category management
DESCRIPTION
In this document you can find the definition of the category management and some connected issues.TRANSCRIPT
Ekonomická univerzita v Bratislave
Obchodná fakulta
Category managementSeminárna práca z predmetu Distribučné systémy a logistika
Veronika Štrnáľová, 3.ročník, ZOP8
OBSAH
Úvod............................................................................................................................................3
1. Definovanie category managementu.......................................................................................4
2. Súčasti CM..............................................................................................................................6
3. Obchodný proces CM – riadenie kategórií.............................................................................6
3.1 Definícia kategórie............................................................................................................7
3.2 Rola kategórie...................................................................................................................9
3.3 Hodnotenie kategórie......................................................................................................10
3.4 Meranie výkonnosti kategórie.........................................................................................13
3.5 Stratégia kategórie..........................................................................................................14
3.6 Taktiky kategórie............................................................................................................15
3.7 Implementácia plánu.......................................................................................................16
3.8 Posúdenie kategórie........................................................................................................16
4. Prínosy CM...........................................................................................................................17
5. Bariéry CM...........................................................................................................................17
6. Aplikačná časť......................................................................................................................18
6.1 Henkel.............................................................................................................................18
6.2 AHOLD Retail Slovakia.................................................................................................23
Záver.........................................................................................................................................24
Zoznam bibliografických odkazov...........................................................................................25
2
Úvod
Témou mojej seminárnej práce z predmetu Distribučné systémy a logistika je
Category management. V úvode sa budem venovať objasneniu rôznych definícií tohto pojmu
a následne opíšem jeho súčasti.
Najväčšia časť mojej práce bude zameraná na oblasť obchodného procesu category
managementu, pretože to pokladám za najdôležitejší prvok k pochopeniu tejto tematiky.
Záver práce je venovaný prínosom a bariéram popisovaného systému riadenia.
V prípadovej štúdii sa pokúsim uviesť túto problematiku do praxe. Vybrala som si
spoločnosti Henkel Slovensko, s.r.o. a Ahold Retail Slovakia, k.s.
3
1. Definovanie category managementu
Category management (CM) je systém, ktorý možno uplatniť ako spôsob riadenia
v zákaznícky orientovaných spoločnostiach. Jeho cieľom je optimalizácia marketingového
riadenia a predajného úsilia subjektov v závislosti na obchodnom portfóliu produktov.
Vytvára prostredie pre možnosť efektívnej spolupráce retailerov na jednej strane a výrobcov
na strane druhej. Je jedným z nových prístupov spolupráce obchodníka a dodávateľa,
založených na zdieľaní dát medzi nimi pomocou systémov elektronickej výmeny dát.
Kľúčovým aspektom je dôsledné zameranie sa na potreby zákazníkov a následné dosahovanie
vyššej spotrebiteľskej hodnoty.
V súčasnosti existuje viacero rôznych definícií category managementu:1
Nielsen definuje CM ako „proces, ktorý ovplyvňuje riadenie kategórií produktov ako
samostatných obchodných jednotiek a produkty sú vyrábané na objednávku na báze obchod
vedľa obchodu (store by store) za účelom maximálneho uspokojenia potrieb zákazníka“.
Optimalizácia nerieši úroveň jednotlivého produktu, značky, ale orientuje sa na skupinu
produktov, kategórie. Cieľom je dosiahnutie vzájomnej výhodnej formy kooperácie na strane
výrobcu a maloobchodníka, resp. maloobchodného reťazca.
Brian Harris popisuje CM vymedzením 3 atribútov – filozofia, proces a organizačný
koncept.
Filozofia prezentuje zákaznícky orientovaný koncept strategického riadenia
maloobchodníkovho alebo dodávateľovho obchodu. Uznáva kategórie ako strategické
obchodné jednotky pre účel plánovania a zvyšovania predaja a ziskových cieľov. V tejto
filozofii je podstatné, že klasické riadenie na úrovni jednotlivých, samostatných oddelení
(napr. potraviny, mäso) nemôže poskytovať adekvátne strategické ciele. Inak povedané,
rozhodnutia sú realizované na úrovni obchodných kategórií a nie štandardne chápaných
funkcií.
CM je koncipovaný ako proces, v ktorom dochádza ku kooperačným väzbám.
Maloobchodníci a dodávatelia spoločne vytvárajú strategické plány. Tieto plány vymedzujú
jasne definované kategórie a stanovujú finančný výkon, ktorý je mierený na úrovni kategórie.
CM je organizačný koncept, ktorý vyžaduje stanovenie zodpovednosti za kúpne
a predajné rozhodnutia. Spolupráca výroby, resp. dodávateľa a maloobchodníka je základom 1 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9
4
pre to, aby category manažéri mohli efektívne alokovať aktíva v zásobách v správnom mieste
a organizovať efektívne logistiku.
Van de Ster ide v špecifikácii category managementu ďalej a hľadá rozdiel medzi
klasickým nakupovaním a CM (tab. 1)2.
Ukazovateľ Klasické nakupovanie Category management
Začiatočný bod
- nakupuj, aby si mohol predávať- nákup pre nákup- stratégia PUSH- pretlačenie produktu“
prostredníctvom sprostredkovateľov / nákupcu
- od predaja k nakupovaniu- nakupuj, keď je predané- stratégia PULL- spotrebiteľ nakupuje
produkt u maloobchodníkov
Stanovenie cieľovProdukt je plánovaný v rámci
štandardných sortimentov.
Plánovanie je realizované pre skupinu produktov –
kategórií.
Základné kompetencie
- individuálny nákup produktov- nákup podľa jednotlivých
značiek
- integrovaný logistický reťazec dodávok
- dohody na úrovni výrobkových tokov
Kritéria výkonu Zisk, tržby, nákupné podmienky.Tržný podiel, obrat, DPP
(Direct product profitability), DPC (Direct Product Cost).
tab. 1
Uvedené aspekty postihujú dôležitú zmenu v postoji a znalostiach nákupcu. Klasický
nákupca bol zodpovedný iba za nákup, kedy prevažne vyjednával zľavu a výhodnejšie
podmienky. Category manažér, ako vyplýva z názvu, pracuje ako samostatný manažér jednej
vytvorenej kategórie. Riadi skupinu produktov, ako jeden obchod. Prevádza všetky operácie
od nákupu, promotion, predaja, logistiky, riadi a kontroluje finančné toky.
Definícia CM podľa Laureys je vymedzená ako „proces, v ktorom výrobcovia
a maloobchodníci dosahujú väčší zisk na základe obojstranne výhodnej spolupráce s cieľom
jednak zvýšenie obratu kategórie prispôsobením sa potrebám spotrebiteľov, jednak
znižovaním nákladov pomocou efektívnejšieho riadenia nákladových štruktúr“. Zahrnutím
týchto dvoch faktorov sa zvýši predaj efektívnejším riadením sortimentu za využitia ďalších
efektívnych systémov, napr. programy space managementu a zároveň dochádza k znižovaniu
nákladov prostredníctvom efektívnejšej logistiky.
2 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9
5
2. Súčasti CM
Základné zložky category managementu predstavujú klasické činnosti podniku:
marketing, plánovanie, nákup, merchandising a predaj. Sú to všetky činnosti, ktoré zaisťujú
realizáciu predaja (tab.2).3
Oblasť Realizované činnosti
Marketing
- analýza externých dát a analýza konkurencie- store a brand positioning- definícia a rola kategórie- analýza výkonnosti kategórie- stanovenie positioningu kategórie
Plánovanie
- plánovanie predaja, nákladov a zisku- stanovenie rozsahu a hĺbky kategórie- stanovenie sortimentnej štruktúry- pretesty- stanovenie cenovej hladiny
Nákup
- riadenie zdrojov- vzťahy s dodávateľmi- kontrola dodržovania dohodnutých podmienok- riadenie nákupu- stanovenie základných cien
Merchandising
- riadenie toku tovaru- optimalizácia zásob- space management- doplňovanie tovaru- lokálna adaptácia (sortiment, ceny)- riadenie sezónnych zmien a aktivít
Predaj
- promotion- akčné zľavy- komunikácia so zákazníkmi- display
tab. 2
3. Obchodný proces CM – riadenie kategórií
Po stanovení stratégie pre CM nasleduje postup podľa naznačených častí obchodného
procesu. Cieľom návrhu obchodného procesu je vytvorenie obchodných plánov pre jednotlivé
kategórie. Obchodný proces CM je štruktúrovaným procesom rozdeleným do jednotlivých
činností v mieste a čase. Každá činnosť má svoj začiatok a koniec, sú špecifikované vstupy
3 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9
6
a výstupy. Dôležitou podmienkou je dohoda partnerov na spôsobe spolupráce pri naplňovaní
obchodného procesu (obr.1).4
obr. 1
3.1 Definícia kategórie
Je to prvý krok obchodného procesu a taktiež určujúci vstup pre ďalšie činnosti. Úlohou je
určiť produkty, ktoré budú súčasťou danej kategórie a tiež štruktúru (segmentáciu) kategórie.
Ako bude definovaná obchodná jednotka kategórie (category business unit) má veľký vplyv
na nasledujúci postup. Čo predstavuje obsah pojmu kategória? „Kategória je jasne
vymedzená, ovládateľná skupina výrobkov alebo služieb, ktorú zákazník chápe vo
vzájomnom vzťahu pri uspokojovaní svojich potrieb.“
Pri určovaní obsahu kategórie sa riešia nasledujúce okruhy problémov:
Definovanie zákazníckych potrieb.
Aké výrobky poskytujú podobné riešenie pri uspokojovaní zákazníckych potrieb?
Aké výrobky vidí zákazník ako substitučné?
Aké výrobky vidí zákazník ako navzájom komplementárne?
Aké výrobky vidí obchodník ako navzájom komplementárne?
4 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9
7
Definícia kategórie
Rola kategórie
Ohodnotenie kategórie
Meranie výkonnosti kategórie
Stratégia kategórie
Taktiky kategórie
Implementácia plánu
Posúdenie
kategóri
e
Je možné získať informácie o výrobkoch z dostupných zdrojov a sú tieto
informácie navzájom merateľné?
Je možné kategóriu riadiť?
Definovanie jednotlivých výrobkov, ktoré tvoria kategóriu.
Stanovenie štruktúry kategórie na základe rozhodovacieho stromu zákazníka
Pri určovaní štruktúry kategórie sa vychádza z tzv. rozhodovacieho stromu zákazníka
(obr. 2)5, ktorý postihuje, ako sa zákazník rozhoduje o nákupe. Na základe tohto
rozhodovacieho stromu je potom určená štruktúra kategórie: subkategórie, segmenty
a subsegmenty.
Štruktúrou kategórie rozumieme usporiadanie subkategórií, sortimentných odborov
a sortimentných skupín. Niektoré kategórie a subkategórie budú tvorené rôznymi podobami
produktov (napr. klasické mydlo, tekuté mydlo, mydlo v spreji). V ďalších kategóriách
a subkategóriách bude kladený dôraz na konečného spotrebiteľa (napr. mačky, psy). Rovnako
sa budú líšiť sortimentné odbory a a sortimentné skupiny.
obr. 2
Výstupom prvého kroku procesu riadenia kategórie je názov pre kategóriu, definícia
výrobkov, ktoré kategóriu predstavujú, štruktúra kategórie, ktorá vyjadruje, ako sa zákazník
v rámci kategórie pri nákupe spravidla rozhoduje (rozhodovací strom zákazníka).
5 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9
8
kategória
subkategória
subkategória
segment
segment
segment
segment
subsegmen
subsegmen
subsegmen
subsegmen
subsegmen
subsegmen
subsegmen
subsegmen
3.2 Rola kategórie
Rola stanovuje prednosti a dôležitosť každej kategórie v obchodnom procese obchodníka
a rozdelenie zdrojov medzi jednotlivé kategórie.
Definícia role kategórie sa môže zameriavať napríklad na určenie:
objemu kategórie – napr. podiel na obrate
penetrácie – percento kupujúcich
frekvencie nákupu – návštevnosť a jej opakovanie v obchodnej jednotke
priemernej veľkosti – dôležitosť kategórie v nákupe
počet balení na nákup – podiel multipackov
klasifikácie kupujúcich – cieľová skupina podľa sociálnych tried a veku
Určenie role kategórie zahŕňa priradenie rolí jednotlivým kategóriám a alokáciu
zdrojov medzi kategóriami na základe stanovených rolí. Tento proces zahŕňa 3 základné
kroky:
1. Rozhodnutie o tom, aké role budú v podniku použité (výber rolí).
2. Určenie role každej kategórii.
Najčastejšie sú používané nasledujúce 4 typy rolí: cieľová, preferovaná, príležitostná
sezónna a náhodná.
o cieľová kategória – ide o skupinu produktov, v rámci kategórie, ktorou sa obchodník
profiluje v očiach konečného spotrebiteľa. Tento typ by mal byť
najviac zastúpený v ponuke produktov konečnému spotrebiteľovi.
Kategória má do prevádzkovej jednotky prilákať zákazníkov, je
náročná na promotion a vnútornú prezentáciu tovaru. U väčšiny
obchodníkov je do tejto role zaradených 5 až 7 % všetkých kategórií.
o preferovaná kategória – ide o skupinu produktov v rámci kategórie, ktorá zahŕňa tovar
každodennej spotreby s vysokou frekvenciou predaja vo veľkých
objemoch. Promotion sa orientuje na komunikáciu ceny. Primárnu
rolu hrá zisk, cash-flow a návratnosť aktív. Do tejto role spadá 55 až
60 % kategórií.
o príležitostná – sezónna kategória: táto skupina výrobkov predstavuje oblasť príležitostnej
ponuky. Napríklad vianočná ponuka. Zmyslom je atraktívna ponuka
na obmedzenú dobu. Rola zahŕňa 15 až 20 % kategórií.
9
o náhodná kategória – táto skupina produktov v rámci kategórie dopĺňa sortiment
a zaručuje zákazníkovi ucelený nákup pod jednou strechou. Väčšinou
nevyžaduje veľký priestor v prevádzkovej jednotke, ani zvláštnu
promotion. Napríklad domáce potreby. Do tejto role sa priradzuje
väčšinou 15 až 20 % kategórií.
Alokácia zdrojov do kategórií
Rola kategórie stanovuje pravidlá pre alokáciu zdrojov obchodníka do zásob,
rozmiestňovanie tovaru do regálov, promo akcie, náklady na reklamu a pod. Definovanie role
kategórie, stanovenie a priradenie priorít vedie k logickému rozdeľovaniu zdrojov na strane
obchodníka, ako aj na strane dodávateľa. V praxi dochádza často k presunom zdrojov
z niektorých kategórií v závislosti na reálnom splnení strategických cieľov.
U obchodníka proces alokácie zdrojov prebieha medzi category manažérmi
a manažérmi príslušných oddelení. U dodávateľov (výrobcov) môže rozdeľovací proces
prebiehať rôznymi spôsobmi, a to medzi pracovníkmi oddelení pre styk so zákazníkmi
a príslušnými manažérmi predaja alebo manažérmi výroby. Výrobcovia môžu rozdeliť
rozpočty na promotion efektívnejšie medzi rôznych odberateľov podľa priradených rolí
kategórií, ktoré obchodníci (category manažéri) riadia. Je zrejmé, že výrobcovia budú viac
investovať do promo akcií u obchodníkov, ktorí kategórie definujú ako „profilujúci
sortiment“, než v prípade, kedy je definovaná rola rovnakému sortimentu napr. „doplnkový
sortiment“.
3.3 Hodnotenie kategórie
Cieľom tejto etapy obchodného procesu je previesť súčasné a plánované výkonnosti
kategórie a určenie možných príležitostí pre túto kategóriu. Category manažér a dodávateľ
zhodnotí súčasný výkon kategórie vrátane subkategórií, segmentov a značiek vo vzťahu
k prirodzeným rolám. Cieľom je identifikovať prípadné príčiny disproporcií medzi súčasným
a očakávaným stavom. Prevedené hodnotenie je základom pre rozvoj stratégií a taktík
kategórie. Výstupy majú rôznu podobu (štatistické dáta, schémy, diagramy a grafy).
Hodnotenie kategórie je kooperatívny proces vedený spoločne zo strany obchodníka
a dodávateľa. Pre prevedenie adekvátneho hodnotenia je potrebné zhromaždiť a pripraviť rad
relevantných podkladov. Proces predpokladá, že u oboch subjektov sú podmienky pre
10
realizovanie marketingového výskumu a vytvorené zázemie informačných technológií pre
prácu s informáciami. Bez dostatku štruktúrovaných podkladov by hodnotenie stratilo zmysel.
Proces hodnotenia 6
1. Hodnotenie zákazníka (Consumer assesment)
Cieľom je určiť profil zákazníka (nákupné a spotrebné správanie, kritériá rozhodujúce pre
nákup, frekvencia nákupu, obchodný formát, v ktorom zákazník kategóriu nakupuje), ktorý
kupuje kategóriu a subkategóriu. Z pohľadu CM ide o dôležité kritériá. Základnú skupinu
merítok hodnotiacich zákaznícke výstupy spojujeme s kritériami: podiel kategórie na trhu,
objem nových zákazníkov, ziskovosť jednotlivých zákazníckych segmentov, prípadne
ďalšími.
2. Hodnotenie trhu (Market Assesment)
Cieľom je vyjadriť tržný podiel v kategórii a subkategóriách, odhadnúť trendy v spotrebe,
zistiť trhové podiely jednotlivých kategórií na trhu s ohľadom na konkurenciu.
3. Hodnotenie dodávateľa (Supplier Assesment)
Zmyslom je meranie efektivity nákupu, oblasti procesu toku tovaru, programov podpory
predaja, inovácie výrobkov a nákupných cien.
4. Analýza príležitostí
V tejto časti hodnotenia jednotlivých segmentov tovaru v kategórii je realizovaná analýza
sortimentu, cien, promotion, priestorová (space) analýza a analýza ponuky. Pre hodnotenie sa
obvykle používa štandardná analýza produktového portfólia pomocou metódy BCG. Základné
údaje pre analýzu predstavujú ukazovatele, ktoré boli predmetom analýz v jednotlivých 6 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9
11
Hodnotenie zákazníka
Hodnotenie trhu
Hodnotenie obchodníka
Hodnotenie dodávateľa
Analýza príležitostí
Analýza sortimentu
Analýza cien
Analýza promotion
Analýza priestoru
Analýza ponuky tovaru
oblastiach. Ide o ukazovatele trhový podielu a miera rastu trhu. Použitie metódy BCG je
prehľadné, pretože dostávame informáciu, aký je rast kategórie na trhu a získame prehľad
o postavení kategórie vo vzťahu ku konkurencii. Jednotlivé kvadranty sú schopné ponúknuť
dôležité informácie o súčasnom obchodnom výkone kategórie.
Výsledky a umiestnenie kategórie je možné interpretovať pomocou analýzy portfólia
BCG nasledujúcim spôsobom:7
a) Kvadrant PSI
- Skontrolovať mix výrobkov vzhľadom k situácii na trhu.
- Odstrániť sortimentné položky s pomalším rastom a pridať rýchlejšie rastúce položky.
- Skontrolovať rýchlejšie rastúce položky z hľadiska space managementu, či majú
dostatok priestoru v obchode.
- Prepojiť promotion kvadrantov psy s hviezdami.
b) Kvadrant HVIEZDY
- Pokračovať v súčasnom programe.
- Investovať do promotion a zefektívniť štruktúru.
- Pridať položky s dobrou výkonnosťou prístupné na trhu.
- Skontrolovať ceny a hrubé marže a zistiť, či by zníženie vybraných cien prinieslo
zvýšenie trhového podielu a rastu.
c) Kvadrant OTÁZNIKY
- Prehodnotiť portfólio produktov s ohľadom na vývoj trhu.
- Odstrániť položky s najslabšou výkonnosťou.
- Zistiť, či sa môžu zvýšiť ceny.
- Preveriť úroveň promotion vzhľadu k trhu.
d) Kvadrant DOJNÉ KRAVY
- Skontrolovať cenový mix a zistiť, či ceny kľúčových položiek sortimentu nie sú príliš
vysoké v porovnaní k cenám na trhu.
- Preveriť investície do nástrojov promotion vzhľadom k situácii na trhu, resp. zvýšiť ju,
ak je to nutné.
- Odhad možného rozšírenia kategórie u položiek sortimentu.
7 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9
12
Finančná perspektíva
Zákaznícka perspektíva
Procesná perspektíva
Perspektíva učenia sa a rastu
Zdravé, vyrovnané portfólio zvyčajne predpokladá nasledujúce hodnotenie produktov
v jednotlivých kvadrantoch: dojné kravy v dobrej pozícii (s vysokou predajnosťou), hviezdy
rovnako so značnou predajnosťou, niekoľko perspektívnych otáznikov, pripravených nahradiť
hviezdy, ktoré klesli do ľavého dolného kvadrantu a stali sa z nich dojné kravy. V kvadrante
psov by mal byť primeraný (malý) počet produktov (kategórií).
3.4 Meranie výkonnosti kategórie
Meranie výkonu kategórie pomocou sústavy ukazovateľov výkonnosti – scorecard –
určuje plánované ciele, ktoré budú stanovené obchodníkom a dodávateľom na splnenie plánu
riadenia kategórie. Tieto špecifické ciele musia byť v súlade s prirodzenou rolou kategórie.
Pre vlastné meranie kategórie sa využíva rad metód a postupov. Jednou z možností je
aplikácia upravenej varianty metódy Balanced Scorecard – strategického systému merania
výkonnosti.
Balanced Scorecard 8 využíva tradičné finančné meradlá, ktoré vypovedajú o minulých
finančných transakciách, dopĺňa ich však o nové hodnotiace kritériá vyjadrujúce hybné sily
budúcej výkonnosti. Výkonnosť je sledovaná 4 perspektívami: finančnou, zákazníckou,
perspektívou interných procesov a perspektívou učenia sa a rastu (obr. 3).9
Návrh na meranie pomocou BSC spracováva vrcholový manažment ako tímový projekt.
Metóda jednak pomáha odhaľovať nedostatok konsenzu a tímovej práce, jednak prispieva
k riešeniu problému.
obr. 3
8 Balanced Scorecard znamená vyváženosť medzi krátkodobými a dlhodobými cieľmi, medzi finančnými a nefinančnými meradlami, medzi skoršími a oneskorenými indikátormi, medzi vnútornými a vonkajšími faktormi výkonnosti (Kaplan, Norton, 2001).9 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9
13
Návratnosť vloženého
Lojalita
Kvalita
Schopnosti
Včasné
Doba trvania
Model BSC môžno pre potreby CM využiť predovšetkým preto, že BSC sú najlepšie
definované pre tzv. strategické podnikateľské jednotky, ktorými sú za určitých okolností
jednotlivé kategórie. Definované kategórie majú vlastnú stratégiu a to je tiež jedna
z podmienok úspešného zavedenia BSC.
BSC model môže vyplniť medzeru manažérskych systémov v oblasti systematického
hodnotenia a získania spätnej väzby týkajúcej sa stratégie.
3.5 Stratégia kategórie
Stanovenie stratégie pre jednotlivé kategórie je cieľom procesu riadenia kategórie.
Stratégia sa volí s ohľadom na rolu kategórie a cieľové hodnoty scorecardu, ktoré chceme
dosiahnuť. Obchodník a dodávateľ poznaj rolu kategórie, priradili určitý postup pre jej
riadenie a sú stanovené predbežné ciele kategórie. Snahou oboch strán je vyvinúť takú
stratégiu, kde bude maximálne využitý celý potenciál kategórie, podporený optimálnou
alokáciou zdrojov do nástrojov, ktoré pomáhajú rozvoju kategórie.
Stratégia predstavuje plán, ako zvýšiť tržby v kategórii, ako sa vyhradiť voči
konkurentovi, ako efektívne nakúpiť tovar, ako organizovať distribúciu, promotion a akými
službami podporiť ponuku.
Proces určenia stratégie sa zameriava na možnosť stanovenia marketingovej stratégie
kategórie obchodníka, stratégie zásobovania a na vlastný výber stratégie podľa hodnotených
kritérií.
Výber vhodnej stratégie je pre danú kategóriu dôležitým rozhodnutím, pretože je
základom pre neskoršie stanovenie taktík tejto kategórie, čerpanie zdrojov a celkovú
úspešnosť. Princípy stanovenia stratégie:
1. Stratégia musí zodpovedať roli kategórie – pre menej významné kategórie sú
používané podporné marketingové a zásobovacie stratégie.
2. Stratégia vychádza z ukazovateľov výkonnosti a z cieľov kategórie.
3. Stanovenie stratégií podľa charakteristík výrobku.
Výsledkom procesu stanovenia stratégií je vytvorenie tzv. stratogramu (obr.4).10
Znázorňuje kategórie, mix vybraných stratégií a určenie konkrétnych položiek, u ktorých
bude navrhnutá stratégia uplatňovaná.
10 HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006. 184 s. ISBN 80-7259-049-9
14
obr. 4
Posledným krokom pri zostavovaní stratégií kategórie je overenie, či vybrané stratégie
prinesú očakávané zisky stanovené v cieľoch obchodných plánov kategórií. Je nutné
realizovať analýzu finančných dopadov vybraných stratégií. Na takto stanovené a overené
stratégie potom nadväzuje ďalší krok obchodného procesu, ktorým je určenie taktík kategórie.
3.6 Taktiky kategórie
Stanovenie taktiky pre produkty kategórie znamená určenie činností a akcií, ktoré je
potrebné uskutočniť, aby mohla byť naplnená zvolená stratégia a dosiahnuté cieľov získaných
zo scorecardu. Pri určovaní taktiky sú hodnotené oblasti: sortimentu, cien, promotion
a prezentácia tovaru v predajni.
Postup pri stanovení taktiky danej kategórie by mal vychádzať z:
- určenia a výberu možných taktických variánt, ktoré prispejú k naplneniu stanovenej
stratégie
- overenia vplyvu každej taktiky na hlavné ukazovatele výkonnosti kategórie
- zostavenie rozvrhu taktík, ktorý bude obsahovať vybrané taktiky a ich vplyv na
plnenie stratégií a cieľov kategórie
Ak bude zistené, že taktika napĺňa ciele veľmi obtiažne, musí byť upravená.
15
Rola kategórie
Stratégia A
Stratégia B
Produkt
Produkt
Produkt
Produkt
3.7 Implementácia plánu
V tejto časti sú schválené jednotlivé plány kategórií, vytvorený harmonogram
realizovaných jednotlivých taktických operácií určených v rozvrhu taktík a hlavne stanovená
zodpovednosť za ich plnenie. Stanovenie zodpovednosti je dôležitým prvkom implementácie.
Pri schvaľovaní obchodného plánu sa rešpektuje niekoľko skutočností a to v oblastiach:
Schválenia plánu – Manažment obchodníka aj dodávateľa musí stanoviť kritériá
pre schválenie plánu riadenia kategórie. Proces vzíjomného schválenia plánu by
mal zistiť záväzok oboch strán k realizácii plánu a záväzok obchodných partnerov
k investíciám do schválených procesov.
Priradenia zodpovednosti – Zodpovednosť za implementáciu obchodného plánu
má na strane obchodníka category manažér. Tradičný vzťah medzi nákupcom na
strane obchodníka a predajcom na strane dodávateľa je postupne nahradzovaný
spoluprácou multifunkčných tímov.
Harmonogramu realizácie – Zahŕňa časový a vecný prehľad úloh, ktoré boli do
plánu zahrnuté. Základným nástrojom pre uvedenie CM do praxe je detailný
implementačný kalendár. Ten obsahuje termíny pre vstupy a výstupy činností,
kontrolné termíny pre proces kontroly plánu vrátane stanovenia kompetentných
osôb zodpovedných za realizáciu jednotlivých krokov implementácie.
3.8 Posúdenie kategórie
Posledný krok v procese riadenia kategórie je monitorovanie, vyhodnocovanie.
Kontrolovanie a navrhovanie prípadných korekcií pôvodných obchodných zámerov. Je tiež
stanovené, ako často bude plnenie plánu sledované a kontrolované. Výsledky bývajú
kontrolované väčšinou ročne, niekedy štvrťročne.
Obchodný plán riadenia kategórie je zostavený a schválený na základe predpokladov
určitého obchodného prostredia. Pri zmene podmienok alebo nesplnení základných
stanovených parametrov, musí dojsť ku korekcii plánu.
16
4. Prínosy CM
- V oblasti ukazovateľov výkonnosti je to predovšetkým zvýšenie tržieb a zisku,
udržanie, prípadne zvýšenie trhového podielu a maximalizácia návratnosti aktív.
- CM je nástrojom k identifikácii príležitostí v oblastiach zavádzania nových produktov,
efektívnejšej promotion a optimalizácii produktového prostredia.
- CM umožňuje odstránenie neefektívnosti v zásobovacích procesoch redukciou zásob.
- Obchodný proces vychádza z prieskumu potrieb zákazníkov a monitoringu ich
nákupného správania, čo vedie k lepšiemu uspokojovaniu požiadaviek zákazníkov.
- CM poskytuje základ pre vzťah spolupráce medzi obchodnými partnermi, zvyšuje
efektívnosť ich vzájomných kontaktov a zdieľanie údajov.
- Vďaka CM dochádza k zvyšovaniu lojality zákazníkov.
5. Bariéry CM
- neschopnosť preniesť teoretické poznatky do praxe
- problémy vytvorenia vzťahu spolupráce s obchodnými partnermi
- prioritné zameranie sa na oblasť nákladov, namiesto na uspokojovanie potrieb
zákazníkov
- neschopnosť realizovať plány kategórií na úrovni obchodu
17
6. Aplikačná časť
6.1 Henkel
Spoločnosť Henkel so sídlom v nemeckom Düsseldorfe má na celom svete približne
52 000 zamestnancov a patrí medzi spoločnosti s najsilnejším medzinárodným prvkom v
Nemecku. Značkám a technológiám spoločnosti Henkel dôverujú ľudia v 125 krajinách
sveta.11
Spoločnosť Henkel pôsobí v troch strategických oblastiach podnikania: Starostlivosť o
domácnosť, Starostlivosť o telo, Lepidlá, tmely a povrchové technológie. Tieto strategické
oblasti podnikania sú na globálnej úrovni rozdelené do troch divízií:
pracie a čistiace prostriedky
telová a vlasová kozmetika
lepidlá, technológie
Globálne predstavenstvo spoločnosti
Kasper Rorsted - predseda predstavenstva spoločnosti, Ľudské zdroje / Služby infraštruktúry
Dr. Lothar Steinebach - člen predstavenstva spoločnosti zodpovedný za oblasť Financie
(Riaditeľ pre financie) / Nákup / IT / Právo
Thomas Geitner - člen predstavenstva spoločnosti zodpovdený za oblasť Lepidlá
Technológie (Adhesive Technologies)
Hans Van Bylen - člen predstavenstva spoločnosti zodpovdený za oblasť Telová a vlasová
kozmetika
Dr. Friedrich Stara - člen predstavenstva spoločnosti zodpovdený za oblasť Pracie a čistiace
prostriedky
Tržby podľa divízií za rok 2008 celosvetovo
11 Henkel Slovensko spol. s.r.o. [online]. Bratislava : Henkel Slovensko spol. s.r.o. [cit. 2009-11-30]. Dostupné na internete: < http://www.henkel.sk/cps/rde/xchg/SID-0AC8330A-B65C1163/henkel_sks/hs.xsl/ 63_SKS_HTML.htm>.
18
I. Divízia pracie a čistiace prostriedky
Pracie a čistiace prostriedky hrali v spoločnosti Henkel vždy dôležitú úlohu. Dejiny
úspechu spoločnosti sa začali odvíjať od výrobku patriaceho do tohto segmentu.
Značky spoločnosti Henkel sa stali neoddeliteľnou súčasťou každodenného života ľudí
vo viac než 40 krajinách sveta. Divízia Pracích a čistiacich prostriedkov dosahuje popredné
pozície globálne na trhoch, ktoré považuje spoločnosť za dôležité. Henkel pôsobí v segmente
starostlivosti o bielizeň a v segmente čistiacich prostriedkov pre domácnosť.
Produktové Portfólio
Pracie prostriedky
Aviváž
Prostriedky na umývanie riadu
Univerzálne čistiace prostriedky
Odmasťovacie prostriedky
Čistiace prostriedky na vane a toalety
Čistiace prostriedky na sklo
Kuchynské čistiace prostriedky
Špeciálne čistiace prostriedky
Top značky celosvetovo
1. Persil
2. Purex
3. Pril
II. Divízia telová a vlasová kozmetika
Kozmetická divízia spoločnosti Henkel je jednou z najväčších na svete a jej aktivity v
oblasti značkových výrobkov sa neustále rozširujú. Pôsobí jednak v segmente značkového
spotrebného tovaru ako je vlasová kozmetika, výrobky pre starostlivosť o telo, starostlivosť o
pokožku a ústnu hygienu, ako aj v segmente profesionálnych kaderníckych salónov. Naše
kozmetické výrobky sú dostupné v 150 krajinách sveta.
19
Kozmetické výrobky spoločnosti zastávajú vo všetkých medzinárodných trhových
segmentoch vedúce pozície. Schwarzkopf a Henkel sú názvy značkových výrobkov
zahŕňajúcich farby na vlasy, tvarovanie účesov, starostlivosť o vlasy a účes, toaletné potreby,
starostlivosť o pleť, ústnu hygienu a vône. Schwarzkopf Professional patrí medzi štyroch
najväčších dodávateľov výrobkov do vlasových štúdií na svete.
Produktové portfólio
Vlasové šampóny a kondicionéry
Farby na vlasy
Produkty na tvarovanie účesu a trvalú
Toaletné mydlá
Sprchovacie gély a produkty na kúpanie
Produkty starostlivosti o chrup a ústnu hygienu
Produkty pre vlasové štúdiá
Top značky celosvetovo
1. Schvarzkopf
2. Dial
3. Fa
III. Divízia Lepidlá Technológie
V roku 1922 ohrozoval označovanie spotrebiteľských výrobkov spoločnosti Henkel
akútny nedostatok lepidla. Tento moment znamenal zrod predchodcu divízie Lepidlá
Technológie. Lepidlá, ktoré mali byť pôvodne určené iba pre vnútorné potreby spoločnosti, sa
čoskoro stali samostatnou oblasťou jej podnikania.
Odvtedy sa svet a s ním aj spoločnosť Henkel v mnohom zmenili, no jedna vec zostala
nezmenená: spoločnosť neustále kladie dôraz na vývoj produktov orientovaných na
zákazníka. Spoločnosť Henkel sa na túto neľahkú úlohu podujíma každý deň, čoho
výsledkom je obrovský celosvetový sortiment špecializovaných lepidiel.
Spoločnosť Henkel pokrýva prakticky všetky potreby spotrebiteľov v oblasti
korekčných rollerov, lepenia papiera, renovácií / dekorácií, tmelov, pások, lepenia,
upevňovania, konštrukčného a kontaktného lepenia. Jej lepidlá sa predávajú v 125 krajinách
sveta.
20
Vďaka špeciálne navrhnutým procesom spája spoločnosť Henkel jedinečné vlastnosti
lepidiel s ich špecifickými technickými faktormi. Na základe tejto starostlivosti vznikajú
najlepšie individuálne riešenia pre potreby profesionálov v oblasti podlahových systémov a
stavebnej chémie, konštrukčného lepenia, inštalácií potrubí, protipožiarnej ochrany,
spracovania dreva a práce s tapetami.
Okrem toho sa mnohí ľudia vo svojom každodennom živote stretávajú s výrobkami
divízie Lepidlá Technológie bez toho, aby si to vôbec uvedomili: autá, mobilné telefóny,
nábytok, knihy a množstvo ďalších vecí, ktoré sú súčasťou nášho života, by bez riešení od
spoločnosti Henkel vôbec nemohlo v takejto podobe vzniknúť alebo by sa jednoducho
rozpadlo.
Dnes je divízia Lepidlá Technológie spoločnosti Henkel lídrom v oblasti lepidiel,
tmelov a povrchových technológii. Pôsobí v 125 krajinách sveta a má celkove 21 700
zamestnancov.
Produktové portfólio
Lepidlá a tmely pre priemyselné použitie v automobilovom, baliarenskom, leteckom,
elektronickom, metalurgickom priemysle a odvetví trvanlivého spotrebného tovaru,
údržby a opráv.
Stavebné lepidlá pre architektov a stavebné firmy, lepidlá a tmely pre remeselníkov a
použitie v domácnosti, škole a kancelárii.
Top značky celosvetovo
1. Ceresit
2. Pritt
3. Loctite
O spoločnosti Henkel Slovensko
Spoločnosť Henkel Slovensko bola založená 1.10.1991, vtedy ešte pod názvom
Henkel-Palma, ako spoločný podnik rakúskej spoločnosti Henkel Austria (v súčasnosti
Henkel Central Eastern Europe) a vtedajšieho štátneho podniku Palma (v súčasnosti Palma-
Tumys). V súčasnosti je Henkel Slovensko so sídlom v Bratislave 100% dcérskou
21
spoločnosťou Henkel Central Eastern Europe, ktorá má sídlo vo Viedni. Henkel CEE je
koordinačným centrom medzinárodného koncernu Henkel pre strednú a východnú Európu.
Manažment Henkel Slovensko
JUDr. Juraj Lackovič - prezident spoločnosti
Louis Baravelle - finančný riaditeľ
Dkkf. Gaby Deussen - riaditeľka Centra zdieľaných služieb (SSC)
Ing. Pavel Tomko - riaditeľ divízie Telová a vlasová kozmetika
Jiří Doležal - riaditeľ divízie Lepidlá Technológie
Ing. Tomáš Duffek - riaditeľ divízie Pracie a čistiace prostriedky
I. Divízia pracie a čistiace prostriedky
Lokálne top značky
II. Divízia telová a vlasová kozmetika
Lokálne top značky
III. Divízia Lepidlá Technológie
Lokálne top značky
22
6.2 AHOLD Retail Slovakia
Táto spoločnosť je slovenskou dcérou nadnárodnej spoločnosti Royal Ahold so sídlom v
holandskom Amsterdame.
Na slovenskú maloobchodnú scénu vstúpila spoločnosť v roku 2001 po desiatich rokoch
úspešného pôsobenia na trhu v Českej republike. Svoje prvá dva kompaktné hypermarkety
otvorila v rovnakom roku v Michalovciach a Považskej Bystrici.
V súčasnosti spoločnosť AHOLD Retail Slovakia prevádzkuje 26 predajní pod názvami
Hypernova a Albert. V roku 2008 obslúžila viac ako 23 miliónov zákazníkov a zamestnala
okolo 2 000 ľudí. Jej sieť 4 moderných supermarketov Albert a 22 hypermarketov Hypernova
spoľahlivo pokrýva všetky regióny Slovenska.
Jej sieť moderných supermarketov Albert a hypermarketov Hypernova spoľahlivo
pokrýva všetky regióny Slovenska. Hypernova aj Albert pravidelne pripravujú pre svojich
zákazníkov akciové ponuky najžiadanejšieho sezónneho tovaru za zvýhodnené ceny, na ktoré
upozorňujú rozosielanými informačnými letákmi. Tieto informácie sú zároveň zverejňované
aj na internetových stránkach www.hypernova.sk a www.ialbert.sk , na ktorých zákazníci
nájdu aj množstvo ďalších zaujímavostí vrátane nápaditých kuchárskych receptov.
V spoločnosti Ahold je koncept Category managementu koncepčne rozvýjaný viac, ako
v predchádzajúcich rokoch. Patrí medzi priority spoločnosti. Ahold má vytvorený projektový
tím, ktorý sa venuje plánovaniu a koordinácii všetkých projektov CM a to v rámci 3 krajín –
na Slovensku, v Českej republike a v Poľsku.
Projekty category managementu koordinuje Ahold Central Europe, ktorý využíva know –
how firiem skupiny Ahold v USA, kde je CM na vysokej úrovni. Skúsenosti s projektmi CM
sú implementované do obchodných jednotiek vyššie uvedených trhov.
23
Záver
Category management vytvára prostredie pre možnosť efektívnej spolupráce retailerov
na jednej strane a výrobcov na strane druhej. Tento systém je založený na riadení kategórií
produktov ako samostatných obchodných jednotiek. Hlavným cieľom je zvýšenie obratu
kategórie prispôsobením sa potrebám spotrebiteľov a znižovaním nákladov pomocou
efektívnejšieho riadenia nákladových štruktúr.
Tak, ako väčšina systémov, aj category management má svoje klady aj zápory. Medzi
prínosy patrí zvýšenie tržieb a trhového podielu, odstránenie neefektívnosti v zásobovacích
procesoch, lepšie uspokojovanie potrieb zákazníkov a iné. Za hlavné bariéry považujem
neschopnosť previesť teoretické poznatky do praxe.
24
Zoznam bibliografických odkazov
HESKOVÁ, Marie. Category management. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2006.
184 s. ISBN 80-7259-049-9
Henkel Slovensko spol. s.r.o. [online]. Bratislava : Henkel Slovensko spol. s.r.o. [cit.
2009-11-15]. Dostupné na internete: <http://www.henkel.sk/cps/rde/xchg/SID-
0AC8330A-B65C1163/henkel_sks/hs.xsl/63_SKS_HTML.htm>.
Ahold Retail Slovakia, k.s. [online]. Bratislava : Ahold Retail Slovakia, k.s. [cit. 2009-11-15]. Dostupné na internete: <http://www.ahold.sk/jnp/sk/ahold/home/index.html>.
25