocinadores, no jefes.4. Liderazgo natural definido por la adherencia de todos a

un líder.5. Objetivos establecidos por aquellos que deben "hacer que

sucedan".6. Las tareas y funciones están organizadas mediante com-

promisos.

La estructura dentro de la red es compleja y evolucionaa partir de las interacciones interpersonales, compromisocon las responsabilidades conocidas por el grupo, liderazgonatural y disciplina impuesta por el grupo. Bill Gore unavez explicó la estructura de esta forma: "Toda organizaciónexitosa tiene una red fundamental. Es donde las noticias sedifunden como la luz, donde la gente puede circular en laorganización para obtener resultados". Una analogía puedeser la estructura de equipos interdisciplinarios constantes: elequivalente a los círculos de calidad en funcionamiento todoel tiempo. Cuando un entrevistador asombrado le dijo a BillGore que había tenido problemas para entender cómo fun-cionaba la planeación y la contabilidad, Bill le contestó conuna sonrisa: "Igual yo. ¿Me preguntas cómo funciona? Decualquier forma".

La estructura en red ha tenido muchas críticas. Como loha expresado Bill Gore, "de vez en cuando me han dicho que

una organización en red no puede enfrentar bien una crisisdebido a que tonta demasiado tiempo llegar a un consensocuando no hay jefes. Pero esto no es cierto. En realidad, una redde esta naturaleza funciona particularmente bien en una cri-sis. Mucho esfuerzo inútil se evita debido a que no hay unajerarquía directiva rígida que se deba vencer antes de poderatacar un problema".

La red ha sido puesta a prueba en varias ocasiones. Porejemplo, en 1975, el doctor Charles Campbell de la Universityof Pittsburgh informó que el injerto arterial GORE-TEX ha-bía desarrollado un aneurisma. Si la protuberancia parecida auna burbuja continuaba expandiéndose, podría explotar.

Por supuesto, esta situación que ponía en peligro la vidatenía que resolverse de una manera rápida y permanente.A sólo pocos días del primer informe del doctor Campbell,voló a Newark a presentar sus hallazgos a Bill y a Bob Gore yotros asociados. La junta duró dos horas. Dan Hubis, un anti-guo policía que se había unido a Gore para desarrollar nuevosmétodos de producción, tuvo una idea antes que terminarala junta. Regresó a su área de trabajo para intentar algunastécnicas de producción diferentes. Después de sólo tres horasy doce intentos, había desarrollado una solución permanente.En otras palabras, en tres horas, el problema potencialmentedañino tanto para pacientes como para la compañía se habíaresuelto. Además, el injerto rediseñado de I-luhis obtuvo unaaceptación muy difundida en la comunidad médica.

Eric Reynolds, fundador de Marmot Mountain WorksLtd. de Grand Junction, Colorado y un cliente importantede Gore, plantearon otro problema: "Pienso que la red tienesus problemas en lo relacionado con el trabajo y los detallescotidianos para obtener resultados listos y a tiempo. Nopienso que Bill se dé cuenta ele la forma en que el sistema enred afecta a los clientes. Quiero decir, después que uno ha

CUADRO 3Estructura en red


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Asociado Asociado) (Asociado'/

• 39,0

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Asociado :'Asociado

Asociado Asociado

jAsociado ; Asociado

establecido una relación con alguien acerca de calidad delproducto, puede telefonear un día y de pronto darse cuenta

que alguien nuevo está manejando el problema de uno. Es

frustrante encontrar una falta de continuidad". Y continuódiciendo: "pero tengo que admitir que yo personalmente hevisto ejemplos extraordinarios en Gore de gente sobresalienteque no se sabe de dónde viene".

Cuando se le preguntó a I1ill Gore si la estructura en redse podría utilizar en otras compañías, contestó: "No. Porejemplo, sería muy difícil para las compañías establecidas uti-lizar la red. Demasiadas jerarquías serían destruidas. Todosestarían muy bien cuando se eliminaran títulos y puestos y sepermitiera a la gente seguir a quienes deseen, pero sólo paraaquellos diferentes a la persona al rasando. La red funcionapara nosotros, pero siempre está en evolución. Siempre esta-rnos en espera de problemas". Él afirmaba que el sistema enred funciona mejor cuando se implementaba por personas di-námicas con espíritu empresarial en compañías incipientes.

No todos los asociados de Gore funcionan bien en este

entorno de trabajo sin una estructura definida, en especial alinicio. Para aquellos que están acostumbrados a un entornode trabajo más estructurado, puede haber problemas deajuste. Como Bill Gore dice: "Todas las vidas de la mayoríade nosotros siempre se nos ha dicho qué hacer, y algunaspersonas no saben cómo responder cuando se les pide quehagan algo —y tienen la opción muy real ele decir no— en sutrabajo. Es responsabilidad del nuevo asociado decidir quépuede hacer para el bien de la operación". La vasta mayoríade nuevos asociados, después de algunos titubeos iniciales, sehan adaptado con rapidez.

Otros, en especial aquellos (fue requieren condiciones detrabajo más estructuradas, han encontrado que el sistemalaboral flexible de Gore no es para ellos. De acuerdo con Bill,para esos pocos, "es una situación desafortunada, tanto parael asociado como para su patrocinador. Si no hay contrihu--ción, no hay pago".

Como Anita McBride, asociada en Phoenix lo ha hechonotar: "No es para todos. La gente me pregunta que si tene-mos rotación, y si tenemos rot aciol1. LO que estás viendo pa-rece una utupía, pero tanibi 'n parece extremo. Si finalmentese entiende el sistema, en realidad puede ser emocionante.Si no lo puedes manejar, te tendrás que ir. Quizá por propiaelección, debido a que te sentirás frustra do". Sobre todo,aparentemente, los asociados responden de manera positivaal sistema de Dore sin administración y sin estructura. I.aorganización en red de la compañía se ha demostrado a símisma ser buena desde una perspectiva (le resultados. Billestimó el .año anterior a su muerte que, "I^t ganancia porasociado es doble" de l a de DuPont.

Características de la cultura de W. L. GoreLas personas ajenas a la conipañí,t han quedad)) inlpactadaspor el grado de informalidad y hu m or de la organizaciónGore. Las juntas tienden a durar sólo lo necesario. Comolo dice Triste I íearn, un asociado en New ark, Delaware,"Nadie siente la necesidad de (lar sermones". Pal abras como"responsabilidades" y "compromiso" se escuchan común-mente, mientras palabras copio "ctiil)le,tclo", "subordin ado"y "directores" son un tabú en la cultura (le Gore. Esta esuna organización que siempre ha tomado lo que hace con


seriedad, sin que los miembros se tomen en sí mismos contanta seriedad.

Para una compañía de su tamaño, Gore siempre hatenido una organización piramidal muy corta. A partir de

1995 la pirámide está compuesta por Bob Gore, elúltimo hijo de Bill Gore, como presidente y Vieve, laviuda de .Bill Gore, como secretaria tesorera. Él fueel director general por más de 20 años. Aún no se ha

3.0 designado a algún sucesor o un segundo de abordo.Todos los demás miembros de la organización Gorefueron y continúan siendo llamados, asociados.

Algunas personas ajenas a la organización hantenido problemas con la idea de no tener títulos.

Sarah Clifton, una asociada en la fábrica de Flagstaff, ha sidopresionada por algunas personas externas en lo referente asu título. Ideó uno y lo imprimió en tarjetas de presentación:COMANDANTE SUPREMO (ver cuadro 4). Cuando BillGore supo lo que había hecho, le encantó y lo contaba enrepetidas ocasiones a los demás.

Líderes, no directivosDentro de W. L. Core & Associates, a las diferentes personasque asumen funciones de liderazgo se les considera líderes,no directores. Bill Gore describió en un memorando internolos tipos de liderazgo y la función del líder de la siguientemanera:

El asociado que es reconocido por un equipo comoportador de un conocimiento o experiencia especial (porejemplo, podría ser un experto en química, computación,un operador de maquinaria, vendedor, ingeniero, abo-gado). Esta clase de líder ofrece al equipo orientación enun área especial.

2. El asociado al que el equipo busca para coordinar lasactividades individuales con el fin de alcanzar los objeti-vos acordados por el equipo. La función de este líder espersuadir a los miembros del equipo a que establezcanlos compromisos necesarios para el éxito (buscador decompromisos).

3. El asociado que propone los objetivos y actividadesnecesarios, y busca el acuerdo y consenso referente a losobjetivos de parte del equipo. Este líder es percibido porlos miembros del equipo como poseedor de un buen en-tendimiento de la forma en que los objetivos del equipo

CUADRO 4El comandante supremo

L E WT L. GORE & ASSOCIATES, Inc.

SARAH CLIFTONSUPREME COMMANDER

1505 NORTH FOURTH STREET

FLAGSTAFF, ARIZONA 86001

PHONE: 602-774-061 1

TWX 910-972-0969

encajan en el objetivo general de la empresa. Esta clasede líder muchas veces es el líder "buscador de compro-misos".

4. El líder que evalúa la contribución relativa de los miem-bros del equipo (en consulta con otros patrocinadores),e informa acerca de las evaluaciones de contribución aun comité de compensación. Este líder puede tambiénparticipar en el comité de compensación en lo referente ala contribución relativa a pagos y reporta los cambios enla compensación a los asociados individuales. Este líderentonces se convierte en un patrocinador de compensa-ción.

5. Especialistas de producto que coordinan la investiga-ción, fabricación y marketing de un tipo de productodentro de un negocio, e interactúan con los líderes delequipo y asociados individuales que tienen compromisoscon respecto al tipo de producto. Son respetados por suconocimiento y dedicación a sus productos.

6. Líderes de planta que ayudan a coordinar las actividadesde la gente dentro de la planta.

7. Líderes de negocio que ayudan a coordinar las activida-des de las personas en un negocio.

8. Líderes funcionales que ayudan a coordinar actividadesde las personas en un área funcional.

9. Líderes corporativos que ayudan a coordinar activida-des de la gente de diferentes negocios y funciones y quetratan de promover la comunicación y cooperación entretodos los asociados.

10. Asociados con espíritu emprendedor que organizan nue-vos equipos para nuevos negocios, nuevos productos,nuevos procesos, nuevos dispositivos, los nuevos esfuer-zos de marketing con mejores métodos de todos tipos.Estos líderes invitan a otros asociados a "inscribirse" asu proyecto.

Es claro que el liderazgo está muy difundido en nuestraorganización en red y que continuamente está cam-biando y evolucionando. La situación de que los líderescon frecuencia sean también promotores no implica queéstas sean actividades y responsabilidades diferentes.

Los líderes no son directores autoritarios de las perso-nas, o supervisores que nos digan qué hacer o prohibancosas; no son "padres" a quienes transferimos nuestrapropia responsabilidad. Sin embargo, con frecuencianos aconsejan acerca de las consecuencias de nuestrasacciones que hemos realizado o nos proponernos realizar.Nuestras acciones generan contribuciones, o falta de con-tribución, para el éxito de nuestra empresa. Nuestro pagodepende de la magnitud de nuestras contribuciones. Éstaes la disciplina básica de nuestra organización en red.

Igualitaria e innovadoraOtros aspectos de la cultura de Gore han tenido la intenciónde promover una atmósfera igualitaria, como lugares de es-tacionamiento sin espacios reservados, excepto para clientesy trabajadores o visitantes discapacitados al igual que lasáreas del comedor —sólo una en cada fábrica— establecidascomo puntos focales para la interacción de los asociados.Como lo explica Dave McCarter de Phoenix: "el diseño noes accidental. El comedor en Flagstaff tiene una chimeneaen medio. Queremos que a la gente le guste estar ahí". Laubicación de la fábrica tampoco es accidental. Los sitios hansido elegidos con base en el acceso al transporte, la cercanía a


CUADRO 4Tarifas de admisión

1972 $0.75 $0.251978 1.00 0.501979 1.50 0.751980 2.00 -' 1.001981 2.50 1.251982 3.00 1.501983 3.50 1.751984 4.00 2.001985 4.50 2.001986 •5.00 2.501987 '5.50 2.501988 5.50 2.501989 6.00 3.001990 6.50 3.001991 7.00 3.25

1972 163 0001973 3100001974 3450001975 324 0001976 3810001977 502 0001978 4560001979 5610001980 7070001981 7410001982 740 339 78 9501983 835 044 1186651984 813 025 128 5381985 856 064 145 0201986 916 865 1 871191987 902 744 193 9261988 899181 173 3131989 711709 2397181990 725 469 219 668

.1



En 1988, la denominación de Amigos del Zoológico secambió a Instituto Audubon para reflejar su creciente interésmás allá de las actividades del zoológico. Planeaba promoverel desarrollo de otras instalaciones y administrarlas una vez

que las mismas fueran una realidad.

= Recaudación de fondos. El Parque Zoológico Au-- duhon y los Amigos del Zoológico recaudaban fon-

dos mediante cinco tipos principales de actividades:La membresía Amigos del Zoológico, las concesio-nes, el programa "adopte un animal", el programa"Zoológico por hacer" y los juegos para recaudarfondos. Los directores de zoológicos de todo el país

venían al Parque Zoológico de Auduhon para obtener conse-jos sobre la recaudación de fondos.

Membresía. La membresía de Amigos del Zoológico se en-contraha abierta a todo mundo. Las tarifas de la membresíase incrementaron con el tiempo como se muestra en el cuadro5; sin embargo, el número de miembros aumentó de formaconstante, de los 400 miembros originales en 1974 a 38 000miembros en 1990, aunque disminuyó a 28000 en 1992.La memhresía permitía la libre entrada al parque zoológicoAudubon así como a muchos otros zoológicos en los EstadosUnidos. La participación en las reuniones anuales exclusivaspara los miembros así como en los muchos programas volun-tarios descritos antes, eran otros bene ficios de la membresía.

La expansión de la membresía exigía un enfoque especialde marketing del zoológico. Chip Weigand, director de mar-keting, expresó:

...EfnJ la comercialización de las rnembresías intentamosfomentar la repetición de las visitas, la sensación de que unopuede asistir tan seguido copio se desee, la idea de que elzoológico cambia de una visita a otra y el hecho de que exis-ten buenas razones para realizar una inversión importante odonación para una tarjeta de ;nenibresía, en lugar cfe pagarpor cada visita... [El! factor determinante es contar con un

buen zoológico que la gente desee visitar con frecuencia, demodo que la nrcnrhresía tenga un sentido económico.

Los resultados de una investigación de los visitantes alzoológico se presentan en los cuadros 6 y 7.

En 1985, el zoológico anunció una nueva membresíadiseñada para las empresas, el Club de Guardianes del Zoo-

lógico Auduhon, con cuatro categorías de membresía: La

bronce, $250; la plata, $500; la oro, $1000; y la platino,

$2500 y más.

Concesiones Los Amigos del Zoológico se encargaron de las

concesiones del Parque Zoológico Auduhon para bebidas yregalos en 1976 mediante un proceso público de licitación.Las concesiones eran administradas por miembros volunta-rios de Amigos del Zoológico y todas las utilidades eran para

el zoológico. Antes de 1976, las rentas de las concesionesproporcionaban $1 500 en un buen año. Las utilidades de laoperación de concesiones de Amigos del Zoológico propor-

cionaron $400000 por año para 1980 y casi $700000 enutilidades para 1988. En 1993, Amigos del Zoológico consi-

deraba arrendar las concesiones a un proveedor externo.

Adopte un animal. El grupo Padres del Zoológico pagabanuna cuota para "adoptar" un animal, la cual variaba segúnel animal elegido. Los nombres de los Padres del Zoológicose presentaban en un amplio señalamiento dentro del mismo.Además, tenían su propia celebración anual, el Día de losPadres del Zoológico.

Zoológico por hacer. Zoológico por hacer era un eventoformal de etiqueta que se llevaba a cabo de forma anual conmúsica en vivo, comida y bebida, y con recuerdos origina-les de alto nivel como carteles o co(l.;res de cerámica. L.osboletos de entrada estaban liinita ios a 3 000 por año y teníanprecios que iban desde $100 por persona. Se realizaba unarifa de gran variedad de artículos en conjunto con el evento.desde una oportunidad para ser guardián del zoológico por

CUADRO 5Membresías y cuotas de membresía

1 979 $20 $10 1 000

1980 20 10 7 0001981 20 . 10 11001982 25 15 18 0001983 30 15 22 0001984 35 20 260001985 40 20 27 0001986 45 25 286161 987

45 2529318

1 988 33314'45 25

1989 36 9351990 ^9. 29 38154

Fuente. El Instituto Audubon.


CUADRO 6

Características de entrevistados de visitantes del zoológico de acuerdo a frecuencia de visitas (en %)

,.

.

..

..

..

EdadMenor a 27 26 35 31 9De27a35 55 27 15 3De 36 a 45 4$ 32 11 9De 46 a 55 18 20 37 25Mayor a 55 27 29 3Ó 14

Estado civil °tCasado 41 28 20 11Soltero 30 34 r'': 24 13

HijosSí a: 46 30 15 9No 34 28 27 12

Interesados en visitarAcuario de Nueva Orleáns ,.;.

Bastante, énfasis 4. 26 fi$ :.: 9Bastante, sin énfasis 45 24 23'. 12Un poco 28, 37 14 11Muy poco 19 32 27 22

Miembro de Amigos del ZoológicoSí 67 24 ';6 4No, pero había escuchado 35 30 z ► 12Nunca había escuchado 25 28 3? 13

¿Estaría dispuesto a unirse a Ami-gos del Zoológico (sólo para nomiembros)?

Muy dispuesto/algo dispuesto 50 28 x14 8Nada dispuesto/no sabe 33 29 _ 12

fuente: El Instituto Audubon.

[1i1

un día, hasta el uso de un Mercedes-Benz por un año. A pe-sar de su alto precio, el Zoológico por hacer era un eventopopular cada año. Los restaurantes locales y otros negociosdonaban la mayor parte de las provisiones necesarias, lo quedisminuía el costo del evento. En 1985, el Zoológico porhacer recaudó casi $500000 en una noche, más dinero quecualquier otra organización no médica de recaudación defondos en el condado.ó

PublicidadEl Zoológico Audubon lanzó impresionantes campañaspublicitarias en los años ochentas y recibió premios ADDYde parte del Club de Publicidad de Nueva Orleáns año conaño.' En 1986, la cinta Urban Eden, producida por AlfordAdvertising y Buckholtz Productions, Inc. en Nueva Orleáns,

obtuvo el primer lugar entre cincuenta participantes de lacategoría "cintas documentales, relaciones públicas" deloctavo Festival Anual de Cine Internacional de Houston. Elreconocimiento dorado de primer lugar reconoció a la cintapor reflejar intensamente al Zoológico Audubon como unentorno de conservación en lugar de uno de confinación.

En el mismo año, subsidiarias locales de televisión deABC, CBS y NBC produjeron anuncios independientesde televisión al utilizar el tema: "Uno de los mejores zooló-gicos del mundo se encuentra en su propio patio trasero...¡Zoológico Audubon!" Junto con algunas innovadoras tomasdel Zoológico Audubon que se encontraban en el "patio" dealguien, famosas personalidades locales del mundo noticiosodisfrutaban "convivir" con los animales, y el zoológico dis-frutaba una exposición gratis.'


CUADRO 7Importancia relativa de los siete motivos por los cuales los encuestador no visitaban al zoológico más seguido(en %)

. . ..

La distancia del zoológico a

.. .

7

..

11 21

..

60su lugar de residencia

El costo de una visita al zoo- 4 8 22 66lógico

No se encuentra interesado 2 12 18 67en los animales del zoo-lógico

Los problemas de estacio- 7 11 19 62namiento los fines desemana

La idea de que se cansa de 5 18 28 49ver las mismas muestrasuna y otra vez

Es demasiado caluroso du- 25 23 22 30rante los meses de verano

No se le había ocurrido la 8 19 26 48idea


En 1993, el presupuesto de marketing fue de $800000,lo que incluye las ventas de grupo, las relaciones públicas,

la publicidad y los eventos especiales. No se incluían en estepresupuesto las membresías ni la recaudación de fondos. Enel cuadro 8 se puede observar el desglose porcentual del pre-supuesto de marketing.

La Asociación Norteamericana de Parques Zoológicos yAcuarios informó que la mayor parte de los zoológicos descu-

bren que la mayoría de sus visitantes viven en un solo centrourbano cercano al parque.' De este modo, para mantener

la concurrencia con los años, los zoológicos deben atraer alos mismos visitantes de forma repetida. Un gran número de

CUADRO 8Presupuesto de marketing para 1991

Marketing PublicidadGeneral y administrativo $ 30900 Medios $244000Ventas 96300 Producción 50000Relaciones Públicas 109250 Servicio de cuentas 10800Publicidad 304 800 TOTAL $304800Eventos especiales 157 900TOTAL $699150 Eventos especiales

General y administrativo $-27900

Relaciones Públicas Festival del pantano de LA 35000Educación, viajes y suscripciones $5200 Festival de la tierra 25000Impresión y copias 64000 Desayuno Tortugas Ninja 20000

Servicios profesionales 15 000 Sondeo de jazz 15 000Entrega y franqueo 3000 Fiesta latina 10000Teléfono 1 250 Evento felino de media luna 10000Entretenimiento 2 000 Otros eventos 15 000Suministros 16600 TOTAL $157900Varios 2200TOTAL $109250



CUADRO 9Algunos programas promocionales del Parque Zoológico Audubon

Marzo Festival de herencia cultural negra de Louisiana. Celebración de dos días de la;historia cultural negra de Louisiana así Como de sus aportaciones por medio de lacomida, la música, las artes y las manualidades.

Marzo Festival de la Tierra. El medio ambiente.y nuestra planeta son el centro de esteevento educativo y entretenido, con presentáciones'de actividades de reciclaje, exhi-;>biciones de conservación y despliegue de marionetas:'

Abril Sondeo de jazz. Esta serie de entretenimierntoestá dirigida a encontrar nuevos ta-lentos; los ganadores se presentan en el Festival de Jazz y Cultura de Nueva Orleáns.

Abril Zoológico por hacer para niños. Esta versión "pequeña" del Zoológico por hacer, `.ofrece diversión y juegos para niños.

Mayo Zoológico por hacer. Evento anual de gala para la recaudación de fondos quepresenta a cerca de 100 de los mejores restaürántes de Nueva Orleáns y tres presen-;taciones musicales.

Mayo Concierto'del día de las madres de Irma Th mas. Celebración anual del día delas madres acompañada de un, buffet.

Agosto Invitación de Lego. Las empresas de arquitectura convierten miles de piezas deLego en creaciones originales.

Septiembre Fiesta latina. Experimente lo mejor que la comunidad hispana ofrece a través de lamúsica, la cocina, las artes y las manualidades.

Octubre Festival del Pantano de Louisiana. La comida tipo cajun, la música y las arte-sanías dan realce a este evento de cuatro días del condado del río de Louisiana;ofrece contacto directo con animales vivos del pantano.

Octubre Boo en el Zoo. Esta producción anual de noche de brujas presenta juegos, entre-tenimiento especial, trato o truco, una casa encantada y el tren fantasmagórico delzoológico.

Fuente: El instituto Audubon

programas promocionales y eventos especiales están dirigidosa lograr esto.

El progreso fue lento fuera de la comunidad local. Porejemplo, Simon & Schuster, una respetable empresa editora,en su Guía de Nuevo Orleáns 1983-1984 de 218 páginas,sólo presenta una referencia de tres palabras sobre "un zoo-lógico agradable". Un estudio de 1984 encontró que sólo36% de los visitantes eran turistas, e incluso esta cifra pudoverse influida en cierto grado debido a un exceso de genteproveniente de la Feria Mundial.

Programas promocionalesEl Parque Zoológico Audubon y los Amigos del Zoológicorealizaban un gran número de exitosos programas promo-cionales. La intención era mantener las celebraciones y lasfiestas de forma continua, para atraer tina variedad de genteal zoológico (y obtener ingresos adicionales). El cuadro 9presenta los principales programas promocionales anualesque realizaba el zoológico.

Además de estas promociones anuales, el zoológico pro-gramaba conciertos con reconocidos músicos, corno IrmaThomas, Pete Fountain, The Monkees y Manhattan Trans-fer, así como otros eventos especiales durante el año. Como

resultado de esto, cada mes se presentaba tina variedad deeventos.

Durante todo el año se realizaban muchas actividadeseducativas, las cuales incluían 1) un programa de guardiáninfantil de zoológico para escolares de séptimo y octavogrado; 2) un programa de internado para estudiantes depreparatoria y universidad, y 3) un zoológico móvil quellevaba animales vivos a ubicaciones tales como clasesde educación especial, los hospitales y los hogares de re-poso.

Políticas de admisiónLa comisión recomendó a la Institución tina cuota de admi-sión. Los argumentos generalmente presentados contra uncobro de este tipo sostenían que ocasionaría tina disminucióngeneral de la asistencia y tina reducción en los ingresos fue-ra de taquilla. Quienes lo apoyaban sostenían que los cobrosde taquilla controlaban el vandalismo, generaban mayoresingresos y ocasionaban una mayor conciencia pública yaprecio de las instalaciones. A principios de los años setenta,ningún zoológico internacional importante cobraba la admi-sión, y 73% de los 125 zoológicos en los Estados Unidos nocobraban admisión.


La comisión argumentaba que no existía tal cosa comoun zoológico gratis; alguien debía pagar. Si el zoológicoera financiado por los impuestos, entonces los habitanteslocales cargarían con una parte desproporcionada del costo.

En esa época, el vecino Jefferson Parish crecíairregularmente y seguramente atraería una ampliacomunidad sin pagar al zoológico. Además, dado

Atracción de más turistas y otros visitantesUn paseo en bote en el romántico barco de vapor con paletasCotton Blossom llevaba a los visitantes desde el centro de laciudad de Nueva Orleáns hasta el zoológico. Originalmente,el recorrido iniciaba en un muelle en el barrio francés, peroposteriormente fue movido a un muelle colindante con laatracción más novedosa de Nueva Orleáns, el Riverwalk, undesarrollo de Rouse, en el sitio donde se realizó la ExposiciónMundial de Louisiana de 1984. El paseo en bote no sóloera divertido, también atraía a los turistas y participantes

de convenciones desde las atracciones del centro del barriofrancés y el nuevo Riverwalk hasta el zoológico, unas seismillas corriente arriba. Otro atractivo del paseo en bote eraun viaje de regreso al centro en el tranvía de Nueva o)rleáns,uno de los pocos tranvías restantes en los Estados Unidos.El crucero al zoológico no solo llevó más visitantes sino quetambién generó ingresos adicionales a través de las tarifas dedesembarque pagadas por la empresa New Orleans Steam-boat Company y ayudó a desplazar el tráfico fuera del centrode Nueva Orleáns.10

FinanciamientoLa capacidad del zoológico de generar fondos operativosse atribuyó a la dedicación de los Amigos del Zoológico, alcontinuo incremento en las entradas, así como a los eventos yprogramas especiales. Con una historia (le fondos operativosadecuados el zoológico podía garantizar a los contribuyentesde capital que sus donaciones serían utilizadas para construiry mantener exposiciones de primera calidad. En el cuadro 10se presenta una comparación de los estados de resultados de1989 y 1990 para el Instituto Audubon.

I mpulsores de los fondos de financiamientoEl Fondo para el desarrollo,lel Zoológico Audubon se esta-bleció en 1973. El apoyo corporativo/industrial del zoológicoha sido muy importante, muchas empresas han financiado laconstrucción de exhibiciones e instalaciones del zoológico.En el cuadro 11 se presenta una lista parcial de los principalespatrocinadores corporativos. Se considera que un patrociniodura el periodo de la exhibición. El departamento de desa-

que la mayor parte de los zoológicos representan

6.0 atracciones turísticas, los turistas debían pagar,dado que contribuyen muy poco con los ingresosfiscales locales.

La asistencia anual promedio para un zooló-gico podía estimarse mediante cifras proyectadas

de población multiplicadas por un "factor de generación devisitantes". El factor promedio de generación de visitantesde catorce zoológicos de tamaño y clima similar al ZoológicoAudubon era de 1.34, con un amplio rango desde un nivelde 0.58 en las ciudades de Phoenix y Miami hasta un nivel de2.80 en Jackson, Mississippi.

CUADRO 10Instituto Audubon, Inc. Estados de resultados del Parque Audubon y Jardín Zoológico

Ingreso OperativoEntradas $2 952 000 $3 587 000 $3664000Operaciones de alimentos y 2706000 3495500 711000

regalosMembresías 1 476000 1 932 000 2318000Programas recreativos 410000 396000 0Servicios al visitante 246000 218000 0Otros 410 000 32 000 650 000INGRESOS TOTALES $8200000 $9660500 $7343000

Gastos operativosMantenimiento $1394000 $1444000 $1316000Educación/gestión 2296000 2 527 500 2 783 000Operaciones de alimentos 1804000 2 375 000 483 000y regalos

Membresías 574000 840 000 631 000Recreación 328000 358 000 362 000Marketing 410000 633000 593000Servicios al visitante 574000 373000 125000Administración '820 000 1110000 1 050 000GASTOS TOTALES $8200000 $9 660 500 $7 343 000

Fuente: El instituto Audubon


CUADRO 11Principales patrocinadores corporativos

Amoco Foundation r:,

American ExpressAnheuser-Busch, Inc.Arthur Andersen and CompanyJ. Aron Charitable Foundation, Inc.Be¡¡ South CorporationBP AmericaChevron USA, Inc.

Conoco, Inc.Consolidated Natural Gas CorporationEntergy Corporation

Exxon Company, USAFreeport-McMoRan, Inc.Host International, Inc.

Kentwood Spring Wáter s.


Louisiana Coca-Cola Bottling Company, Ltd Land and Exploration Company

Martin Marietta Manned Space SystemsMcDonald's Operators of New Orleans

, Mobil Foundation, Inc,National Eridowment for the ArtsNational Science,.FoundationOzone Spring WaterPan American Life Insurance CompanyPhilip Morris Companies Inc.

. Shell Companies Foundation, Inc.Tenneco, Inc.

Texaco USA

USF&G CorporationWendy's of New Orleans, Inc. I

rrollo operaba sobre una tasa de gastos generales de 12%, loque significaba que 88 centavos de cada dólar obtenido, ibana los proyectos. En 1989, el plan maestro para el desarrollose encontraba en 7S% terminado. El objetivo de recaudaciónde fondos del zoológico para 1989 fue de $1 500 000.

AdministraciónEl director del zoológicoA Ron Forman, el director del Zoológico Audubon, se le con-sideraba como un "extraordinario maestro del zoológico" yera descrito por la prensa cono una "mezcla entre el DoctorDoolittle y el Mago de Oz", como un "visionario práctico",y como "una persona seria pero con sentido del humor". "Nativo de Nueva Orleáns, Forman abandonó un programade maestría en dirección de empresas para unirse al gobier-no de la ciudad como asistente administrativo y se encontrócon la realización de un proyecto de análisis de negocio sobreel Parque Audubon. Una vez que la ciudad se comprometiócon el nuevo zoológico, Forman fue colocado en una juntacomo asistente del director del zoológico, John Moore. Aprincipios de 1977, Moore abandonó la batalla ent re "genteanimal" y "gente gente", 12 y Forman tomó el control comodirector del parque y del zoológico.

Se dijo que Forman había introducido un estilo de maes-tría en dirección aplicado al zoológico, que era responsablede transformarlo de una carga pública a en la práctica unaoperación autosuficiente. El resultado no sólo benefició alos residentes de la población sino que también añadió unai mportante atracción turística a la ciudad que se encontraba

en apuros económicos en los años ochenta.

PersonalEl zoológico empleaba dos tipos de trabajadores, de serviciocivil mediante la Comisión del Parque Auduhon y de servi-cio no civil. Los empleados de servicio civil incluían a losguardianes y cuidadores del zoológico. Estas personas caíandentro de la jurisdicción del sistema de servicio civil de la

ciudad pero eran remunerados a partir del presupuesto deAmigos del Zoológico. Los empleados que trabajaban en lasrelaciones públicas, la publicidad, las concesiones, la recau-dación de fondos, etcétera, eran contratados por medio deAmigos del Zoológico y no eran parte del sistema de serviciosocial. Vea el cuadro 12 para una mayor información sobrelos patrones de personal.

CUADRO 12Estructura de empleados

1 972 :: 36,1973 491974 '`` 691975 `' 901976 143,,-1 977 1^^1 978 184.

1 979 1 8:`

1 980 198

1 981 245

1982 ^ ' 3051 983 302 56

1 984 419 1201 985 454 1 26

1 986 "' 426 250

1987 431 3001 988 462 310

1989 '`` " 3Q0 2701 990 50: 350



El zoológico a finales de la década de 1980Todo visitante del nuevo Parque Zoológico Audubon rápi-damente podía observar por qué los residentes de Nueva Or-leáns se sentían tan orgullosos de su zoológico. En una ciudad

conocida como una de las más sucias de la nación,el zoológico se encontraba en la práctica inmacu-lado. Esto era resultado de una selección adecuadar..

6.O del personal y del evidente .orgullo tanto de quienestrabajaban ahí como de quienes lo visitaban. Unade las primeras indicaciones que daban los volunta-rios que guiaban grupos escolares era que cualquieraque viera un trozo de basura en el piso, debía reco-gerlo.'' Una encuesta de la ciudad de 1986 mostró

que 93% de los residentes encuestados otorgaron al zooló-gico una alta calificación de aprobación, un resultado dema-siado alto para cualquier dependencia pública.

El prestigio también provino de grupos externos al árealocal. Delegados de la Asociación Norteamericana de ParquesZoológicos y Acuarios calificaron al Parque Zoológico Audu-bon como uno de los tres mejores zoológicos de su tamaño enAmérica. En 1982, la Asociación Norteamericana de Viverosotorgó al zoológico un Premio Especial de los jueces debido asu utilización de materiales orgánicos. En 1985, el Parque Zoo-lógico Audubon recibió el Reconocimiento Phoenix de parte dela Sociedad Norteamericana de Reporteros de Viajes por suslogros en conservación, preservación y embellecimiento.

Para 1987, el zoológico ya casi era autosuficiente. Lapequeña cantidad de fondos que se recibían de parte de lassubvenciones del gobierno correspondían a menos del 10%del presupuesto. El plan maestro para el desarrollo del zoo-lógico se encontraba al 75%% de avance, y la exhibición dereptiles estaba programada para terminarse en el otoño. Laorganización se había extendido con un cuadro completo deprofesionales y administradores (vea el cuadro 13 para laestructura organizacional del zoológico).

A pesar de que el zoológico realizó grandes progresos enquince años, no todo estuvo tranquilo en la parte política. Enuna batalla legal, la ciudad venció al estado en el asunto dequien ejercía la última autoridad sobre el parque y zoológicoAudubon. Efectivamente, el zoológico se benefició de tres ama-bles alcaldes consecutivos, primero con Moon Landrieu, quienahogó por el nuevo zoológico, Ernest "Dutch" Morial, hastaSydney Barthelemy quien dio su apoyo tanto a la propuesta deacuario como del zoológico dirigida por Ron Forman.

El futuroNuevo sentido del zoológicoEl director del zoológico Ron Forman demostró que los zoo-lógicos cuentan con un potencial casi ilimitado. El artículode una revista de 1980 de Nueva Orleáns citó algunas de lasideas de Forman, que iban desde un tren de safari hasta uncentro de reproducción para animales exóticos; este últimocuenta con la atracción adicional de ser un potencial gene-rador de recursos dado que un cachorro de león asiático,por ejemplo, se vende aproximadamente en $10000. Estaabundancia de ideas era importante debido a que se requiereuna expansión de instalaciones y programas para mantenerla asistencia de cualquier atracción pública. La idea más am-biciosa de Forman era localizar un acuario y un parque derivera al pie del Canal Street.

A pesar de que el zoológico disfrutaba de un apoyopolítico en 1992, Nueva Orleáns todavía sufría de una altatasa de desempleo y de una economía general en depresión,resultado de la caída de la industria petrolera. Algunos eco-nomistas predijeron el inicio de un cambio gradual en lascondiciones para 1988, pero cualquier mejora importanteen la economía se pronosticaba todavía lejana en 1993 (enel cuadro 14 se presentan algunos datos relevantes de NuevaOrleáns). Además, el zoológico operaba en una ciudad en laque diversas atracciones competían por los dólares destina-dos al esparcimiento de los residentes y visitantes. El JardínZoológico Audubon debía competir contra el Barrio Francés,el jazz de Dixieland, el Superdomo, e incluso contra la atrac-ción más grande de la ciudad, el Mardi Gras.

El acuario de Nueva OrleánsEn 1986, Forman y un grupo de benefactores propusieron eldesarrollo de un acuario y un parque de ribera al Consejo dela Ciudad de Nueva Orleáns. En noviembre de 1986, el elec-torado votó por subvencionar un acuario y parque de riberapor un margen de 70% (uno de los márgenes más grandesque la ciudad ha otorgado a alguna propuesta impositiva).Forman 14 elogió este voto de confianza de los residentes comoun mandato para construir un acuario de clase mundial quegeneraría nuevos empleos, estimularía la economía local ycrearía un recurso educativo para los niños de la ciudad.

El Acuario de las Américas abrió sus puertas en sep-tiembre de 1990. El proyecto del acuario de $40 millones seconcretó cuando se colocó una vía peatonal para los visitan-tes entre las principales atracciones del Riverwalk y el JaxBrewery, un centro comercial en el barrio francés.

La administración del acuario se estableció bajo el InstitutoAudubon, la misma organización que manejaba el Zoológi-co Audubon. Un estudio de factibilidad preparado por HarrisonPrice Company 15 proyectó una cantidad probable de visitantesde 863 000 para el año de 1990, con 75% de los visitantes ex-ternos al área metropolitana. La cifra de asistencia se alcanzóen tan sólo cuatro meses y seis días a partir de la gran apertura.La asistencia permaneció alta durante todo 1992, después deuna ligera caída desde las cifras de la gran apertura inicial.

Mientras tanto, el zoológico debía planear su propiofuturo. Las nuevas instalaciones físicas y de cuidado pro-fesional reportaban atractivos beneficios en forma de unamayor asistencia y de nuevos nacimientos de animales. Sinembargo, el zoológico no podía extenderse en su ubicaciónactual debido a una falta de terrenos en la ciudad. Forman yel zoológico consideraron varias alternativas. Una era contarcon pequeños zoológicos "vecinales" por toda la ciudad.Otra era un centro de supervivencia especial, un área especialde reproducción independiente ubicada fuera de los límites dela ciudad donde existían terrenos disponibles.

Forman presentó los planes para un proyecto denomi-nado Riverfront 2000, que incluía la expansión del acuario,del Parque Woldenberg Riverfront, un centro de superviven-cia de especies, un jardín botánico, un museo de insectos, unmuseo de historia natural y una ampliación del zoológico.Con el zoológico en operación de forma consistente, parecíaque el personal requería nuevos retos a superar, y se necesi-taban nuevas instalaciones o programas para continuar elincremento de la asistencia.


CUACom


CUADRO 14Algunos datos relevantes del área estadística metropolitana de Nueva Orleáns

PoblaciónHogaresEdad promedio

•'.' ingreso promedio efectivo para compras por hogar• Temperatura promedio

Precipitación anual promedioElevación promedioÁrea

1 324400489 90030.8 años$2913070° F63 pulgadas5 pies debajo del nivel del mar363.5 millas cuadradas1 99.4 millas cuadradas de tierra

Principales actividades económicasTurismo (5 millones de visitantes por año)Industria del gas y petróleoEl Puerto de Nueva Orleáns (170 millones de tonela-das de cargamentos/año)

I mpuestosImpuesto estatal a las ventas 4.0%Impuesto municipal (condado) a las ventas 5.0% (Orleáns)impuesto estatal a los ingresos 2.1 %-2.6% en los primeros $20 000

3.0%-3.5% en los siguientes $30 0006.0% sobre $51 000 y más

El impuesto municipal sobre la propiedad de 126.15 millones (Orleáns) está basado en el 10%de valor estimado en $75 000 de la exención de hacienda.

Fuente: Sales and Marketing Management. South Central Be¡¡ Yellow Pages, 1991.

Notas1. Millie Ball, "The New Zoo of 82", Dixie Magazine,

Sunday Tiznes Picayune (24 de junio, 1979).2. Merikaye Presley, "Neighbors Objecting to Audubon

Zoo Expansion Project in Midst of Work", Times Pica-yune (30 de marzo, 1975), A3.

3. "Zoo Expansion is Ruled Illegal", Times Picayune (20de enero, 1976).

4. Íbid.5. "Society Seeks Change at Zoo", Times Picayune (29 de

abril, 1972), D25.6. "Zoo Thrives Despite Tough Times in New Orleans",

Jefferson Business (agosto 1985), Al.7. Ibid.8. Sharon Donovan, "New Orlcans Affiliates Monkey

Around for Zoo", Advertising Age (17 de marzo,1986).

9. Karen Sausmann, ed., Zoological Park and AquariumFundamentals ( Whceling, W. Va.: American Associationof Zoological Parks and Aquariums, 1982), 111.

10. Diane Loupe, "Riverboat Rides to Zoo Are Planned",Times Picayune (30 de noviembre, 1981), A17.

11. Steve Brooks, "Don't say `No Can Do' to Audubon ZooChief", Jefferson Business (5 de mayo, 1986), 1.

12. Ross Yuchey, "No Longer is Heard a Discouraging Wordat the Audubon Zoo", New Orleans (agosto 1980), 53.

13. Íbid, 49.14. "At the Zoo" (invierno 1987).15. "Feasibility Analysis and Conceptual Planning for a

Major Aquarium Attraction", preparado para la ciudadde Nueva Orleáns (marzo 1985).

i ce]


Referencias "Feasibility Analysis and Conceptual Planning for a Major

Ball, Millie. "The New Zoo of 82", Dixie Magazine, Sunday Aquarium Attraction", preparado para la ciudad de

Times Picayune (24 de junio, 1978). Nueva Orleáns (marzo 1985).Beaulieu, Lovell. "It's Al! Happening at the Zoo", Sunday Forman, R. J. Logsdon y J. Wilds, "Audubon Park: An Urban

Times Picayune (28 de enero, 1978). Eden" (Nueva Orleans, La.; Los Amigos delBrooks, Steve. "Don't say `No Can Do' to Audubon Zoo Zoológico, 1985).

Chief", Jefferson Business (5 de mayo, 1986). Poole Susan. Frommer's 1983-1984 Guide to New

Oficina de Investigación Gubernamental, Ciudad de Nuevag Orleans, ( Nueva York: Simon & Schuster, 1983). Orleáns, "Audubon Park Zoo Study, Part I, Zoo Impro- Sausmann, Karen, ed., Zoological Park and Aqua- ,yvement Plan" (Nueva Orleans, La.: Oficina de Investiga- rium Fundamentals ( Wheeling, WVa.: Americanción Gubernamental, agosto 1971) Association of Zoological Parks and Aqua- a?

Oficina de Investigación Gubernamental, Ciudad de Nueva riums, 1982).Orleáns, "Audubon Park Zoo Study, Part II, An Opera- Yuchey Ross "No Longer is Heard a Discouragingtional Analysis" (Nueva Orleans, La.: Oficina de Investi- Word at the Audubon Zoo", Nueva Orleáns (agostogación Gubernamental, agosto 1971) 1980), 49-60.

Donovan, S. "The Audubon Zoo: A Dream Come True", Zuckerman, S., ed. Great Zoos of the World (Bouldcr, Co.:Nueva Orleans ( mayo 1986), 52-66. Westview Press, 1980).


En enero de 2001, Jeff Gutsch, director de Moss despacho para atender a clientes de la industria vitivinícola• Adams, LLP, un despacho contable ubicado en del norte de California. En la reunión, Gutsch y su equipo

To Santa Rosa, California, se reunió con su equipo del nicho vitivinícola revisaron el plan estratégico para el año

para analizar el progreso de una nueva iniciativa entrante (cuadro 1).para el desarrollo de algunos métodos contables del

CUADRO 1Plan estratégico para el nicho vitivinícola de Moss Adams, 2001

MossAdams, LLP ___

^..._._.__..._.__^._.._ _._._._..__... ^.__...._.._...^.._.._...._..^..^.._._..__. ^... i

Oficina de Santa RosaConsultores para la industria vitivinícolaPlan estratégico 2001

Declaración de misiónNuestra meta es convertirnos en el despacho dominante de consultoría de negocios y contable paraatender a la industria vitivinícola, mediante el ofrecimiento de servicios superiores y de valor agre-gado que se ajusten a las necesidades de los viñedos y bodegas del mundo del norte de California,así como convertirnos en expertos en este ámbito industrial.• Esperamos alcanzar esta meta para el 31 de diciembre de 2004.

Visión a cinco añosSomos reconocidos como la primera firma de consultoría de negocios y contable en los condados deSonoma, Mendocino y Napa. Somos los líderes en el grupo industrial vitivinícola de toda la empresaMoss Adams, y ayudamos a posicionar a Moss Adams como la empresa dominante en las regionesvitivinícolas de Washington y Oregon. Hemos capacitado y desarrollado expertos reconocidos en laindustria en las áreas fiscales, contables y de consultoría de negocios. Nuestro equipo es entusiasta yconsagrado al nicho. -

El mercado• Un objetivo de toda la empresa es incrementar el tamaño promedio de nuestros clientes de nego-

cios. Esperarnos administrar el nicho vitivinícola con ese objetivo en mente. No obstante, durantelos primeros dos a tres años, intentaremos dedicarnos a viñedos y bodegas vitivinícolas más pe-queñas que los nichos más maduros de la empresa. Cuando este nicho sea más maduro incre-mentaremos el tamaño mínimo de los clientes potenciales. Esta estrategia nos ayudará a obtenerexperiencia y forjar la confianza en Moss Adams dentro de la industria, ya que se trata de unaindustria que intenta buscar empresas que estén bien establecidas en la industria vitivinícola.

• Existen aproximadamente 122 bodegas vitivinícolas en el condado de Sonoma, 168 en el con-dado de Napa y 25 en el condado de Mendocino. De éstas, alrededor de 55% tiene ventas queexceden a $1 millón, y hasta un tercio tiene ventas que exceden los $10 millones. Además deesto, hay más de 450 viñedos dentro de los mismos tres condados.

• La industria vitivinícola aparenta ser extremadamente provincial. Esto aunado al hecho de quela mayoría de nuestros competidores más fuertes (ver "competencia" en la siguiente página) seencuentran en el condado de Napa, consideramos que el condado de Sonoma es nuestro princi-pal mercado geográfico. Sin embargo, el condado de Mendocino tiene una industria vitivinícolacreciente, y sin lugar a dudas no dejaremos pasar las oportunidades en Napa y otros condados en2001:

Nuestras fortalezasLas fortalezas que Moss Adams tiene en esta industria son:• Somos lo bastante grandes para proporcionar los servicios específicos que demanda esta indus-

tria.• Nuestro énfasis empresarial se encuentra en el modelo de negocios de mercado intermedio, mien-

tras las cinco empresas más importantes están incrementando de manera continua el tamaño


CUADRO 1Plan estratégico para el nicho vitivinícola de Moss Adams, 2001 (continuación)

promedio de su clientela. La mayoría de la industria vitivinícola está compuesta por compañías-del mercado intermedio. Esta tendencia de los "cinco principales" incrementará nuestro mercadocada año.

} • No intentamos ofrecer todo tipo de servicios para toda la gente. Enfocamos nuestros esfuerzos en4# industrias/nichos especializados, con la meta de finalmente convertirnos en la empresa dominante

en estas industrias.• Enfatizamos los servicios de valor agregado, los cuales crean una mayor satisfacción para el

cliente, la lealtad y el reconocimiento de nombre.• Tenemos oficinas ubicadas en toda la región vitivinícola de la Costa Oeste.• Contamos con individuos dentro de la empresa con gran experiencia en la industria vitivinícola,

en áreas como la fiscal, la contable y la consultoría. También tenemos expertos en industrias muyrelacionadas como huertas, y fábricas de alimentos y bebidas.

• Dentro de California, tenemos algunos clientes de alto perfil en la industria vitivinícola.• La mayoría de nuestros miembros de nicho están radicados en el condado de Sonoma, lo que es

importante para las bodegas de vino y los cultivadores de uva de este condado.• Nuestro grupo está comprometido con el éxito y en última instancia a dominar la industria en los

condados de Sonoma, Napa y Mendocino.

Retos• Nuestra experiencia y credibilidad en la industria vitivinícola son bajas etf ómparación con otras

empresas.• La percepción que existe en el área del condado de Sonoma es que no Somos originarios del área.

A medida que continuemos en crecimiento y seamos más conocidos, esto no debe representar unproblema.

Si podemos minimizar nuestras debilidades mediante el énfasis en nuestras fortalezas, tendremoséxito en la comercialización de la industria vitivinícola, lo que nos permitirá alcanzar nuestra metafinal de convertirnos en la empresa dominante en la industria.

CompetenciaExisten varios despachos de contadores públicos acreditados en California del Norte que prestan susservicios en viñedos y bodegas vitivinícolas. Las cinco firmas principales por lo general están consi-deradas como nuestros competidores más grandes en muchas industrias que atendemos, y algunostienen varios clientes vitivinicultores. Como se observó antes, su enfoque parece estar dirigido aclientes más grandes, lo que ha disminuido su capacidad de competir en esta industria. De las firmascon prácticas industriales y vitivinícolas importantes, las siguientes firmas parecen ser nuestros com-petidores más importantes:• Motto Kryla & Fisher. Esta firma es un líder consolidado en la industria vitivinícola, y la mayor

parte de su base de clientes está ubicada en el condado de Napa, aunque tienen muchos clientes'en el condado de Sonoma. Se están alejando de la contabilidad tradicional y de los servicios parapagos de impuestos, y han optado por concentrar sus esfuerzos en el área de la consultoría y losproyectos de investigación. Esto, y el hecho de que muchos en esta industria tienen la percepciónde que se están entrometiendo demasiado y ganando participación de mercado; representa unaventaja para nosotros.

• Dal Pagetto & Company. Esta firma se separó de Deloitte & Touche hace rriüchos años. Están ubi-cados en Santa Rosa, y tienen como clientes a varios viñedos y bodegas de vino. En la actualidad,quizá sean nuestro principal competidor en el condado de Sonoma. Sin embargo, tal vez seandemasiado pequeños para competir una vez que cobremos fuerza.

• Otras firmas que tienen prácticas importantes en la industria vitivinícola contra-las que compe-tiremos son G & J Seiberlich & Co., Brotemarkle Davis & Co., Zainer Reinhart & Clarke, Pisenti& Brinker, Deloitte & Touche y PriceWaterhouseCoopers. Las primeras dos son especialistas enla industria del vino con sede en el condado de Napa, y aunque son muy competitivas ahí, noparecen tener una base de clientes importante en el condado de Sonoma. Las siguientes dos sonempresas que prestan servicios generales a varios clientes de la industria'vitivinkola. No obstante,cada una de estas firmas ha tenido dificultades para mantenerse unida en años recientes, y noaparentan tener prácticas bien coordinadas en la industria del vino. Las últimas dos firmas que se

(continúa)



{ enumeraron antes son de las cinco firmas principales que se enfocan fundamentalmente en lasgrandes bodegas vitivinícolas.

Plan de marketing anualNuestra estrategia de marketing estará fundamentada en los cimientos que hemos establecido du-rante los dos años anteriores.

7 .0 Hemos determinado los siguientes puntos como nuestro plan de marketing:• Incrementar y desarrollar el conocimiento y la experiencia en la industria:

1. Trabajar con otras oficinas de Moss Adams, en particular Stockton, para obtener más cono-cimiento y experiencia de su personal experimentado. Además, trabajar con Stockton paraasignar al personal del nicho vitivinícola de Santa Rosa a dos de sus procesos de auditoría debodegas de vino.

2. Asistir a los cursos de educación profesional continua, lo que incluye el simposio de viñedos, elsi mposio industrial del vino, la California State Society of CPAs que patrocina conferencias dela industria vitivinícola en Napa y San Luis Obispo, y cursos seleccionados de la Sonoma StateUniversity y el colegio UC David. Quisiéramos ocho horas de cursos de educación profesionalcontinua para cada nivel de altos ejecutivos y altos miembros de la comisión del nicho vitiviní-cola. Jeff dará la aprobación final acerca de quién asistirá y a qué cursos.

3. Continuar nuestra relación con la Sonoma State University (SSU). Nuestro nicho vitivinícolaaccedió a ser sujeto de un caso de estudio elaborado por la SSU acerca del desarrollo de lasprácticas en la industria del vino de un despacho de contadores públicos certificados. Tambiénbuscaremos involucrarnos más en el programa educativo de la industria del vino que imparte laSSU al proporcionar conferencistas invitados en el aula dos veces por año.

4. Atraer y contratar personal con experiencia en la industria vitivinícola. Los candidatos quehayan obtenido un grado a través del programa de negocios y vitivinícola de la SSU, tendránuna sólida ventaja. También debemos trabajar para reclutar personal dentro de la oficina quetenga interés en la industria.

• Continuar en la formación de alianzas con expertos industriales tanto dentro como fuera del des-pacho. También estamos construyendo relaciones con Ray Blatt de la oficina de Moss Adams con

sede en Los Ángeles que tiene experiencia en cuestiones de gravámenes fiscales e impuesto sobrela renta. Cheryl Mead de la oficina de Santa Rosa se ha desarrollado como un especialista en des-agregación de costos con una experiencia significativa en la industria vitivinícola.

• Desarrollar y utilizar relaciones con fuentes industriales relacionadas:1. Banqueros y abogados especialistas en la industria del vino. De estos banqueros y abogados,

nos gustaría tener tres pistas de negocios nuevos al año.11 2. La sociedad con otras firmas de contadores públicos certificados en la industria. Las firmas

más pequeñas quizá necesiten contratar los servicios de una firma más grande con un rangomás amplio de servicios, mientras las cinco firmas principales quizá deseen utilizar una firmamás pequeña que les ayude en proyectos que estén por debajo de su tamaño de facturaciónpor el tipo de actividad. Obtendremos al menos dos proyectos por año mediante esteenfoque.

3. La explotación de relaciones con las que ya contamos para obtener cinco referencias y presen-taciones a otros prospectos industriales y vitivinícolas al año.

4. Mantendremos una matriz de bodegas y viñedos en los condados de Sonoma, Mendocino yNapa, lo que incluye las direcciones, los contralores o los altos directivos de finanzas, los conta-dores públicos certificados actuales y las relaciones bancarias. A los contactos que proporcionaesta matriz, les enviaremos al menos un correo al año.

• Incrementar nuestra participación en las siguientes asociaciones comerciales de la industria me-diante la asistencia regular a las juntas y familiarización con sus miembros. En una de las siguien-tes asociaciones, cada miembro del comité de nicho buscará obtener una posición en el consejo udespacho:



1. Sonoma County Wineries Association2. Sonoma County Grape Growers Association3. Sonoma State University Wine Business Program4. Zinfandel Advocates and Producers5. Women for Winesense6. California Association of Winegrape Growers7. Wine Institute

• Establecer un entorno dentro del nicho que promueva y practique el concepto de PILAR. Fomen-tar en el personal dentro del nicho la creatividad y la lucha por ser mejor. Proporcionar proyectosy sucesos interesantes para el nicho a fin de hacer de la participación algo más emocionante.

• Utilizar los servicios existentes de Moss Adams para promover a la empresa, los cuales incluyen:1. BOSS2. Evaluaciones de negocios3. Segregación de costos4. SCORE!5. SALT6. Servicios de auditorías empresariales7. Servicios de cumplimiento del pago del impuesto sobre la renta

• Hacer uso de los recursos de la empresa1. Utilizar el sistema InfoEdge de Moss Adams (sistema de administración de documentos) para

compartir y remitirse a propuestas relacionadas de la industria y materiales de marketing.a. Todas las propuestas del nicho vitivinícola serán ingresadas y actualizadas en InfoEdge

cuando sean completadas.b. Todas las cartas de marketing del nicho vitivinícola serán ingresadas a InfoEdge cuando sean

creadas.• Continuar cada mes las reuniones con los participantes en el nicho de la industria vitivinícola. Se

revisará el progreso de este plan en nuestras reuniones de nicho de marzo, abril y septiembre.Dentro de nuestro nicho debemos enfocar nuestros esfuerzos de marketing en el condado deSonoma, y concentrarnos en pequeños prospectos con los que podamos crecer, lo cual nos per-mitirá incrementar el tamaño de nuestros clientes prospectivos a través del tiempo. Nos gustaríaestar en condiciones de atraer a las bodegas vitivinícolas más grandes en la industria para 2004.

• Establecer un grupo de discusión trimestral con el contralor y el director de finanzas, en el cual elgrupo industrial vitivinícola Moss Adams funja como moderador. El grupo estará establecido y laprimera reunión se sostendrá en el verano.

• De manera trimestral, en nuestras juntas de nicho, se verificará el progreso en las metas cuantifi-cables que se establezcan en este plan estratégico.

ResumenEn 2001, una de nuestras metas es agregar un mínimo de tres clientes vitivinícola a nuestra base declientes. Sentimos que esto es un propósito razonable siempre y cuando continuemos nuestro plancomo está escrito.

Creemos que podemos convertir el nicho de la industria vitivinícola en un nicho sólido en el des-pacho de Santa Rosa. Este despacho define el dominio del nicho como tener un mínimo de$500 000 en facturas, una participación de mercado entre 20 y 40% de los servicios proporcionadosen códigos de servicio de valor agregado. Esperamos convertirnos en la fuerza dominante de la in-dustria en

Inc condados de Sonoma Mendocino Na a ara 2004'.j P p

También deseamos ayudar a otras oficinas dentro de la compañía a establecer nichos de la indus-tria del vino, lo que eventualmente producirá un nicho maduro dentro de la empresa. Creemos quecon el esfuerzo anrooiado rodemos cumplir cada una de estas metas.

780.


La junta tuvo lugar justo antes del auge de la temporadade auditorías fiscales. Gutsch, de 39, se había estado concen-trando en los clientes de la compañía con nichos en la indus-tria de la construcción. No había realizado grandes avances

en el desarrollo de nuevos negocios con clientes delsector vitivinícola como había esperado y comenzóla reunión con lo siguiente:

Pienso que el problema con el que nos estamos en-frentando todos es cómo penetrar en un nicho ma-duro ya consolidado. ¿ Utilizamos los descuentos detarifas? Si es así, ¿es ésta nuestra posición deseadapara atender a la industria vitivinícola? ¿ Utilizamos

la publicidad? Todo parece apuntar a que se requiere un grancompromiso para algo que no estamos seguros que produciráresultados. ¿Hemos accedido a todos los paneles que hemospodido y hemos establecido tantas alianzas como hemos po-dido? Yo sigo con el propósito de encontrar la fórmula co-rrecta.

Chris Pritchard, un gerente contable que había trabajadocon Gutsch durante dos años en desarrollo del nicho vitivi-nícola dijo:

Lo siento, Jeff. He estado muy ocupado con trabajo en el áreadel cuidado de la salud. Ésta está despegando, así que cuentocon un tiempo muy limitado para invertirlo en el área del vino.Hay algo que está faltando, una suerte de chispa en este nicho.No hay tanta ansiedad por salir y en realidad cerrar un trato,o al menos salir y conocer a alguien importante en la industria.Pienso que justo ahora ésta es la razón por la que no hemostenido éxito. Creo que tenemos todas las herramientas necesa-rias, pero no una naturaleza agresiva para salir y comenzar aestablecer alianzas y buscar negocios. Estamos haciendo todo,excepto buscar negocios. No lo seguimos de cerca.

Neysa Sloan, una contadora de alto nivel, asentía con lacabeza:

Personalmente no creo que estemos logrando los objetivos dereunir 20% de la participación del mercado en la industria vi-tivinícola regional durante los tres a los cinco años siguientes.Nuestras tácticas de marketing no están a la altura del reto.Necesitamos observar con seriedad lo que hemos hecho en elúltimo o dos últimos años, lo que hemos dicho en realidad, ylo que estamos proponiendo en lo que respecta a marketing.Si vemos estos factores con objetividad, veríamos que no he-mos ganado mucho terreno en el pasado mediante nuestrastácticas actuales: ¿Por qué funcionarían ahora? Si se permiteque más individuos comercialicen y participen de maneraactiva, quizá podamos llegar a algún lado.

Cherry Mead, una alta directiva cuya especialidad esla conducción del estudio de la segregación de costos (lasegregación de costos es un proceso de desglose de un activogrande en sus componentes más pequeños de manera que ladepreciación pueda considerarse sobre una base acelerada),comentó:

Cada vez más bodegas vitivinícolas están buscando ayuda.Necesitamos enfocarnos en las bodegas vitivinícolas que estánexpandiendo sus instalaciones y después crecer con su negocio.Los servicios de valor agregado como la segregación de costos

podrían representar tanto como un 40% de nuestra prácticaen la industria del vino. Si queremos ingresar, tenemos quelograr un mayor sistema de redes, marketing y presentaciones.El reto para nosotros aquí en Santa Rosa es cómo administrarlos recursos. Las elecciones de carrera están cambiando; no sepuede ser un generalista más. Necesitamos gente bien relacio-nada, pero también habilidades técnicas, y por lo general estono viene junto. Necesitamos a alguien famoso en el área, unapersona de la elite en la industria contable vitivinícola.

Claire Calderón, también un alto directivo fiscal, le dijoal equipo:

Se trata de nicho difícil para ingresar, Jeff. Lleva un largo pe-riodo desarrollar relaciones en industrias específicas. Podríallevar a un par de años. Primero uno encuentra foros paraconocer gente, reunirse con ella, intentar familiarizarse, con-seguir gente que confíe en uno y después obtener una oportu-nidad para trabajar en un proyecto y hacer un buen trabajo.Esto toma algún tiempo. Nuestra meta es convertirnos en unconsejero confiable y esto no sucede de la noche la mañana.

Gutsch contestó:

Mientras la consolidación se está dando en la industria viti-vinícola, muchas de las bodegas a las que nos estamos orien-tando son propiedad privada. Cuando uno está tratandocon negocios de propiedad privada se trata de una cuestiónmucho más personal que con las compañías públicas.

Calderón agregó:

Eso podría explicar parte del problema, Jeff, pero la realidades que hay otros nichos nuevos que están teniendo muchoimpacto y que están desempeñándose bien. ¡Este nicho hatenido un arranque muy lento!

Barbara Korte, una contadora de alto nivel, lo confortó:

Jeff, has estado muy enfocado, tu participación en este pro-yecto ha sido muy entusiasta. Has invertido una gran canti-dad de tiempo en él. Como líder, pienso que en realidad eresun buen directivo.

La oportunidad de generar ingresos importantes incre-mentales en las tarifas de los clientes era lo que estaba enjuego. Más de 600 productores vitivinicultores y viñedos (agri-cultores de uva) pertenecían a la región vitivinícola del nortede California que abarcaba los condados de Napa, Sonoma yMendocino. De acuerdo con la publicación del verano de 2000de Marketplace, había 168 productores vitivinícolas y 228 vi-ñedos en Napa; 122 productores y 196 viñedos en Sonoma, y25 productores y 61 viñedos en Mendocino. Algunas de estasoperaciones eran grandes, de acuerdo con Marketplace. Napay Sonoma tenían 14 productores de vino, cada una, que arro-jaban más de $10 millones en ventas, y Mendocino, sólo uno.

Antecedentes de la compañíaMoss Adams era un despacho contable regional, y contabacon cuatro centros regionales: California del Sur, Californiadel Norte, \VIashington y Oregon. Para finales de 2000,Moss Adams se había convertido en una de las 15 firmascontables más grandes en Estados Unidos, con 150 socios,

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CUADRO 2 Moss Adams, LLPOrganigrama de Moss Adams

Santa Rosa, CAOrganigrama

740 contadores públicos certificados y 1200 empleados.Fundada en 1913 y con sus oficinas centrales en Seattle, laempresa de servicios completos se especializó en compañíasdel mercado intermedio, con ingresos anuales de entre $10 y$200 millones.

Cada oficina tenía un socio administrador. Art King erael socio administrativo de la oficina de Santa Rosa (cuadro2). La empresa estaba considerada como de tamaño medioy su base de clientes tendía a reflejar ese tamaño. King re-flexionó acerca de las ventajas de tamaño y ubicación deMoss Adams:

... es una ventaja ser una empresa regional con una presencialocal fuerte. Por una cosa, no hay tantas empresas regionales,en especial aquí en la Costa Oeste. De hecho, pienso que so-mos la única empresa regional de la Costa Oeste. Esto nos daacceso a una cantidad tremenda de recursos que las empresasgrandes tienen. Tenemos la ventaja agregada de radicar engran parte en el condado de Sonoma. Las compañías delcondado de Sonoma desean el mismo tipo de servicios quepueden obtener de las cinco compañías principales que ope-ran en lugares como San Francisco, pero también les gustatratar con empresas locales activas en la comunidad. Nuestroequipo es activo en los rotarios, 20-30, en las cámaras loca-les de comercio, etcétera, y esto implica relaciones con unagran cantidad de gente de negocios en el área. Las compañíasdel condado de Sonoma van a San Francisco en busca de

servicios profesionales, pero sólo si es necesario, así que lesofrecemos lo mejor de dos mundos.

Cada oficina dentro de la empresa estaba diferenciada.Una oficina como Santa Rosa tenía la capacidad de ser fuerteen más nichos debido a que era una de las empresas dominan-tes en el área. Moss Adams no había competido directamentecon las cinco principales firmas contables debido a que ellasno están interesadas en proporcionar servicios a empresaspequeñas y medianas. Dado que es una firma regional, MossAdams podía ofrecer una profundidad de servicios que lamayor parte de las firmas locales no estaban dispuestas a pro-porcionar. Esto le dio a Moss Adams una ventaja competitivacuando vendía servicios a las compañías que pertenecían alsegmento del mercado intermedio.

Moss Adams proporcionó servicios en cuatro áreasprincipales de experiencia: Auditoría de negocios, serviciosfiscales, negocios internacionales y servicios de consultoría.La auditoría abarcaba aproximadamente de 35 a 40% de lasactividades de Moss Adams, lo restante se dividía entre el tra-bajo fiscal en corporaciones, las sociedades, los fideicomisosy los bienes raíces, así como en servicios para impuestos indi-viduales. En su oficina de Santa Rosa, Moss Adams atendía anegocios corporativos y a individuos acaudalados.

Del lado internacional, Moss Adams era miembro deMoores Rowland International, una asociación de firmascontables a nivel mundial. Moss Adams trabajaba princi-


palmente con compañías locales que hacían negocios enel extranjero o que deseaban establecerse en el extranjero.También realizó una gran cantidad de trabajo en compañíaslocales que tenían empresas subsidiarias ubicadas en otros

países.-,^ En el área de la consultoría, Moss Adams tenía

^*. aproximadamente 80 consultores de tiempo com-'` ' pleto, y esta línea de negocio representada proba-

blemente del 15 al 20% de su ejercicio total. Unaij gran parte del trabajo de consultoría realizado por

Moss Adams se basaba en las fusiones y adquisicio-nes. Su división de fusiones y adquisiciones ayudabaa las compañías del mercado intermedio, las cuales

constituían la mayor parte de sus clientes, a desarrollar unaestrategia coherente y consistente, si estaban planeandovender el negocio y necesitaban encontrar un compradorapropiado o estaban buscando un buen objetivo de adqui-sición.

Las seis principales firmas contables (las cinco principalesen 2000) habían desarrollado sus estrategias de nicho en ladécada de 1980, y Moss Adams había sido una de las prime-ras empresas contables de nivel intermedio en la nación enidentificar nichos como una estrategia. La adopción de unaestrategia de nicho había permitido a Moss Adams orientaren una canasta de servicios a una industria particular de im-portancia regional. A medida que cada práctica desarrollabaun nicho, también identificaba "gente famosa" en ese nicho.Esta gente se convirtió en "comandante", es decir, los líderesde ese nicho.

El sector de alta tecnología representaba una de las partesde más rápido crecimiento del negocio de Moss Adams. Deacuerdo con King:

Ésta es grande en el área de Seattle (donde Moss Adams tienesus oficinas centrales) y con el desarrollo de Telecomn Va/ley,verdaderamente se está convirtiendo en una compañía inn-portante en el condado de Sonoma. Estamos dándonos cuen-ta de que una gran parte de nuestro trabajo está proviniendode compañías derivadas de otras grandes compañías de altatecnología en el área. Las instituciones financieras representanotro grupo de clientes que está creciendo con rapidez comoel área de cuidado de la salud. Con todos los cambios en lasáreas de cuidado de la salud y médica, se ha suscitado una grancantidad de confusión. Tenemos mucha experiencia en áreasmédicas y de cuidado de la salud, así que es un gran mercadopara nosotros. ¿Que si he visto alguna disminución? No, enrealidad. Lo interesante acerca de la industria contable es queincluso cuando hay una desaceleración en la economía, siguehabiendo una gran cantidad de trabajo para una empresa decontadores públicos certificados. Quizá no se presenten losproyectos grandes y especiales que hay cuando la economía enverdad está repuntando, pero el trabajo no se detiene.

La industria y el mercadoLa contabilidad fue una industria de servicios relativamenteestable y grande, de acuerdo con The Journal of Accountancy,la publicación de negocios más leída en la industria. Lascinco principales firmas contables (Andersen Worldwidse,PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, Deloitte & Touche

y KPMG) dominaron el mercado global en 1998 con un

ingreso global combinado que excedía los $58 mil millones,mucho más de la mitad del ingreso total de la industria. Lascinco principales firmas reportaron una tasa de crecimiento

de dos dígitos en 1998. Sin embargo, el crecimiento másespectacular fue alcanzado por las fi r mas diferentes a las prin-cipales 10, algunas de las cuales registraron incrementos porcasi un 60% por encima de los ingresos en 1997. Noventa delas 100 principales firmas tuvieron incrementos en sus ingre-sos y 58% de ellas lograron ganancias de doble dígito.

En 1999, las facturaciones de las industrias contables ex-cedieron los $65 mil millones. La industria empleó a más de

632000 personas. Sin embargo, se esperaba que la industriaregistrara un crecimiento más modesto en ingresos y empleos

en el siglo xxi. Las principales estrategias de crecimiento paralas compañías en la industria eran: Encontrar mercados ni-

cho, diversificar sus servicios y atender a mercados globales.Las grandes firmas internacionales, lo que incluye a las cincoprincipales, se habían diversificado para abarcar los servicios

de consultoría de negocios a finales de la década de 1980 yprincipios de la de 1990.

Las firmas contables y los contadores públicos certifica-dos de toda la nación comenzaron a ofrecer una gran variedad

de servicios además de los contables tradicionales, las audito-

rías y los registros contables. Esta tendencia fue una respuestaparcial a la solicitud por parte de los clientes de "comprasintegrales" para todas sus necesidades de servicios profesio-nales. Otra causa fue el crecimiento relativamente plano enla demanda de servicios de contabilidad y auditoría a travésde los pasados 10 años, así como el deseo de los contadorespúblicos certificados de desarrollar servicios con mayor valoragregado. La adición de los servicios de consultoría, !os ju-rídicos y otras profesiones a la mezcla de servicios de redescontables grandes nacionales transformó a la industria.

. Muchas firmas comenzaron oh cer consultoría tecnoló-gica debido a la creciente necesidad de los clientes por servi-cios de Internet y comercio electrónico. La encuesta de 1999de Accountings Today a los clientes de contadores públicoscertificados indicó que mantener el ritmo de la tecnología erala cuestión estratégica de más alta prioridad, seguida por elreclutamiento y la recapaciración de personal, la competenciacon firmas más grandes, la planeación de la sucesión ejecutivay la maximización de la productividad.

Sin embargo, de acuerdo con The CPA Journal, las ta-rifas de consultoría que eran atractivas habían provocadoque muchas empresas ignoraran los conflictos potencialesde intereses que suponía el atender como auditor y comoconsultor administrativo al mismo cliente. Los estándaresprofesionales podían ponerse en juego por la entrada de so-cios que no fueran contadores públicos certificados y dueñosde empresas contables influyentes. Muchas compañías queenfrentaron estos problemas dividieron sus operaciones enun área de consultoría en administración y otra contable. Enenero de 2001, Arthur Andersen derivó de sus operaciones sudivisión de consultoría y la nombró "Accenture" para evitarlas acusaciones de improcedencia.

Aun así, se podía esperar que los despachos de conta-dores públicos continuaran con el desarrollo de sus capaci-dades y/o alianzas estratégicas para satisfacer las demandasde sus clientes. Algunas otras áreas de expansión entre lasfirmas contables, como la de los servicios administrativos,

Sara Rogers, una contadora de alto nivel y miembro delequipo del nicho vitivinícola, recordó:

Esto comenzó con Jeff Gutsch y Chris Pritchard y otro altodirectivo, que estuvo en nuestro despacho hasta noviembre de1999. De todas formas, pienso que su motivaciónfue lo que en realidad puso en marcha al grupo. Los ;tres estaban haciendo todo para construir el nicho.Cuando este alto directivo se fue, durante un tiempo esto no tuvo el efecto deseado, incluso pienso que se '/'• R,,:;estancó. Casi nadie dijo nada acerca de ello hasta el verano pasado, cuando Jeff comenzó a reorganizarel nicho de nuevo y trajo a más personas, y despuésse acercó a gente que deseaba que trabajara en él.

Gutsch sintió que Moss Adams estaba en posición deavanzar para que del nicho de la industria vitivinícola seasólido tanto en el despacho de Santa Rosa y eventualmenteen el despacho como un todo. Estaba comprometido con esameta y esperaba alcanzarla en cinco años. Gutsch veía al ni-cho como su puerta a una asociación futura. La estrategia demarketing de Moss Adams incluyó lo siguiente:

1. Desarrollar materiales de marketing de la industria quecomunicaran las fortalezas y el compromiso de MossAdams.

2. Desarrollar un logotipo distintivo para utilizarlo en laindustria.

3. Crear una guía informativa similar a la del grupo de laindustria de la construcción del despacho.

4. Crear hojas informativas de los servicios de la industria,como el ciclo de vida del negocio, el crédito para la in-vestigación y exploración, el cumplimiento fiscal y losservicios de sucesión de propiedad en los negocios.

5. Desarrollar relaciones con las fuentes industriales dereferencia (por ejemplo, los banqueros y los abogados es-pecializados en la industria del vino o los clientes actualesque atendían o tenían contactos en la industria).

6. Unirse y participar de manera activa en las asociacionescomerciales de la industria.

7. Utilizar las relaciones existentes con los contactos indus-triales para obtener las relaciones necesarias que llevena los clientes potenciales en viñedos y en bodegas viti-vinícolas.

8. Utilizar los servicios existentes que Moss Adams ofrecíapara comercializar la empresa, en particular en segrega-ción de costos.

9. Enfocar los esfuerzos en el condado de Sonoma, así comoen regiones adyacentes productoras de vino, las cualespodrían permitir a Moss Adams incrementar el tamañode sus prospectos a través del tiempo.

Pritchard reflexionó sobre ello unos días antes:

Lo primero que hicimos fue desarrollar una base de datosde bodegas de vino en la región a las que les enviamos unacarta de presentación. Otra cosa que hicimos fue desarrollarmateriales de marketing. Jeff desarrolló un logotipo. Utili-zamos un enfoque piramidal descendente para la carta depresentación, en la que se comenzó con enunciados generalesy después se explicaban las fases de acción y se finalizabacon la exhortación a llamarnos. Así, utilizamos eso primero.


los servicios de planeación de inversiones y financieros, losservicios de administración general, la administración de go-bierno, los recursos humanos, las operaciones internaciona-les, la consultoría de tecnología de información y sistemas decómputo, el apoyo a litigios, la administración de manufac-tura, el marketing y el área de investigación y desarrollo.Muchas pequeñas firmas independientes de tamaño medioestán fusionándose o formando alianzas con compañías deservicios grandes como American Express, H&R Block yCentury Business Services.

Para finales de la década de 1990, se puso en marchauna tendencia hacia la consolidación en la industria contable.Varios factores estaban impulsando la orientación hacia laconsolidación. Quizá los grandes incrementos en los ingre-sos en los 100 principales despachos contables entre 1997 y1998 habían sido atribuidos en parte a esta tendencia hacia laconsolidación. Los consolidados deseaban tener acceso a unvolumen de negocios mayor, que en ese momento se estabanllevando a cabo por contadores públicos independientes. Laconfianza que los pequeños negocios y los individuos teníanen sus contadores públicos era considerada muy valiosa, ylos artífices de las consolidaciones desearon aprovechar elpotencial de la integridad de una empresa individual paraexpandir su propio negocio. La consolidación ocasionó unadisminución en el número de despachos contables indepen-dientes que ofrecían sólo servicios contables y fiscales. LaNew York State Society of CPAs estimó que había una granposibilidad de que hasta 50 de los despachos contables másgrandes en Estados Unidos se disolvieran o fusionaran conotras entidades para finales del año 2000. En el área de labahía de San Francisco, por ejemplo, los . cinco principalesdespachos dominaban en la industria (cuadro 3).

El nicho de la industria vitivinícolaEl ejercicio contable en la industria vitivinícola representabaun nuevo nicho para la oficina de Santa Rosa, así como paraMoss Adams en general. Moss Adams permitió que cualquierempleado propusiera un nicho. Todos los despachos con-tables facturaban según las tarifas estándar, de manera quecuanto más negocios se generaran, mayor sería la ganancia.Moss Adams sintió que sería benéfico a largo plazo permitira los empleados enfocarse en áreas en las que estuvieraninteresados. La empresa se podría beneficiar de los ingresosgenerados, pero lo importante era que sería más probable quelos empleados permanecieran en una firma que les permitieraun grado mayor de libertad personal y promoviera su creci-miento profesional.

Gutsch y Pritchard habían comenzado este nicho a me-diados de 1998 por varias razones. En primer lugar, ambostenían interés en la industria. En segundo, los condados deSonoma y Napa tenían 200 bodegas vitivinícolas y numero-sas operaciones de viñedos. En tercer lugar, Moss Adams te-nía experiencia en líneas de negocios similares o relacionadoscomo huertos, así como una experiencia muy relacionada enel suministro de servicios al sector de manufactura. Por úl-ti mo, la industria del vino había sido atendida históricamenteya sea por grandes despachos a los cuales consideraban a labodega vitivinícola típica corno un cliente pequeño, o pordespachos más pequeños que no eran capaces de ofrecer elnivel de servicios que Moss Adams podía proporcionar.

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En general, hemos obtenido alrededor de 2% de respuesta,lo cual es bueno, de las 300 cartas o de cualquier cosa queenviamos.

Sin embargo, de acuerdo con King, el principal problemaen hacer crecer nuestra práctica en la industria vitivinícolafue la vegta:

El problema que supone la venta de la contabilidad públicaes que se debe tener una gran cantidad de confianza enlo que uno hace y puede hacer por el cliente. Tienes quetener la confianza de que sabes algo acerca de la indus-tria. Si vas a una reunión de marketing, o a una de pro-puestas, dices, "Bien, contamos con un par de bodegasvitivinícolas pero en realidad deseamos tener más y sermejores en ello", no vas a obtener el trabajo. Uno obtienela confianza cuando sabe cómo hablar el lenguaje, conocelos clichés de la industria y se conocen a los jugadoresen ella. Uno va a una junta, y de pronto está en las mis-mas condiciones que ellos. Desde el punto de vista de laconfianza, esto es importantísimo. No es posible venderservicios contables públicos a menos de que tenga la con-fianza en uno mismo, en su despacho y en la gente queva a hacer el trabajo. Durante los últimos dos años, Jeff haido a las clases, a las juntas y su nivel de confianza es muchomás alto que un año atrás. Cuando él va a esas juntas lo hacea un nivel donde no necesita excusarse por no tener una grancantidad de clientes vitivinícolas, debido a que tenemos unagran cantidad de actividad en las industrias del ramo y en lasde procesamiento de bebidas. Por ende, pienso que eso nos vaayudar mucho. Ahí es donde él va a tener más éxito debidoa que ahora nos toca batear, tan sólo tenemos que lanzaralgunos disparos.

Una de las funciones del socio administrador era la deguiar a los socios potenciales y ayudarles a lograr la funciónde socio. En lo que respecta al proceso de capacitación, queincluía la marketing y la ayuda a construir una práctica, Kingafirma:

Cuando hablamos con los altos directivos, les explico quénecesitan hacer para llegar al siguiente nivel. Tuve esta con-versación con Jeff debido a que su principal enfoque cuandollegó aquí era, "Necesito formar un despacho grande, nadamás importa ". Él ahora confía en el sistema. Ha transferidoa algunos clientes a otros y recibe más clientes. Uno tiene quetrabajar bien con la gente, capacitarla, debes tener algunasresponsabilidades y llevarte bien con tris colegas.

La filosofía del despacho era alentar a la gente a disfrutarrealmente lo que hacía. A todos se les permitía proponer unnicho, incluso a los altos directivos. Pritchard explicó:

Bien, parte de la forma en que nuestra empresa trabaja con-siste en lo siguiente: Hay un nivel de "cuatro compartimen-tos" para convertirse en socio. Uno de los compartimientossupone volverse una persona famosa y es la forma más rápidaque si uno fuera un generalista. Jeff es un alto directivo, así queahora está tratando de descifrar una forma de convertirse ensocio. Yo trabajé en Bonny Doon Winery. Tengo un clienteen crecimiento en Kentuood, así que tengo un poco de ex-

periencia en esto. También me gusta el vino debido a que loelaboro. El condado de Sonoma es un mercado inexploradopara nuestro despacho. Así que ambos teníamos algo queofrecer: Yo tenía el espíritu emprendedor para arrancar y Jefftenía la necesidad.

King describió a detalle el sistema de evaluaciónde "cuatro compartimentos" en Moss Adams:

Tenemos cuatro criterios que los socios y el comité 7.0de compensaciones evalúan en una escala de uno adiez. Todos tienen un peso igual: 25%, con una po-sibilidad de 40 puntos. El primero es el financiero.Tomamos las responsabilidades financieras del sociopotencial, cuáles son sus facturaciones, cuáles son sus ajustesde tarifa, cuáles son sus obras de cobro. He transferido mu-chos clientes a la gente del despacho, y así ayudo a que los de-más crezcan en sus profesiones. Soy el responsable de algunosde sus clientes, debido a que soy quien los trajo y por tantoel contacto principal. Mis números de facturación pueden seréstos, pero mi responsabilidad financiera global puede ser ma-yor. Ésta es una medida objetiva debido a que observamos losnúmeros, y por lo tanto las tendencias.

La segunda es la responsabilidad. El socio administradorde una gran oficina obtiene menos puntos que el socio ad-ministrador de una oficina pequeña, quien a cambio obtienemás puntos que una persona a cargo de un nicho, quien a suvez obtiene más puntos que un socio de línea. Alguien que essocio y responsable del departamento de impuestos, digamos,puede obtener un punto extra o medio punto, siempre quealguien a cargo del nicho pueda obtener un punto extra. Siestán a cargo de una oficina obtienen más puntos.

El tercero es el personal. El personal es una iniciativamuy importante en Moss Adams. Las evaluaciones de flujoascendente o descendente son llevadas a cabo por nuestropersonal de Recursos Humanos en cada oficina, que realizalas mediciones de retención de personal y calidad de nuestroprograma de mentoring. Cada socio también es evaluadohacia arriba y hacia abajo según las puntuaciones de lascalificaciones por parte de una oficina general. Por ejemplo,nuestra oficina puede obtener un "siete ", pero yo puedo tenerun "ocho" debido a que soy en realidad bueno con la gente.Alguien que verdaderamente es difícil con las personas podríaobtener una calificación más baja.

El cuarto y último compartimento es la evaluación de loscolegas. Tenemos tres diferentes socios que evalúan a cadauno. Ellos evalúan al socio en cuanto a la de capacitación, elrnentoring, el marketing y la participación en su comunidad.Entonces, el comité de compensaciones usa las evaluaciones afin de revisar la compensación individual del socio. Tambiénse utilizan para las sesiones de consejería de socios.

King también aseguró un "aterrizaje suave" a los parti-cipantes de los equipos de nicho. Esto significa que si unnicho no funciona, él aseguraría a los individuos que se en-contraría otro nicho para ellos. Esto, se esperaba, promoveríael comportamiento de espíritu emprendedor. De acuerdo conKing:

Un nivel alto de responsabilidad práctica para un socio seríaSi millón en esta oficina. El rango es de $600000 a $1 millón


en facturaciones al año. El panorama general es donde in-tentamos que la gente participe en al menos dos nichos en laoficina. Hasta que un nicho se vue(va lo suficiente grande queuno pueda invertir el tiempo completo en él. El punto poten-

cial superior del nicho vitivinícola sería una prácticade $500 000 a $1 millón con sede en Sonoma y quizáen algunas compañías vitivinícolas de Napa. Así, el

Las consecuenciasDespués de la junta de enero de 2000, Gutsch estaba pon-derando cómo debía proceder para superar algunos de losprincipales obstáculos para construir su equipo. King hablópor separado con Gutsch para aconsejarlo:

... orientarnos a las industrias vitivinícolas de $10 millones opor debajo de $20 unillones para quienes podemos proporcio-

izar un rango completo de servicios. No hay nadie más connuestro rango de servicios que en realidad haga un buen tra-bajo en esa área. Existe un mercado mal atendido para esascompañías del mercado intermedio. Cuando comenzaste,supe que tornaría de dos a tres años para hacer que en verdadtodo esto funcionara. Éste realmente va a ser tu año, Jeff Sino lo es, bien, lo reevaluaremos al final del año. Nuestro pre-supuesto global de marketing en el área probablemente seade 1.5 a 2% de las facturaciones totales del cliente. En 1999,el primer año de las industrias vitivinícolas, quizá gastamosen alguna parte del vecindario de $5000 a $8000, lo cual nofue mucho pero te uniste a algunas organizaciones y tuvistealgún tipo de capacitación. El último año probablementegastamos de $10000 a $12000. Ahora, Jeff, sé que algunasde nuestras demás oficinas gastaron mucho más en marketingsi comparamos. Tenemos que decidir: ¿Éste es el mejor usode nuestro tiempo? ¿Es el mejor uso de nuestros recursosintentar perseguir una industria en la que hemos intentadodurante tres años y no hemos incursionado bien?

La decisión de desarrollar un nicho ha estado basadaen la intuición. Moss Adams no utilizó ninguna prueba conun solo indicador o a una tasa de rendimiento mínimo paraidentificar los posibles nichos. Esto fue debido a que, a excep-ción de las organizaciones sin fines de lucro, muchos clientestenían tasas de realización de tarifas similares. Moss Adamsbuscó el volumen potencial de negocio y determinó si podíamanejar ese volumen. Sin embargo, Moss Adams es todavíaun desconocido en la industria vitivinícola. El tiempo estácorriendo.

Este caso de estudio fue preparado por los profesores Armand Gi-linsky, Jr. y Sherri Anderson en Sonoma State University como basepara la discusión en el salón de clase y no como ilustrar el manejoefectivo o no de una situación administrativa. Este caso se presentóprimero en la reunión de 2001 de North American Case ResearchAssociation en Memphis, Tenn. Los autores agradecen el apoyo deMoss Adams PLC y el Wine Business Program en Sonoma State Uni-versity por su ayuda en la preparación de este caso.

7.O punto superior es un nicho muy maduro y rentableque se ajusta a nuestro modelo de otros diferentesnichos de compañías de mercado medio que tienenla necesidad, no sólo de servicios al cliente, sino denuestros servicios de valor agregado.

Si por alguna razón el nicho vitivinícola nodespega, Jeff se involucrará más en el nicho de manufactura;bien, de cualquier forma el vino es manufactura, pero tansólo es un subconjunto de la manufactura. Esto puede dete-ner su camino para convertirse en socio. Podría resultar quede pronto Jeff obtenga nuestras mejores referencias en el ni-cho de manufactura este año, construya esta gran experienciaen manufactura y como resultado tenga menos tiempo para elnicho vitivinícola. El punto en contra es que hemos invertidoalguna cantidad de dinero en marketing, y Jeff ha invertidosu tiempo en ello cuando podía haberlo hecho en otra cosa.Entonces, abandonamos el proyecto. Si esto sucede, entoncesel tiempo de Jeff estaría disponible, y el dinero también, parair en busca de otra iniciativa u otra cosa que ya hayamosestado haciendo para alguna iniciativa nueva. Nadie va aperder su trabajo en esto. Tampoco hemos perdido una grancantidad de dinero con ello.


existentes acerca de la comunicación en la planta entodos los niveles, Winslow pidió a los estudiantesque evaluaran la comunicación organizacional en Littleton. Larson dio su aprobación, yen el invierno ,V

de 1990 los estudiantes llevaron a cabo el proyecto,realizaron entrevistas individuales y de grupo a losempleados de todos los niveles de la planta.

Winslow y su equipo combinaron los resultados de laevaluación de los estudiantes con los de una encuesta internaque se había realizado varios años atrás. El resultado fue laidentificación de 6 áreas problemáticas que pensaban erancríticas y requerían la atención de la planta:

Regla #1 para las organizaciones de negocios: La gente, nola estructura, hace que un negocio funcione o fracase. Seguirciegamente los conceptos organizacionales que han funcio-nado en alguna otra parte es tina forma segura de desper-diciar el talento y obtener resultados deficientes. El cambioorganizacional por sí mismo no logra nada, mientras la gentededicada puede hacer que cualquier estructura funcione. Estono significa que los cambios organizacionales no deban pre-sentarse, sino que es necesario diseñar cualquier cambio paraaprovechar al máximo a las personas en las circunstanciasúnicas de la compañía. Los altos directivos nunca deben dic-tar el cambio como una cura absoluta para evitar enfrentarsea los problemas fundamentales.

Cita de Harvard Business Review(título y autor no citados) publicado en la pared de

Bill Larson, director de fábrica de Littleton Manufacturing

El 21 de junio de 1990, Paul Winslow, director de RecursosHumanos en Littleton Manufacturing le pidió a su jefe, BillLarson, que conjuntara un equipo de empleados para atenderdiversos asuntos que Larson pensaba que estaban afectandolos resultados finales de Littleton. La tarea de Winslow eraresultado de una presentación que hizo acerca de esos pro-blemas a Larson. Después, Larson se había reunido con suequipo ejecutivo, él y Winslow después habían acudido alcomité de control de calidad para analizar qué hacer. Cuandodecidieron formar un equipo de mejora de procesos de Recur-sos Humanos (EMP) para priorizar los problemas y propo-ner un curso de acción correctivo. Larson le había pedido aWinslow que había estado en la planta durante 17 años, queencabezara el EMP.

El comité de control de calidad decidió que el EMP debíaincluir a dos representantes de cada departamento entre losque se encontraban el de ventas y marketing, y el de fabrica-ción de componentes. Los dos directivos de cada una de estasáreas serían electos, lo que incluye a Dan Gordon, el gerentede manufactura del área de fabricación y Phil Hanson, el ge-rente de manufactura del área de componentes. En el equipono había supervisores o empleados remunerados por hora.

En la primera junta, el EMP analizó las 6 áreas pro-blemáticas reconocidas con amplitud y que Winslow habíareferido a Larson. La tarea de cada mi-mhro para la siguientereunión, el 28 de junio, era priorizar los problemas y propo-ner un plan de acción.

Los problemasLo que desencadenó los eventos que llevaron a la formacióndel EMP de Recursos Humanos, fue un curso en adminis-tración y estudios organizacionales para los estudiantes enun colegio técnico cercano. A finales de 1989, Winslow fuebuscado por un catedrático de un colegio técnico local quienestaba interesado en utilizar a Littleton como un sitio paraun curso de proyecto de campo. Debido a las preocupaciones

• Falta de unidad organizacional• Falta de coherencia en hacer cumplir las reglas y los proce-

dimientos• Función del supervisor percibida de manera deficiente• Enfoque insuficiente hacia las prioridades de Littleton• Cambio administrativo de manera deficiente• Falta de un enfoque sistemático hacia la capacitación

La compañíaLittleton Manufacturing, ubicada en el área rural de Min-nesota, fue fundada en 1925. En 1942, Littleton fue ad-quirida por Brooks Industries, un fabricante importante deaparatos domésticos y componentes. En esa época, Littletonfabricaba componentes de metales especiales hechos a la me-dida y labrados mediante una máquina de precisión para unavariedad de industrias.

En 1983, mediante la compra de un competidor másgrande, Frühling, Inc., Brooks pudo incrementar su partici-pación de mercado interno de 8% a aproximadamente 25%.Brooks entonces decidió tener sólo una instalación para pro-ducir los componentes que se utilizaban en la mayor partede los productos que fabricaba en Estados Unidos. El sitioseleccionado fue Littleton Manufacturing. Para hacer esto,Brooks agregó un negocio por completo nuevo (componen-tes) a la actividad tradicional de Littleton. Para dar espacioa la nueva línea, se agregó un edificio de 80000 ft 2 a la viejaplanta de Littleton, lo que daba un total de 220000 ft 2 deespacio. Debido a la adición de este nuevo negocio, Littletoncreció de 150 empleados en 1984 a 600 en 1986. A mediadosde la década de 1990, había alrededor de 500 empleados.

*Por David E. Whiteside, consultor de desarrollo organizacional. Este caso fueescrito en Lewiston-Auburn College de la Univeristy of Southern Maine con lacooperación de la dirección', únicamente con el fin de estimular el análisis enlos estudiantes. Los datos están basados en una investigación de campo; todoslos eventos son reales, a pesar de que los nombres de las organizaciones,lugares e individuos se han ocultado. Se anima a los catedráticos en lasinstituciones sin fines de lucro a reproducir este caso para su distribución entresus estudiantes sin cargo alguno o autorización por escrito. Todos los demásderechos están reservados al autor y a la North American Case ResearchAssociation (NAC RA): Copyright m 1994 por el Case Research Journal y DavidE. Whiteside.


La parte más antigua de la planta (el área de fabricación)fabricaba sus productos hechos a la medida y los vendía auna diversidad de clientes industriales. También abastecía alárea más nueva de la planta (el área de componentes) con

una variedad de partes que se procesaban aún másy se utilizaban para fabricar componentes eléctricos.Estos componentes eran utilizados por todas las de-más plantas de Brooks en el ensamble de aparatoselectrodomésticos que se vendían en todo el mundo.Cerca de 95% de los productos que se elaborabanen el área de componentes de la planta se origina-ban en el área de fabricación.

La planta también era la oficina central deldepartamento de marketing y ventas de Brooks Industriesconocido como "grupo comercial", el cual tenía la responsa-bilidad de las ventas a nivel mundial de productos elaboradosen el área de fabricación. Éstos incluían ventas nacionales einternacionales de productos dirigidos a varias industrias, loque incluye la de semiconductores, electrónicos de consumoy la industria de hornos nucleares. Este grupo comercializabaproductos hechos no sólo en Littleton Manufacturing sinoaquellos fabricados por las otras 14 plantas de Brooks, todasubicadas en Estados Unidos.

Bill Larson, cl gerente de planta, estaba subordinado alvicepresidente ejecutivo de fabricación de Brooks, cuya ofi-cina corporativa se encontraba en Chicago, Illinois. Larsonse reunía una vez al mes con su jefe y otros jefes de planta.A Larson le reportaban en forma directa seis gerentes delínea funcionales y el gerente del sistema de mejora de cali-dad (SMC). Este grupo de siete gerentes, conocido como el"equipo", se reunía cada semana para planear y analizar quécosas se iban a ser. (Ver el organigrama en el cuadro 1).

En diciembre de 1989, en la planta había 343 empleadospor hora y 125 asalariados. Aproximadamente 80% de lafuerza de trabajo tenía menos de 45 años. setenta y siete porciento eran hombres y 23% mujeres. 66% habían estado en

la planta durante 10 años o menos. Todos los trabajadorespor hora estaban representados por el sindicato Teamsters.

Panorama financieroBrooks IndustriesBrooks fue el segundo productor más grande de aparatosdomésticos en Estados Unidos. Sus tres principales unidadesde negocio eran la comercial/industrial, la de consumo y lafabricación de equipo original. Los principales competidoresestadounidenses para sus aparatos domésticos eran Eagle-ton, Inc., y Universal Appliances, Inc. En Estados Unidos, laparticipación de mercado de Eagleton era de 47%; Brookstenía aproximadamente 23%; y Universal Appliances y otrascompañías pequeñas tenían el restante 30%. Sin embargo, losfabricantes estadounidenses estaban enfrentando una compe-tencia creciente, en principio basada en precios más bajos,por parte de compañías en Asia y Europa del Este.

En 1989, las ventas de Brooks declinaron 4%, y en 1990,declinaron otro 5%, a $647 millones. El informe anual de1989 contenía la siguiente declaración acerca de la condiciónfinanciera de la compañía: "I iahía una competencia feroz...lo cual provocó una disminución en nuestra participaciónde mercado estable y una caída en los precios, y por ende,un nivel de ventas más bajo... Con el volumen de ventasque mostraba un crecimiento más lento, no pudimos reducirnuestros costos de manera proporcional y se presentó unasubutilización de nuestra capacidad". En mayo de 1990,después de anunciar las pérdidas inesperadas del primertrimestre, Brooks implementó una iniciativa de eficiencia entoda la corporación, que incluían recortes planeados de 16%en su fuerza de trabajo, tina reestructuración corporativa yun énfasis renovado en la contabilidad administrativa paralos resultados netos.

Debido a la decadencia de la condición financiera, du-rante algunos años Brooks había reducido los recursos dispo-nibles para Littleton. Por ejemplo, el presupuesto de Larson

CUADRO 1Organigrama de Littleton Manufacturing


para los salarios se había incrementado sólo 4% cada añodurante mucho tiempo. Como resultado, los supervisores y

los mandos medios gerenciales se quejaron con energía porque los recientes incrementos salariales habían sido dema-siado pequeños y de que los salarios de la planta eran de-masiado bajos. También sentían que el sistema de evaluaciónde desempeño de distribución forzada que la planta utilizaba,el cual estaba basado en una curva de campana, no recom-pensaba de manera adecuada el buen desempeño. Un gerente

de rango medio comentó: "Todo lo que ahora obtenemos porun buen desempeño es una tarjeta de felicitación y un pavo".En abril de 1990, la compañía recortó el presupuesto de Litt-

leton a la mitad y estipuló que cualquier nuevo proyecto que

involucrara artículos no esenciales tenía que tener un periodode recuperación de gastos de un año.

Además, tanto en 1988 como en 1989 Brooks habíacargado a la planta de Littleton alrededor de $300000 pordiversos servicios proporcionados, como apoyo técnico, peroen 1990 este cargo fue incrementado a $1 millón. Muchosde los gerentes de planta de Littleton sentían que esto se ha-

bía hecho para ayudar a compensar la condición financieraen deterioro de Brooks, y estaban frustrados por ello. Paraindicar que él pensaba que Brooks estaba utilizando a Little-ton como una vaca de ordeña, un miembro del equipo dijo,"Cuanto más rentables nos volvamos, más gastos corporati-vos nos cargarán".

Muchos gerentes, en especial aquellos que se encontra-

ban en el área de fabricación, sentían que aunque habíanhecho dinero en beneficio de la planta, el incremento en loscargos corporativos nulificaba su éxito y su arduo trabajo.Varios gerentes en el área de fabricación también temían quesi su operación no tenía un buen desempeño financiero, quizála compañía cerrara.

Al analizar la creciente falta de recursos disponibles porparte del corporativo y el declive en utilidades de la mismaplanta, Larson afirmó: "Es necesario que haya un cambioen la forma en que la gente de aquí piensa acerca de losrecursos. Tienen que pensar más en términos de eficiencia".Él estaba orgulloso de que la compañía había alcanzado sumeta de reducir los costos estándares un 1 % en cada uno delos pasados tres años, y que en 1990 las reducciones en costosserían iguales a 5% del valor de producción. Pensar que si la

compañía reducía el número de repeticiones de procesos, loscostos podrían descender en otro 20 a 30 por ciento.

Litt leton ManufacturingLas operaciones de fabricación y componentes en LittletonManufacturing fueron administradas como centros de costospor Brooks, mientras que el grupo comercial se manejabacomo centro de utilidades. (Un centro de utilidades es partede una organización que es responsable de acumular ingresosasí como costos. Un centro de costos es una división o uni-

dad organizacional de actividad en la cual se mantienen lascuentas con costos directos respecto de los cuales el directordel centro es responsable.) En 1989 y 1990, el lado de fa-bricación de Littleton había tenido un buen desempeño entérminos de costos presupuestados, mientras que el lado de

componentes había incurrido en pérdidas importantes duran-te ambos años.

El activo neto de Littleton se incrementó de $319000en 1989 a $3 094 000 en 1990 debido a la adición de un

nuevo producto en el área de fabricación que se vendió enel mercado externo y no había requerido activos o recursosadicionales.

En 1990, las ventas de la planta global fueronde $41 196000, con una utilidad de operación de3.7%, en comparación con 7.3% de 1989. Larsonestimó que la recesión actual, que estaba dañando a

la compañía, disminuiría las ventas en 1991 en un ^'.^i á

10%. El cuadro 2 presenta un estado de resultadosoperativo para Littleton Manufacturing de 1988 a

1990.

El sistema de mejora de la calidadEn 1985, el corporativo estableció un esfuerzo de administra-ción de calidad total, el sistema de mejora de calidad (SMC),el cual reemplazó los círculos de calidad que la planta habíainstituido en 1980. En toda la planta se publicó una declara-ción de calidad, que había sido desarrollada por Larson y su

equipo, la cual establecía:

En Littleton Manufacturing estamos dedicados a alcanzar lacalidad perdurable. Esto significa que cada uno de nosotrosdebemos entender y satisfacer los requerimientos de nuestrosclientes y colaboradores. Todos debemos luchar siemprepor mejorar y por lograr un trabajo libre de errores en todolo que hacemos: en cualquier trabajo ... a tiempo... todo eltiempo.

Bill Larson estaba muy entusiasmado por el SMC. Élveía esta medida como un enfoque para la calidad total queafectaba no sólo a los productos sino a todos los procesos

de la planta, éste requeriría un esfuerzo de largo plazo paracambiar la cultura en la planta. Sentía que SMC ya habíacosechado los beneficios en términos de mejoras significativasen la calidad, y que el sistema había ayudado en gran medidaa la comunicación en la planta.

En el SMC todos los empleados estaban obligados a par-ticipar en equipos de calidad departamental (ECD) de 6 a 12personas que se reunían cada dos semanas, durante al menosuna hora, para identificar formas de mejorar la calidad. Lamayor parte de los empleados por hora estaban no sólo en unECD; los gerentes de rango medio estaban, en promedio, entres ECD. Algunos gerentes estaban hasta en seis. Los resulta-dos de los esfuerzos de cada equipo se exhibían en gráficas ydiagramas por su área de trabajo y se actualizaban cada mes.Había cerca de 60 equipos en la planta.

El líder de cada equipo de calidad departamental, unvoluntario, fungía también como miembro del equipo de me-jora de calidad (EMC), cuyo objetivo era apoyar a los ECD yayudarles a vincular sus metas con las metas de la compañía.Los EMC estaban compuestos por seis u ocho personas; cada

tino estaba encabezado por un miembro del equipo ejecutivo.Estos miembros del equipo ejecutivo junto con Bill Larson,conformaban el comité de vigilancia de la calidad (CVC)para la planta. El trabajo del CVC era supervisar la direccióne implementación del sistema de mejora de la calidad para

la planta y coordinar los programas de mejora a la calidadcorporativa. El comité algunas veces también conformaba


CUADRO 2

Estado de resultados operativo de Littleton Manufacturing

Fabricación

8.1 Ventas $16929 $18321 $19640Costos directos 1,l 551 1 1 642 11 701Margen de contribución 5378 6679 7939Porcentaje de las ventas 31.8% 36.5% 40.4%Todos los demás costos operativos 4 501 4 377 4443.Utilidad de operación 877 2 301 3496Porcentaje de las ventas 5.2% 12.6% 17.8%

ComponentesVentas $20468 $15590 $21556Costos directos 1' O49 10612 -1 8916Margen de contribución 4419 4978 2640Porcentaje de las ventas 21.6% 31.9% 12.2%Todos los demás costos operativos 4824 4797 4628Utilidad de operación (44ó5) 180 988)Porcentaje de las ventas —2.0% 1.2% —9.2%

Total de Littleton ManufacturingVentas $37397 $33 91 1 $41196Costos directos 27599 22254 30617Margen de contribución 9798 11 657 10579Porcentaje de las ventas 26.2% 34.4% 25.7%Todos los demás costos operativos 9326 9175 9071Utilidad de operación 472 2482 1 508Porcentaje de las ventas 1.3% 7.3% 3.7%

Nota: Los cambios en la utilidad de operación de cada año están asentados en la cuenta de ingresos retenidos (activos netos) en la hola debalance corporativo. Sin embargo, se debe hacer notar que las cifras del balance incluyen el impacto de las oficinas centrales, los cambios en laorganización nacional y el ingreso extraordinario proveniente de otras operaciones, los cuales no se ven reflejados en el estado de operaciones quese muestra arriba.Fuente: Contralor de Littleton Manufacturing.

equipos de acción correctiva para trabajar en proyectosespeciales. A diferencia de los ECD, los cuales estaban com-puestos por empleados de un solo departamento o área detrabajo, los equipos de acción correctiva tenían miembrosde diferentes departamentos o funciones. Para 1986, habíanueve equipos de acción correctiva, pero para 1989, ningunoestaba en funcionamiento. Cuando se le preguntó acerca deellos, Winslow dijo, "No estoy seguro de qué es lo que suce-dió con ellos simplemente se extinguieron".

Larson pensaba en que el SMC había mejorado la calidad.En la mayoría de sus productos de fabricación, la compañíacompetía con base en la calidad y servicio al cliente, y el vice-presidente de ventas y marketing pensaban que su calidad erala mejor en la industria. De 1988 a 1989, la planta obtuvovarios premios de Brooks por su calidad y fue citada pública-mente por varios clientes dada la calidad de sus productos.

Los empleados por hora en general también pensabanque el SMC había mejorado la calidad, aunque se mostraban

menos entusiastas acerca del sistema que la administración.Varios empleados por hora se quejaron de que dado que laparticipación era obligatoria, muchos grupos eran retrasadospor miembros poco motivados. Pensaban que la participa-ción debía ser voluntaria. Otra queja fue que la capacitaciónera poco adecuada para los líderes del grupo, y ocasionabaque algunos grupos no fueran productivos.

En la primavera de 1990, la compañía decidió que elesfuerzo de SMC estaba "estancándose" y que los ECD sellamarían equipos de calidad interdepartamental (ECI). LosECI fueron programados para comenzar en noviembre de1990. Además, la compañía decidió comenzar los equiposde mejora de procesos (EMP), los cuales se enfocarían endiferentes procesos existentes en la planta, como el de presu-puesto y administración de inventarios. Un EMP, compuestopor gerentes con diferentes funciones, no sería continuo, sinoque sólo duraría por el tiempo que le tomara alcanzar susnietas particulares.

Cómo perciben los diferentes niveles losproblemasCon el fin de elegir las cuestiones que se debían afrontar pri-mero y diseñar un plan tentativo para abordarlas,.Winslowreflexionó acerca de la información de los antecedentes quetenía en 6 áreas problemáticas que él y su equipo habíanidentificado con base en su propio análisis y en la evaluaciónde los estudiantes acerca de la comunicación organizacional.

Falta de unidad organizacionalMuchas veces, la gente habla acerca de "este lado de la paredy aquel lado de la pared" para describir a la planta. Se estánrefiriendo a la pared que les separa del área de componentes,que es más nueva, y el área de fabricación, la más antigua de

la planta. (Algunas partes del área de fabricación habían sidoconstruidas en la década de 1920). El área de los componen-

tes era más brillante, más limpia y más abierta y, en verano,más fría y fresca. Cuando se comparaban ambos lados, ungerente afirmó, "Cuando el cambio de turno en el área defabricación termina, sales y sientes como si hubieras pasadopor un exprimidor de ropa". En líneas generales, el equipodel área de componentes era también más nuevo, en su ma-yoría databa de las décadas de 1970 y 1980 y alguna partede su maquinaria de vanguardia había sido desarrolladaen la planta. Gran parte del equipo del área de fabricacióndataba de la décadas de 1950 y 1960. Estas diferencias enedad implicaban que, en general, la maquinaria del área defabricación requiriera más mantenimiento.

Por todos era aceptado que las labores en el área de com-ponentes eran más limpias y fáciles, y que permitían una ma-yor interacción social. En el área de fabricación muchas de lasmáquinas podían funcionar sólo dos o tres horas antes de ne-cesitar atención, mientras que en el área de componentespodían funcionar durante días sin la intervención de algúnobrero. En el área de fabricación, debido a la colocación delas máquinas y la necesidad de frecuente mantenimiento, la

gente tendía a trabajar más de manera individual y a estarocupada todo el tiempo. No era poco común que los em-pleados de alto nivel que trabajaban por horas en el depar-

tamento de fabricación pidieran su transferencia al área decomponentes.

Los trabajadores por hora se referían al área de com-ponentes como "un club campestre" en comparación con elárea de fabricación. Muchos atribuyeron esto a la forma enque las diferentes áreas eran administradas. El cumplimientode las reglas era más flexible en el lado de componentes. Porejemplo, las reglas que requerían zapatos y gafas de seguridadno se hacían cumplir de manera estricta, y a algunos opera-

dores se les permitía comer en el trabajo.Un miembro del equipo de Recursos Humanos describió

a los supervisores del departamento de componentes como

"despreocupados en cuanto al cumplimiento de las reglas",en cambio los del departamento de fabricación fueron de-finidos como "sargentos". Ellos consideraban al gerente demanufactura del departamento de fabricación, Dan Gordon,como poseedor de una visión clara cíe lo que deseaba para

el área de fabricación y de un plan definido acerca de cómollegar a lograr sus metas. También percibían a Gordon como.alguien que mantenía un control estricto sobre sus superviso-res y les exigía una rendición de cuentas. El mismo empleado


de Recursos Humanos se refirió al gerente de fabricación deldepartamento de componentes, Phil H anson, como alguien

que manejaba las cosas conforme iban llegando; es decir,como más reactivo. Hanson permitía que sus supervisorestuvieran más libertad y no se involucraba en eltaller a menos que hubiera un problema. No abs- ,, ,^;tante, cuando esto sucedía reaccionaba con firmezay rapidez. Por ejemplo, para combatir la tendenciacreciente de los empleados a tomar descansos ex- ^: .• ^`ti 'tendidos, había comenzado a asignar supervisoresfuera de los baños justo antes y después de los des-cansos programados. -

Bill Larson atribuía las diferencias en ambasáreas . "a las diferentes necesidades de desempeño. y rendiciónde cuentas que las. actividades del negocio y la oficina corpo-rativa dictaban". El departamento de componentes cumplía

las necesidades internas de producción de Brooks al proveera todas las demás plantas de la*compañía de un producto queellos, a su vez, usaban para fabricar un utensilio domésticoque se vendía por millones cáda año. No obstante, el área defabricación tenía que satisfacer las necesidades de una varie-dad de clientes industriales mientras competía en el mercadoabierto.

Larson sentía que el departamento de fabricación debíatener una ética con un espíritu más emprendedor que eldepartamento de componentes debido a que "el departa-mento de fabricación vivía o moría según la manera en queellos tratan a sus clientes; tenía que cortejar a los clientes einteractuar bien con ellos", mientras que el departamentode componentes tenía un mercado listo para consumir sus

productos.Larson también pensaba que algunas de las diferencias

eran debido al hecho cíe que la planta era "rehén de, lo

que sucedía en el corporativo". A pesar de que la oficinacorporativa establecía los objetivos financieros para ambaspartes de la planta, ejercía un control rnás enérgico sobre lasmetas financieras y de productividad del departamento decomponentes debido a que ninguna otra planta de Brooks

- estaba en el negocio de fabricación y Brooks pensaba queel negocio de componentes era mucho mejor. Además, elcorporativo dependía del área de componentes ya que ésta

le proveía partes estandarizadas; principalmente bobinas dea lambre, utilizadas en muchos de sus productos terminados.El departamento de componentes producía .hasta 2 millonesde algunas de esas pequeñas partes al día.

Larson también indicó que los requerimientos para elnúmero de trabajadores en ambas áreas de la planta eran di-ferentes. Por ejemplo, dependía del negocio que fuera proba-ble para cada área, los requerimieñtos de horas extra podíanvariar. Los empleados a los que se les pagaba por hora en elárea de la planta que tenía más tiempos extra, sentían que elárea que trabajaba menos estaba obteniendo un trato más"cómodo". Larson sabía que la disparidad de tiempos extra

era debido a la necesidad, no al tratamiento preferencial deun área sobre la otra, pero él lo ponía de esta manera: "Túpuedes hablar y hablar, pero no lograrás darles una explica-ción satisfactoria. Así:que esto provoca una gran frustraciónentre los diferentes niveles de aquí" ..

Fí gerente de EMC rastreó las diferencias entre el áreade fabricación y la de componentes hasta la consolidación


en Littleton de toda la producción de bobinas de alambre deBrooks necesarias para sus aparatos electrodomésticos des-pués de que Brooks adquirió Frühling en 1984. La gran partede los altos directivos contratados para comenzar el negocio

de componentes fueron traídos de Frühling y, comoél lo planteó, "Tenían una forma diferente de hacerlas cosas. No era un barco fácil de navegar". Dijo

Falta de consistencia en el cumplimiento de reglas

y procedimientosUna queja importante tanto de los trabajadores asalariadoscomo los que trabajaban por hora era la aplicación incon-gruente de políticas y procedimientos. Aunque la mayor partede la gente mencionó las diferencias de un lado de la plantacon respecto del otro, también hahía diferencias de un depar-tamento al otro. El representante sindical en jefe lo planteó deesta manera, "Éste es el problema número uno aquí: ¡Nadaes equitativo!", algunos supervisores del departamento decomponentes estaban permitiendo a la gente tomar descansosmás largos y acudir a sus descansos más temprano de lo que sesuponía se debía hacer. Algunos supervisores permitían a losempleados por hora que pasearan y hablaran durante un ratoantes de arrancar sus máquinas. En algunos departamentos delárea de componentes, ?os empleados tenían permitido reunirseen los baños y "pasar el rato" de 5 a 20 minutos antes de irse.El representante en jefe citó un ejemplo en que, contrario a lapolítica previa, se permitía a algunos trabajadores en el áreade componentes tener radios. "Cuando la gente en el área defabricación se dio cuenta", dijo, "se puso furiosa".

Algunos otros ejemplos de las incongruencias citadas porlos empleados son las siguientes:

1. Las peleas en la planta dan como resultado necesarioel despido automático, pero el gerente de Recursos Hu-manos recordó dos incidentes de peleas donde la genteinvolucrada no fue disciplinada.

2. Otro incidente que dio mucho qué decir en toda la plantainvolucró a un empleado que fue "atrapado en una nubede humo de marihuana" por su supervisor. Dado que elsupervisor no observó al hombre fumando sino con el olora la marihuana, la persona tan sólo recibió una adverten-cia por escrito. Un gerente dijo, "Necesitamos adoptaruna postura respecto a estas cosas. Es necesario estableceruna declaración. De esta forma podremos obtener unpoco de respeto". Al describir el mismo incidente, otrogerente afirmó, "Esto nos lleva a pensar que les estamosdando (a los empleados que trabajan por hora) el con-trol".

3. Muchas personas también mencionaron el caso de unamadre que alegaba que sus ausencias repetidas al trabajose debían a las citas de los médicos para revisar a sus hijosy fue suspendida durante tres días, lo que compararoncon el caso de un operador que faltó a trabajar variasveces, sospechoso de abusar de drogas o alcohol, pero nofue disciplinado.

Al analizar las diferencias en la manera de hacer cumplirlas regulaciones de seguridad en toda la planta, el gerente deseguridad de la planta afirmó que cuando él confrontaba auna persona que estaba calzando zapatos deportivos, muchasveces ésta contestaba que había olvidado ponerse sus zapatosde seguridad. Dijo, "Si tengo que castigar a todos, castigaríaa 50 o 100 personas al día".

También había diferencias en el ausentismo en las dosáreas de la planta. El ausentismo en el área de componentesera de alrededor de 2.2%, mientras era ligeramente menor al1 % en el área de fabricación. Algunos atribuían esto a unaaplicación de las regulaciones que regían el ausentismo másflexible por parte de los supervisores del área de componen-tes.

Winslow había intentado estimar el costo anual del fra-caso en la aplicación de las reglas que regían el encendidoe interrupción del trabajo. Su estimación fue que la plantaestaba perdiendo $2237.50 al día, lo que daba un total de$529400 al año. El memorando de Winslow en el que sedetallaba cómo había llegado a esta estimación general habíasido parte de su presentación a Larson; éste se incluye en elcuadro 3. Aunque Winslow no lo había incluido en el me-morando, después calculó que 70% de la pérdida total eraresponsabilidad del área de componentes de la planta.

Los supervisores se quejaron de que cuando intentarondisciplinar a los subordinados, muchas veces no sentían unrespaldo por parte de la gerencia. Relataron incidentes dondehabían disciplinado a los empleados por hora sólo para quesus decisiones fueran cambiadas por la gerencia o el depar-tamento de Recursos Humanos. Un supervisor habló de unincidente en el cual él había intentado despedir a alguien deacuerdo con lo que él pensaba que era una política de la com-pañía, pero el despido fue cambiado por una suspensión. Se

8.1que algunos de los antiguos gerentes en la plantase cuestionaban acerca de la pertinencia de habertraído gerentes de una compañía que no había sidoexitosa. La gente preguntaba. "e Por qué los utilizanaquí? Quizá tuvieron parte de la culpa de lo queestaba mal." Un gerente de manufactura agregó que

el gerente que había sido traído para echar andar el negociode componentes, Bob Halperin, tenía la visión de: "Vamosa empezar un nuevo negocio aquí y hacer lo que sea nece-sario para hacerlo funcionar y al diablo con las políticas deLittleton Manufacturing". También, cuando el nuevo nego-cio de componentes comenzó, su director reportaba en formadirecta a la oficina corporativa de Brooks y no al gerente dela planta. En 1986, la estructura cambió de manera que el ge-rente de fábrica del departamento de componentes reportabaal gerente de planta de Littleton Manufacturing.

Un representante sindical en la planta atribuyó algunasde las diferencias entre ambas áreas al hecho de que la fuerza detrabajo en el área de componentes tendía a ser más joven y atener más mujeres con niños pequeños (67% de las mujeresque trabajaban por hora en la planta lo hacía en el depar-tamento de componentes). La necesidad de cuidar niños,pensaba, ocasionan que las mujeres necesiten tomarse mástiempo libre durante el trabajo. Uno de los supervisores deldepartamento de fabricación pensó que dado que los super-visores en el departamento de componentes eran más jóvenes,esperaban más de la dirección y eran más francos, en especialacerca de cuánto más debían recibir por cada hora de trabajo.Una parte importante de estos supervisores también habíasido traída de Friihling, y no eran originarios de Littleton.


CUADRO 3Memorando de Paul Winslow a Bill Larson

MEMORÁNDUM

De: Paul Winslow, director de Recursos HumanosA: Bill LarsonAsunto: costo estimado de la pérdida de tiempo de manufacturaFecha: 18/6/90

Pérdida de tiempo de manufactura*(Basada en 348 empleados que trabajan por hora)

Retraso al comienzo del cambio de turnoAseo antes del descanso matutinoRetraso al regreso del descansoTiempo promedio del aseo anticipado parael almuerzoRetraso en el regreso del almuerzoAseo antes del descanso vespertinoRetraso en el regreso del descansoAseo anticipado al final del turno

10 minutos x 25% (87) = 14.50 horas5 minutos x 75% (261) = 21.75 horas

10 minutos x 50% (174) = 29.00 horas

avg. 10 minutos x 50% (174) = 29.00 horas10 minutos x 25% (87) = 1 4.50 horas5 minutos x 75% (261) = 21.75 horas

10 minutos x 50% (174) = 29.00 horas5 minutos x 75% (261) = 65.25 horas

Total = 224.75 horas/día

Costo: 224.75 x avg. $10 hr. = $2 247.50/día

240 días x $224750 = $539400.00/año* 1. No incluye prestaciones.2. No incluye abusos de horas extra.3. No incluye los casos de los empleados que salen del edificio y han registrado su hora de en-

trada.

le dijo que había sido demasiado. En un evento posterior otradecisión suya fue cambiada, se le dijo que había sido demasiadoindulgente. Afirmó, "sentimos que estamos atados de manos;no estamos seguros de qué es lo que podemos hacer". Las deci-siones de los supervisores que fueron cambiadas por lo generaleran comunicadas directamente al sindicato por el departa-mento de Recursos I-íumanos. En estos casos, los supervisoressentían que estaban siendo ofendidos "con cara de tontos"

Winslow atribuyó algunos de estos problemas a la faltade comunicación concerniente a las políticas y procedimien-tos de la compañía. Pensaban que si los supervisores enten-dían la política de la compañía mejor, sus decisiones no nece-sitarían cambiarse con tanta frecuencia. No había un manualde políticas de Recursos Humanos, por ejemplo, aunque lasreglas laborales estuvieran contenidas en el contrato sindical.

Dan Gordon no estaba de acuerdo con el punto de vistade que estos problemas fueran resultado de la falta de com-prensión por parte de los supervisores acerca de las políticasy procedimientos de la planta. Él afirmó: "99% de los super-visores conocen las políticas pero carecen de las habilidadesy la voluntad para hacerlas cumplir. Tal como un oficial depolicía necesita ser capacitado para leerle sus derechos a unprisionero, los supervisores necesitan ser instruidos a fin deestar en condiciones de realizar sus trabajos". Pensó que enalgunos de los casos donde una decisión de un supervisor

era cambiada, el supervisor se había equivocado en seguir elprocedimiento disciplinario apropiado. Por lo tanto, cuandola decisión del supervisor se anulaba y no se proporcionabaexplicación alguna, se dejaba al supervisor con su propiopunto de vista errado de lo que había sucedido.

El gerente de Recursos Humanos pensaba que algunos delos supervisores estaban renuentes a disciplinar o confrontaral personal debido a que "temían dañar los sentimientos delas personas y deseaban ser aceptados por ellas".

La función del supervisor es mal percibidaEn el primer turno en el área de fabricación había aproxi-madamente 70 trabajadores por hora y 7 supervisores, y enel área de componentes había aproximadamente 140 traba-jadores por hora y 11 supervisores. Los supervisores eranasistidos por líderes de grupo, empleados por hora designa-dos por la compañía y•quienes recibían un extra de hasta 10centavos la hora.

En todos los niveles en la planta había una inquietudacerca de la función de los supervisores. "I,os supervisores sesienten como si fueran nada", afirma un alto directivo. En laevaluación de la comunicación organizacional que realizaronlos estudiantes, los empleados por hora, los gerentes de ran-gos medios y los supervisores reportaron que los supervisorestenían demasiadas tareas y que esto limitaba su efectividad.


Una observación típica que hizo un empleado por hora fue:"Los supervisores no pueden estar en el taller debido a susjuntas y papeleo. Tienen una cantidad tremenda de cosas enla mente... el supervisor se ha convertido en un repartidor de

diarios, lo cual le impide hacer su trabajo". Cuandose habló acerca de cuán ocupados estaban los su-pervisores y cómo responderían a las sugerencias

8.1 hechas por los empleados por hora, otras personas

que trabajaban por horas afirmaron: "La expresiónfavorita del supervisor es, lo olvidé".

Los supervisores también desean participar másen la toma de decisiones. "¡Harás esto! ¡Harás esto!¡ Harás esto!" es la forma en que un supervisor ca-

racterizó el estilo dominante de toma de decisiones de los ge-rentes en la planta. Él pensaba que la mayoría de los gerentesesperaban que los supervisores hicieran justo lo que ellos lesdecían. "Tenemos una gran cantidad de responsabilidad peropoca autoridad", fue como otro supervisor lo planteó. Mu-chos supervisores sienten que los gerentes les ordenan hacercosas, pero cuando algo marcha mal, ellos son los culpables.

Otro factor que contribuyó a la baja moral de los super-visores fue una falta percibida de recursos que sentían erannecesarios para realizar un buen trabajo. Varios se quejaronde que muchas veces se les decía que no había dinero parahacer cambios o mejorar cosas. También se quejaron de lapoca cantidad de personal de ingeniería, de limpieza y demantenimiento. Algunos supervisores pensaron que habíamuy pocos supervisores en los segundos y terceros cambiosde turno. Pensaron que esto dio origen a una supervisióninadecuada y permitió que algunos trabajadores por horaperdieran el tiempo haciendo tonterías, ya que los empleadossabían en qué momento estos pocos supervisores andabanpor ahí.

La combinación de estos factores —sobrecarga de tra-bajo, demasiado papeleo, falta de autoridad, participacióninsuficiente en la torna de decisiones, falta de recursos parahacer cambios, capacitación inadecuada y pocas recompen-sas— hicieron difícil encontrar a gente por hora en la plantaque aceptara una oferta para convertirse en supervisor.

Al analizar el papel de los supervisores, Larson afirmó,"No hicimos un buen trabajo de capacitación con los super-visores. Les decimos lo que queremos y queremos que nosrindan cuentas, pero no les damos las herramientas perso-nales para hacer lo que queremos que hagan. Necesitan esaconfianza y la capacidad para manejar a la gente y respon-sabilizar a la gente sin hacerla sentir mal". Continuó con suhalago a un supervisor que pensaba que estaba haciendo unbuen trabajo. En particular, Larson sentía que los subordina-dos de este supervisor sabían qué esperar de él. Esta personahabía sido un oficial de marina durante muchos años, y Lar-son pensaba que esto le había ayudado a sentirse confortablehaciendo cumplir las reglas. Mientras reflexionaba en esto,afirmó, "Quizá debamos buscar sólo a gente con anteceden-tes militares para ser supervisores".

Enfoque insuficiente en las prioridades de LittletonLa frase "Enfoque insuficiente en las prioridades de Littleton"reflejaba dos preocupaciones expresadas por los empleados.En primer lugar había una falta de comprensión de las metasde Littleron. En segundo lugar, h.ihía un comr,romi .o c,uestio-

hable de la planta con estas nietas. Sin embargo, los diferen-tes niveles percibían estas cuestiones de manera diferente.

Aunque la planta no contaba con una declaración demisión, los altos directivos afirmaron que pensaban que en-tendían las prioridades de Littleton. La descripción típica deun alto directivo de las metas de la planta era "Proporcionara los clientes productos de calidad a tiempo al costo más bajoposible con el fin de obtener utilidades".

Cada año, Larson y el equipo ejecutivo desarrollabanun plan estratégico de cuatro años para Littleton. Las ventasy el marketing proyectarían primero las cantidades y tiposde productos que pensaban que podían vender. Después, eldepartamento de manufactura buscaría las capacidades dealano de obra y maquinaria para la planta. Entonces, lasproyecciones de ventas y las capacidades se ajustarían segúnfuera necesario. A través del proceso, las metas se establecíanpara mejorar la calidad y reducir los costos. Larson entoncesllevó el plan a Brooks para su revisión y/o aprobación. Des-pués, Larson convirtió las metas que detallaba el plan estra-tégico en objetivos específicos para cada departamento. Éstosse utilizaron a fin de establecer objetivos cuantificables paracada miembro del equipo y luego conformaron la base parala estimación del desempeño anual. Debido a este proceso,todo el personal del equipo sentía que sabían qué era lo quese esperaba de ellos y cómo su trabajo contribuiría al logrode las metas organizacionales.

Al mismo tiempo, tanto los gerentes de rangos medioscomo altos pensaron que había una comunicación insufi-ciente y apoyo por parte de las oficinas corporativas. Men-cionaron que no sabían lo suficiente acerca de los planesde largo plazo del corporativo para la compañía. Variosgerentes del área de fabricación se preguntaban acerca delcompromiso del corporativo con el negocio de fabricación.Pensaban que si su operación no se desempeñaba bien desdeel punto de vista financiero, quizá la compañía podría llegara su fin. Al analizar el estado del área de fabricación de laplanta, Gordon afirmó que Brooks consideraba que aquél eraun "negocio periférico". El gerente de aseguramiento de lacalidad sentía que el corporativo no estaba proporcionandoel apoyo suficiente y la dirección de largo plazo para el sis-tema de mejora de calidad. Winslow estaba preocupado porla falta de congruencia en las políticas de Recursos I-rumanosque proporcionaba el corporativo y sentía que su palabrano tenía el suficiente peso en los esfuerzos de planeación deRecursos Humanos del corporativo.

Todos los niveles por debajo del equipo directivo sequejaron de que no comprendían bien las metas de largo al-cance en el propio Littleton. Algunos gerentes de nivel mediopensaron que había un plan escrito y de largo alcance parala compañía, pero otros no estaban de acuerdo. Un miembrodel equipo ejecutivo informó que hasta donde él sabía, elplan estratégico completo sólo lo conocía el personal direc-tivo, aunque algunos gerentes conocían porciones que estánrelacionadas con sus departamentos. También informó queel plan estratégico nunca fue analizado en las reuniones derevisión de operaciones. La mayor parte de los empleadosque trabajaban por hora afirmó que dependían de los rumo-res para enterarse de la información acerca del "panoramageneral". Al discutir el flujo de información en la planta, unrepresentante sindical afirmó, "Las cosas se pierden a través


de la cadena de mando". Afirmó que obtuvo más de 80% desu información de los chismes en el taller.

El mecanismo principal que se utilizaba para comunicarlas metas de Littleton y la condición de la planta con respectoa su logro, era la junta de revisión de operaciones que sellevaba a cabo una vez al mes a cargo del gerente de planta,a la cual todos los empleados asalariados eran ostensible-mente invitados. En estas reuniones, a las que por lo generalasistían aproximadamente 18 personas, el gerente de plantainformaba las cifras acerca de qué tan cerca había estado laplanta de los indicadores de negocios seleccionados. En unatípica junta reciente, por ejemplo, el gerente.de sistemas demejora de calidad describió varios esfuerzos en la planta paramejorar la calidad. Bill l.arson entonces revisó los números.Representó los datos acerca de la producción real en compa-ración con la presupuestada, las variaciones entre los costosde manufactura reales y los presupuestados, los ingresos, losprincipales diez productos en ventas, los márgenes estánda-res en diversos productos, los embarques de productos, lainformación acerca de retrasos y los 10 clientes principales.'Cuando pidió preguntas al final de su presentación, no huboninguna.

I.a evaluación organizacional por parte de los estudian-tes arrojó que en todos los niveles se apreciaba el intentode las juntas de revisión de operaciones, pero había variasinquietudes. Todos los entrevistados deseaban tina comuni-cación de doble vía, sin embargo, el tamaño y formato de lasjuntas inhibían la discusión. Los gerentes de rangos mediosse enfocaban demasiado en lo que estaba sucediendo y no losuficiente en el futuro. Como un gerente afirmó: "Es comover a Lubhock por el espejo retrovisor.. Deseamos saber adónde vamos, no dónde hemos estado. Queremos saber quées lo que va a suceder y cómo va a afectar a nuestro depar-tamento, qué podemos hacer para ayudar". Otros, lo que in-cluye a algunos del equipo directivo, se quejaron acerca de ladificultad de comprender la terminología financiera. Algunosempleados que trabajaban por horas y que fueron entrevista-dos ignoraban que hubiera juntas de revisión de operaciones,y otros no sabían qué se discutía en ellas.

Varios gerentes de rango medio y de manufactura pensa-ron que sostener juntas departamentales regulares mejoraríala comunicación dentro de sus departamentos. También dije-ron que les gustaría ver las minutas de las juntas del equipoejecutivo.

Cuando fueron entrevistados por los estudiantes parala evaluación de la comunicación organizacional, variosgerentes de rango medio, supervisores y trabajadores porhora en toda la compañía no estaban practicando lo queprédicaban con respecto a las metas establecidas. Se suponíaque un objetivo importante fuera el producto de calidad; sinembargo, reportaron que había demasiado énfasis en alcan-zar las cifras, u obtener el número requerido de productosen el mercado, aunque tuviera defectos. Afirmaron que estoocurría en particular hacia el fin del mes cuando se enviabanlos reportes de producción. El comentario de un trabajadorreflejó las opiniones que tenían muchos empleados por hora:"Algunos jefes de trabajo le piden a la gente que terminenproductos que no tienen buena calidad. Esto transmite elproblema de un departamento a otro y al final lo que resultaes un producto desastroso. Parecen muy interesados en alcan-

zar la cuota y en lograr que el pedido salga a tiempo y no entener un producto de calidad. Se trata de un gran problemadebido a que los trabajadores por hora creen que la calidadno es importante, y han comenzado a no preocuparse en sutrabajo. Lo transfieren a la siguiente persona, y éstase enfurece".

La percepción de varios trabajadores por horaacerca de que sus sugerencias para mejorar la cali-dad no eran respondidas debido a la falta de dinero `}también generó su cuestionamiento acerca del com-promiso de la compañía con la calidad.

El cambio está administrado de manera deficienteLa mayoría los empleados entrevistados por los estudiantespensaba que no había demasiados cambios en la planta y quemuchos de ellos provocaron confusión.

1. El sistema de mejora de la calidad se inició en 1985.2. En 1986, 100 empleados por hora fueron despedidos.3. En 1984, había 150 gerentes; en 1990, 87 gerentes.4. En 1989, el corporativo inició una reestructuración que

cambió las relaciones de subordinación de varios altosdirectivos.

5. El 1989, como parte del sistema de mejora de la calidad,la planta comenzó a utilizar técnicas de control estadís-tico de procesos y también inició esfuerzos para obtenerla certificación ISO (ISO es una certificación de excelenciareconocida a nivel internacional.)

6. En 1989, se introdujo un nuevo sistema de control deinventarios y producción, con la ayuda de un equipo ex-terno de consultores que estuvo en la planta durante casiun año y estudió sus operaciones.

7. En 1990, el área de componentes reorganizó su flujo deproducción.

El efecto de todos los cambios suscitó varias quejas. Lagente sentía que algunas funciones y responsabilidades no eranclaras. Había una creencia difundida de que las razones de loscambios no estaban comunicados muy bien y la gente encon-traba que los mismos los afectaban demasiado tarde. Además,había mucha incertidumbre acerca de por cuánto tiempo, unnuevo programa, una vez iniciado, continuaría. Larson pensóque muchos empleados por hora estaban renuentes a loscambios que se estaban implementando debido a que creíanque éstos requerirían más trabajo por parte de ellos y que yaestaban "corriendo todo el tiempo". Un representante sindicalobservó, "Nunca hay un aligeramiento gradual de las cosasaquí". Un gerente de rango medio afirmó: "Estamos obligadosa ser veloces. Estamos orgullosos de ir rápido. Nos apresura-mos hoy para ver las cosas listas para mañana".

Larson pensó que la cultura de la planta estaba cam-biando de manera gradual debido a la implementación delSMC, pero observó que se había invertido demasiado tiempodando a los empleados razones de los cambios.

Dan Gordon pensó que la planta necesitaba "comunicarel cambio mediante una sola voz". Afirmó que el estilo deLarson era dejar que el equipo comunicara a los demás loscambios siguientes. Él comentó, "Cuando la informaciónllega a la última persona, se pierde algo". Sentía que Larsonnecesitaba comunicar en forma personal los cambios a aque-llos que se encontraban en los niveles más bajos.


El gerente de sistemas de mejora de calidad pensó queBrooks no proporcionaba los suficientes recursos y apoyopara los cambios en la planta. Cuando explicó su visión delenfoque corporativo hacia el cambio, dijo, "E1 paso uno es

no dar mucho. El paso dos es no dar nada. El pasotres es que ellos se llevan lo que resta". Otro gerentede rango medio comentó, "Siempre se nos está pi-diendo hacer más con menos, .pero los requerimien-

1 tos del corporativo no menguan".Un ejemplo mencionado con frecuencia acerca

del cambio que resultaba frustrante para tantas per-sonas era la introducción del Sistema de Control deInventario y Producción Asistida (MAPICS por sus

siglas en inglés Assisted Production and Inventory ControlSystem) en 1989. MAPIC era un sistema automatizado que sesuponía mantendría el control de los materiales, la producti-vidad y la eficiencia de la ¡nano de obra. En teoría, daba se-guimiento de los pedidos desde el momento de ingreso hastael pago de las facturas, con posibilidad de conocer dónde seencontraba un pedido en cualquier punto del sistema al con-sultarlo en una computadora. Sin embargo, el sistema consu-mía mucho tiempo (la información debía ser ingresada deforma manual por parte de los supervisores) y no se ajustabatan bien a la sección de Fabricación de la planta como a lasección de Componentes, donde la producción se encontrabamás estandarizada. Un alto directivo comentó, "MAPICS sevendió como el salvador de los supervisores, y se suponíaque la empresa obtendría toda la información que necesitara,sin embargo, esto nunca sucedió. Se encuentra parcialmenteinstalado y existen problemas del sistema y en la captura". Enfechas recientes, se ha cuestionado si MAPICS proporcionabaun conteo de inventario preciso.

Los empleados que laboran por hora se sentían molestospor la forma como se llevaban a cabo los cambios. Una . per-sona comentó, "Primero a todos nos indican que debemosmonitorear el desperdicio y luego de repente nos indicanque dejemos de hacerlo". Otro dijo, "Un día el cuarto deMAPICS se encuentra aquí, y al siguiente día está por allá.Además colocaron un nuevo sistema en el almacén, y noso-tros no sabíamos nada de él". Muchas personas resintieron laentrada de los consultores exte_nos por parte del corporativo,reportaron que no sabían por qué habían sido llevados ni loque hacían. Temían que las recomendaciones de los consulto-res ocasionaran despidos.

El personal que labora por hora sintió que ¡Hucha de lainformación sobre los cambios venideros provenía de rumo-res, "Los rumores corren corno pólvora", fue la forma CO()mun trabajador de este grupo describió la comunicación en laplanta. Otro dijo, "Los directivos no visitan mucho la planta.Sólo los vemos cuando las cosas andan mal".

Al analizar la comunicación sobre los cambios, un ge-rente medio comentó: "Es un motivo constante de broma. Elpersonal que labora por hora conoce lo que sucederá antesque nosotros". Un representante expresó, "Muchas veces, ledices a los supervisores lo que sucederá y ellos se sorprenden.Esto ocasiona problemas en la moral y genera condicionesde trabajo inestables. Aunque nueve de diez veces resultaverdadero".

Los empleados por hora también sienten que no partici-pan lo suficiente en las decisiones administrativas sobre los

cambios que se llevarán a cabo. Un trabajador de este grupoexpresó, "No nos solicitan nuestra opinión. Nosotros podría-mos decirles si algo no funcionará. Deberían mantenernosinformados. No somos idiotas".

Falta de un enfoque sistemático para la capacitaciónLa empresa había llevado a cabo un esfuerzo de capacitaciónbien estructurado cuando los empleados fueron contratadospara comenzar a laborar en la sección de Componentes de laplanta cuando inició el programa QIS. Adicionalmente, cadados años todos los empleados participaban en una capacita-ción de actualización del QIS. No existía otra capacitaciónformal o desarrollo de carrera en la planta.

Los empleados que laboran por hora y los supervisoresen particular se quejaban de la falta de capacitación. Unempleado de este grupo expresó la idea compartida de formageneral: "Cuando comienzas a trabajar aquí, se convierte enuna cuestión de nadar o hundirse". Al analizar la promociónde los supervisores, el representante sindical en jefe dijo queno sabía cómo la gente llegaba a ser supervisor y hasta dondeél conocía, no existía una capacitación necesaria para accedera este puesto".

Cuando eran contratados, empleados asalariados y tra-bajadores por hora participaban en tina sesión de orientaciónen la que se les informaba acerca de las prestaciones, las po-líticas de asistencia, los horarios de trabajo, las regulacionesde estacionamiento y los aspectos de seguridad. Después dela sesión de orientación, la posterior capacitación de los nue-vos empleados asalariados era responsabilidad de los depar-tamentos individuales. La práctica común era que el super-visor del departamento asignara al personal que labora porhoras a un operador de este grupo con experiencia para unacapacitación personal por dos semanas. Winslow expresabaparte de sus dudas con este método al comentar: "No se sabesi el departamento está asignando a la mejor persona paracapacitar al nuevo empleado o si siempre utilizan a la mismapersona para la capacitación".

El departamento de Recursos Humanos no contaba conun presupuesto independiente para capacitación, sin em-bargo, los departamentos individuales, en ocasiones utilizansus recursos para ello y registraban el dinero utilizado comouna variación de sus nietas presupuestadas. La capacitacióncontinua que se presentaba por lo general era técnica para elpersonal de mantenimiento.

Cuando se le solicitó explicar por qué no existía másentrenamiento, Winslow respondió, "Quisiéramos contarcon más capacitación pero no lo hemos logrado debido alcosto y a problemas de personal". Por ejemplo, en 1986 elpuesto de Winslow era gerente de capacitación y desarrollo, yhabía sido responsable del programa de entrenamiento de losnuevos empleados contratados para integrarse en la unidadde Componentes. Después de finalizar la capacitación inicial,solicitó que la planta proporcionara una continua para losoperadores de Componentes, sin embargo, su solicitud larechazó Larson, quien no quiso gastar el dinero necesario.Winslow también recordó las cerca de 160 horas que habíainvertido el año anterior en el desarrollo de un programa decapacitación por video para los empleados que laboran porhora en una parte de la sección de Componentes de la planta.Comentó que el programa había sido puesto a prueba, pero


cuando llegó el momento de enviar a la gente al curso, la ge-rencia de producción no estuvo dispuesta a dejar que la gentese ausentara del piso de planta.

Winslow también citó la falta de apoyo del corporativocomo un factor de los esporádicos esfuerzos de capacitaciónde la planta. En un tiempo Brooks bahía contratado a undirector de capacitación para sus plantas, pero en 1987, estapersona renunció y la empresa nunca contrató a nadie parareemplazarlo. En la actualidad, Brooks no contaba con undepartamento especial para esto; se esperaba que cada plantaproporcionara su propio entrenamiento. La capacitación queBrooks ofrecía, de acuerdo con Winslow, era para el "gerenteprometedor" y era adquirida de un proveedor externo.

Alta DirecciónAl tomar asiento en su oficina pensando en lo que podía ha-cer, Winslow sabía que cualquier plan debía parecerle acep-table tanto a Larson, como a Gordon y a Hanson (el gerentede planta y los dos gerentes de fábrica) pasó un momento ypensó en sus estilos directivos.

Bill Larson tenía cuarenta y tantos años, con una licen-ciatura en ingeniería mecánica y había ingresado a Littletonen 1970. Había sido gerente de planta desde 1983. Sus subal-ternos lo consideraban brillante, analítico y práctico. Cuandose le preguntó una vez cómo se describiría a sí mismo a al-guien que no lo conociera, respondió "Mantengo fuera misemociones, recuerdo cuando estuve en el ejército, de pie y ala orden frente a la Tumba del Soldado Desconocido, la gentese acercaba y me veía a los ojos para hacerme pestañear. Peroyo era capaz de salirme de ahí, a tal grado que ni siquiera losveía". Añadió que había construido la mayor parte de su casay reparado su propio equipo, que incluía los motores de uncrucero de cabina que poseía. Al haber sido educado en unagranja en el medio oeste rural, decía que había aprendido atemprana edad la forma de reparar equipo con alambre de

embalaje para mantenerlo en funcionamiento.A pesar de que Larson era considerado accesible por

parte del personal ejecutivo, en raras ocasiones salía al piso

de planta para conversar con la gente. Muchos directivos loconsideraban una persona de "números" quien muy prontomatizaba su conversación sobre la planta con informacióncuantitativa sobre indicadores de negocio, varianzas, costospresupuestados, etcétera. Al referirse a su incomodidad paradiscutir asuntos personales, en broma alguna vez dijo de símismo: "Puedo conversar en el teléfono durante treinta ycinco segundos, y luego no puedo hablar más".

Al describir su propio estilo directivo, Larson comentó,"Me gusta apoyar a la gente y hacer que se involucre. Meagrada dejarles saber lo que pienso y lo que deben lograr.De jo que las ideas salgan de ellos, me interesa que me pro-porcionen recomendaciones y si creo que son correctas, nolas cambiaré. El personal debe ser con fiable, pero no deseoque sientan que estoy detrás de ellos todo el tiempo, no deseoimpedir su motivación". Estimó que 40% de su responsa-bilidad laboral estaba compuesto por la administración delcambio.

Dan Gordon, quien contaba con 38 años de edad, habíatrabajado en Littleton durante quince años y había sido ge-rente de manufactura de la sección de fabricación por sieteaños. Al describirse a sí mismo, comentó, "soy un detallista

y detesto el mal desempeño. Mis superiores dicen que soyun directivo de Teoría X y que cuento con una personalidadfuerte (que puedo intimidar a la gente)".

Al comentar acerca de su nivel de comunicación con losempleados que laboran por hora, Gordon señalóque no era lo suficiente, y agregó que "nuestrasjornadas están tan cargadas, que no pasamos cltiempo su ficiente en contacto con la gente comodebiéramos". Comentó que pocas veces recorría la $^planta y que nunca conversaba de forma individualcon el personal que laboraba por horas. Aunqueuna vez al año se reunía de manera formal con estosempleados de la sección de fabricación para llevar acabo una reunión de revisión de operaciones del mismo modoque se presentaba con el personal asalariado, para analizarlo que hacía la planta, las utilidades, los nuevos productos,etcétera. "Al personal que labora por horas les encanta",reportó.

Al responder acerca del motivo por el cual no se comuni-caba más con este personal, Gordon comentó, "dado que lainformación del departamento contable depende, en parte, denuestra recopilación de información, una buena parte de mitiempo se consume en esto. Quizá estoy demasiado ocupadocon actividades burocráticas como para ser más visible".Basaba sus decisiones administrativas en información docu-mentada y con frecuencia estudiaba los reportes financierosy de productividad emitidos por el departamento contable.Comentaba que le gustaría ver a los supervisores pasearse enlas mañanas sólo para conversar con la gente, pero recono-ció que tenían demasiados reportes por llenar y demasiadasreuniones por atender.

Cuando se le solicitó explicar lo que se debía hacer paratener éxito como gerente en Littleton, Gordon respondió:"Debes hacer las cosas. Bill Larson desea que se hagan cier-tas cosas en determinado intervalo de tiempo. Si haces esto,tendrás éxito".

Phil Hanson, que apenas alcanzaba los cincuenta años,había trabajado para Littleton durante siete años. Fue con-tratado como gerente de materiales para la sección de com-ponentes y fue promovido como gerente de Componentes dela misma a mediados de 1989. Phil estimaba que ocupaba el50 por ciento de su tiempo en el piso de la planta en contactocon la gente. Sentía que esto le proporcionaba una mejorvisión de lo que sucedía en la planta y a la vez generabaconfianza. Consideraba que demasiados gerentes de la plantaeran "espíritus de oficina" (creían que correspondía a sussubalternos conversar con los trabajadores que laborabanpor hora). Ante los demás gerentes parecía que Hanson confrecuencia tomaba decisiones con base en lo aprendido enconversaciones informales con los empleados que laborabanpor hora. Intentaba delegar lo más posible a sus supervisores.Cuando se le preguntaba qué era lo que debía hacer un ge-rente para tener éxito, respondía, "debes ser un emprendedory hacer que las cosas sucedan".

Winslow recordaba hace algunos años cuando él eragerente de capacitación y desarrollo, el personal ejecutivohabía acudido a uno de esos talleres de desarrollo directivo,donde se aprende acerca del estilo directivo de cada uno.Todo el personal había resultado con calificaciones altas enel extremo autoritario de la escala.


Esto disparó el recuerdo de un debate reciente en el que élhabía pasado una sugerencia de su equipo al personal ejecu-tivo para que "se hiciera algo agradable para los trabajadoresde la planta". Para conmemorar la llegada del verano, su

equipo deseaba que la empresa pagara la compra dehamburguesas, hor dogs y bebidas, de modo que lostrabajadores pudieran tener una comida de festejodurante su almuerzo. Aquellos del personal ejecu-'tivo que se opusieron a la idea citaban la "teoría de

- :•_ administración del caramelo". Como lo explicó undirectivo, "si se le ofrece a un oso hambriento uncaramelo, podrás mantenerlo contento y hacer quehaga lo que tu deseas. Pero ten cuidado cuando se

te terminen los caramelos. ¡Tendrás que hacer frente a un osoextraordinariamente furioso! ". El argumento del caramelodominó el día y- la comida de festejo no se llevó a cabo.

Momento de la recomendaciónA medida que Winslow volteaba a su computadora pararedactar sus recomendaciones respecto a las seis áreas proble-máticas, recordaba la forma en que Larson había reaccionadocuando los estudiantes realizaron su presentación acerca de lacomunicación organizacional en L.ittleton. Después de reco-nocer el esfuerzo de los estudiantes, Larson había comentadode una forma espontánea, "Esto sólo confirma lo que yasabíamos. La mayor parte de esto no resulta una sorpresa".Winslow esperaba que ahora,. algunos de estos problemasestuvieran resueltos.

Él sabía que un punto en potencia complicado, era la ne-cesidad de contar con reuniones para analizar los problemasy planear una estrategia. La gente ya se encontraba escasa detiempo y se quejaba del número de reuniones. Sin embargo,a menos que tomaran el tiempo suficiente para retroceder yobservar lo que hacían, nada cambiaría.

En una nota más optimista, recordó que Larson habíaquedado impresionado cuando el personal de RecursosHumanos enfatizó en su presentación que estos problemasestaban afectando las utilidades de Littleton. Winslow sentíaque la disminución de las ventas y utilidades en Brooks, lamayor competencia nacional y extranjera, la recesión actualy la disminución de la moral de los empleados hacían mási mportante la solución de estos problemas. La gente de todoslos niveles de la planta comenzaba a preocuparse acerca de laposibilidad de sufrir más despidos.

Nota1. En Littleton, los departamentos de manufactura, ingeniería y

contabilidad estimaron los costos estándar de ¡nano de obra parafabricar cada uno de los productos de la planta y se preparó un

presupuesto con base en estos estimados. Los costos presupuesta-dos se convirtieron en los objetivos de la planta. Una varianza esla diferencia entre los costos reales y los estándares. Una varianzapodía ser positiva (menor que) o negativa (mayor que) respecto alos costos presupuestados.


Littleton Manufacturing (B)*

Winslow se reunió con su personal para desarrollar una listade acciones correctivas propuestas. El cuadro 1 presenta lanota que Winslow envió, en junio de 1990, al Equipo deMejora de Procesos (EMP) de Recursos Humanos, dondeseñaló las acciones correctivas sugeridas (las medidas nofueron priorizadas).

El EMP se reunió para analizar lo que debía hacerseacerca de los seis problemas identificados por el departa-mento de Recursos Humanos hasta mediados del mes deseptiembre. El primer problema que el EMP decidió atenderfue la aplicación inconsistente de políticas y procedimientosdisciplinarios. Eligieron primero este problema porque con-sideraron que si podía resolverse, muchos otros de los demásproblemas también se resolverían.

El EMP decidió primero averiguar qué tan bien com-prendían los supervisores las reglas de trabajo y el grado deinterpretaciones distintas que tenían de ellas. Para realizaresto desarrollaron un cuestionario que cubría las veintiochoreglas de trabajo de Littleton y se lo entregaron a todoslos supervisores. Una pregunta, por ejemplo, era "Si ustedencuentra que un empleado se ha quedado dormido en suestación de trabajo, ¿qué haría?" El supervisor debía elegir devarias alternativas. A esta pregunta le seguía, "Si usted llegay encuentra a un empleado lejos de su trabajo y dormidoencima de material de empaque, ¿qué haría?". Nuevamente,se presentaban algunas opciones de respuesta. Después deresponder el examen, se analizaban las respuestas, y Winslowy el personal de Recursos Humanos explicaban la respuestacorrecta. Los resultados indicaron al EMP que existía muchomenor conocimiento de las reglas y de su forma de aplicaciónde lo que la dirección había esperado.

El EMP luego dedujo que varios supervisores no se sentíancómodos al confrontar a los empleados acerca de sus faltaspara seguir las políticas y procedimientos de la empresa, espe-cialmente en cuanto al uso de zapatos y lentes de seguridad.Decidieron buscar ayuda de un consultor externo para ayu-darles a desarrollar un programa de entrenamiento para lossupervisores. Sin embargo, el 1° de septiembre de 1991, comouna continuación de su "dirección por eficiencia", Brooks ha-bía impuesto la congelación de los salarios y una reducción enlos viajes, y prohibió el uso de consultores externos en todassus plantas. Cuando Winslow solicitó a Bill Larson aprobaciónpara contratar al consultor, se le recordó que debido al congela-miento debería llevar a cabo la capacitación de forma interna.

Como consecuencia de esto, Winslow inició una serie dereuniones con los representantes sindicales y los supervisoresdenominadas reuniones de "sup y rep", para analizar cuáleseran las reglas de trabajo, las distintas interpretaciones deellas y la forma como debían manejarse las violaciones a lasreglas de trabajo. Por motivos (le horario, se planearon deforma que la mitad de los supervisores y los representantesparticiparan en cada reunión. Estas juntas se llevaron a cabode forma bisemanal durante un año. Winslow creía quelas reuniones ayudaban a aclarar y apoyar el papel de lossupervisores y comenzaban a presentar un efecto positivo

sobre la vigilancia y control de las políticas y losprocedimientos. .

En 1991, debido a que las plantas que ad-quirían las bobinas de alambre fabricadas por lasección de componentes presentaban un exceso deinventario de bienes terminados, Brooks las cerróun mes durante las festividades navideñas, lo quellevó a I.ittleton a eliminar 125 puestos de la sección decomponentes para el mismo mes, para reducir la producción."Si no lo hubiéramos hecho" comentó Winslow, "habríamostenido una espantosa cantidad de inventario". Los emplea-dos que ocupaban esas posiciones tenían, en general, menosantigüedad que sus contrapartes de la sección de fabricación,y ningún empleado de esta sección fue despedido. Algunosde los empleados con mayor antigüedad de la sección decomponentes fueron contratados para trabajar en la secciónde fabricación. En el momento de los despidos, el negocio dela sección de fabricación estaba en auge. En enero, la plantacomenzó a recontratar a los empleados despedidos, y parafinales de junio, todos habían sido recontratados.

En noviembre de 1991, Bill I.arson supo que tenía cán-cer, y en junio de 1992 falleció. Debido a la enfermedad deLarson, a la falta de recursos y a las presiones de tiempo, noexistía ningún esfuerzo formal por solventar los problemasidentificados por Winslow además de la aplicación inconsis-tente de las políticas y procedimientos.

El nuevo director de planta, Bob Halperin, asumió su fun-ción el otoño de 1992. Halperin había sido director de otraplanta de Brooks en el sur por tres años. Uno de los motivospor los que fue elegido fue por su familiaridad con Littleton.Había trabajado en Littleton como ingeniero industrial de1973 a 1980, cuando partió para dirigir otra instalación. En1984 regresó a Littleton para arrancar y dirigir la sección decomponentes. Mantuvo esta posición por cuatro años antesde partir para dirigir la planta del sur de Estados Unidos.

Poco tiempo después de que Halperin llegó, Winslow lepresentó las áreas de problema definidas el año anterior, conuna copia del caso A, y se reunió con él para analizar losproblemas. Al mismo tiempo, aunque Winslow sentía quese había alcanzado un progreso en contar con una ejecuciónmás consistente de las políticas y los procedimientos de unasección de la planta a la otra, no sentía que hubiera cambiadomucho respecto a los otros problemas. Con excepción de lasjuntas de sup y rep, ninguna de las acciones específicas reco-mendadas por su grupo y por él había sido implementada.

* Elaborado por David E. Whiteside, consultor de desarrollo organizacional.Este caso fue elaborado en Lewiston-Auburn College de la Universidad deSouthern Maine con la colaboración de la dirección, con el único propósitode estimular el análisis de los estudiantes. La información está basada eninvestigación de campo, todos los eventos son reales, aunque los nombres delas organizaciones, ubicaciones e individuos han sido modificados. Se instaa miembros académicos de instituciones no lucrativas a reproducir este casopara distribución con sus estudiantes sin costo ni permiso escrito. Todos losdemás derechos están reservados en conjunto con el autor y la Asociaciónde Investigación de Casos de Norteamérica (NACRA) Derechos Reservados1994 por Case Research Journal y David E. Whiteside.


CUADRO 1Comunicado de parte de Paul Winslow a Recursos Humanos.

MEMORÁNDUM

De: Paul Winslow, director de Recursos HumanosPara: Equipo de mejora de procesos de Recursos HumanosAsunto: Acciones correctivas propuestas

8 .2 Fecha: 14/6/90

Falta de unidad organizacional1.Uso de emulación de puestos o rotación para ayudar al personal a comprender el trabajo de los

demás, por ejemplo, a nivel interdisciplinario.2.Dar nuevo formato a las reuniones de revisión de operaciones, por ejemplo, contar con un comité

de programa.3.Contar con un foro más pequeño para grupos, por ejemplo, hacer que supervisores de las dos

secciones se reúnan.4.Proporcionar capacitación de trabajo en equipo a los empleados asalariados.

Falta de congruencia para hacer cumplir las reglas y los procedimientos1.Sostener reuniones con directores y supervisores de departamento para analizar la forma de hacer

cumplir las políticas y los procedimientos. Hacer que estas reuniones las dirija Bill Larson.2.Desarrollar un sistema de revisión y monitoreo de políticas y procedimientos.

Función del supervisor mal entendida1.Hacer que los directores de departamento se reúnan con los supervisores para determinar priori-

dades o conflictos entre prioridades.2.Contar con capacitación de supervisores a todos los supervisores de manufactura.3.Evaluación de tiempos (¿cómo se invierte el tiempo?)

Enfoque insuficiente en las prioridades de Littleton1.Utilizar el periódico interno para comunicar las prioridades.2.Desarrollar una hoja de noticias internas.3.Contar con un buzón de preguntas por contestar en las reuniones de revisión de operaciones.4.Realizar una reestructura del propósito de Littleton (en la revisión de operaciones).5.Llevar a cabo una revisión de operaciones para trabajadores que laboran por hora.6.Utilizar los recibos de nómina para comunicar información sobre los objetivos.7.Sostener reuniones departamentales, el director del departamento facilitará la reunión.

El cambio se maneja de forma inadecuada1.Proporcionar capacitación en la administración del cambio.2.Comunicar los cambios.

Falta de enfoque sistemático en la capacitación1.Establecer objetivos de capacitación anuales por departamento.2.Vincular los objetivos de capacitación con las prioridades organizacionales.3.Contar con un método sistemático de capacitación para la fuerza de trabajo que labora por hora.4.Contar con un plan de capacitación para cada empleado asalariado.5.Tener un presupuesto de capacitación anual.

Departamento de Recursos Humanos6/90

casos de integración

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