câu 1 - 5 quản trị nhân lực

Câu 1

Quản lý có vai trò rất lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp

khác nhau lại có cách thức quản lý khác nhau do vậy mà hình thành nên các mô

hình xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp khác nhau. Lý

thuyết và thực tế quản lý doanh nghiệp đã hình thành nhiều kiểu tổ chức trong

doanh nghiệp. Mỗi hệ thống tổ chức doanh nghiệp là một cách phân chia các

cấp quản lý mà ở đó các bộ phận trong doanh nghiệp liên kết với nhau theo

quan điểm phân quyền ra mệnh lệnh.

Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đường thẳng)

- Nguyên lý xây dựng cơ cấu

+ Mỗi cấp dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp,

+ Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức là được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc

+ Công việc được tiến hành theo tuyến

Sơ đồ:

Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến.

Đặc điểm

Một người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách

nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận

lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi.

+ Ưu điểm

bộ máy gọn nhẹ,đơn giản.

Mệnh lệnh được thi hành nhanh.

Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng

Mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp

+ Nhược điểm

Người quản trị sẽ rất bận rộn và đòi hỏi phải có hiểu biết toàn diện.

Không tận dụng được các chuyên gia giúp việc.

Cơ cấu này được áp dụng phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và được áp dụng chủ yếu

ở các doanh nghiệp có quy mô sản xuất không phức tạp và tính chất của sản

xuất là đơn giản.

Ngày nay, kiểu tổ chức này vẫn được áp dụng ở những đơn vị có quy mô nhỏ, ở

những cấp quản lý thấp: Phân xưởng, tổ đội sản xuất. Khi quy mô và phạm vi

các vấn đề chuyên môn tăng lên, cơ cấu này không thích hợp và đòi hỏi một giải

pháp khác.

Cơ cấu chức năng

Nguyên lý xây dựng cơ cấu: Cơ cấu này được Frederiew. Teylor lần đầu

tiên đề xướng và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng . Việc quản lý

được thực hiện theo chức năng, mỗi cấp có nhiều cấp trên trực tiếp của

mình

Sơ đồ

Sơ đồ 2: Cơ cấu chức năng.

Đặc điểm: Trong phạm vi toàn doanh nghiệp, người lãnh đạo tuyến trên

lẫn người lãnh đạo tuyến chức năng đều có quyền ra quyết định về các

vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng tổ đội

sản xuất: Nhiệm vụ quản lý trong cơ cấu này được phân chia trong các

đơn vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý. Mỗi đơn vị được chuyên môn

hoá thực hiện chức năng và hình thành những người lãnh đạo chức năng .

+ Ưu điểm

Tận dụng được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo.

Giảm gánh nặng cho người lãnh đạo chung.

+ Nhược điểm

Một cấp dưới có nhiều cấp trên.

Vi phạm chế độ một thủ trưởng.

Cơ cấu trực tiếp chức năng

Điều kiện áp dụng : Môi trường phải ổn định mọi vấn đề thuộc về thủ

trưởng đơn vị, tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnh đạo chức năng, các

chuyên gia. Từ đó cùng dự thảo ra các quyết định cho các vấn đề phức

tạp để đưa xuống cho người thực hiện và người thực hiện chỉ nhận mệnh

lệnh của người lãnh đạo doanh

Sơ đồ

Sơ đồ 3: Cơ cấu trực tiếp chức năng

Đặc điểm

Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, gúp việc, theo

dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho thủ trưởng nhưng không có quyền ra

qyết định cho các bộ phận , đơn vị sản xuất.

ý kiến của lãnh đạo các phòng chức năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ

có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp

từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc về thủ trưởng đơn vị sau khi

đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng.

+ Ưu điểm

Thực hiện được chế độ một thủ trưởng.

Tận dụng được các chuyên gia

Khắc phục được nhược điểm của cơ cấu trực tiếp và cơ cấu chức năng

nếu để riêng

+ Nhược điểm

Số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu các

phòng không được tổ chức hợp lý.

Phải giải quyết những mâu thuẫn rất trái ngược nhau của các bộ phận

chức năng nên phải họp nhiều.Tuy vậy, do cơ cấu này có quá nhiều ưu

điểm nên nó được áp dụng trong cơ chế hiện nay.

Cơ cấu trực tuyến – tham mưu ( cơ cấu phân nhánh )

- Sơ đồ

Sơ đồ 4 : Cơ cấu trực tuyến – tham mưu

- Đặc điểm

Đây là cơ cấu có thêm bộ phận tham mưu giúp việc. Cơ quan tham mưu có thể

là một hoặc một nhóm chuyên gia hoặc cán bộ trợ lý. Cơ quan tham mưu có

nhiệm vụ đưa ra ý kiến góp ý dự thảo quyết định cho lãnh đạo doanh nghiệp.

+ Ưu điểm

Cơ cấu này thuận lợi và rất dễ thực hiện yêu cầu của một chế độ thủ

trưởng.

Bước đầu đã biết khai thác tiềm năng của cơ quan tham mưu.

+ Nhược điểm

Để đưa ra một quyết định người lãnh đạo mất nhiều thời gian làm việc với tham

mưu, dễ tình trạng dẫn tới tốc độ ra quyết định chậm, nhiều lúc có thể mất đi cơ

hội trong kinh doanh.

Cơ cấu tổ chức kiểm ma trận

Sơ đồ 5 : Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

F : Các phòng chức năng

O : các sản phẩm, dự án, các công trình.

- Đặc điểm

Khi thực hiện một dự án sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, cac phòng chức năng cử

ra một cán bộ tương ứng. Khi dự án kết thúc người nào trở về công việc của

người đó.

+ Ưu điểm

Cơ cấu này có tính năng động cao dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để

thực hiện các dự án khác nhau

Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng được cán bộ có chuên môn cao,

giảm cồng kềnh cho bộ máy quản lý doanh nghiệp.

+ Nhược điểm

Hay xảy ra mô thuẫn giữa người lãnh đạo dự án và người lãnh đạo chức

năng, do đó phải có tinh thần hợp tác cao.

Cơ cấu này thường chỉ áp dụng đối với các mục tiêu ngắn hạn và trung

hạn

Câu 2

Cơ cấu tổ chức bộ máy là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và

quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm,

quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm thực hiện các

chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Đây là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tác động đến

quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản

ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong phạm vi từng doanh nghiệp cụ thể, tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng

được những yêu cầu sau:

- Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý đều thiết lập những mối liên hệ

hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp. Cho nên, cơ cấu tổ

chức quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản xuất.

- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng nhanh, linh

hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi

trường.

- Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất

cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó bảo đảm sự phối hợp

tốt nhất các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.

- Tính kinh tế : Cơ cấu quản lý phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao

nhất. Tiêu chuẩn xem xét mới quan hệ này là mối tương quan giữa chi phí dự

định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

Ngoài ra nó còn phải tuân thủ các nguyên tắc:

Nguyên tắc thống nhất

Nguyên tắc này đòi hỏi mọi hoạt động quản trị phải thống nhất .Đây chính là

điều kiện để hoạt động quản trị có hiệu quả và là yêu cầu bắt buộc cao nhất

trong việc xây dựng bộ máy quản trị. Mọi doanh nghiệp phải tuân thủ đảm bảo

tính thống nhất cụ thể trong mỗi hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi mọi hoạt

động quản trị phải thống nhất theo mục tiêu chung, đồng thời phải đảm bảo tính

thống nhất trong mối quan hệ giữa chủ sở hữu và bộ máy quản trị doanh nghiệp.

Tính thống nhất phải được luật pháp hoá và hoàn thiện bằng pháp luật, ngoài ra

doanh nghiệp còn phải đề ra các quy chế, nội quy của mình.Trong tổ chức bộ

máy quản trị phải tập chung thống nhất các lĩnh vực hoạt động vào một đầu mối

quản trị, ngoài ra cũng cần phải giải quyết tốt mối quan hệ trực tuyến - chức

năng. Biểu hiện rõ nét nhất của nguyên tắc này chính là cơ chế quản trị. Chẳng

hạn ở các doanh nghiệp nhà nước phải đảm bảo sự thống nhất trong mối quan

hệ giữa tổ chức Đảng, bộ máy quản trị doanh nghiệp và tổ chức công đoàn; giữa

đại diện chủ sở hữu và bộ máy quản trị doanh nghiệp cũng như quan hệ giữa hội

đồng quản trị và tổng giám đốc.

Nguyên tắc kiểm soát được.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì mọi hoạt động quản

trị phải được kiểm soát. Để thực hiện được nguyên tắc này, người phụ trách lĩnh

vực công tác phải kiểm soát được mọi hoạt động của lĩnh vực của mình phụ

trách. Thủ trưởng phải kiểm soát được hoạt động của nhân viên dưới quyền.

Người được giao nhiệm vụ phải kiểm soát được mọi hoạt động liên quan đến

nhiệm vụ mà họ được giao.

Nguyên tắc hiệu quả.

Hiệu quả là một chỉ tiêu chất lượng tổng hợp phản ánh trình độ lợi dụng các yếu

tố trong quá trình sản xuất, đồng thời là một phạm trù kinh tế gắn với nền sản

xuất hàng hoá. Sản xuất hàng hoá có phát triển hay không là nhờ đạt hiệu quả

cao hay thấp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng bộ máy quản trị sao

cho hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp với chi phí kinh doanh cho

hoạt động quản trị thấp nhất. Vấn đề cơ bản của bộ máy quản trị là phải biết kết

hợp hài hoà lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, giữa lợi ích trung ương và lợi

ích địa phương, giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể và lợi ích Nhà nước.

Muốn vậy trong tổ chức bộ máy quản trị phải: Sử dụng tiêt kiệm nhân lực nhất

trong điều kiện có thể kết hợp với trang thiết bị quản trị thích hợp; Phải đảm bảo

tính chuyên môn hoá cao nhất có thể có đối với mỗi bộ phận, cá nhân; có thể

thực hiện điều chỉnh chung ở mức tối đa nhằm đảm bảo tính thống nhất cao nhất

kết hợp với điều chỉnh cá biệt ở mức đọ hợp lý; Chi phí kinh doanh cho một

hoạt động quản trị ở cấp doanh nghiệp và từng bộ phận là thấp nhất.

Bộ máy quản lý được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được

chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát với thực tế sản xuất. Có như

vậy thì những quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh

thần trách nhiệm, kỷ luật nghiêm khắc, ý thức tự giác đầy đủ.

Câu 3:

Thiết kế công việc là việc xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được thực

hiện bởi một công việc và mối quan hệ của công việc đó với công việc khác

trong tổ chức. Một số phương pháp được sử dụng trong việc thiết kế và thiết kế

lại công việc trong tổ chức:

Phương pháp truyền thống: là phương pháp thiết kế công việc thông qua việc

xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố

chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác

nhau. Đây là phương pháp thiết kế tiện lợi, được áp dụng rộng rãi trong các tổ

chức

Chuyên môn hóa công việc: đây là phương pháp thiết kế công việc dựa trên cở

sở phân tích công việc thành các bước công việc, trong mỗi bước công việc bao

gòm các thao tác và động tác, mỗi cá nhân được giao thực hiện một hay một số

bước công việc hoặc một số thao tác nhất định mà quy trình thực hiện công việc

đã được xây dựng một cách tối ưu. Bản chất của phương pháp này là chia công

việc thành các phần việc nhỏ để giao cho mỗi cá nhân.

Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế trong đó các công việc được

thiết kế chuyên môn hóa và theo từng nhóm có tính chất tương tự nhau, người

lao động sau một thời gian làm ở công ty này có thể chuyển sang làm ở công ty

khác trong nhóm đó.

Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng them số

lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hoặc trách

nhiệm được tăng them thường giống hoặc tương tự hoặc gần gũi với nội dung

công việc trước đó, không đòi hỏi phải học them các nghiệp vụ, kỹ năng mới.

Làm phong phú hóa công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự

làm giàu them nội dung công việc bằng cách tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn

theo chiều sâu cho người lao động tạo điều kiện cho người lao động được chủ

động tự quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự

chịu trách nhiệm một cách tương ứng. Các nhiệm vụ và quyền hạn được tăng

them là các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn them cho các công việc, đây là những

yếu tố trước đây thuộc công việc của cấp quản lý cao hơn

Các yếu tố ảnh hưởng các phương pháp thiết kế công việc:

- Nội dung công việc: bao gồm toàn bộ các hoạt động, các nghĩa vụ,

các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện;

các máy móc, các trang thiết bị dụng cụ cần phải sử dụng và các

quan hệ càn phải thực hiện.

- Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm toàn bộ các trách nhiệm

có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động cần phải

thực hiện

- Các điều kiện lao động: bao gồm tập hợp các yếu tố thuộc môi

trường vật chất, kỹ thuật của công việc tác động đến việc thực hiện

công việc

Trong 3 yếu tố trên thì nội dung công việc là yếu tố quan trong nhất, lien quan

mật thiết tới kết quả của việc thiết kế công việc

Câu 4:

Phân tích công việc: là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống,

nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những

yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu

quả các công việc trong một tổ chức.

Phân tích công việc được tiến hành trong các trường hợp sau:

- Khi một tổ chức mới bắt đầu đi vào hoạt động và chương trình về phân tích

công việc được thực hiện lần đầu tiên

- Khi một công việc mới được tạo ra

- Khi một công việc có sự thay đổi một cách đáng kể do việc sử dụng phương

pháp, dây chuyền hay công nghệ mới

Vai trò của phân tích công việc đối với tổ chức: Çc v¨n b¶n kÕt qu¶

cña ph©n tÝch c«ng viÖc lµ ®iÒu kiÖn cÇn ®Ó ®¶m b¶o

tÝnh chuyªn nghiÖp trong triÓn khai çc ho¹t ®éng

qu¶n lý. §¶m b¶o hiÖu qu¶ qu¶n lý, t¨ng cêng tÝnh tù

qu¶n, tiÕt kiÖm çc lo¹i chi phÝ trong tæ chøc s¶n

xuÊt. Ph©n tÝch c«ng viÖc sẽ:

- Gióp tæ chøc x¸c ®Þnh ®îc çc kú väng cña m×nh ®èi

víi nl® ®ång thêi cã thÓ lµm cho hä hiÓu çc kú väng

®ã;

- §Þnh híng cho çc c«ng t¸c: tuyÓn mé, tuyÓn chän,

hoµn thiÖn bè trÝ lao ®éng;

- Lµ c¬ së cho bæ nhiÖm, thuyªn chuyÓn c«ng t¸c cho

CBCNV trong tæ chøc.

- Lµ c¬ së cho viÖc x©y dùng hÖ thèng ®¸nh gi¸ thùc

hiÖn c«ng viÖc vµ hÖ thèng chøc danh c«ng viÖc.

- Lµ c¬ së x¸c ®Þnh nhu cÇu ®µo t¹o vµ lËp kÕ ho¹ch

®µo t¹o.

- Lµ c¬ së tr¶ thï lao lao ®éng c«ng b»ng…

Ví dụ: phân tích công việc của giám đốc nhân sự sẽ giúp cho tổ chức và người

lao động có cái nhìn tổng quát nhất những tiêu chí mà một giám đốc nhân sự

cần có là gì(năng lực, phẩm chất, kinh nghiệm...), nhiệm vụ và trách nhiệm của

họ cụ thể ở vị trí này như thế nào. Từ đó, người lao động sẽ có định hướng cho

công việc của mình và tổ chức cũng dựa vào đó để làm căn cứ đánh giá kết quả

thực hiện công việc của người lao động.

Câu 5:

Sản phẩm cuối cung của phân tích công việc là 3 tài liệu: bản mô tả công việc;

bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn đánh giá kết

quả thực hiện công việc. Đó là những công cụ quan trọng và hữu ích của công

tác quản trị nhân sự trong các tổ chức.

Để phân tích công việc cần các loại thông tin sau:

- Th«ng tin vÒ çc nhiÖm vô, tr¸ch nhiÖm, nh÷ng

ho¹t ®éng thùc tÕ t¹i n¬i lµm viÖc, çc mèi quan

hÖ cÇn thùc hiÖn thuéc c«ng viÖc. Nh÷ng th«ng

tin nµy cÇn ph¶i thu thËp ®Çy ®ñ vµ chÝnh x¸c,

®ång thêi cÇn ph¶i x¸c ®Þnh râ møc ®é quan

träng, møc ®é thêng xuyªn còng nh tiªu tèn

thêi gian cña tõng néi dung.

- Th«ng tin vÒ m¸y mãc, thiÕt bÞ, c«ng cô, nguyªn

nhiªn vËt liÖu cÇn sö dông vµ çc ph¬ng tiÖn

vËt chÊt kü thuËt ®Ó hç trî qu¸ tr×nh thùc hiÖn

c«ng viÖc.

- Th«ng tin vÒ çc ®iÒu kiÖn thùc hiÖn c«ng viÖc

nh : ®iÒu kiÖn vÖ sinh, an toµn lao ®éng; chÕ

®é lµm viÖc nghØ ng¬i; v¨n ho¸ doanh nghiÖp...

- Th«ng tin vÒ çc yªu cÇu cña c«ng viÖc ®èi víi

ngêi thùc hiÖn c«ng viÖc nh: chuyªn m«n nghÒ

nghiÖp, çc kh¶ n¨ng vµ kü n¨ng cÇn cã; nh÷ng kiÕn

thøc hiÓu biÕt vµ kinh nghiÖm lµm viÖc cÇn thiÕt...

Çc th«ng tin s½n cã tõ çc v¨n b¶n hiÖn hµnh cã

thÓ tham kh¶o:

- V¨n b¶n quy ®Þnh chøc n¨ng, nhiÖm vô cña ®¬n

vÞ vµ çc bé phËn trùc thuéc

- B¶n ph©n c«ng nhiÖm vô cña çc phßng, ban, tæ

®éi

- Çc v¨n b¶n quy ®Þnh tiªu chuÈn chøc danh viªn

chøc

- Çc v¨n b¶n liªn quan ®Õn ®¸nh gi¸ thùc hiÖn

c«ng viÖc cña çc phßng ban

- V¨n b¶n quy ®Þnh ®Þnh møc lao ®éng

- Çc b¶n m« t¶ c«ng viÖc ®· cã hoÆc v¨n b¶n

t¬ng tù ë ®¬n vÞ

- Nh÷ng bé tiªu chuÈn vÒ ®iÒu kiÖn lao ®éng,

®Þnh møc trang thiÕt bÞ..

- Çc v¨n b¶n thÓ hiÖn néi dung quy tr×nh c«ng

nghÖ, quy tr×nh thùc hiÖn thao t¸c, tµi liÖu

vÒ hîp lý ho¸ ph¬ng ph¸p thao t¸c

- Quy chÕ ho¹t ®éng cña ®¬n vÞ vµ çc

bé phËn trùc thuéc

Çc ®èi tîng cã thÓ tiÕp cËn ®Ó thu thËp th«ng

tin bæ sông:

- Ngêi trùc tiÕp thùc hiÖn bíc c«ng viÖc

- Ngêi lao ®éng tiªn tiÕn

- Gi¸m s¸t viªn

- Nh÷ng vÞ trÝ tríc vµ sau trong quy tr×nh c«ng

nghÖ

- Nh÷ng vÞ trÝ chÞu sù qu¶n lý cña ngêi thùc

hiÖn chøc danh c«ng viÖc ®ang ®îc ph©n tÝch

- Nh÷ng ®¬n vÞ cã chøc danh c«ng viÖc t¬ng

®¬ng

- Nh÷ng ngêi, ®¬n vÞ phèi hîp víi ngêi thùc

hiÖn chøc danh c«ng viÖc hiÖn ®ang ph©n tÝch

- Kh¸ch hµng cÇn liªn hÖ trùc tiÕp víi ngêi

thùc hiÖn chøc danh c«ng viÖc ®ang ph©n tÝch

Câu 6:

Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc:

- Khái niệm: bản mô tả công việc là một tài liệu liệt kê những thông tin về

nhiệm vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến

một công việc cụ thể trong tổ chức.

- Nội dung cơ bản:

+ Những thông tin chung về công việc: là những thông tin để nhận diện công

việc như: tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, tên bộ phận hay địa điểm

thực hiện công việc, chức năng lãnh đạo trực tiếp, số người dưới quyền, mức

lương,…. Phần này cũng có thể mô tả tóm tắt một vài ý cơ bản về mục đích

hoặc chức năng của công việc và ghi lại ngày tháng năm phân tích để thuận tiện

cho việc theo dõi điều chỉnh.

+ Những chức năng và trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng

và trách nhiệm chính, sau đó cần giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện

trong nhiệm vụ và trách nhiệm chính đó.

+ Quyền hành của người thực hiện công việc: cần xác định rõ giới hạn hay

phạm vi quyền hành của người thực hiện công việc bao gồm: Quyết định về tài

chính, thời gian; Chỉ đạo giám sát nhân viên dưới quyền….

+ Những mối quan hệ trong công việc: cần ghi rõ các mối quan hệ chủ yếu của

người thực hiện công việc với bộ phận khác trong tổ chức cũng như người khác

trong và ngoài tổ chức.

+ Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó: nêu đầy đủ các điều kiện về

môi trường vật chất kỹ thuật (máy móc, công cụ, trang thiết bị được sử dụng),

thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động và các điều kiện khác có

liên quan đến việc thực hiện công việc.

Yêu cầu đối với một bản mô tả công việc:

- Tất cả các bản mô tả công việc dù khái quát hay chi tiết đều phải ngắn

gọn, đơn giản và dễ hiểu. Một bản mô tả công việc tốt cần đảm bảo được

các vấn đề sau:

+ Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện trong thực

tế. Hoặc bắt đầu bằng nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian nhất hay mang tính trách

nhiệm lớn nhất (nếu công việc không đòi hỏi phải thực hiện theo quy trình).

+ Sử dụng cách diễn đạt “các nhiệm vụ và trách nhiệm cơ bản” ở đoạn đầu và

nên kết thúc với câu “thực hiện các nhiệm vụ có liên quan khác theo yêu cầu”.

Không nên cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ.

+ Thể hiện nhiệm vụ riêng biệt một cách rõ ràng và ngắn gọn, không nên quá

lạm dụng ngôn ngữ chuyên môn.

+ Mô tả công việc theo chức danh vị trí, không nên mô tả cho người cụ thể.

+ Sử dụng các từ có tính hành động. Nhấn mạnh những gì mà người đảm nhiệm

công việc cần phải làm mà không cần phải giải thích quy trình cần được áp

dụng.

- Mỗi bản mô tả công việc nên có những yêu cầu trên vì:

+ Mỗi tổ chức khác nhau có thể sử dụng các kiểu mô tả công việc khác nhau.

Nhìn chung, có hai loại mô tả công việc khái quát và chi tiết. Mô tả công việc

khái quát được viết một cách chung chung và có thể sử dụng cho một số vị trí

công việc tương tự nhau. Bản mô tả công việc chi tiết định ra bổn phận và

nhiệm vụ đối với một vị trí công việc cụ thể trong một tổ chức.

+ Bản mô tả công việc nên đơn giản và ngắn gọn, không nên làm cho bản mô tả

công việc quá rườm rà. Sự dài dòng của bản mô tả công việc không làm tăng

tầm quan trọng của công việc.

Câu 7:

Các phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc:

1. Sử dụng bảng hỏi

2. Quan sát – trao đổi

3. Phỏng vấn

4. Hội thảo chuyên gia

Nói rõ về một phương pháp phân tích công việc theo yêu cầu của giáo

viên:

Ví dụ: phương pháp sử dụng bảng hỏi

Theo phương pháp này, cán bộ phân tích công việc thiết kế sẵn một bảng

câu hỏi để thu thập các thông tin về công việc cần phân tích rồi gửi cho những

người đã lựa chọn trước để trả lời. Những người được lựa chọn để tham gia trả

lời bảng câu hỏi phải là người thực hiện công việc mà đang tiến hành phân tích

hoặc những người có nhiệm vụ liên quan mật thiết đến công việc đó như các

nhà quản trị trực tiếp và các chuyên gia. Các câu hỏi trong bảng hỏi phải được

xây dựng dựa trên những nội dung cơ bản của bản mô tả công việc, bản tiêu

chuẩn đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Đồng thời, các câu hỏi trong bảng hỏi phải được thiết kế để xác định được các

vấn đề như tầm quan trọng, mức độ thường xuyên, thời gian tiêu tốn để thực

hiện….

Bảng câu hỏi được thiết kế sẵn là phương pháp thu thập thông tin phổ

biến ngày nay. Phương pháp này có ưu điểm là các thông tin thu được về cơ bản

đã được lượng hóa và không quá phân tán, thuận lợi cho việc xử lý trên máy

tính. Đây cũng là phương pháp thu thập nhanh, tốn ít công sức và chi phí. Tuy

nhiên, việc thiết kế bảng hỏi đòi hỏi phải có kinh nghiệm và mất nhiều thời

gian, nhiều khi người trả lời hiểu sai ý định của người thiết kế do không tiếp xúc

trực tiếp.

Trong bài thực hành, em đã sử dụng phương pháp quan sát – trao đổi để

thu thập thông tin, vì:

Đối tượng nghiên cứu để phân tích công việc là công nhân đứng máy sản xuất

trực tiếp, sử dụng phương pháp quan sát – trao đổi có thể trực tiếp nhìn thấy các

thao tác, hành động cụ thể, rõ ràng, dễ dàng đánh giá tay nghề của họ.

Đây là phương pháp được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo

lường, quá trình thực hiện của người lao động rõ ràng nội dung và dễ quan sát

thấy, phù hợp khi áp dụng thu thập thông tin cho vị trí công nhân đứng máy sản

xuất trực tiếp.

Câu 8:

Đánh giá ưu, nhược điểm của các phương pháp thu thập thông tin phân

tích công việc:

1. Sử dụng bảng hỏi

- Ưu điểm:

+ Đây là phương pháp rất phổ biến.

+ Thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít công sức và chi phí.

+ Các thông tin thu được về cơ bản đã được lượng hóa và không quá phân tán,

thuận lợi cho việc xử lí trên máy tính.

- Nhược điểm:

+ Tính chính xác của thông tin lệ thuộc nhiều vào chất lượng của bảng hỏi, tâm

lí và ảnh hưởng tâm lí lan truyền của các đối tượng được hỏi.

+ Việc thiết kế bảng hỏi cần phải có kinh nghiệm, đầu tư nhiều thời gian, công

sức.

+ Việc xử lí thông tin tương đối tốn thời gian và công sức so với các phương

pháp khác.


- Ưu điểm:

+ Thông tin xác thực, tính chính xác tương đối cao.

+ Thông tin đảm bảo đủ các khía cạnh trên thực tế.

+ Không tốn nhiều thời gian cho xử lí thông tin.

- Nhược điểm:

+ Tính chính xác của thông tin vẫn có sự ảnh hưởng của cách nhìn nhận và diễn

đạt của cán bộ khảo sát và đối tượng được khảo sát.

+ Nguồn thông tin ít (mỗi lần quan sát chỉ quan sát được 1 NLĐ hoặc 1 nhóm

NLĐ làm việc nhóm)

+ Tốn thời gian, công sức và chi phí cho khâu thu thập thông tin.

+ Phương pháp này giúp các nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin phong

phú và thực tế về công việc.

3. Phỏng vấn

- Ưu điểm: độ tin cậy tương đối cao của thông tin thu thập được

- Nhược điểm: tốn kinh phí, thời gian, công sức, mức độ chính xác có thể

bị ảnh hưởng bởi “cái tôi”, tâm lí và khả năng diễn đạt của người được

hỏi.


- Ưu điểm:

+ Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc.

+ Tránh được mọi mâu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích.

+ Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.

- Nhược điểm:

+Tốn kinh phí, khó sắp đặt thời gian

+ Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị

Để thu thập thông tin phân tích công việc của nhân viên kinh doanh, em

sẽ sử dụng phương pháp bảng hỏi. Vì:

- Đây là phương pháp phổ biến, thu thập được nhiều thông tin, nhanh, tốn

ít công sức và chi phí.

- Đặc điểm của nhân viên kinh doanh: công việc có thể lượng hóa được

(dựa trên doanh số bán hàng, tổng lợi nhuận mang lại cho tổ chức,…),

các thông tin thu được về cơ bản dễ lượng hóa và không quá phân tán.

Nếu thu thập trên nhiều nhân viên, có thể xử lý số liệu trên máy tính, tiết

kiệm thời gian và đảm bảo tính chính xác.

Câu 9:

Kết quả của phân tích công việc được coi là công cụ quan trọng và hữu

ích của công tác quản trị nhân sự trong các tổ chức:

- Đối với NLĐ:

+ Giúp NLĐ hiểu rõ công việc của mình

+ Nắm vững nhiệm vụ, quyền hạn của bản thân trong công việc

+ Thấy rõ vị trí của bản thân trong tổ chức, mối quan hệ với các bên

+ Hiểu được kỳ vọng của tổ chức với bản thân

+ Có tiêu chuẩn, mục đích rõ ràng để hướng đến (định hướng nỗ lực thực hiện

công việc và định hướng học tập hoàn thiện, nâng cao trình độ).

+ Có cẩm nang hướng dẫn cho sự thực hiện công việc

+ Có tài liệu, bằng chứng để bảo vệ quyền lợi cho bản thân

- Đối với tổ chức: các văn bản kết quả của phân tích công việc là điều kiện

cần để đảm bảo tính chuyên nghiệp trong triển khai các hoạt động quản

lý. Đảm bảo hiệu quả quản lý, tăng cường tính tự quản, tiết kiệm các loại

chi phí trong tổ chức sản xuất. Phân tích công việc:

+ Giúp tổ chức xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ, đồng thời có

thể làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó

+ Định hướng cho các công tác: tuyển mộ, tuyển chọn, hoàn thiện bố trí lao

động

+ Là cơ sở cho bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho cán bộ công nhân viên

trong tổ chức

+ Là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ

thống chức danh công việc

+ Là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo

+ Là cơ sở trả thù lao lao động công bằng….

Người ta nói rằng, nhờ có kết quả phân tích công việc mà người ta trả

lương công bằng hơn.

Nhận định trên đúng. Vì đối với tổ chức, các văn bản kết quả phân tích công

việc là cơ sở trả thù lao lao động công bằng dựa trên nhiệm vụ, quyền hạn, trách

nhiệm của NLĐ trong quá trình thực hiện công việc.

Câu 10:

Phân tích công việc được thực hiện trong những trường hợp sau:

- Khi tổ chức mới được thành lập hoặc chương trình phân tích được thực

hiện lần đầu tiên

- Khi cần có thêm một số công việc mới

- Khi các công việc phải thay đổi do tác động của khoa học ky thuật mới,

các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.

Trường hợp doanh nghiệp quyết định đưa công nghệ mới vào áp dụng, nên căn

cứ vào thời gian thay đổi, cải tiến công nghệ để xem xét có nên phân tích lại

công việc hay không:

- Nếu công nghệ thay đổi thường xuyên, doanh nghiệp thường xuyên tiến

hành phân tích lại công việc mỗi lần thay đổi công nghệ như vậy là không

cần thiết, lãng phí thời gian, công sức và chi phí.

- Nếu công nghệ ít thay đổi, doanh nghiệp không thường xuyên cập nhật và

áp dụng những công nghệ mới thì việc phân tích lại công việc là cần thiết,

phù hợp với điều kiện hoạt động, thực hiện công việc của mỗi cá nhân

cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

CÁC PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN ĐỂ PHÂN TÍCH CÔNG

VIỆC

1. Sử dụng bảng hỏi:

- Khái niệm: là phương pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở phát bảng

hỏi cho những người am hiểu về công việc để tập hợp các thông tin từ

câu trả lời của họ nhằm phân tích rõ công việc.

- Các đối tượng cần hỏi:

+ Những người đã và đang thực hiện công việc cần phân tích

+ Người cán bộ quản lý trực tiếp những người đang thực hiện công việc cần

phân tích

+ Các chuyên gia, cán bộ quản lý kỹ thuật liên quan trực tiếp đến công việc cần

phân tích

- Cách thức thực hiện:

+ Thiết kế bảng hỏi: là công việc nên được thực hiện sau khi thu thập và phân

tích các thông tin có sẵn trên các văn bản hiện hành; thông tin thu thập từ bảng

hỏi chỉ nhằm thu thập thêm thông tin còn thiếu hoặc xác minh lại tính chính xác

của các thông tin đã có; các câu hỏi được thiết kế cần bám sát nội dung của các

bản kết quả phân tích công việc và mục đích vừa nêu; diễn đạt trong bảng hỏi

phải đơn giản, dễ hiểu cho mọi đối tượng cần hỏi ở các trình độ văn hóa khác

nhau. Tránh hiểu nhầm, tránh sự nhầm tưởng về đụng chạm lợi ích cá nhân,

tránh hiểu sai đối tượng cần hỏi (hỏi về công việc, chứ không hỏi về người thực

hiện nó).

+ Triển khai thu thập thông tin từ phát bảng hỏi: trước, trong triển khai cần có

được sự ủng hộ của các cấp quản lý, nên cần phải có công văn hoặc sự triển

khai thống nhất từ trên xuống; mục đích của quá trình thu thập thông tin cần

được làm rõ, tránh sự hiểu nhầm dẫn đến sai lệch thông tin/kết quả trả lời; cần

đảm bảo giải quyết tốt vấn đề tâm lý để có được sự ủng hộ từ những người được

hỏi; như mọi cuộc điều tra thông qua bảng hỏi khác, bảng hỏi nên được thử

nghiệm trước khi áp dụng chính thức; bảng hỏi nên được gửi đến người cần hỏi

từ trước để họ có thời gian tiếp cận và nghiên cứu. Sau đó, cần có sự hướng dẫn,

bổ sung hoặc giải đáp thắc mắc về các câu hỏi trước khi tiến hành đốc thúc trả

lời và thu thập lại bảng hỏi.

- Ưu điểm:

+ Đây là phương pháp rất phổ biến.

+ Thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít công sức và chi phí.

+ Các thông tin thu được về cơ bản đã được lượng hóa và không quá phân tán,

thuận lợi cho việc xử lí trên máy tính.

- Nhược điểm:

+ Tính chính xác của thông tin lệ thuộc nhiều vào chất lượng của bảng hỏi, tâm

lí và ảnh hưởng tâm lí lan truyền của các đối tượng được hỏi.

+ Việc thiết kế bảng hỏi cần phải có kinh nghiệm, đầu tư nhiều thời gian, công

sức.

+ Việc xử lí thông tin tương đối tốn thời gian và công sức so với các phương

pháp khác.

- Điều kiện áp dụng: có thể áp dụng cho mọi công việc. Đối với các công

việc do lao động có trình độ văn hóa thấp thực hiện thì cần phải lưu ý đặc

biệt đến khả năng đọc hiểu và diễn đạt nội dung trả lời của họ.


- Khái niệm: là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu tiến hành

quan sát và ghi chép đầy đủ các hoạt động của một hay một nhóm NLĐ

thực hiện công việc, khi cần thiết có thể trao đổi trực tiếp với họ để làm

rõ thêm các nội dung công việc.

- Đối tượng quan sát – trao đổi: những người đang trực tiếp thực hiện công

việc

- Cách thức thực hiện: cán bộ nghiên cứu trực tiếp khảo sát, ghi chép đầy

đủ nội dung công việc được NLĐ thực hiện, các hoạt động nào đươc thực

hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào, trách nhiệm

khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm

việc, các loại máy móc thiết bị, dụng cụ và nguyên vật liệu sử dụng trong

quá trình làm việc.

- Ưu điểm:

+ Thông tin xác thực, tính chính xác tương đối cao.

+ Thông tin đảm bảo đủ các khía cạnh trên thực tế.

+ Không tốn nhiều thời gian cho xử lí thông tin.

- Nhược điểm:

+ Tính chính xác của thông tin vẫn có sự ảnh hưởng của cách nhìn nhận và diễn

đạt của cán bộ khảo sát và đối tượng được khảo sát.

+ Nguồn thông tin ít (mỗi lần quan sát chỉ quan sát được 1 NLĐ hoặc 1 nhóm

NLĐ làm việc nhóm)

+ Tốn thời gian, công sức và chi phí cho khâu thu thập thông tin.

+ Phương pháp này giúp các nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin phong

phú và thực tế về công việc.

- Điều kiện áp dụng:

+ Sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, quá trình thực

hiện của NLĐ rõ ràng nội dung và dễ quan sát thấy.

+ Do đặc điểm và tính chất của công việc, nhiều công việc không dễ dàng cho

quan sát, cũng như nhiều công việc không biểu lộ hết hành vi ra bên ngoài trong

quá trình thực hiện công việc của NLĐ để quan sát như các hoạt động lao động

trí óc nên không thể áp dụng được phương pháp này.

3. Phỏng vấn

- Khái niệm: là phương pháp mà người cán bộ phân tích công việc gặp trực

tiếp đối tượng am hiểu về công việc để hỏi trực tiếp nhằm lấy thông tin

cho phân tích công việc.

- Đối tượng phỏng vấn: có thể gồm mọi người am hiểu về công việc; thông

thường được dùng để phỏng vấn cán bộ quản lí trực tiếp để không những

hỏi về công việc do NLĐ mà họ quản lí trực tiếp thực hiện mà còn hỏi về

mối quan hệ trong công việc và tiêu chuẩn thực hiện các công việc có

mối liên hệ trực tiếp với nhau. Phỏng vấn có thể được dùng lần lượt để

hỏi thông tin về công việc từ những người thực hiện sau đó hỏi những

người quản lí trực tiếp để thu thập thông tin bổ sung hoặc xác minh thông

tin.

- Cách thức thực hiện:

+ Thiết kế câu hỏi phỏng vấn: bám sát nội dung của các văn bản thể hiện kết

quả phân tích công việc, mục đích thu thập thông tin để thiết kế, trách sử dụng

những câu hỏi thừa, ít giá trị, các câu hỏi cần cụ thể, dễ hiểu, ngắn gọn, sử dụng

các câu hỏi đóng khi có thể

+ Trước khi phỏng vấn cần phải thống nhất và làm rõ mục đích của phỏng vấn,

cố gắng lôi kéo và có được sự ủng hộ và giúp đỡ của các cấp, đặc biệt là đối

tượng phỏng vấn, tránh ảnh hưởng tâm lí không tốt, sự va chạm quyền lợi, ảnh

hưởng của cái tôi,…

+ Tạo không gian, không khí thoải mái khi phỏng vấn, bám sát câu hỏi định

hướng đã chuẩn bị, luôn nhớ và định hướng cho người được phỏng vấn, đối

tượng được trao đổi, làm rõ là công việc chứ không phải người thực hiện nó

nhằm đảm bảo tính khách quan, chính xác cho thông tin thu được.

- Ưu điểm: độ tin cậy tương đối cao của thông tin thu thập được

- Nhược điểm: tốn kinh phí, thời gian, công sức, mức độ chính xác có thể

bị ảnh hưởng bởi “cái tôi”, tâm lí và khả năng diễn đạt của người được

hỏi.

- Điều kiện áp dụng: có thể áp dụng cho mọi công việc, tuy nhiên do hiệu

suất thấp, chỉ nên áp dụng thông tin bổ sung hoặc xác minh thêm thông

tin.


- Khái niệm: là phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc thông

qua việc tổ chức những buổi hội thảo để thảo luận về những vấn đề quy

định cho mỗi công việc cụ thể với sự tham gia của các chuyên gia am

hiểu về công việc đó.

- Đối tượng tham gia: có thể bao gồm những công nhân lành nghề, người

quản lí trực tiếp, cán bộ kĩ thuật liên quan đến công việc, các chuyên gia

về công việc, chuyên gia phân tích công việc.

- Cách thức thực hiện: xác định rõ mục đích hội thảo (thông thường là lấy

ý kiến thống nhất về một số những vấn đề chưa từng được thống nhất

hoặc còn mâu thuẫn, tranh cãi hoặc thu thập thông tin bổ sung, hoàn thiện

cho vấn đề nghiên cứu). đối với phân tích công việc thì mục đích thường

là hoàn thiện, thống nhất về kết quả, thông tin trong phân tích, xác định

các vấn đề cụ thể, trọng tâm cần thảo luận, lấy ý kiến; xác định rõ trình tự

và phương pháp thảo luận; thống nhất về cách thức chốt kết quả, tiến

hành hội thảo, bám sát mục đích đã đề ra. Cũng giống như mọi cuộc hội

thảo khác, để hội thảo thành công, cần cung cấp trước các tài liệu về vấn

đề thảo luận, tài liệu định hướng cách thức thảo luận để các đối tượng

tham gia có thời gian nghiên cứu và chuẩn bị ý kiến từ trước.

- Ưu điểm:

+ Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc.

+ Tránh được mọi mâu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích.

+ Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.

- Nhược điểm:

+Tốn kinh phí, khó sắp đặt thời gian

+ Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị

- Điều kiện áp dụng: áp dụng được trong phân tích mọi công việc. Chỉ nên

áp dụng cuối cùng sau khi có được thông tin từ nhiều phương pháp khác.

Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm

những chi tiết mà người nghiên cứu không thu thập được qua các phương

pháp khác. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những

trách nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo.

Câu 11. Nêu trinh tự cac bươc PTCV. Phân tich 1 bươc trong trinh tự. Cho

VD.

Trình tự thực hiện phân tích công việc:

-GĐ 1 : chuẩn bị

+ xđ công việc cần phân tích

+ xđ mục đích phân tích của ptcv

+ lập nhóm nghiên cứu

+ tập hợp các thông tin thứ cấp/ có sẵn từ các văn bản hiện hành về công việc

+ phân tích thông tin thứ cấp, lựa chọn và thiết kế phương pháp thu thập thông

tin bổ sung

+ chuẩn bị biểu mẫu, coog cụ theo các phương pháp đã chọn

+ xđ đối tượng tiếp cận để thu thập thông tin

+ phổ cập, hướng dẫn phương pháp thu thập thông tin, cách thức sử dụng các

biểu mẫu, công cụ đã thiết kế, lựa chọn

+ thống nhất kế hoạch triển khai, cách thức thực hiện cụ thể

-GĐ 2 : thu thập thông tin: tiến hành phân tích thông tin theo các phương pháp

đã xác định

- GĐ 3: xử lý, xác minh tính chính xác của thông tin

-GĐ 4: phác thảo kết quả phân tích công việc

- GĐ 5: kiểm chứng lấy ý kiến

-GĐ 6: hoàn thiện kết quả phân tích công việc

Phân tích 1 bước trong trình tự

Đối với giai đoạn xử lý, xác minh tính chính xác của thông tin : những thông tin

thu thập được để PTCV cần được tập hợp và kiểm tra lại về mức độ đầy đủ và

chính xác cảu nó thông qua những người tham gia thu thập và cán bộ lãnh đạo

giám sát quá trình đó. Đối với những thông tin thấy có vấn đề, cần so sánh giữa

người cung cấp thông tin đó, có thể kiểm tra thông qua việc sử dụng phương

pháp khác.

VD

Trong bài thực hành của em, sau khi thực hiện 5 GĐ trên thì em đã tiến hành

hoàn thiện kết quả phân tích CV và kết quả của bản phân tích công việc gồm 3

bản: mô tả cv, tiêu chuẩn thực hiện cv, tiêu chuẩn đối với người thực hiện công

việc.

Câu 12. Nêu tom tăt cac phương phap PTCV? Ưu nhươc điểm va điêu kiên

nao thi nên ap dụng phương phap hội thảo chuyên gia?

Sử dụng bảng hỏi:

Là phương pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở phát bảng hỏi cho những

người am hiểu về cv để tập hợp các thông tin từ câu trả lời của họ nhằm phân

tích rõ cv

Cách thức thực hiện:

+ thiết kế bảng hỏi: thông tin thu thập từ bảng hỏi chỉ nhằm thu thập thêm thông

tin còn thiếu hoặc xác minh lại tính chính xác của các thông tin đã có; nên thực

hiện sau khi thu thập và phân tích các thông tin có sẵn trên các văn bản hiện

hành

+ triển khai thu thập thông tin từ phát bảng hỏi

Quan sát- trao đổi

Là pp trong đó người cán bộ ng/cứu tiến hành quan sát và ghi chép đầy đủ các

hoạt động của 1 hay 1 nhóm người lao dộng thực hiện cv, khi cần thiết có thể

trực tiếp trao đổi với họ để làm rõ thêm các nội dung cv.

Cách thức thực hiện: cán bộ ng/cứu trực tiếp khảo sat, ghi chép đầy đủ nội dung

cv NLĐ thực hiện, các hoạt động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và

được thực hiện như thế nào, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau,

các thông tin về đklv, các loại máy móc thiết bị, dụng cụ và nguyên vật liệu sử

dụng trong quá trình làm việc

Phỏng vấn

Là pp mà người cán bộ PTCV gặp trực tiếp đối tượng am hiều về công việc để

hỏi trực tiếp nhằm lấy thông tin cho phân tích cv

Hội thảo chuyên gia

Là pp thu thập thông tin PTCV thông qua việc tổ chức những buổi hội thảo để

thảo luận về những vấn đề quy định cho mỗi cv cụ thể với sự tham gia của các

chuyên gia am hiểu về công việc đó

-ưu:

+ đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho PTCV

+ tránh được mọi mâu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân tích cv

+ đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích

-nhược:

+ tốn kinh phí, khó sắp đặt thời gian

+ cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị

-điều kiện áp dụng:

Áp dug trong phân tích mọi cv. Chỉ nên áp dụng cuối cùng sau khi có được

thông tin từ nhiều phương pháp khác. Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên

sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người ng/ cứu không thu thập

được qua các pp khác. Ngoài ra, quá trình trao đổi í kiến đó còn làm rõ cả

những trách nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo

Câu 13. Tai sao noi PTCV la công cụ cua QTNL trong tổ chức? Nếu tổ

chức cân tuyển thêm lao động thi văn bản nao cua PTCV la tai liêu cua

hoat động tuyển dụng? Tai sao?

PTCV là công cụ của QTNL trong tổ chức vì:

+PTCV giúp tổ chức xác định được các kì vọng của mình đối với NLĐ đồng

thời có thể làm cho họ hiểu các kì vọng đó

+ định hướng cho các công tác: tuyển mộ , tuyển chọn, hoàn thiện bố trí lao

động;

+ là cơ sở bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho CBCNV trong tổ chức

+ là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống

chức danh công việc

+ là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo

+là cơ sở trả thù lao công bằng….

Ptcv là 1 công cụ hữu hiệu của qtnl trong tổ chức

Văn bản : bản mô tả cv, bản yêu cầu đối với người thực hiện cv lag vb được sử

dụng trong hoạt động tuyển dụng

Vì bản mô tả cv sẽ cung cấp về nhiệm vụ, trách nhiệm và đklv và các vấn đề

liên quan đến thực hiện cv; bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện nêu ra các

đk, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đk mà 1 người cần phải có để đảm

nhiệm và hoàn thành cv=> giúp thực hiện được mục tiêu của tuyển mộ, tuyển

chọn

- Tuyển mộ: đảm bảo đủ, đúng số ứng viên cần tuyển chọn

- Tuyển chọn: tuyển đủ, đúng được NLĐ có kiến thức, kĩ năng và kinh

nghiệm phù hợp vs yêu cầu và chức danh cv cần tuyển

Câu 14 nêu cac pp thu thập thông tin để ptcv. Để thu thập thông tin cho

ptcv “ sx trực tiếp” thi nên dung pp nao? Vi sao? Cho VD

-Các pp thu thập thông tin:

+ sử dụng bảng hỏi

+ quan sát- trao đổi

+ phỏng vấn

+ hội thảo chuyên gia

-để thu thập thông tin cho phân tích cv “ sản xuất trực tiếp” nên dùng phương

pháp QUAN SÁT-TRAO ĐÔI

Vì cv sx trực tiếp là công việc có thể đo lường, quá trình thực hiện của NLĐ rõ

ràng nội dung và dễ dàng quan sát thấy => quan sát trao đổi có thể chỉ ra các

nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện cv, các thông tin về ĐKLV, các loại máy

móc trang thiết bị sử dụng trong quá trình làm việc.

Câu 15 tn la bản MTCV, bản tiêu chuân thực hiên công viêc? Mqh giưa

chung? Cho VD

Bản mô tả cv là 1 tài lieu liệt kê những thông tin về nhiệm vụ. Trách nhiệm và

ĐKLV và các vấn đề liên quan đến 1 cv cụ thể

Bản tiêu chuẩn thực hiện cv là 1 văn bản quy định các chỉ tiêu hay tiêu chí về số

lượng , chất lượng và thời hạn của việc hoàn thành các nhiệm vụ đã được quy

định trong bản mô tả cv

Mqh: bản mô tả cv sẽ là cơ sở để xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cv (

vì bản tiêu chuẩn thực hiện cv được xd dựa trện các nhiệm vụ được nêu

trong bản mô tả cv, các nhiệm vụ đó là cơ sở để xây dựng các tiêu chí hay

chỉ tiêu để xác định mức độ hoàn thành cv)

VD: đối với cv là nhân viên may , với nhiệm vụ là hoàn thành kế hoạch được

giao thì tiêu chuẩn kết quả là 90 sp/ca, tỉ lệ xấu cho phép không quá 1.5%....

C©u 16: Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc lµ g×? Çc yÕu tè ¶nh

hëng ®Õn c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh nh©n lùc? Ph©n tÝch mét

yÕu tè theo yªu cÇu cña gi¸o viªn vµ cho vÝ dô cô

thÓ?

1. Kh¸i niÖm

Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc lµ qu¸ tr×nh nghiªn cøu, x¸c ®Þnh

nhu cÇu nguån nh©n lùc, ®a ra çc chÝnh s¸ch vµ thùc

hiÖn çc ch¬ng tr×nh, ho¹t ®éng b¶o ®¶m cho tæ chøc

cã ®ñ nh©n lùc víi çc phÈm chÊt, kü n¨ng phï hîp ®Ó

thùc hiÖn c«ng viÖc cã n¨ng suÊt, chÊt lîng vµ hiÖu

qu¶ cao.

Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc cã thÓ tiÕp cËn víi çc møc thêi

h¹n kh¸c nhau:

- Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc tÇm nh×n xa

- Ho¹ch ®Þnh biÕn thiªn theo chu k×

- Ho¹ch ®Þnh biÕn thiªn theo mïa

2. Çc nh©n tè ¶nh hëng ®Õn ho¹ch ®Þnh nh©n lùc

2.1.Nh©n tè tõ m«i trêng bªn ngoµi

- ChÝnh s¸ch cña ChÝnh phñ, ph¸p luËt cña Nhµ níc,

çc quy t¾c øng xö cña x· héi

+ ChÝnh s¸ch cña nhµ níc: nh÷ng chÝnh s¸ch vÒ lao

®éng d«i d, chÝnh s¸ch tiÒn l¬ng, chÝnh s¸ch khuyÕn

khÝch sö dông mét lo¹i c«ng cô ®Æc thï nµo ®ã sÏ ®Þnh

híng cho c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh nh©n sù trong mçi tæ

chøc.

VÝ dô: Nh÷ng chÝnh s¸ch hç trî vèn, gi¶i quyÕt

viÖc lµm ®· khiÕn cho çc tæ chøc ®Èy m¹nh sö dông

yÕu tè ®Çu vµo lao ®éng h¬n so víi çc yÕu tè cßn l¹i

=> çc chÝnh s¸ch cã liªn quan cÇn ho¹ch ®Þnh bÞ thay

®æi.

+ Nh÷ng quy ®Þnh cña ph¸p luËt vÒ tiÒn l¬ng tèi

thiÓu cã thÓ lµm cho chi phÝ nh©n c«ng trong gi¸

thµnh thay ®æi => ¶nh hëng ®Õn toµn bé kÕ ho¹ch s¶n

xuÊt, çc ho¹t ®éng vÒ nh©n sù nh»m t¨ng n¨ng suÊt

chÊt lîng, c¾t gi¶m biªn chÕ -> b×nh æn gi¸ thµnh.

Ngoµi ra cßn cã nh÷ng quy ®Þnh vÒ lao ®éng thêi vô,

®é tuæi lao ®éng cã thÓ t¸c ®éng g©y ra biÕn ®éng

nh©n sù ë çc thêi ®iÓm.

+ Çc quy t¾c øng xö chung cña x· héi: nh÷ng quan

diÓm cña x· héi vÒ “s¶n phÈm s¹ch, vÒ lao ®éng trÎ em

cã t¸c ®éng rÊt nhiÒu ®Õn chñ tr¬ng, kÕ ho¹ch dïng

ngêi cña mçi tæ chøc.

- §iÒu kiÖn kinh tÕ - chÝnh trÞ - x· héi: Trong giai

®o¹n nÒn kinh tÕ ph¸t triÓn, nhu cÇu nh©n lùc cã thÓ

t¨ng lªn, trong giai ®o¹n nÒn kinh tÕ suy tho¸i, nhu

cÇu nh©n lùc cã thÓ gi¶m.

+ Çc yÕu tè vÒ kinh tÕ: chu k× kinh tÕ, xu híng l¹m

ph¸t, l·i suÊt ng©n hµng, tiÒn l¬ng b×nh qu©n, møc

®é thÊt nghiÖp,.... hay çc yÕu tè vÒ æn ®Þnh chÝnh

trÞ – x· héi ®Òu cã thÓ ¶nh hëng tíi viÖc ho¹ch ®Þnh

chÝnh s¸ch nh©n sù trong mçi tæ chøc.

+ Trong giai ®o¹n khã kh¨n cña nÒn kinh tÕ, çc tæ

chøc híng tíi viÖc ho¹ch ®Þnh nh÷ng chÝnh s¸ch võa

nh»m æn ®Þnh mét lùc lîng lao ®éng chÊt lîng võa

ph¶i híng tíi c¾t gi¶m chi phÝ nh©n c«ng, gi¶m giê

lµm, c¾t gi¶m nh©n sù,..

+ §èi mÆt víi çc vÊn ®Ò bÊt æn vÒ chÝnh trÞ, x· héi

çc chÝnh s¸ch nh©n sù l¹i cÇn ®¶m b¶o æn ®Þnh mét

lùc lîng lao ®éng cña thÞ trêng lao ®éng néi t¹i.

- TiÕn bé khoa häc kü thuËt: Nh÷ng tiÕn bé cña khoa

häc kü thuËt sÏ híng tíi c¬ khÝ hãa, tù ®éng hãa.

Nh÷ng ho¹t ®éng lao ®éng thñ c«ng sÏ ®îc thay thÕ

b»ng sù hç trî mét phÇn hoÆc toµn phÇn cña m¸y mãc,

thiÕt bÞ. Nhu cÇu vÒ sè lîng lao ®éng sÏ gi¶m, nhu

cÇu vÒ chÊt lîng lao ®éng sÏ t¨ng.

+ TiÕn bé khoa häc kÜ thuËt cã thÓ lµm d«i d mét

lîng lao ®éng do m¸y mãc thiÕt bÞ thay thÕ còng cã

thÓ lµm d«i d mét lîng lao ®éng kh«ng ®¸p øng ®ñ

tay nghÒ, ®ång thêi còng cã thÓ g©y thiÕu hôt mét

lîng lao ®éng cã tr×nh ®é tay nghÒ cao t¬ng øng

+ Sù tiÕn bé cña khoa häc kÜ thuËt lµ mét nh©n tè

t¸c ®éng trùc tiÕp ®Õn viÖc dïng ngêi ë mçi tæ chøc.

Çc chÝnh s¸ch vÒ nh©n sù (tuyÓn dông, ®µo t¹o, ®µo

t¹o l¹i, tinh gi¶n,...) ®îc ho¹ch ®Þnh ph¶i dùa trªn

c¬ së ph©n tÝch dù ®o¸n møc ®é thay ®æi vµ ¶nh hëng

cña tiÕn bé khoa häc ®Õn ®¬n vÞ m×nh.

- §Æc ®iÓm, c¬ cÊu thÞ trêng lao ®éng: Mét thÞ

trêng lao ®éng ph¸t triÓn toµn diÖn sÏ gióp cho çc

tæ chøc n¾m chÝnh x¸c h¬n vÒ cung thÞ trêng lao

®éng. Nh÷ng th«ng tin trªn thÞ trêng ®Õn víi tæ chøc

nhanh – chÝnh x¸c vµ ngîc l¹ çc th«ng tin vÒ nguån

nh©n sù mçi lo¹i ®Õn víi thÞ trêng nhanh h¬n.

+ Møc ®é chªnh lÖch gi÷a cung vµ cÇu lao ®éng, møc ®é

chªnh lÖch gi÷a lao ®éng n«ng th«n – thµnh thÞ, lao

®éng n÷ - nam, lao ®éng chÊt lîng cao – gi¶n ®¬n,

giµ - trÎ, lao ®éng gi÷a çc ngµnh,... ®Òu cã thÓ g©y

khã kh¨n hoÆc thuËn lîi nhÊt ®Þnh ®Õn c«ng t¸c ho¹ch

®Þnh nh©n sù ë mçi tæ chøc.

+ Khi tæ chøc cã nhu cÇu vÒ mét lo¹i lao ®éng nhÊt

®Þnh, nhng thÞ trêng lao ®éng hiÖn ®ang khan hiÕm

hoÆc kh«ng ®¸p øng th× viÖc ho¹ch ®Þnh chÝnh s¸ch

nh©n sù ®¸p øng cÇu cã thÓ t¨ng cêng kh©u tuyÓn mé,

hoÆc l¹i quay sang chÝnh s¸ch ®µo t¹o bæ sung, tïy

vµo møc ®é khan hiÕm trªn thÞ trêng.

- VÞ thÕ cña ngµnh: VÞ thÕ ngµnh sÏ quyÕt ®Þnh møc ®é

thu hót nh©n sù vÒ cho çc tæ chøc.

+ NÕu mét ngµnh nµo ®ã trë nªn cã vÞ thÕ h¬n

trong x· héi th× ch¾c ch¾n viÖc thu hót nh©n lùc sÏ

trë nªn dÔ dµng h¬n. Cung nh©n lùc trªn thÞ trêng

cña ngµnh ®ã sÏ dÇn t¨ng lªn.

=> thuËn lîi h¬n cho viÖc ho¹ch ®Þnh nh©n sù ®¶m b¶o

c¶ vÒ sè lîng vµ chÊt lîng, ®¶m b¶o sù tån t¹i vµ

ph¸t triÓn cña mçi doanh nghiÖp.

2.2.Nh©n tè tõ m«i trêng t¸c nghiÖp:

- §èi thñ c¹nh tranh: Víi m«i trêng c¹nh tranh ngµy

cµng khèc liÖt, trong ®iÒu kiÖn çc nguån tµi nguyªn

kh¸c ngµy cµng trë nªn c¹n kiÖt th× viÖc n©ng cao søc

m¹nh c¹nh tranh nhê mét nguån tµi nguyªn ®îc coi lµ

v« h¹n – søc s¸ng t¹o cña nguån nh© lùc ®ang trë nªn

®¸ng gi¸.

+ Çc chÝnh s¸ch ho¹ch ®Þnh nh©n løc ®îc ®a ra ph¶i

thËt chÝnh x¸c, phï hîp, dùa trªn ph¸n ®o¸n cña ®èi

thñ c¹nh tranh. NÕu kh«ng chñ ®éng çc ®èi thñ c¹nh

tranh cã thÓ thu hót hÕt nh©n tµi cña ®¬n vÞ m×nh ->

tæ chwucs cã thÓ r¬i vµo t×nh tr¹ng bÕ t¾c khi kh«ng

cßn ®ñ nh©n lùc phôc vô cho çc chiÕn lîc s¶n xuÊt.

- Kh¸ch hµng: Trong nÒn kinh tÕ thÞ trêng kh¸ch hµng

lu«n ®îc coi lµ thîng ®Õ. Mäi ph¶n øng cña kh¸ch

hµng ®Òu cã thÓ ¶nh hëng tøc th× tíi doanh sè, hiÖu

qu¶ ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña tæ chøc

-> ph¶i lµm hµi lßng kh¸ch hµng trªn mäi ph¬ng diÖn:

yªu cÇu vÒ chÊt lîng, gi¸ thµnh, mÉu m· cña s¶n

phÈm, yªu cÇu ®èi víi nh©n viªn phôc vô, ®èi víi hÖ

thèng qu¶n lý s¶n xuÊt, yªu cÇu ®èi víi thùc hiÖn

tr¸ch nhiÖm x· héi -> s¶n phÈm ph¶i ®¶m b¶o “s¹ch” –

kh«ng sö dông trÎ em, ngêi giµ trong s¶n xuÊt.

=> Dù ®o¸n ®îc nh÷ng yªu cÇu hiÖn t¹i vµ t¬ng lai

cña çc nhãm kh¸ch hµng cã thÓ gióp tæ chøc ho¹ch

®Þnh nh©n lùc chÝnh x¸c, kÞp thêi h¬n.

- Nhµ cung cÊp: Nguyªn vËt liÖu hay søc lao ®éng ®Òu

lµ ®Çu vµo cña qu¸ tr×nh s¶n xuÊt. Mét sù khan hiÓm

yÕu tè nµy cã thÓ dÉn ®Õn t¨ng cêng mét hoÆc nhiÒu

yÕu tè kh¸c cßn l¹i.

+ Th¸i ®é øng xö cña nhµ cung cÊp cã thÓ g©y khã kh¨n

hoÆc thuËn lîi cho viÖc cung øng lo¹i ®Çu vµo s¶n

xuÊt nhÊt ®Þnh.

+ Çc øng xö tõ phÝa çn bé nh©n viªn trong tæ chøc

cã thÓ t¸c ®éng tíi çch c xö cña phÝa nhµ cung cÊp.

=> CÇn ho¹ch ®Þnh nh©n sù phï hîp cho çc chøc n¨ng

giao tiÕp víi nhµ cung cÊp ®ång thêi cÇn cã sù ph©n

tÝch dù ®o¸n chuçi øng xö tõ phÝa nhµ cung cÊp ->

Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc còng nh çc yÕu tè kh¸c ®Ó qu¸

tr×nh s¶n xuÊt trong tæ chøc lu«n ë thÕ chñ ®éng.

- §èi thñ tiÒm Èn: lu«n cã thÓ bÊt ngê xuÊt hiÖn. Hä

cã thÓ thu hót mÊt nh©n tµi cña tæ choc hoÆc g©y rèi

lo¹n néi bé nh©n sù cña tæ choc, ®Èy tæ chøc vµo thÕ

c¹nh tranh khèc liÖt -> ®Æt ra nh÷ng yªu cÇu cao h¬n

vÒ mét lùc lîng nh©n lùc ®¸p øng ®îc t×nh h×nh míi.

=> ®ãn tríc çc nguy c¬, c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh nh©n

lùc ph¶i ®¶m b¶o ch¾c ch¾n cã mét ®éi ngò nh©n lùc ®ñ

m¹nh, trung thµnh vµ t©m huyÕt víi tæ chøc.

- S¶n phÈm thay thÕ: trùc tiÕp ¶nh hëng xÊu ®Õn nhu

cÇu vÒ s¶n phÈm hiÖn t¹i cña tæ chøc.

+ Khèi lîng ®¬n hµng gi¶m, khèi lîng c«ng viÖc gi¶m

=> tæ chøc buéc ph¶i suy nghÜ vµ lùa chän ph¬ng s¸ch

®Èy m¹nh nh©n lùc nh»m giµnh lÊy çc kho¶ng thÞ

trêng hay ®Çu t nh©n lùc ®Ó c¶i tiÕn s¶n phÈm hay

cÇn thiÕt ph¶i c¾t gi¶m nh©n sù,… -> ¶nh hëng ®Õn

mäi chÝnh chÝnh s¸ch vÒ nh©n sù

=> ho¹ch ®Þnh nh©n lùc ph¶i chñ ®éng dù ®o¸n ®îc

nh÷ng biÕn ®éng cã thÓ cã vÒ s¶n phÈm thay thÕ -> x©y

dùng çc chiÕn lîc, chÝnh s¸ch nh©n sù ®¶m b¶o nh©n

lùc chñ ®éng cho mäi ph¬ng ¸n s¶n xuÊt kinh doanh

øng víi t×nh h×nh míi.

2.3. Nh©n tè tõ m«i trêng néi bé

- Nh÷ng môc tiªu cÇn híng tíi cña tæ chøc: Môc tiªu

lµ çi ®Ých, kÕt qu¶ cuèi cïng mµ mçi tæ chøc mong

muèn phÊn ®Êu ®¹t ®îc. Mçi tæ chøc ®Òu cã mét môc

tiªu riªng.

+ çc môc tiªu ng¾n h¹n, dµi h¹n trong s¶n xuÊt kinh

doanh, çc vÊn ®Ò vÒ ng©n s¸ch cña doanh ngiÖp sÏ ¶nh

hëng tíi nhu cÇu t¬ng lai cña tæ chøc vÒ nh©n lùc.

§iÒu nµy cho thÊy sù t¨ng lªn cña môc tiªu theo dù

®o¸n sÏ lµm t¨ng nhu cÇu nh©n lùc, trong khi sù suy

gi¶m môc tiªu kinh doanh sÏ lµm gi¶m nhu cÇu nh©n

lùc.

- ChiÕn lîc s¶n xuÊt - kinh doanh: Víi môc tiªu ®·

®îc Ên ®Þnh, môc tiªu Êy cã thÓ chÝnh lµ lÜnh vùc

nh©n sù nhng môc tiªu ®ã chØ ®¬n thuÇn liªn quan ®Õn

chØ tiªu vÒ doanh sè hay lîi nhuËn. Tuy nhiªn, mÆc dï

môc tiªu chÝnh ®îc ®Æt ra cho lÜnh vùc nµo th× còng

cÇn x©y dùng, ho¹ch ®Þnh ®ång thêi mét chiÕn lîc,

chÝnh s¸ch nh©n sù t¬ng øng.

- V¨n ho¸ tæ chøc: mét hÖ thèng çc ý nghÜa, gi¸ trÞ,

niÒm tin, thãi quen ®îc chia sÎ trong ph¹m vi mét tæ

chøc, ®îc mäi thµnh viªn cña tæ chøc ®ång thuËn vµ

cã ¶nh hëng ë ph¹m vi réng ®Õn çch thøc hµnh ®éng

cña çc thµnh viªn t¹o ra çc chuÈn mùc hµnh vi.

+ Mçi tæ chøc ®Òu cã thÓ h×nh thµnh mét v¨n hãa riªng

vµ ®ã chÝnh lµ b¶n s¾c cña tæ chøc -> mäi hµnh vi øng

xö ®Òu ph¶i tu©n theo mét chuÈn mùc chung.

+ Mçi mét chøc n¨ng qu¶n trÞ nh©n lùc: tuyÓn dông,

thuyªn chuyÓn, th¨ng chøc, kû luËt hay sa th¶i ®Òu

ph¶i ®èi mÆt víi sù ph¶n øng, ®¸nh gi¸ cña tËp thÓ

nh÷ng ngêi lao ®éng.

- Kinh nghiÖm vµ phong çch l·nh ®¹o: ¶nh hëng tãi

mäi chøc n¨ng vÒ qu¶n trÞ nh©n lùc trong ®ã cã ho¹t

®éng ho¹ch ®Þnh nh©n lùc.

+ Phong çch l·nh ®¹o c¶u nhµ qu¶n lý cã thÓ thóc ®Èy

sù chñ ®éng, khuyÕn khÝch sù tham gia cña çc bé

phËn, ç nh©n cã liªn quan trong c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh

hoÆc còng cã thÓ lµm cho tÊt c¶ hä trë thµnh ngêi

thô ®éng theo.

+ Kinh nghiÖm mµ nhµ l·h ®¹o cã ®îc sÏ gióp ho¹ch

®Þnh cÇn ë tÇm xa hay gÇn, néi dung tæng quan hay

phiÕn diÖn.

- Kh¶ n¨ng sö dông çc c«ng cô dù b¸o cña nhµ qu¶n

trÞ: TÝnh chÝnh x¸c vµ hiÖu qu¶ cña mçi chiÕn lîc

phô thuéc lín vµo sè vµ chÊt lîng cña çc c«ng cô dù

b¸o ®îc sö dông còng nh kh¶ n¨ng vËn dông çc c«ng

cô ®ã cña ngêi tham gia x©y dùng chiÕn lîc.

+ Ho¹ch ®Þnh nh©n lùc sÏ trë nªn nhanh chãng vµ chÝnh

x¸c h¬n nÕu çc nhµ qu¶n trÞ tham gia ho¹ch ®Þnh n¾m

®îc nh÷ng c«ng cô dù b¸o tèt vµ cã kh¶ n¨ng vËn dông

cã hiÖu qu¶ çc c«ng cô dù b¸o ®ã.

- VÞ thÕ, tiÒm n¨ng ph¸t triÓn cña tæ chøc.

+ Mçi tæ chøc cã vÞ thÕ tèt vµ tiÒm n¨ng ph¸t triÓn

æn ®Þnh, nh÷ng vÊn ®Ò cã liªn quan vÒ qu¶n trÞ nh©n

lùc còng trë nªn æn ®Þnh. Çc chÝnh s¸ch, ch¬ng

tr×nh ho¹ch ®Þnh nh©n lùc Ýt ph¶i ®¬ng ®Çu víi nh÷ng

yÕu tè bÊt æn, Ýt ph¶i quan t©m ®Õn ho¹ch ®Þnh sù

thay ®æi

=> ho¹ch ®Þnh nhu cÇu nh©n lùc trë nªn ®¬n gi¶n h¬n.

+ VÞ thÕ tèt -> çc ho¹t ®éng thu hót vµ gi÷ g×n nh©n

tµi trë nªn Ýt khã kh¨n.

- HÖ thèng th«ng tin néi bé

+ Ch×a khãa cho sù thµnh c«ng cña ho¹t ®éng ho¹ch

®Þnh nh©n lùc chÝnh lµ th«ng tin. Trong ®ã nh÷ng

th«ng tin néi bé cã kh¶ n¨ng ch¾c ch¾n h¬n c¶.

+ Mét hÖ thèng th«ng tin néi bé hoµn h¶o, tæng

quan vµ cã chÊt lîng sÏ ®¶m b¶o ®Çu vµo ®Ó tiÕn tíi

sù thµnh c«ng cña ho¹ch ®Þnh nh©n lùc. Ngîc l¹i, nÕu

tæ chøc kh«ng x©y dùng cho m×nh hÖ th«ng th«ng tin

tèt th× çc c«ng viÖc tiÒn ®Ò cho ho¹ch ®Þnh nh©n lùc

sÏ trë nªn phøc t¹p vµ khã kh¨n h¬n.

- Tæ chøc C«ng ®oµn

+ Tæ chøc c«ng ®oµn lµ mét tæ chøc ®¹i diÖn b¶o vÖ

quyÒn lîi cho ngêi lao ®éng.

+ Søc m¹nh cña tæ chøc c«ng ®oµn sÏ t¸c ®éng ®Õn mäi

chñ tr¬ng chÝnh s¸ch cña doanh nghiÖp vÒ mäi vÊn ®Ò

cã liªn quan ®Õn quan hÖ lao ®éng.

+ Nh÷ng ¸p lùc cña c«ng ®oµn vÒ tiÒn l¬ng, thêi giê

lµm viÖc, nghØ ng¬i, çc chÕ ®é lµm thªm, lµm ®ªm,

hu trÝ,... ®Òu ¶nh hëng ®Õn néi dung ho¹ch ®Þnh

chÝnh s¸ch nh©n sù.

C©u 17: Trong c©n ®èi cung cÇu nh©n lùc cã thÓ x¶y ra

nh÷ng kh¶ n¨ng nµo? Theo anh, chÞ khi x¶y ra t×nh

tr¹ng thiÕu nh©n lùc th× ho¹t ®éng tuyÓn dông cã ®îc

tæ chøc quan t©m ®Çu tiªn kh«ng? V× sao? H·y nªu

nh÷ng gi¶i ph¸p ®Ó gi¶i quyÕt t×nh tr¹ng nµy?

§¸p ¸n:

- XÐt trªn ph¹m vi cña tõng c«ng viÖc riªng lÎ th×

khi c©n ®èi cung cÇu lao ®éng lu«n chØ cã ba kh¶ n¨ng

xÈy ra: cung võa ®¸p øng cÇu (c©n b»ng), cung vît

qu¸ cÇu (d thõa) vµ cung kh«ng ®¸p øng cÇu (thiÕu

hôt). Nhng nÕu xÐt trªn ph¹m vi toµn tæ chøc, víi

nhiÒu chøc danh c«ng viÖc kh¸c nhau th× cã bèn kh¶

n¨ng cã thÓ xÈy ra: c©n b»ng - ®ñ, d thõa, thiÕu hôt

vµ võa thõa võa thiÕu. øng víi mçi t×nh tr¹ng/ kh¶

n¨ng kh¸c nhau ®Òu cÇn thiÕt ph¶i lùa chän nh÷ng ho¹t

®éng qu¶n trÞ nh©n lùc nh»m duy tr× vµ ®¸p øng nh©n

lùc cho ho¹t ®éng cña tæ chøc.

- Khi x¶y ra t×nh tr¹ng thiÕu nh©n lùc th× ho¹t ®éng

tuyÓn dông kh«ng ®îc tæ chøc quan t©m ®Çu tiªn. V×

cßn ph¶i xem xÐt xem tæ chøc thiÕu nh©n lùc ë møc ®é

nµo: thiÕu nhiÒu hay thiÕu Ýt, thiÕu trong thêi gian

dµi hay trong thêi gian ng¾n,...

+ VÝ dô: Trong mét hîp ®ång lao ®éng ng¾n h¹n th×

doanh nghiÖp kh«ng nªn tuyÓn thªm lao ®éng v× khi hÕt

hîp ®ång, kÕt thóc c«ng viÖc th× l¹i kh«ng cã viÖc

cho hä lµm n÷a.

Yªu cÇu ®Æt ra ®èi víi t×nh tr¹ng nµy lµ tæ chøc cÇn

duy tr× lîng cung nh©n lùc hiÖn cã ®ång thêi thu hót

bæ sung mét lîng nh©n lùc t¬ng øng víi yªu cÇu ®Æt

ra tõ mçi c«ng viÖc ®Ó lÊp trèng chç thiÕu hôt.

C¸c ho¹t ®éng qu¶n trÞ nh©n lùc ®îc nh¾c ®Õn lóc nµy

bao gåm:

- Gi÷ ch©n ngêi lao ®éng:

+ TiÒn l¬ng, phóc lîi;

+ Quan hÖ lao ®éng, v¨n hãa tæ chøc;

+ T¹o ®éng lùc lao ®éng; ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng

viÖc.

- Bæ sung lao ®éng míi:

+ TuyÓn dông: bï ®¾p ®îc lîng lao ®éng thiÕu

Nhîc ®iÓm: thêi gian tuyÓn dông l©u hoÆc cã thÓ

tuyÓn dông sai (tuyÓn dông nhÇm nh©n viªn cña ®èi thñ

c¹nh tranh muèn cµi vµo trong tæ chøc)

+ Mîn lao ®éng d thõa tõ c«ng ty kh¸c: Ngµy nay ®·

xuÊt hiÖn çc c«ng ty chuyªn cho thuª lao ®éng: çc

doanh nghiÖp vÖ sÜ hay çc c¬ quan dÞch vô lao

®éng... çc c¬ quan nµy chÞu mäi tr¸ch nhiÖm liªn

quan ®Õn nh©n sù cña m×nh. ¦u ®iÓm: bï ®¾p ®îc lîng

lao ®éng cßn thiÕu, gi¶m bít ®îc çc chi phÝ cã liªn

quan ®Õn nh©n sù, çc nh©n c«ng nµy thêng cã chuyªn

m«n vµ tÝnh kØ luËt cao h¬n so víi lao ®éng t¹m thêi

tuy nhiªn cã thÓ kh«ng phï hîp víi tæ chøc (çch thøc

lµm viÖc, c«ng nghÖ ¸p dông,...), kh«ng bÒn v÷ng,

kh«ng æn ®Þnh; mÊt c«ng nghÖ vµo tay ®èi thñ c¹nh

tranh; çc lao ®éng thuª thêng kh«ng ®îc hëng

nh÷ng lîi Ých mang tÝnh phóc lîi cña c«ng ty m×nh

phôc vô nªn cã t©m lý ch¸n n¶n. Çc c«ng ty cho thuª

®«i khi kh«ng thùc hiÖn çc nghÜa cô ®¶m b¶o lîi Ých

cho nh©n viª cña m×nh (BHXH, BHYT,...)

+ Sö dông lao ®éng thêi vô: bï ®¾p ®îc lîng lao

®éng cßn thiÕu tuy nhiªn chÊt lîng lao ®éng kh«ng

cao v× hä lµm kh¸ nhiÒu nghÒ theo tõng thêi vô; lµm

viÖc thiÕu nhiÖt t×nh.

+ KÝ kÕt hîp ®ång lao ®éng phô: lµ kÝ kÕt hîp ®ång

víi c«ng ty kh¸c nh»m s¶n xuÊt s¶n phÈm cho m×nh.

Gi¶i ph¸p nµy sÏ cã lîi cho ®«i bªn nÕu ®îc thùc

hiÖn trong mét thêi gian dµi. Tuy nhiªn cã thÓ lµm

cho c«ng ty bÞ ®éng; lµm t¨ng thªm søc m¹nh c¹nh

tranh cho ®èi thñ

- T¨ng n¨ng suÊt vµ t¨ng khèi lîng c«ng viÖc

+ §µo t¹o vµ ph¸t triÓn: mét trong n÷ng biÖn ph¸p bÒn

v÷ng vµ gióp n©ng cao n¨ng suÊt lao ®éng tuy nhiªn

chØ cã hiÖu qu¶ trong thêi gian dµi, kh«ng gi¶i quyÕt

®îc trong thêi gian ng¾n.

+ T¨ng giê lµm, t¨ng ca: hiÖu qu¶ ngay lËp tøc,

thêng ®îc ¸p dông khi s¶n xuÊt hay dÞch vô vµo mïa

cao ®iÓm hay khi c«ng ty kÝ kÕt ®îc çc hîp ®ång

ng¾n h¹n tuy nhiªn sÏ t¹o thªm sù ¸p lùc, khã cã thÓ

¸p dông trong mét thêi gian dµi v× søc kháe cña ngêi

lao ®éng nÕu thùc hiÖn trong mét thêi gian dµi th× sÏ

kh«ng hiÖu qu¶; c«ng nh©n sÏ mÖt mái vµ lµm viÖc

thiÕu nhiÖt t×nh khi quay vÒ víi chÕ ®é lµm viÖc b×nh

thêng; l¹m dông qu¸ møc cã thÓ dÉn ®Õn tranh chÊp,

xung ®ét gi÷a ngêi lao ®éng vµ ngêi sö dông lao

®éng.

+ Xem xÐt l¹i lao ®éng trong tæ chøc

C©u 18: Khi c©n ®èi cung cÇu nh©n lùc, khi t×nh tr¹ng

võa thõa võa thiÕu hôt nguån nh©n lùc x¶y ra anh, chÞ

sÏ quan t©m ®Õn ho¹t ®éng chøc n¨ng nµo? T¹i sao?

§¸p ¸n:

§©y lµ t×nh tr¹ng phæ biÕn nhÊt trong çc tæ chøc.

“Võa thõa - võa thiÕu” lµ t×nh tr¹ng mµ cã chøc danh

c«ng viÖc th× cung vît qu¸ cÇu, cã chøc danh c«ng

viÖc kh¸c cung l¹i kh«ng ®¸p øng cÇu.

§èi ®Çu víi t×nh tr¹ng nµy tæ chøc cÇn quan t©m ®Õn

çc ho¹t ®éng nh:

+ §µo t¹o l¹i: Çc ho¹t ®éng ®µo t¹o sÏ gióp nh©n

viªn cã ®óng vµ ®ñ ®iÒu kiÖn, kü n¨ng víi c«ng viÖc;

viÖc ®µo t¹o l¹i diÔn ra víi nh©n lùc hiÖn ®ang thõa,

nh÷ng nh©n lùc ®îc ®µo t¹o l¹i sÏ cã ®ñ kh¶ n¨ng ®Ó

®¸p øng nh÷ng vÞ trÝ c«ng viÖc hiÖn ®ang khuyÕt ngêi

thùc hiÖn. Ho¹t ®éng nµy gióp ®iÒu hßa nh©n lùc trong

c«ng ty, tuy nhiªn cã thÓ x¶y ra kh¶ n¨ng tr¸i chuyªn

m«n cña ngêi ®îc ®µo t¹o.

+ S¾p xÕp l¹i, thuyªn chuyÓn, ®Ò b¹t, th¨ng chøc: çc

ho¹t ®éng nµy sÏ gióp ®iÒu hßa nh©n lùc trong tæ

chøc, nh©n lùc ®ang thõa ë bé phËn nµy sÏ ®îc chuyÓn

sang bé phËn kh¸c mµ çc bé phËn nµy cã sù liªn quan

tíi nhau.

+ §µo t¹o ph¸t triÓn hay sö dông t×nh tr¹ng d thõa

®Ó ®èi phã víi t×nh tr¹ng thiÕu hôt.

Sau khi thùc hiÖn tÊt c¶ çc ho¹t ®éng cã thÓ nÕu vÉn

cßn t×nh tr¹ng d thõa hoÆc thiÕu hôt th× tæ chøc

buéc ph¶i sö dông çc ho¹t ®éng t¬ng øng víi tõng

t×nh tr¹ng ë mçi chøc danh c«ng viÖc.

C©u 19: Khi c©n ®èi cung cÇu nh©n lùc, khi t×nh tr¹ng

thõa nh©n lùc x¶y ra anh, chÞ sÏ quan t©m ®Õn ho¹t

®éng chøc n¨ng nµo? T¹i sao?

“Cung vît qu¸ cÇu” lµ t×nh tr¹ng mµ lîng nh©n lùc tæ

chøc hiÖn ®ang cã ®ang nhiÒu h¬n so víi lîng nh©n

lùc tæ chøc cÇn ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc ë mét, mét sè

hoÆc toµn bé çc chøc danh c«ng viÖc. Kh«ng cã c«ng

viÖc nµo thiÕu ngêi thùc hiÖn.

Yªu cÇu ®Æt ra ®èi víi t×nh tr¹ng nµy lµ xö lý nh

thÕ nµo ®èi víi lùc lîng lao ®éng d thõa ®Ó ®¶m b¶o

hîp t×nh, hîp lý, hîp ph¸p, ®ång thêi duy tr× th¸i ®é

tèt ®Ñp trong quan hÖ ®«i bªn sau khi chÊm døt quan

hÖ lao ®éng vµ ®¶m b¶o sù yªn t©m c«ng t¸c cho nh÷ng

ngêi ë l¹i.

Çc ho¹t ®éng qu¶n trÞ nh©n lùc ®îc nh¾c ®Õn nhiÒu

nhÊt lóc nµy lµ:

+ Tinh gi¶n biªn chÕ

+ Gi¶m giê lµm

+ VÒ hu sím

+ Cho thuª (hîp ®ång lao ®éng phô),

+ NghØ kh«ng l¬ng (¸p dông cho çc doanh nghiÖp s¶n

xuÊt)

ViÖc nghØ kh«ng l¬ng võa gi¶i quyÕt ®îc t×nh tr¹ng

nh©n lùc hiÖn ®ang thõa trong tæ chøc võa ®¶m b¶o mèi

quan hÖ lao ®éng tèt gi÷a 2 bªn v× kh«ng phair cho ai

nghØ viÖc. Sau khi t×nh h×nh tæ chøc æn ®Þnh sÏ th«ng

b¸o cho hä quay trë l¹i lµm viÖc b×nh thêng.

+ Cho thuª lao ®éng (¸p dông cho çc doanh nghiÖp s¶n

xuÊt)

Ho¹t ®éng nµy võa gióp cho cung cÇu nh©n lùc cña tæ

chøc ®îc hµi hßa võa vÉn cã thÓ t¹o c«ng ¨n viÖc lµm

cho ngêi lao ®éng.

+ S¾p xÕp l¹i c«ng viÖc sao cho phï hîp tr¸nh t×nh

tr¹ng cã bé phËn ph¶i lµm qu¸ nhiÒu viÖc mµ nh©n lùc

kh«ng ®ñ trong khi bé phËn kh¸c thõa nh©n lùc mµ

kh«ng cã viÖc ®Ó lµm.

Cã nhiÒu ho¹t ®éng ®Ó tæ chøc cã thÓ lùa chän, tuy

nhiªn ®èi ®Çu víi tr¹ng th¸i d thõa nh©n lùc ®ßi hái

tæ chøc hÕt søc thËn träng vµ kh«n khÐo trong lùa

chän còng nh triÓn khai thùc hiÖn.

C©u 20: Khi c©n ®èi cung cÇu nh©n lùc, khi tæ chøc ®·

®¹t ®îc t×nh tr¹ng c©n b»ng nh©n lùc th× anh, chÞ sÏ

quan t©m ®Õn ho¹t ®éng chøc n¨ng nµo? T¹i sao?

§¸p ¸n:

“C©n ®èi cung cÇu nh©n lùc” lµ tr¹ng th¸i mµ cung nh©n

lùc ®ang võa ®ñ ®Ó ®¸p øng cÇu nh©n lùc ë mäi chøc

danh c«ng viÖc. §©y lµ tr¹ng th¸i rÊt hiÕm khi ®¹t

®îc, ®Æc biÖt trong dµi h¹n.

Khi c©n ®èi cung cÇu nh©n lùc, tæ chøc còng kh«ng thÓ

kh«ng quan t©m ®Õn çc ho¹t ®éng qu¶n trÞ nh©n lùc.

V× tr¹ng th¸i c©n b»ng lµ rÊt khã ®¹t ®îc vµ dÔ bÞ

t¸c ®éng.

§Ó ®¶m b¶o tr¹ng th¸i c©n b»ng ®ã th× cÇn thiÕt ph¶i

quan t©m ®Õn çc ho¹t ®éng:

+ Duy tr× nh©n lùc: v× khi c©n b»ng cung cÇu nh©n

lùc, tøc lµ nh©n lùc cña tæ chøc ®· ®îc ®iÒu phèi

mét çch æn ®Þnh th× viÖc cÇn nhÊt lµ çc ho¹t ®éng

nh»m gióp cho ngêi lao ®éng g¾n bã h¬n víi tæ chøc,

gi÷ ch©n hä ë l¹i víi tæ chøc, tr¸nh viÖc ®èi thñ

c¹nh tranh thu hót hÕt nh©n lùc bªn tæ chøc m×nh. NÕu

nh©n lùc cØa tæ chøc bÞ ®èi thñ c¹nh tranh thu hót

hay hä kh«ng cßn muèn g¾n bã víi tæ chøc th× lóc ®ã

tæ chøc sÏ r¬i vµo t×nh tr¹ng thiÕu nh©n lùc ®Æc biÖt

lµ nh©n lùc giái, ®iÒu nµy sÏ ¶nh hëng rÊt lín ®Õn

ho¹t ®éng cña tæ chøc.

+ Çc ho¹t ®éng vÒ thï lao lao ®éng, phóc lîi x· héi:

chÝnh s¸ch thï lao, phóc lîi x· héi tèt, hîp lý,

kh«ng chØ b¶n th©n ngêi lao ®éng mµ cßn ®¶m b¶o vÒ

mÆt lîi Ých cho gia ®×nh hä th× ngêi lao ®éng sÏ yªn

t©m lµm viÖc, cèng hiÕn vµ g¾n bã víi tæ chøc h¬n.

+ Quan hÖ lao ®éng: Trong mét tæ chøc cã quan hÖ lao

®éng tèt, hµi hßa, lµnh m¹nh sÏ khiÕn cho ngêi lao

®éng kh«ng ph¶i lo l¾ng hay c¨ng th¼ng vÒ tinh thÇn,

hä sÏ yªn t©m lµm viÖc, hoµn thµnh tèt c«ng viÖc ®îc

giao. PhÇn lín ngêi lao ®éng ®Òu mong muèn lµm viÖc

trong mét tæ chøc mµ ë ®ã kh«ng cã m©u thuÉn, nhÊt lµ

nh÷ng m©u thuÉn gi÷a ngêi lao ®éng vµ ngêi sö dông

lao ®éng.

+ Tæ chøc lao ®éng: C«ng t¸c vÒ tæ chøc lao ®éng tèt

sÏ ®¶m b¶o cho ngêi lao ®éng thùc hiÖn c«ng viÖc

®îc giao mét çch thuËn lîi h¬n, hiÖu suÊt c«ng viÖc

cña hä ®îc ®¶m b¶o h¬n. Tæ chøc hîp lý cã thÓ tr¸nh

®îc nh÷ng rñi ro trong lao ®éng, ®¶m b¶o an toµn cho

ngêi lao ®éng. Ngêi lao ®éng sÏ hÕt m×nh v× tæ chøc

v× hä t¹o ®iÒu kiÖn tèt nhÊt cho m×nh trong qu¸ tr×nh

lµm viÖc.

+ Duy tr× n¨ng suÊt vµ hiÖu qu¶ lµm viÖc.

Câu 21. Trình tự hoạch định nhân lực. Phân tích 1 bước trong tiến trình theo

yêu cầu của giáo viên.

B1: Phân tích môi trường( bên trong và bên ngoài) và đánh giá những ảnh

hưởng tới nhân lực của tổ chức.

B2: Sử dụng những thông tin sau phân tích ở trên, sử dụng những phương pháp,

công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự đoán chính xác cầu nhân lực cho từng

giai đoạn ngắn, trung và dài hạn.

B3: Từ những biến động ở môi trường, những ảnh hưởng của nó tới nhân lực

của tổ chức, tổ chức sẽ dự đoán, đánh giá, phân tích hiện trạng quản trị nhân

lực( phân tích nội bộ nhân lực sẵn có) từ đó mà dự báo cung nhân lực có thể.

B4: Phân tích quan hệ cung cầu trong từng giai đoạn, tổ chức cần phải hoạch

định các chính sách đối phó để đảm bảo nhân lực phục vụ cho quá trình hoạt

động sản xuất kinh doanh.

B5: Theo dõi quá trình triển khai các chính sách, sau đó kiểm tra đánh giá tình

hình thực hiện làm cơ sở để kịp thời điều chỉnh các chính sách, đã hoạch định

khi có vấn đề mới xảy ra cũng như hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực

trong các giai đoạn tiếp theo.

*) Phân tích 1 bước trong tiến trình theo yêu cầu của giáo viên:…

Câu 22. Các pphap xác định cầu nhân lực trong hoạch định nhân lực. Phân

tích cụ thể 1 pphap theo yêu cầu của giáo viên.

1, Phương pháp phân tích xu hướng.

- Đặc điểm: Dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong những năm

qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới.

- Ưu điểm: Dễ thực hiện.

- Nhược điểm: mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào

yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung.

- Áp dụng: Thường ở những nơi có tình hình sản xuất công tác ổn định.

2, phương pháp phân tích tương quan.

Đặc điểm: dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa 1 đại

lượng về quy mô công việc và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng.

Ví dụ: Xác định số lao động trực tiếp sản xuất (L) cần có dựa vào số lượng sản

phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch (Q) có độ dài (N) ngày và định mức lao động(

Msl): L = Q/(N*Msl).

Ưu điểm: Dễ tính.

Nhược điểm: Ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất

lượng nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ

thuật, điều kiện thực hiện công việc,…

Áp dụng:….

3, Phương pháp chuyên gia:

Đặc điểm: Mời các chuyên gia đén thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên

trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và

khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiểu quả công việc.

Ưu điểm: Đơn giản dễ làm.?.... ít tốn thời gian?

Nhược điểm: Có thể không khách quan nếu cách điều hành hội thảo

không dân chủ, một số chuyên gia ngại đưa ra ý kiến trái ngược hoặc ngại

bất đồng quan điểm.

Áp dụng: Sử dụng rộng rãi.

4, Phương pháp sử dụng máy tính.

- Đặc điểm: Đòi hỏi phải có nguồn số liệu đầu vào đầy đủ như; khối lượng

sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết để thực hiện,…theo các phương án

tối đa, tối thiểu và phương án khả thi.Người ta sẽ nạp các số liệu đầu vào

vào chương trình phần mềm đã được cài sẵn trên máy tính, từ đó có thể

dự báo nhanh chóng số lượng nhân viên cần thiết cho tương lai.

- Ưu điểm:…

- Nhược điểm: Chất lượng kết quả của phương pháp này phụ thuộc vào

mức độ phần mềm đó được thiết kế như thế nào.

- Áp dụng: Quy mô lớn?

5, Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.

Đặc điểm: Là hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các

chuyên gia nhưng không tổ chức để họ gặp gỡ thảo luận. cách tiến hành:

+ Lựa chọn các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm

dự báo nhu cầu nhân lực.

+ Xác định rõ vấn đè liên quan đến công tác dự báo nhân lực: khó khăn, thuận

lợi, mục tiêu, chiến lược kinh doanh.

+ Thiết kế bảng hỏi về nhu cầu nhân lực và gửi cho từng chuyên gia.

+ Các chuyên gia hoàn tất việc trả lời phiếu hỏi và chuyển cho cán bộ tổng

hợp kết quả.

+ Kết quả sau tổng hợp, hiệu chỉnh được gửi lại cho các chuyên gia nhằm lấy

ý kiến đi đến thống nhất kèm theo các câu hỏi bổ sung cần làm rõ liên quan đến

kết quả dự báo.

+ Quá trình cứ thế tiếp tục cho đến khi đạt được sự nhất trí cao của các chuyên

gia.

Ưu điểm: các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp nhau nên tránh

được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm.

Nhược điểm: Trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gian mới thu

được kết quả mong muốn.

Câu 23. Vai trò của hoạch định nhân lực với tổ chức? Phân tích 1 vai trò

theo yêu cầu của giáo viên, cho vd minh họa.

Giúp tổ chức thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động

sản xuất kinh doanh, từ đó đảm bảo săp xếp đúng người đúng việc vào

đúng thời điểm cần thiết.

Giúp tổ chức luôn sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động,

linh hoạt ứng phó với mọi thay đổi trên thị trường.

Gắn bó nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Kết quả của hđnl là tài

liệu cho nha quản trị hay công nhân viên hiểu rõ về chính sách nhân

lực, mối liên hệ, sự gắn bó giữa mục tiêu của mỗi thành viên cũng như

mục tiêu tổng thể của tổ chức.

Giúp tổ chức định kì nhìn nhận nguồn nhân lực của mình, đánh gia

tiềm năng, cơ hội, hạn chế,…

Giúp tổ chức luôn trong trạng thái chủ động, gắn kết các hoạt động

quản trị nhân lực lại với nhau: Liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo, trả

lương,…làm cho hoạt động qtnl đạt đến mục đích cuối cùng tạo hứng

thú làm việc cho nglđ, gắn bó với mục đích chung là tăng NSLĐ.

Cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào nguồn

nhân lực. Gắn với 1 nội dung hoạch định là 1 chính sách trong tương

lai, tương úng với việc sẽ tăng thêm hay giảm đi 1 khoản chi phí đồng

thời với việc tăng thêm hay giảm đi 1 phần lợi nhuận. HĐNL phải so

sánh cái lợi với chi phí bỏ ra cho mối chính sách cần có. Dựa trên hiệu

quả kinh tế cuối cùng mà quyết định chiến lược nhân sự cho tương lai.

Góp phần xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho nguồn nhân lực của

tổ chức.

Lập kế hoạch nhân lực thành công là bước đệm cho sự thành công của

các kế hoạch dự án khác, giúp liên kết các khâu, các nội dung của kế

hoạch dự án: Kế hoạch tài chính, vật tư,…

Kết quả của hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp ích cho quá trình

ra quyết định nói chung của nhà quản trị.

Câu 24. Quy trình các bước tuyển chọn:

Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ.

Nhóm nhân viên nhân sự có nhiệm vụ tiếp đón, quan sát phong thái cử chỉ,

xem xét hồ sơ ứng viên từ đó loại những hồ sơ không phù hợp. Căn cứ chính để

loại bỏ ứng viên:

Chuyên môn và trình độ được đào tao của ứng viên.

Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên.

Lý lịch của ứng viên.

Đơn xin việc của ứng viên.

Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên.

Nếu chuyên môn, kinh nghiệm + văn bằng chứng chỉ khác với yêu cầu nêu

trong bản thông báo tuyển mộ-> xem xét nên loại bỏ hay không. Về phong

thái,giao tiếp,…k phù hợp cần xem xét vào vòng tiếp hay k. Việc xem xét lý

lịch, đơn xin việc: tc thường quy định đơn xin phải viết tay và theo mấu quy

định còn lý lịch có thể điền theo mẫu quy định. Có 4 loại thông tin điển hình

trong lý lịch:

- Thông tin thiết yếu như họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ,…

- Các thông tin về quá trình hoạc tập, đào tạo, văn bằng, chứng chỉ,…

- Tiểu sử quá trình làm việc, việc đã làm, tiền lương và thu nhập, lý do bỏ

việc hay chưa có việc.

- Các thông tin về kinh nghiệm đã có,quan điểm cá nhân,thói quen sở

thích,các vđ thuộc về công dân và xã hội khác.

Việc xem xét lý lịch giúp tổ chức có những định hình ban đầu về ứng viên xem

có phù hợp với yêu cầu chức danh cv k. Xem xét đơn xin việc của ứng viên để

hiểu được khả năng tư duy và mức độ chân thành của ứng viên.

Cần xem xét cẩn thận việc lọai bỏ ứng viên ở vòng này vì có những ng tuy kinh

nghiệm ít hay k có chững chỉ nhưng họ vẫn là ng tài năng, có tố chất tốt cần cho

tổ chức. Có nhiều ng có hồ sơ đẹp, lý lịch đẹp có thể do họ biết cách che dấu cái

xấu hay thậm chí sửa lý lịch, nhờ ng viết hộ, mua chứng chỉ. Do vậy có thể có

nhiều ng có hồ sơ chua đầy đủ hoăc chua đẹp vẫn nên tạo cơ hội cho họ vào

bước sau. Để bước này tiến hành thành công tổ chức cần:

o Có quy định cụ thể về thời gian và địa điểm nộp hồ sơ

o Nhân viên tiếp nhận hồ sơ có thái độ niền nở để tạo ấn tượng ban đầu tốt

đẹp cho tổ chức.

o Khi quyết định có loại bỏ hay không phải do cả nhóm nhân viên tuyển

chọn thống nhất.

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ.

Mục tiêu: Xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao

động, xác định tố chất và khả năng của các ứng viên xem có phù hợp với công

việc không.

Tổ chức cần đặt ra và cân nhắc các tiêu chuẩn rõ ràng, căn cứ vào đó nhân

viên tuyển chọn sẽ đưa ra các test phỏng vấn ngắn để xác định xem nhân viên

nào đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra rồi quyết định giữ lại hay loại bỏ ứng viên.

Do việc đánh giá ứng viên vòng này chịu ảnh hưởng bởi tính chủ quan của

nhân viên tuyển chọn nên tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải thận trọng,

không nên đưa ra các tiêu chuẩn mà những nhân viên khác nhau có thể có

những đánh giá khác nhau về ứng viên. Nhóm nhân viên tuyển chọn cần có sự

thống nhất trước khi đánh giá.

Bước 3: Kiểm tra trắc nghiệm.

Mục đích: Giúp nhà tuyển chon nắm được các kiến thức và kỹ năng nghề

nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng đặc biệt khác.

Tổ chức có thể kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc

kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp 2 hay 3 hình thức này.

+ Hình thức thi viết(tự luận): Áp dụng khi số ứng viên ít, đòi hỏi kiểm tra về

tư duy, mức độ nắm bắt lý thuyết, nghiệp vụ, lập và tổ chức thực hiện kế hoạch.

Tổ chức có thể nắm được kĩ năng viết, trình bầy, tính logic trong nội dung trình

bày của ứng viên.(tgian nên 90<= t <=180). Câu hỏi dựa trên y/c tiêu chuẩn vs

chức danh cv, bản mô tả cv, bản y/c vs ng thực hiện cv.

+ Hình thức kiểm tra tay nghề: Gần như bắt buộc vs hầu hết cv. Với công

nhân thì tổ chức để công nhân thực hành trực tiếp trên máy. Với ứng viên vào vị

trí nhân viên thì thực hành trên máy tính sử dụng các phần mềm như word,

excel,…. Đôi khi tc k ktra tay nghề vì quan điểm cho rằng có thể đào tạo trong

tgian ngắn.

+ Hình thức trắc nghiệm: Giúp nhà tuyển dụng nắm được chỉ số thông

minh, tâm lý, dặc trưng đặc biệt trong cv của ứng viên. Để coa bài thi đáp ứng

yc, tc cần:

Câu hỏi đưa ra bám sát chức danh,mô tả cv và yc vs ng thuwch hiện.

Có thể mời chuyên gia xd đề thi.

Xd dựa trên cv chính nhân viên sau này làm hoặc sd bài trắc nghiệm

mẫu.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.

Là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và ứng viên xin việc.

Người tuyển chon sẽ đưa ra câu hỏi, ứng viên tră lời hoặc có thể ngược lại. Mục

tiêu:

- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về

người xin việc.

- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức.

- Cung cấp thông tin cho ng xin việc.(mục tiêu, cơ cấu tc, cơ hội

thăng tiến,tgian lv,…-> tăng lòng tin cho nglđ nộp hso vào tc).

- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao

tiếp của ng tuyển chọn.

Bước 5: Khám sức khỏe.

Mục tiêu: Đánh giá thể lực của ứng viên lựa chọn ng đáp ứng yc về sk làm việc

lâu dài cho tc. Bộ phận qtnl cung cấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế

làm cơ sở đánh giá. Có nhiều TH tc yc khám sk ở cso y tế khác.

Bước 6: Phỏng vấn của lãnh đạo.

Để lựa chọn đúng ng phù hợp vs cv cần tuyển, ứng viên cần được ng lãnh đạo

trực tiếp pv, bởi ng lãnh đạo trực tiếp là ng chịu trách nhiệm quản lý cv đó và là

ng sử dụng lao động trực tiếp.

Bước 7: Kiểm tra thông tin.

Mục đích: Loại bỏ thông tin giả mạo từ 1 số ứng viên.

Việc kiểm tra nên ad vs các ứng viên đã qua các vòng tuyển chon và thực hiện

trước khi ra qd tuyển dụng để tkiem tgian và kinh phí.

Có nhiều cách kt: Trao đổi vs tc mà uwngsvieen đã lm vc trc đó, đồng nghiệp

cũ, cơ sở đào tạo từng đào tạo,…

Bước 8: Tham quan giới thiệu công việc.

Mục tiêu: Giúp các ứng viên tiềm năng tìm hiểu cv tương lai. Qua qt tham

quan,gthieu cv, nếu ứng viên thực sự muons lm vc ở tc, nhà tuyển dụng có thể

xem xét ra qd cuối cùng. Nhà tuyển dụng có thể ns về cv lm j, mức độ phức tạp

cv,tgian,dk,… để ứng viên nắm dc cv và qd có muon lv cho tc hay k.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.

Cơ sở: Dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo hình thức sàng lọc dần,

theo các kq đánh giá từ các vòng pv, trắc nghiệm và theo nguyện vọng của ứng

viên.

Sau khi quyết định tuyển dụng, hai bên cần tiến hành kí hợp đồng lđ theo quy

định hiện hành của luật.

*) Nếu tuyển công nhân may không cần thiết phải qua 9 bước. Để tuyển chon

chất lượng, hiệu quả cần qua các bước:

B1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

B2: Phỏng vấn sơ bộ.

B3: Kiểm tra tay nghề.

B4: Khám sức khỏe.

B5: Ra qđ.

B6: Tuyển dụng.

Câu 25. Yêu cầu đối với tổ chức tuyển chọn? Có phải quy trình tuyển chọn

nhân lực của doanh nghiệp nào cũng giông nhau? Why?

Y/C:

Tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức.

Việc tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung nhân lực vào chỗ trống cv

của tc. Cần xđ rõ kế hoạch sx kinh doanh và công tác ở từng khâu cv,từng bộ

phận để xem tc cần tuyển vào vị trí,cv nào. -> tc phải dựa trên các pphap lập kế

hoạch số lượng và chất lg lđ để xđ số và chất lg kỳ kế hoạch so vs hiện có để xđ

số lđ cần tuyển.

Tuyển chon căn cứ vào chức trách nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức

kỹ năng và những y/c về trình độ đvs các chức danh cv cần tuyển chọn.

Nội dung thi trắc nghiệm pv ,…phải đc cpi dựa trên các quy định về chức

trách nvu, những đòi hỏi về kiến thức kỹ năng đối với các chức danh cv cần

tuyển chọn và phải bao quát các nội dung này. Bằng cách đó có thể xđ dc ứng

viên triển vọng nhất có thể tuyển dụng trong số các ứng viên dc lụa chon vào

vòng tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn cần làm rõ trình độ và khả năng thực tế

của ứng viên, không nên quá câu nệ vào bằng cấp.

Các tiêu chí và nội dung tuyển chọn phải rõ ràng.

Nội dung tuyển chọn cần rõ ràng, có tính phân loại cao,thống nhất cao

trong tc, đặc biệt là nhóm nhân viên pv ctac tuyển dụng -> tránh bỏ sót nhân

tài,lm lợi cho đối thủ ctr.

Việc tuyển chọn phải hướng tới việc chon đc ng có ý thức tổ chức kỷ luật

tốt, trung thực, gắn bó vs cv của tc.

Nhân viên tuyển chọn cần xem xét:

+ Xem trong hồ sơ của ứng viên quá trình lv ở cty khác có vđe j đáng lưu ý

k; có chuyển việc nhiều lần k; thời điểm bỏ việc của ứng viên vào lúc tc khó

khăn k( dùng nhiều hình thức gián tiếp để hỏi vđề này…).

+ Thông qua qsat cử chỉ, cách ứng xử,…nhận xét sơ bộ về phẩm chất đâọ

đức,lòng trung thành của ứng viên.( có thể đưa ra 1 số bài test hoặc tình huống

tế nhị để kt và nx).

Tuyển chọn phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ

hội như nhau cho tất cả các ứng viên như nhau.

Điều này thể hiện trong chính sách tuyển dụng của tc. Đảm bảo k để tình cảo

cá nhân xen vào, k chấp nhận sự thiên kiến, định kiến, pb đối xử. Việc chọn

nhân viên là nhân viên tuyển dụng cần xem xét ng đó có công bằng kq k; nếu

những nv tuyển dụng vi phạm quy định cần bị xử lý kỷ luật nếu cần thiết.

Người tgia tuyển chọn phải là ng có kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm

tuyển chọn.

Tổ chức cần chú ý trong việc chọn các nv tuyển chon vì họ là đại diện của

cty trong qt tuyển, có quyền loại bỏ ứng viên k phù hợp.

Chi phí tuyển chọn phải nằm trong khả năng cho phép của tc.

Muốn tính toán chi phí cần xđ:

_ Lượt pv, chấm thi, ktra ở tất cả các vòng thi,pv,ktra.

_ Tgian pv,cthi,ktra 1 ng.

_ Các chi phí khác( vfong phẩm,nc,…)

Tính tổng số giờ công hao phí cho việc tuyển chọn-> tính toán chi phí

phù hợp.

Đảm bảo tính linh hoạt trong tuyển chọn.

+ Câu trả lời của ứng viên có thể k như đáp án n hàm chưa tính sáng tạo,thể

hien cahcs nhìn nhận và tư duy riêng thì cần xem xét kỹ càng vì rất có thể bỏ sót

ng tài.

+ cần xđ tiêu chí nào là chính,phụ. Nếu ứng viên đáp ứng đc những tiêu chí

chính, thể hiện tố chất tốt có thể chon ng đó vào vòng sau.

+ Đôi khi có 1 số ứng viên tương đương nhau,khó loại, tgian lại có hạn-> gọi

nv đó vào vòng sau cao hơn dự định. Hoặc TH chắc chắn loại ai có thể gọi số

ứng viên vào vòng sau ít hơn dự định.

+ Vào vòng cuối cùng nếu thấy nhiều ứng viên có tố chất tốt,khó tìm…tc có

thể qd tuyển vs số ng cao hơn dự kiến.

*) Không phải quy trình tuyển chọn nhân lực của doanh nghiệp nào cũng giống

nhau vì mỗi doanh nghiệp có quy mô, tính chất loại hình sản xuất khác nhau,từ

đó cơ cấu tổ chức cũng không giống nhau. Có những doanh nghiệp cần bỏ bớt 1

hoặc 1 số quy trình tuyển chọn đi vì thấy không cần thiết hoặc k phù hợp với tổ

chức đó.Tổ chức lựa chon xđ quy trình tuyển dụng hợp lý nhất để tiết kiệm thời

gian, chi phí , tăng tính hiệu quả.

Câu 26:

*Các hình thức phỏng vấn:

o Pháng vÊn theo mÉu.

- Kh¸i niÖm: Pháng vÊn theo mÉu lµ h×nh thøc pháng

vÊn mµ trong ®ã, çc c©u hái ®· ®îc chuÈn bÞ tríc

kÌm theo çc ph¬ng ¸n tr¶ lêi ®· ®îc so¹n s½n.

Trong qu¸ tr×nh pháng vÊn, ngêi pháng vÊn sÏ ®äc to

c©u hái vµ çc c©u tr¶ lêi, øng viªn xin viÖc sÏ lùa

chän mét trong çc c©u tr¶ lêi ®ã mµ m×nh cho lµ

thÝch hîp nhÊt.

- Çc tè chÊt, kü n¨ng, kiÕn thøc, th¸i ®é cã thÓ

ph¸t hiÖn:

- VÝ dô

- ¦u ®iÓm: Pháng vÊn theo mÉu cã thÓ x¸c ®Þnh ®îc

çc néi dung chñ yÕu cña çc th«ng tin cÇn n¾m

- Nhîc ®iÓm: kh«ng ®¶m b¶o tÝnh phong phó cña th«ng

tin thu thËp. Khi ngêi hái cÇn biÕt thªm chi tiÕt

hoÆc ngêi tr¶ lêi muèn hái thªm hay tr¶ lêi thªm ®Òu

bÞ giíi h¹n.

Nh×n chung, nh÷ng c©u hái trªn cã thÓ ®a vµo díi

d¹ng phiÕu pháng vÊn hay díi d¹ng c©u hái tr¾c

nghiÖm ®Ó øng viªn tù ®äc vµ chän c©u tr¶ lêi h¬n lµ

thùc hiÖn pháng vÊn trùc tiÕp.

o Pháng vÊn theo t×nh huèng.

- Kh¸i niÖm : Pháng vÊn theo t×nh huèng lµ qu¸ tr×nh

ngêi hái yªu cÇu çc øng viªn ph¶i tr¶ lêi vÒ çch

øng xö hay çch thùc hiÖn, xö lý çc c«ng viÖc theo

çc t×nh huèng gi¶ ®Þnh hoÆc nh÷ng t×nh huèng cã thËt

trong thùc tÕ do nh÷ng ngêi pháng vÊn ®Æt ra

- VÝ dô


ph¸t hiÖn:

- ¦u ®iÓm: t×m hiÓu mét çch bao qu¸t çc kiÕn thøc

vµ kü n¨ng cña nh©n viªn theo yªu cÇu cña chøc danh

c«ng viÖc cÇn tuyÓn chän.

- Nhîc ®iÓm

Do thêi gian pháng vÊn cã h¹n, nh©n viªn tuyÓn chän

cÇn ®a ra ®îc çc t×nh huèng ®¹i diÖn vµ ®iÓn h×nh

nh»m

o Pháng vÊn theo môc tiªu.

Pháng vÊn theo môc tiªu lµ h×nh thøc pháng vÊn dùa

vµo c«ng viÖc cô thÓ mµ yªu cÇu çc øng viªn ph¶i tr¶

lêi theo nh÷ng môc tiªu ®· ®îc x¸c ®Þnh tríc. §©y

lµ ph¬ng ph¸p pháng vÊn cho ®é tin cËy cao, nã gióp

cho tæ chøc ®¸nh gi¸ ®óng ®¾n ®îc kh¶ n¨ng vµ n¨ng

lùc cña øng viªn.

§Ó cã mét cuéc pháng vÊn theo môc tiªu, bé phËn tuyÓn

dông cÇn chuÈn bÞ tríc çc c©u hái. Dùa trªn b¶n m«

t¶ c«ng viÖc vµ b¶n yªu cÇu ®èi víi chøc danh c«ng

viÖc cÇn tuyÓn chän, bé phËn tuyÓn dông cã thÓ x¸c

®Þnh ®îc çc c©u hái phï hîp. Trong mét vµi trêng

hîp, ngêi ta cã thÓ ®a thªm çc môc tiªu n©ng cao

®Ó x¸c ®Þnh xem øng viªn cã thùc sù lµ mét ngêi cã

nhiÒu tiÒm n¨ng ph¸t triÓn hay kh«ng.

VÝ dô

Çc tè chÊt, kü n¨ng, kiÕn thøc, th¸i ®é cã thÓ ph¸t

hiÖn:

¦u ®iÓm : Cã ®Þnh híng râ rµng

Nhîc ®iÓm : lµ ph¬ng ph¸p khã

o Pháng vÊn kh«ng cã híng dÉn (pháng vÊn tù do).

- Kh¸i niÖm: §©y lµ h×nh thøc pháng vÊn mµ ngêi

pháng vÊn kh«ng chuÈn bÞ tríc çc néi dung c©u hái,

viÖc ®Æt ra çc c©u hái lµ tù do. øng viªn ®îc

khuyÕn khÝch tr¶ lêi tho¶i m¸i xung quanh c«ng viÖc

(kh«ng bÞ ng¾t lêi, kh«ng tranh luËn, kh«ng ®ét ngét

thay ®æi ®Ò tµi), ngêi hái cã thÓ ®Æt çc c©u hái

dùa trªn diÔn biÐn cña çc c©u tr¶ lêi ®Ó t×m hiÓu

thªm vÒ çc kh¶ n¨ng, n¨ng lùc cña øng viªn.


ph¸t hiÖn:

- ¦u ®iÓm: cho phÐp ngêi pháng vÊn khai th¸c s©u h¬n

nh÷ng ®iÓm mµ hä cho lµ quan träng trong c©u tr¶ lêi

cña øng viªn.

- Nhîc ®iÓm: tèn nhiÒu thêi gian, ®é tin cËy thÊp,

phô thuéc nhiÒu vµo kü n¨ng cña ngêi pháng vÊn, khã

so s¸nh gi÷a ç øng viªn. V× vËy, nã thêng ®îc sö

dông trong lÇn pháng vÊn cuèi cïng.

§Ó h×nh thøc pháng vÊn nµy ®¹t hiÖu qu¶, cÇn chó ý

mét sè vÊn ®Ò sau:

* Ngêi pháng vÊn ph¶i lµ ngêi n¾m ch¾c chuyªn m«n

vµ hiÓu s©u c«ng viÖc ë çc chøc danh c«ng viÖc cÇn

tuyÓn.

* Ngêi pháng vÊn ph¶i n¾m ch¾c kü thuËt pháng vÊn.

* CÇn chó ý l¾ng nghe, kh«ng l¹c ®Ò.

o Pháng vÊn c¨ng th¼ng.

- Kh¸i niÖm: §©y lµ h×nh thøc pháng vÊn mµ trong ®ã,

ngêi pháng vÊn ®a ra çc c©u hái cã tÝnh chÊt nÆng

nÒ, møc ®é khã cña c©u hái cao, víi cêng ®é hái dån

dËp ®ßi hái øng viªn ph¶i ph¶n øng nhanh.


ph¸t hiÖn: ®é nhanh nh¹y, khÐo lÐo vµ tÝnh chÝnh x¸c

trong viÖc xö lý nhanh t×nh huèng phôc vô cho viÖc

t×m kiÕm ngêi lµm viÖc cho çc chøc danh c«ng viÖc

cã møc ®é c¨ng th¼ng cao nh c«ng viÖc b¸n hµng vµo

çc kú lÔ héi,

o Pháng vÊn theo nhãm.

- Kh¸i niÖm: Pháng vÊn theo nhãm lµ h×nh thøc pháng

vÊn mµ trong ®ã, mét ngêi pháng vÊn cïng lóc nhiÒu

ngêi.


ph¸t hiÖn:

- ¦u ®iÓm: Nã gióp cho ngêi pháng vÊn so s¸nh ®îc

kiÕn thøc, kü n¨ng cña çc øng viªn víi nhau, tr¸nh

®îc th«ng tin trïng lÆp, ®ång thêi tiÕt kiÖm ®îc

thêi gian pháng vÊn.

- Nhîc ®iÓm: Khi thùc hiÖn lo¹i pháng vÊn nµy, cÇn

chó ý r»ng ngêi tr¶ lêi ®Çu tiªn lµ ngêi cã nhiÒu

lîi thÕ h¬n, bëi nh÷ng ngêi sau rÊt khã bæ sung cho

c©u tr¶ lêi cña ngêi tríc nÕu c©u tr¶ lêi cña ngêi

tr¶ lêi th nhÊt kh¸ trän vÑn. Tuy nhiªn, nÕu ngêi

tr¶ lêi sau cã thÓ c¨n cø trªn c©u tr¶ lêi cña ngêi

thø nhÊt, “chép ý” vµ ph¸t triÓn réng çc ý tëng cña

m×nh, hä sÏ “ghi ®iÓm” trong con m¾t cña nhµ tuyÓn

dông.

§Ó mét cuéc pháng vÊn theo nhãm ®¹t hiÖu qu¶ cao, cÇn

chó ý ®Õn tÝnh c«ng b»ng trong viÖc ®Æt c©u hái. CÇn

®a ra çc c©u hái vµ chØ ®Þnh cho çc thµnh viªn

trong nhãm øng viªn, mçi ngêi ®Òu ®îc tr¶ lêi tríc

víi sè lÇn tr¶ lêi tríc xÊp xØ nh nhau. Yªu cÇu

®èi víi ngêi pháng vÊn trong trêng hîp nµy lµ ph¶i

cã kü n¨ng pháng vÊn vµ am hiÓu s©u vÒ c«ng viÖc cña

çc chøuc danh c«ng viÖc cÇn tuyÓn.

o Pháng vÊn héi ®ång.

Pháng vÊn héi ®ång lµ h×nh thøc pháng vÊn mµ trong

®ã, mçi øng viªn khi tham gia pháng vÊn sÏ ph¶i tr¶

lêi çc c©u hái tríc mét Héi ®ång gåm hai hay nhiÒu

thµnh viªn. Çc thµnh viªn cña Héi ®ång sÏ ®a ra c©u

hái vµ øng viªn sÏ ph¶i tr¶ lêi çc c©u hái ®ã tríc

Héi ®ång. Héi ®ång sÏ cïng nhau ®a ra ®¸nh gi¸ chung

vÒ çc c©u tr¶ lêi cña õng viªn.

Çc tè chÊt, kü n¨ng, kiÕn thøc, th¸i ®é cã thÓ ph¸t

hiÖn:

¦u ®iÓm lµ viÖc ®¸nh gi¸ øng viªn cã tÝnh chuÈn x¸c

cao, ý kiÕn ®¸nh gi¸ Ýt cã tÝnh chñ quan h¬n vµ tr¸nh

®îc çc lçi ®¸nh gi¸.

Nhîc ®iÓm: mÊt kh¸ nhiÒu thêi gian.

Do vËy, viÖc ¸p dông h×nh thøc pháng vÊn héi ®ång

thêng dµnh cho vßng pháng vÊn cuèi cïng hoÆc dµnh

cho viÖc tuyÓn chän nh©n viªn cho çc vÞ trÝ quan

träng hoÆc ¸p dông cho trêng hîp pháng vÊn øng viªn

cho çc chøc danh l·nh ®¹o.

*Phỏng vấn là khâu quan trọng nhưng trong một số trường hơp không

nhất thiết phải có.

VD: khi mời một giám đôc hay một trưởng phòng cấp cao về làm việc cho công

ty sẽ không cần phải phỏng vấn( làm ứng viên có cảm giác mình ko ddược tôn

trọng).

Khi tuyển chọn công nhân cho công ty thường tuyển chọn với số lượng lớn

nên khâu phỏng vấn thường được bỏ qua, nhà tuyển dụng chú trọng đến khâu

tiếp nhận hồ sơ và kiểm tra tay nghề.

Câu 27:

*Kết cấu thông thường một cuộc phỏng vấn

KÕt cÊu th«ng thêng:

ChuÈn bÞ s¬ bé:

Xem xÐt s¬ yÕu lý lÞch

Xem xÐt híng dÉn pháng vÊn

Xem l¹i vµ ®¸nh dÊu nh÷ng c©u cÇn hái

ChuÈn bÞ khung c¶nh

Chµo hái vµ thiÕt lËp quan hÖ:

B¾t tay, mêi øng viªn ngåi

Gi¶m c¨ng th¼ng cho øng viªn b»ng çc c©u

chuyÖn trao ®æi ng¾n thÝch hîp

Giíi thiÖu thµnh phÇn tham dù, tr×nh tù pháng

vÊn

Trao ®æi, hái vµ thu thËp th«ng tin:

Giíi thiÖu thªm vÒ tæ chøc, vÒ c«ng viÖc

Thùc hiÖn çc c©u hái cÇn thiÕt

T×m kiÕm thªm tiÒm n¨ng vµ sù phï hîp cña øng

viªn víi c«ng viÖc vµ tæ chøc

KiÓm chøng l¹i nh÷ng th«ng tin ®· cã cÇn kiÓm

chøng

Cè g¾ng t×m hiÓu ®éng c¬ lµm viÖc, môc tiªu

cña øng viªn

Gi¶i ®¸p nh÷ng c©u hái cña øng viªn & giíi

thiÖu thªm vÒ tæ chøc

Chia tay:

Cè g¾ng t¹o Ên tîng tèt vÒ tæ chøc

ThÓ hiÖn dÊu hiÖu cuéc pháng vÊn s¾p kÕt thóc

§Ò nghÞ cho nh÷ng bíc tiÕp sau

Chia tay: ®øng lªn, b¾t tay, chØ lèi ra cho

øng viªn

*Các lỗi thường gặp trong quá trình phỏng vấn và giải pháp

Đối vơi NTD:

- Không đọc hồ sơ ứng viên trước khi phỏng vấn.

Đọc hồ sơ của ứng viên trước khi phỏng vấn là một trong những việc quan trọng

nhất mà NTD phải làm. Tuy nhiên, đáng tiếc là một số NTD lại lơ là việc này.

Chị Phương Trang, nhân viên kinh doanh của một công ty thương mại điện tử,

nhớ mãi lần mình đi phỏng vấn ở công ty X. Lần đó, chị cảm thấy phật ý khi

NTD hỏi chị “Bạn đã làm nhân viên kinh doanh bao giờ chưa?” mặc dù chị đã

ghi rõ trong hồ sơ là mình đã có hai năm kinh nghiệm làm nghề này! Những câu

hỏi như thế sẽ dễ khiến ứng viên có nhận xét bạn không xem trọng buổi phỏng

vấn này và thiếu tôn trọng họ nên mới không chịu đầu tư thời gian để chuẩn bị.

Vì thế, dù bận rộn đến đâu, bạn cũng nên dành tối thiểu 5 phút để đọc hồ sơ

trước khi gặp ứng viên.

- Nói quá nhiều.

Thay vì tạo điều kiện để ứng viên trình bày, bạn lại dành phần lớn thời gian để

“thao thao bất tuyệt” về bản thân và những thành tích mình đã đạt được. Hậu

quả là cuối buổi phỏng vấn, bạn vẫn không biết gì hơn về ứng viên so với lúc

đầu, trong khi anh ấy hay cô ấy lại biết rất rõ về bạn.

Anh Quang Huy, Giám đốc kinh doanh của một công ty bất động sản nước

ngoài, đã mắc phải sai lầm như thế trong lần đầu tiên phỏng vấn ứng viên. Cũng

may là lần đó ứng viên đã “nhắc khéo” nên anh mới kịp dừng lại. Các NTD, hãy

biết tự kiềm chế mình! Bạn cần lắng nghe ứng viên thì mới xác định được họ có

đúng là người doanh nghiệp đang cần hay không chứ!

- Hù dọa, khiêu khích ứng viên:

Khá nhiều NTD thường hù dọa hay khiêu khích ứng viên bằng những câu dạng

như: “Công ty chúng tôi đòi hỏi cao lắm. Nếu anh/chị không đạt chỉ tiêu doanh

số hai tháng liên tiếp là sẽ bị cho thôi việc ngay” hay “Anh/chị muốn làm công

việc này chẳng qua là vì tiền phải không?”. Đây có thể xem là một dạng phỏng

vấn căng thẳng (stress interview). Loại phỏng vấn này được sử dụng nhằm đánh

giá mức độ nhạy cảm tâm lý, cách thức phản ứng và giải quyết vấn đề của ứng

viên khi bị căng thẳng trong công việc. Tuy nhiên, nếu thực hiện không khéo,

hình thức phỏng vấn này có thể xúc phạm ứng viên và gây ra những sự tức giận

không kiểm soát được.

Chỉ khi NTD có nhiều kinh nghiệm và trong những trường hợp thật cần thiết

theo yêu cầu của công việc mới nên thực hiện hình thức phỏng vấn này.

- Tìm kiếm ứng viên giống mình:

Chúng ta thường giao tiếp tốt hơn với những người suy nghĩ và hành động

giống chúng ta. Tuy nhiên, liệu hiệu quả làm việc của tập thể có chắc sẽ cao hơn

nếu bạn chỉ tuyển dụng những ứng viên giống bạn? Theo Thạc sĩ Nguyễn Hữu

Lam, giảng viên trường Đại học Kinh tế TP.HCM, điều này chưa hẳn đúng. Nếu

các thành viên trong tập thể quá giống nhau về tính cách, ý kiến, quan điểm …

họ dễ đưa ra những cách thức giải quyết vấn đề tương đồng nhau nên sẽ không

có ai đóng vai trò người phản biện. Như vậy thì rất khó đánh giá một cách

khách quan giải pháp của tập thể đã thật sự đúng đắn và hợp lý chưa.

Vì thế, khi phỏng vấn bạn nên đánh giá ứng viên dựa vào năng lực của họ và

yêu cầu của công việc hơn là những mong muốn thiên về cảm tính của mình.

Muốn làm tốt việc này, ở bước chuẩn bị tuyển dụng, bạn cần xác định rõ những

yêu cầu đối với ứng viên như thời gian làm việc, kinh nghiệm, bằng cấp, tính

cách và phong cách làm việc …

- Ra quyết định tuyển dụng một cách vội vàng:

Ấn tượng ban đầu về một con người khá quan trọng, nhưng không phải lúc nào

cũng chính xác

Do đó, đối với mọi ứng viên, bạn đều nên tìm hiểu thật kỹ càng rồi hãy ra quyết

định tuyển dụng. Hãy đặt những câu hỏi buộc ứng viên phải động não mới trả

lời được, thay vì những câu hỏi “Có-Không” đơn thuần. Chẳng hạn, bạn có thể

hỏi: “Khi phát hiện sếp của anh (chị) vô tình nói sai giá một món hàng quan

trọng trong lúc đang giới thiệu sản phẩm của công ty với một vị khách “sộp”,

anh (chị) sẽ xử lý như thế nào?” Đối với dạng câu hỏi mở này, ứng viên sẽ phải

động não và vận dụng mọi kiến thức, kinh nghiệm của mình thì mới có thể đưa

ra câu trả lời hay được. Nhờ vậy, bạn sẽ tránh được việc bỏ phí những nhân tài

có vẻ bề ngoài không gây nhiều ấn tượng. Anh Minh Tâm, Giám đốc kinh

doanh của một công ty phân phối hàng điện tử, đã từng từ chối tuyển dụng một

ứng viên vì thấy người này có vẻ bề ngoài trầm tính quá, không lanh lẹ, hoạt bát

như các nhân viên kinh doanh thông thường. Về sau, anh hối tiếc vì người này

qua làm việc cho một đối thủ cạnh tranh và trở thành một trong những nhân

viên ưu tú nhất ở đây.

Hạn chế hay mắc phải khi phỏng vấn

- Các kết quả phụ thuộc vào kỹ năng của người phỏng vấn.

- Các cuộc phỏng vấn chỉ đo lường chính xác nhất về kỹ năng tham dự

phỏng vấn của ứng viên

- Hiệu ứng về sự ngưỡng mộ và hiệu ứng về sự ức chế

- Sự hòa hợp không tốt giữa người phỏng vấn và ứng viên.

- Những ấn tượng đầu tiên thường được xem xét không công bằng

- Khó có thể tiêu chuẩn hóa các cuộc phỏng vấn

- Tác động của ứng viên phỏng vấn trước.

- Khó có thể đối xử với các ứng viên một cách công bằng

- Người phỏng vấn ra các quyết định theo sự thiên vị và thành kiến

Đối vơi ứng viên

1. Đon nhận cuộc phỏng vấn một cách thiếu nghiêm túc: Đừng mắc sai lầm

khi cho rằng cuộc phỏng vấn chỉ là thủ tục không mấy quan trọng. Thậm chí cả

khi tất cả các bước đi trước đó đều đã diễn ra tốt đẹp, bạn cũng không được

phép ung dung và bắt đầu nghĩ đến việc sẽ chi tiêu khoản lương tháng đầu tiên

vào việc gì. Lỗi lớn nhất mà bạn có thể mắc phải là cho rằng mọi thứ đã quá tốt

đẹp cho đến tận lúc này và công việc chắc chắn ở trong tay rồi.

2. Trang phục không thích hơp: Vẻ bên ngoài của bạn trong lần đầu tiên gặp

gỡ với nhà tuyển dụng có thể tạo ra một ấn tượng nào đó trong con mắt

nhà tuyển dụng về bạn. Thậm chí cả khi bạn biết rằng công ty cho phép các

nhân viên được mặc quần jeans, thì bạn cũng đừng cố tình huỷ hoại hình ảnh

bản thân với những trang phục cẩu thả như vậy trong buổi phỏng vấn. Sẽ thật

sai lầm nếu bạn nhất quyết lựa chọn những trang phục bắt mắt nhằm thể hiện sự

sành điệu và hợp thời trang của mình. Lựa chọn tốt hơn cả là một bộ vest, hay

có thể là áo sơ-mi và quần âu.

3. Không chứng tỏ đươc ban là sự lựa chọn tốt nhất: Việc tìm hiểu kỹ lưỡng

về vị trí công việc mà bạn đang nộp đơn cũng rất quan trọng, bởi vì qua đó bạn

có thể miêu tả kinh nghiệm, khả năng và các điểm mạnh của bạn phù hợp với

nhu cầu của nhà tuyển dụng . Nhiều nhà tuyển dụng muốn biết rằng tại sao họ

nên tuyển dụng bạn. Hãy giải thích cho họ.

4. Quá khiêm tốn va nhun nhường: Bỏ qua việc khắc họa bản thân trong cuộc

phỏng vấn là một trong những sai sót không đáng có nhất mà bạn có thể mắc

phải. Đây không phải là thời gian dành cho sự khiêm tốn và nhún nhường. Cuộc

phỏng vấn chính là thời điểm để bạn toả sáng, vì vậy, bạn đừng ngại nói về

những thành tích của bản thân ở công ty trước đây.

5. Nói quá nhiêu: Hãy cẩn thận khi nói chuyện với nhà tuyển dụng . Cuộc

phỏng vấn nên là một cuộc đối thoại hai chiều, nhưng nhiều ứng viên được

phỏng vấn xem ra cố gắng che giấu sự hồi hộp bằng việc nói quá nhiều. Tốt hơn

cả là bạn nên bình tĩnh ngồi xuống và lắng nghe nhà tuyển dụng , sau đó đặt ra

những câu hỏi thích hợp nhất.

6. Tập trung quá nhiêu vào tiên bac: Đừng đề cập quá sớm đến vấn đề tiền

bạc trong cuộc phỏng vấn xin việc. Việc này có thể khiến bạn “mất điểm” trong

mắt phía nhà tuyển dụng . Các chủ đề về lương bổng chắc chắc sẽ được bàn tới,

theo sự dẫn dắt của người phỏng vấn. Nhà tuyển dụng thường bàn bạc về chủ đề

này vào cuối buổi phỏng vấn.

7. Nói chuyên không nên nói: Cho dù bạn ghét “ông sếp” cũ đến mấy hay cảm

thấy bạn được đối xử không công bằng tại công ty cũ, thì bạn cũng không nên

đưa những thông tin vô bổ đó vào một cuộc phỏng vấn xin việc này. Hãy cân

nhắc từng lời nói khi đề cập đến điều này. Nếu bạn bị sa thải, hãy giải thích rằng

bạn mong muốn có một công việc thích hợp hơn tại một môi trường mới.

8. Đưa ra nhưng câu hỏi không thích hơp: Bản sơ yếu lý lịch của bạn có thể

đã gây được ấn tượng khá tốt, nhưng nhà tuyển dụng cũng đánh giá rất cao một

ứng viên đưa ra được một vài câu hỏi thông minh trong thời gian diễn ra phỏng

vấn. Hãy chuẩn bị trước ít nhất ba hoặc bốn câu để hỏi nhà tuyển dụng . Qua đó

nhà tuyển dụng sẽ trao đổi với bạn một số thông tin khác, và xem ra việc không

có sẵn các câu hỏi để hỏi có thể cho thấy bạn thiếu sự chuẩn bị cho buổi phỏng

vấn.

9. Thiếu nhiêt tình: Đây là cơ hội đầu tiên, và trong một số trường hợp còn là

cơ hội duy nhất, để bạn biểu lộ mọi tính cách và khả năng của bản thân. Đừng

phàn nàn rằng bạn đang bực bội, khó chịu hay mệt mỏi. Hãy tỏ ra lịch thiệp và

vui vẻ. Hãy thể hiện sự nhiệt tình cho cả công việc sắp tới lẫn cuộc phỏng vấn

này. Và bạn đừng quên cảm ơn nhà tuyển dụng vào cuối cuộc phỏng vấn.

10. Quên nhưng công viêc sau phỏng vấn: Hãy gửi một lá thứ cảm ơn viết tay

hay một email tới nhà tuyển dụng để tỏ lòng biết ơn họ đã dành thời gian và

quan tâm tới bạn trong buổi phỏng vấn. Và để không phải ngày nào cũng gọi

điện đến công ty, bạn hãy gọi điện thoại kiểm tra kết quả sau buổi phỏng vấn

khoảng một tuần. Có thể nói, phỏng vấn là giai đoạn cuối cùng trên con đường

tìm việc của bạn. Nó giống như một kỳ thi vấn đáp nhưng sẽ khó khăn hơn rất

nhiều, bởi ngoài kiến thức chuyên môn bạn còn cần thể hiện nhiều phẩm chất

khác phù hợp với công việc và văn hoá của nhà tuyển dụng . Bạn nên chuẩn bị

cho cuộc phỏng vấn cũng tương tự như một kỳ thi vậy. Viết ra các ý tưởng là

một cách hay để tìm câu trả lời cho những câu hỏi khó, cũng như việc ghi chép

lại các ý tưởng sẽ cho phép bạn xem xét vấn đề một cách sâu sắc và khách quan

hơn trong buổi phỏng vấn. Hãy trả lời những câu hỏi một cách chậm rãi và đầy

đủ. Chúng sẽ từng bước tạo nên một “lộ trình” nghề nghiệp – giúp bạn có được

những thuận lợi hơn trong buổi phỏng vấn.

Câu 28:

*Các nguồn tuyển mộ:

Nguån tuyÓn mé gåm: nguån tõ bªn trong tæ chøc vµ

nguån tõ bªn ngoµi tæ chøc.

*Nguån tõ bªn trong tæ chøc

Bao gåm:

- CNV ®îc tiÕn cö

- Ngêi ®îc ®Ò b¹t

- Ngêi cã nguyÖn väng thay ®æi vÞ trÝ lµm viÖc

- CNV cò, ®· nghØ hu

Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho công ty nhưng đã rời

bỏ công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho công

ty.

Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó

là những kẻ "đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta

khám phá ra rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc

tốt hơn. Chắc chắn một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ đến

hiệu quả làm việc cao hơn.

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọi

người có ý tưởng rằng họ có thể ra đi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì.

Điều này sẽ dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.

Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở

về của nhân viên để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá

để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một cơ hội thăng tiến khó khăn hơn.

¦u ®iÓm:

- §· hiÓu vÒ c«ng viÖc vµ DN

- TiÕt kiÖm thêi gian vµ kinh phÝ ®µo t¹o, x· héi

ho¸

- Gi¶i quyÕt tèi t×nh tr¹ng võa thõa võa thiÕu

nh©n lùc

- §¶m b¶o an toµn viÖc lµm cho CNV

- §éng viªn & g¾n kÕt CNV víi tæ chøc

Nhîc ®iÓm:

- HiÖu øng chai lú /kÐm linh ho¹t

- Ýt yÕu tè /ý tëng míi

- Ýt cã sù ®ét ph¸ trong chÊt lîng

- DÔ gÆp ph¶n øng cña nhãm øng cö viªn kh«ng

thµnh c«ng

* Nguån tõ bªn ngoµi tæ chøc lµ nguån tuyÓn tõ thÞ

trêng lao ®éng bªn ngoµi.

Bao gåm:

- Ngêi ®ang thÊt nghiÖp

Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời gian

tuyển dụng .

Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung

tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc người mà họ có

cảm tình. Bởi họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều

người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của

người mà họ giới thiệu.

Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:

-Tổ chức không có bộ phận quản trị nhân sự riêng.

-Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.

-Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.

Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện

nguồn cung cấp nhân lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính

toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút

truyền thống.

Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có

nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công việc. Và lựa chọn từ

nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ

phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành

của họ với tổ chức.

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu

hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu

hút nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh

khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn

đề cần xem xét đó là:

- Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được

một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại

để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.

- Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc đó sẽ ảnh

hưởng đến khả năng thu hút nhân sự.

- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát

triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ bảo

đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả nguồn

nhân lực chất lượng cao.

- Ngêi ®ang ®i häc, s¾p tèt nghiÖp

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện

đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng

trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài

với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai.

Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút

nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.

Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất

đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:

-Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được

những nhân viên có chất lượng cao.

-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.

-Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa

của công ty.

Hạn chế:

-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.

-Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như

mong đợi.

- Ngêi míi tèt nghiÖp

- CNV cña ®èi thñ c¹nh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Công ty không phải bỏ

chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu

quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển

dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.

Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng

tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách

tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư

tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp

công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó ở Việt

nam hầu như không thực hiện chính sách này.

Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua

các tổ chức "săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với

các đối thủ cạnh tranh.

- CNV cña DN kh¸c

- Ngêi nhµ cña CNV

- NL§ tù do

u ®iÓm:

- ý tëng & quan ®iÓm míi

- §¸p øng nhu cÇu thay ®æi, c¶i tæ

- TiÕt kiÖm chi phÝ ®µo t¹o bæ sung, ®µo t¹o l¹i

- Ho¹t ®éng tho¶i m¸i , Ýt sî va ch¹m

Nhîc ®iÓm:

- Tèn thêi gian c«ng søc híng dÉn lµm quen c«ng

viÖc, DN

- ThiÕu khuyÕn khÝch CNV cò

- Rñi ro: tÝnh chÝnh x¸c, gi¸n ®iÖp, tranh chÊp

nh©n sù...

VD: Tuyển trưởng phòng cho công ty X, thông thường sẽ lấy từ bên trong tổ

chức, thường sẽ là các phó phòng được đề bạt vì họ là nhân viên đã hiểu biết rõ

về tổ chức và quan hệ trong tổ chức, nhưng họ thường có quan niệm bảo thủ,

quy cách làm việc truyền thống ít đổi mới so với tuyển trưởng phòng từ bên

ngoài công ty.

Câu 29:

Các yếu tố tac động đến tuyển mộ

. C¸c yÕu tè thuéc vÒ tæ chøc:

o Uy tÝn vµ vÞ thÕ cña tæ chøc.

Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh

hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng

chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và

đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu

hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp

với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi

đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất

lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị

trí của một công ty bình thường khác.

Nếu tổ chức có uy tín và có vị thế cao nên chú trọng tới các phương tiện truyền

thông đại chúng để thu hút nhân tài. Còn với tổ chức uy tín và vị thế thấp nên

chú trọng lương, đk làm việc tốt hơn mức bình quân trên thị trường để thu hút

nhân tài hoặc tìm kiếm nguồn nhân lực mới ra trường nếu nguồn tài chính hạn

chế.

o Qu¶ng ço vµ çc mèi quan hÖ x· héi.

Nếu quảng cáo hiệu quả, sẽ có nhiều lđ biết đến tổ chức như 1 tổ chức uy tín,

điều đó tác động đến quyết định nộp hồ sơ của họ, nhưng với 1 tổ chức “vô

danh” lđ trình độ cao sẽ ngần ngại nộp hồ sơ do “rào cản tâm lý” ít có cơ hội

phát triển.

Đôi khi các mqh chi phối đến quá trình tuyển mộ. Vd 1 tổ chức có mqh tốt với 1

cơ sở đào tạo nào đó, thường xuyên nhận sinh viên nơi đó đến thực tập, việc

tuyển dụng sẽ dễ dàng hơn. Tổ chức có mqh tốt đẹp hoặc phụ thuộc với các tổ

chức khác sẽ có sự ưu tiên cho những ứng viên do các tổ chức đó giới thiệu.

o Quan hÖ lao ®éng trong tæ chøc.

Tổ chức có qhlđ hài hòa, việctuyển mộ từ từ bên trong tổ chức sẽ thuận lợi hơn,

dễ dàng thu hút các ứng viên từ bên ngoài tổ chức do ai cũng muốn làm việc

trong tổ chức ko có mâu thuẫn lớn giữa clđ và lđ và ngược lại.

Khi thực hiện tuyển mộ, nếu qhlđ trong tổ chức lành mạnh, tổ chức nên nhấn

mạnh vấn đề này và khái quát về chính sách đối xử để tăng khả năng thu hút

ứng viên, nếu ko cần cải thiện qhlđ và tập trung tìm kiếm nguồn tuyển mộ từ

bên ngoài.

o Çc chÝnh s¸ch nh©n sù vµ bÇu kh«ng khÝ t©m lý

trong tËp thÓ lao ®éng.

Với tổ chức có chính sách nhân sự định hướng sử dụng và khuyến khích lao

động đang làm việc trong tổ chức, nguồn tuyển mộ chủ yếu từ bên trong tổ

chức, nếu đạt hiệu quả ko cao sẽ khai thác nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Với tổ

chức định hướng chọn nhân sự tối ưucho từng nguồn tuyển mộ sẽ trải đều cả

nguồn bên trong và bên ngoàitổ chức.

Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động thuận lợi, vấn đề tuyển mộ bên

trong tổ chức nhìn chung thuận lợi nếu chính sách tuyển mộ nhất quán, song

tuyển mộ từ bên ngoài cho các vị trí quan trọng như giám đốc quản lý đôi lúc

gặp trở ngại về tâm lý do 1 số ng lđ có thể bị sốc khi mình ko được chọn vào vị

trí này tạo nên phản ứng dây chuền đối kháng với nhà quản lý mới trong tổ

chức. nếu bầu không khí ko thuận lợi,việc tuyển mộ từ bên trong có thể gây nên

rào cản về tâm lý do sự phản kháng của các nhóm đối lập, việc lựa chọn các ứng

viên bên ngoài như 1 luông gió mới giúp tái lập bầu không khíthuận lợi trong

tập thể.

o Chi phÝ cho tuyÓn mé/ tuyÓn chän.

Đôi khi chi phí lại là rào cản đối với vấn đề tuyển dụng. Việc tuyển mộ theo

chiến dịch quảng cáo rầm rộ có thể tạo nên hình ảnh 1 tổ chức đang ăn nên làm

ra, liên tục mơ rộng quy mô và cần tuyển nhiều lao động, góp phần thu hút lđ

chất lượng cao song chi phí này rất lớn đòi hỏi nguồn kinh phí ko thể hạn hẹp.

vì vậy cần cân nhắc phương pháp tuyển mộ với chi phí trong khả năng cho

phép.

. C¸c yÕu tè thuéc vÒ m«i trêng bªn ngoµi

o Quan hÖ cung cÇu trªn thÞ trêng lao ®éng.

Nếu nguồn lđ tại địa phương dư thừa thì sẽ rất dễ dàng cho việc tuyển mộ lđ,

song nếu nguồn lđ lại khan hiếm thì dù tổ chức có mở chiến dịch quảng cáo rầm

rộ số hồ sơ nộp vào tổ chức cũng rất hạn chế

Một phương pháp thông minh đó là đặt hàng các cơ sở đào tạo hay nhờ các

trung tâm dịch vụ việc làm hay thông qua các giảng viên trường đh giới thiệu

ứng viên phù hợp.

o Sù c¹nh tranh lao ®éng cña c¸c tæ chøc kh¸c

Sự cạnh tranh gây cản trở việc tuyển mộ những nhân viên giỏi và chia sẻ thị

trường. Khi mức độ cạnh tranh lớn, tổ chức cần chớp thời cơ tuyển mộ, tính

toán cân nhắc để htu hút được nhiều hồ sơ dự tuyển vào tổ chức.

Sự cạnh tranh này cũng có thể gây nên sự bỏ việc của nhân viên, đặc biệt là

nhân viên giỏi, sự bỏ việc thường xuyên trong 1 số tổ chức dẫn đến tổ chức phải

có 1 nhân viên chuyên trách về tuyển dụng và việc tuyển mộ phải diễn ra

thường xuyên.

o C¬ chÕ vµ møc ®é ph¸t triÓn kinh tÕ.

Cơ chế giảm tỷ trọng nông nghiệp, chuyển dần sang công nghiệp và dịch vụ tạo

thuận lợi cho việc tuyển mộ nguồn lđ từ nông thôn ra thành thị. Cơ chế kinh tế

mở, cơ hội tuyển mộ ko còn bị thu hẹp trong 1 địa phương mà mở rộng ra các

địa phương khác. Bên cạnh đó, khả năng mất nhân viên giởi cũng dễ xảy ra đòi

hỏi việc tuyển mộ thường xuyên và chi phí gia tăng.

Mức độ phát triển kinh tế cao ở địa phương sẽ thu hút dòng di chuyển lđ, tạo

điều kiện thuận lợi cho tuyển mộ tổ chức và ngược lại đòi hỏi tôe chức phải

thay đổi chính sách nhân sự để thu hút ứng viên. Quốc gia phát triển càng cao

thì việc tuyển mộ càng khó khăn do nguồn lđ hạn hẹp, các quốc gia có nền kt

phát triển việc cung ứng lđ chất lượng cao ko khó do các cơ sở đào tạo khá dồi

dào và nguồn lđ chất lượng cao từ các nước khác, tuy nhiên việc tuyển mộ cho

chỗ làm việc trình độ thấp thường phải tìm kiếm tại các nước đang phát triển.

o Th¸i ®é cña x· héi ®èi víi mét sè nghÒ nhÊt ®Þnh.

Trong xh luôn có nghề được ưa chuộng và nghề ko ít

được quan tâm

o Sù ph¸t triÓn cña hÖ thèng gi¸o dôc vµ ®µo t¹o.

Mức độ phát triển của hệ thống gd- đào tạo càng cao, việc tuyển mộ càng gặp

nhiều thuận lợi.

VD cho thái độ xh, kế toán tài chính luôn là nghề rất hot, nguồn lđ rất dồi dao,

nghề giúp việc hay lao công lại ko được nhiều người quan tâm do tâm lý xh đó

là nghề thấp hèn.

Câu 30

Bíc 1: X©y dùng chiÕn lîc tuyÓn mé.

o LËp kÕ ho¹ch tuyÓn mé.

- X¸c ®Þnh sè ngêi cÇn tuyÓn.

- Tû lÖ sµng läc trong tuyÓn chän qua mçi vßng

tuyÓn chän

- Sè hå s¬ cÇn cã ®îc sau giai ®o¹n tuyÓn mé

o X¸c ®Þnh nguån tuyÓn mé.

C¨n cø x¸c ®Þnh:

- Çc môc tiªu cô thÓ trong sö dông nh©n lùc sau

tuyÓn chän; Çc tè chÊt, kü n¨ng, kinh nghiÖm, th¸i

®é, tr×nh ®é chuyªn m«n mµ ngêi lao ®éng cÇn cã

- ¦u nhîc ®iÓm cña çc nguån tuyÓn mé

o X¸c ®Þnh ph¬ng ph¸p tuyÓn mé.

C¨n cø x¸c ®Þnh:

- Çc môc ®Ých cÇn ®¹t ®îc cña tuyÓn mé

- Nguån tuyÓn mé ®Þnh híng ®Õn

- §Æc ®iÓm riªng cña nhãm ®èi tîng øng viªn ®Þnh

híng ®Õn

- Nh÷ng ph¸n ®o¸n vÒ çc nh©n tè ¶nh hëng tõ bªn

ngoµi

- Dù ®o¸n ®¸nh gi¸ cña øng viªn vÒ çc nh©n tè bªn

trong

- Kinh phÝ bá ra cho tuyÓn mé

- Nh÷ng ®Æc ®iÓm, hiÖn tr¹ng cña thÞ trêng lao ®éng

vµ cña tæ chøc cã liªn quan

- Çc ph¬ng ph¸p cã thÓ sö dông vµ u nhîc ®iÓm cña

nã

o Lùa chän th«ng tin vµ thiÕt kÕ h×nh mÉu c¬ b¶n

cña th«ng b¸o/qu¶ng ço tuyÓn dông.

Nh÷ng th«ng tin c¬ b¶n cÇn cung cÊp (®a vµo

mét th«ng b¸o tuyÓn mé):

- Th«ng tin kh¸i qu¸t vÒ ®¬n vÞ

- Th«ng tin vÒ nh÷ng chøc danh c«ng viÖc cÇn

tuyÓn, sè lîng

- Nh÷ng th«ng tin vÒ yªu cÇu cña c«ng viÖc ®èi

víi ngêi thùc hiÖn

- Nh÷ng th«ng tin vÒ nhiÖm vô, tr¸ch nhiÖm,

quyÒn h¹n vµ quyÒn lîi cña ngêi ®¶m nhiÖm

c«ng viÖc

- Nh÷ng th«ng tin kh¸i qu¸t vÒ nh÷ng c¬ héi

trong c«ng viÖc

- Nh÷ng th«ng tin kh¸i qu¸t vÒ ®iÒu kiÖn thùc

hiÖn c«ng viÖc

- Th«ng tin vÒ thêi h¹n thu nhËn hå s¬, ®Þa

®iÓm, ®Þa chØ liªn hÖ

- …

o X¸c ®Þnh n¬i tuyÓn mé vµ thêi gian tuyÓn mé.

Khi x¸c ®Þnh ®Þa chØ tuyÓn mé, cÇn chó ý mét sè khÝa

c¹nh sau:

+ CÇn x¸c ®Þnh râ ®©u lµ thÞ trêng môc tiªu cña tæ

chøc, nghÜa lµ ph¶i x¸c ®Þnh ë n¬i nµo cã nhiÒu ®èi

tîng thÝch hîp nhÊt víi çc vÞ trÝ c«ng viÖc ®ang

cÇn tuyÓn mé.

+ CÇn ph©n tÝch râ, trong çc thÞ trêng cã nhiÒu ®èi

tîng thÝch hîp víi tæ chøc, n¬i nµo cã chÊt lîng

nguån lao ®éng tèt nhÊt, thÝch hîp nhÊt ®èi víi tæ

chøc.

Bíc 2: T×m kiÕm ngêi xin viÖc/ Tæ chøc thùc thi

c«ng t¸c tuyÓn mé:.

Sau khi x©y dùng xong chiÕn luîc tuyÓn mé vµ ®·

lËp kÕ ho¹ch tuyÓn mé, cÇn tiÕn hµnh çc ho¹t ®éng

t×m kiÕm ngêi xin viÖc. Tæ chøc cÇn sö dông çc biÖn

ph¸p tuyÓn mé ®· ®îc lùa chän, ®a çc th«ng tin

tuyÓn mé ®Õn çc ®Þa chØ cÇn tuyÓn mé. §Ó thùc hiÖn

kh©u c«ng viÖc nµy, tæ chøc cÇn lu ý:

- CÇn g©y Ên tîng m¹nh vÒ tæ chøc. §Ó g©y ®îc

Ên tîng nµy, cÇn truyÒn t¶i çc h×nh ¶nh cã

lîi cho tæ chøc còng nh ®a ra viÔn c¶nh ph¸t

triÓn trong t¬ng lai cña tæ chøc. Tuy nhiªn,

khi ®a çc th«ng tin vµ h×nh ¶nh vÒ tæ chøc,

kh«ng ®îc ph¸p ®a nh÷n th«ng tin kh«ng trung

thùc bëi khi nh÷ng th«ng tin kh«ng trung thùc

bÞ b¹i lé, tæ chøc sÏ mÊt uy tÝn.

- CÇn ®a çc yÕu tè kÝch thÝch ®Ó thu hót ngêi

lao ®éng néi ®¬n xin vµo tæ chøc. NÕu chÝnh

s¸ch vÒ l¬ng vµ thëng cña tæ chøc lµ chÝnh

s¸ch tèt, cã thÓ ®a nh÷ng yÕu tè nµy ra c«ng

khai ®Ó kÝch thÝch ngêi lao ®éng.

- CÇn chó ý lùa chän ®óng nh©n viªn tuyÓn mé.

Nh÷ng nh©n viªn tuyÓn mé ph¶i lµ nh÷ng ngêi cã

phÈm chÊt ®¹o ®øc tèt, am hiÓu chuyªn m«n, hiÓu

râ kü thuËt tuyÓn chän, cã ®ñ çc kiÕn thøc vµ

kü n¨ng vÒ çc lÜnh vùc t©m lý x· héi, c«ng

nghÖ vµ kü thuËt, t©m lý - x· héi häc lao ®éng,

kü n¨ng tr¾c nghiÖm pháng vÊn, kü n¨ng quan s¸t

vµ ra quyÕt ®Þnh, c«ng b»ng vµ v« t v× môc

tiªu cña tæ chøc, cã nh©n çch, cã kinh nghiÖm

lµm viÖc. Nh©n viªn tuyÓn mé còng ph¶i lµ

ngêi quan t©m vµ t«n träng ngêi xin viÖc;

nhiÖt t×nh víi øng viªn ®Ó t¹o cÇu nèi lµm cho

c«ng viÖc trë nªn hÊp dÉn; cã kh¶ n¨ng t¹o bÇu

kh«ng khÝ t©m lý th©n thiÖn hoµ ®ång, thóc ®Èy

®îc sù cëi më vµ hng phÊn cña øng viªn xin

viÖc.

- Trong trêng hîp tæ chøc kh«ng tuyÓn chän ®îc

nh©n viªn tuyÓn mé ®¸p øng ®îc çc nhu cÇu cÇn

thiÕt, cã thÓ thuª tæ chøc chuyªn lµm dÞch vô

tuyÓn mé ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc nµy.

Bíc 3: §¸nh gi¸ qu¸ tr×nh tuyÓn mé.

Sau khi kÕt thóc mét qu¸ tr×nh tuyÓn mé, tæ

chøc cÇn ®¸nh gi¸ theo çc néi dung sau:

- Sè øng viªn ®îc thu hót cã ®¶m b¶o yªu cÇu hay

kh«ng? NÕu sè øng viªn ®îc thu hót qu¸ Ýt th×

nguyªn nh©n t¹i ®©u? Lµm thÕ nµo ®Ó kh¾c phôc

®îc t×nh tr¹ng nµy?

- Møc ®é phï hîp gi÷a øng viªn vµ c«ng viÖc

- Møc ®é hiÓu biÕt vÒ c«ng viÖc & tæ chøc cña øng

viªn sau tuyÓn mé

- Kinh phÝ cho tuyÓn mé cã qu¸ cao hay kh«ng? NÕu

kinh phÝ bá ra qu¸ cao, lµm thÕ nµo ®Ó gi¶m

kinh phÝ mµ vÉn ®¶m b¶o chÊt lîng vµ hiÖu qu¶

tuyÓn mé?

- ViÖc qu¶ng ço tuyÓn mé ®· thùc sù hiÖu qu¶

cha? Cã ®¸p øng ®îc çc môc tiªu ®Æt ra cña

tæ chøc kh«ng?

- Çc øng viªn ®· ®îc ®èi xö c«ng b»ng cha? Cã

®iÓm nµo cha c«ng b»ng? Kh¾c phôc b»ng çch

nµo?

- Çc th«ng tin thu thËp ®îc ®· ®¶m b¶o ®ñ ®é

tin cËy cho xÐt tuyÓn hay cha?

Sau khi ®· tiÕn hµnh ®¸nh gi¸, tæ chøc cÇn xem xÐt cô

thÓ tõng vÊn ®Ò vµ ®Ò ra çc gi¶i ph¸p kh¾c phôc. Çc

néi dung cña chiÕn lîc tuyÓn mé vµ çc ho¹t ®éng

tuyÓn mé sÏ ®îc thiÕt kÕ l¹i ®Ó lÇn tuyÓn mé sau ®¹t

hiÖu qu¶ cao h¬n.

Cân tuyển mộ trươc rồi mơi có thể tuyển chọn vì:

§¶m b¶o ®Çu vµo hiÖu qu¶ tríc tuyÓn dông/

§iÒu kiÖn cÇn cho sù thµnh c«ng cña tuyÓn

dông:

HÊp dÉn mäi øng viªn trªn thÞ trêng lao

®éng, khai th¸c ®îc mäi nguån tuyÓn mé

§¶m b¶o mäi ngêi (c«ng viÖc cÇn) ®Òu ®·

biÕt chÝnh x¸c vµ ®Çy ®ñ th«ng tin cÇn

thiÕt;

Cung cÊp ®ñ sè lîng øng viªn cho tuyÓn

dông;

§¶m b¶o sù ®a d¹ng cña øng viªn ®ñ tiªu

chuÈn tríc tuyÓn dông (giíi tÝnh, løa tuæi,

v¨n ho¸..)

§¶m b¶o øng viªn tuyÓn dông giái/ thùc sù cã

nh÷ng tè chÊt gÇn nhÊt ®èi víi yªu cÇu c«ng

viÖc;

§¶m b¶o çc øng viªn s½n sµng chÊp nhËn&g¾n

bã

Gãp phÇn tiÕt kiÖm kinh phÝ tuyÓn dông

§¶m b¶o ®óng tiÕn ®é tríc triÓn khai tuyÓn

chän

§¶m b¶o sµng läc mét bíc tríc khi chÝnh thøc

sµng läc qua tuyÓn chän

Gi¸n tiÕp qu¶ng ço cho doanh nghiÖp

Quan hÖ céng ®ång tÝch cùc

TuyÓn mé hiÖu qu¶ gióp cho tæ chøc tiÕt kiÖm

®îc çc nguån lùc vµ n©ng cao hiÖu qu¶ ho¹t

®éng.

TuyÓn mé hiÖu qu¶ gióp tæ chøc thùc hiÖn çc

chøc n¨ng qu¶n trÞ nh©n lùc kh¸c víi hiÖu qu¶

cao h¬n.

VD: khi tổ chức cần tuyền chọn ứng viên cho vị trí nhân viên phòng kinh

doanh, nếu không đưa ra các chính sách tuyển mộ phù hợp sẽ không thu hút

được các ứng viên giỏi và số hồ sơ dự tuyển vào tổ chức ko phong phú dẫn đến

việc tuyển dụng ko chất lượng ko đem hiệu quả như mong muốn.

Câu 31

*Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người lao động có trình độ,

khả năng và đặc điểm phù hợp với yêu cầu của mỗi chức danh công việc còn

trống ở tổ chức/doanh nghiệp, tham gia làm ứng cử viên đảm nhiệm vị trí công

việc đó.

*Những thông tin cơ bản cần có trong một bản thông báo tuyển mộ:

- Thông tin khái quát về đơn vị

- Thông tin về những chức danh công việc cần tuyển, số lượng

- Những thông tin về yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

- Những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của

người đảm nhiệm công việc

- Những thông tin khái quát về những cơ hội trong công việc

- Những thông tin khái quát về điều kiện thực hiện công việc

- Thông tin về thời hạn thu nhận hồ sơ, địa điểm, địa chỉ liên hệ.

* Nếu muốn gây ấn tượng mạnh về tổ chức thì các tổ chức không nên tô hồng

thông tin. “Tô hồng” đó là các nhà tuyển dụng đánh bóng công ty mình lên so

với thực tế, nói những gì mà công ty mình không có và vẽ ra viễn cảnh tương lai

của doanh nghiệp nhằm thu hút được các ứng viên. Không nên tô hồng thông tin

về tổ chức vì sau khi đọc bản tuyển mộ thì người ứng viên sẽ có cảm giác đây là

công ty tốt, là nơi có thể khẳng định bản thân. Nhưng thực tế sau một thời gian

làm việc họ sẽ bị sốc khi nhận thấy các thông tin họ thấy trong bản tuyển mộ là

không đúng sự thật. Điều này sẽ làm họ thất vọng, mất niềm tin đối với tổ chức

và có thể sẽ rời bỏ công ty. Nếu các nhà tuyển dụng cung cấp thông tin một

cách trung thực sẽ ngăn chặn được cú sốc do kì vọng của người lao động bởi họ

đã nắm được đầy đủ các thông tin chính xác nên họ sẵn sàng đón nhận các tình

huống xấu nhất.

Câu 32

Tổ chức cần sử dụng phương pháp trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân lực

vì:

Qua phương pháp trắc nghiệm, các nhà tuyển chọn sẽ nắm bắt được các khả

năng của ứng viên,các tiềm năng, khả năng đặc biệt, các tố chất tâm lý mà các

thông tin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầy

đủ nhằm kích thích, phát triển các tài năng đó. Bên cạnh đó cũng giúp cho việc

quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp.

*Một số hình thức trắc nghiệm tuyển chọn nhân lực điển hình:

+ Trắc nghiệm khả năng trí tuệ (IQ): Mục đích của loại trắc nghiệm này

là tìm hiểu khả năng suy luận, óc phán đoán, trình độ khái quát vấn đề của ứng

viên đạt ở mức độ nào. Nhà tuyển chọn sẽ xây dựng các bài trắc nghiệm liên

quan đến các lĩnh vực khác nhau như toán học, logic học, hình vẽ…Dựa vào kết

quả đạt được của mỗi cá nhân, người ta đối chiếu với bảng kết quả về chỉ số trí

tuệ để biết mức độ thông minh của họ. Để làm tốt được bài trắc nghiệm này đòi

hỏi ứng viên phải nhận biết được quy luật của vấn đề, hiểu biết về tính logic,

biết các phương pháp tổng hợp, phân tích vấn đề.

+Trắc nghiệm khả năng thông minh tinh tế (EQ): Đây là bài trắc nghiệm

về chỉ số cảm xúc của bản thân ứng viên. Nội dung của bài trắc nghiệm là

những tình huống cho sẵn và ứng viên phải lựa chọn một trong những cách giải

quyết đã cho. Qua bài trắc nghiệm EQ nhà tuyển chọn sẽ đánh giá được khả

năng xử lý tình huống, khả năng giao tiếp và một phần tính cách của ứng viên

+ Trắc nghiệm thể chất: là loại trắc nghiệm để đánh giá các phẩm chất

sinh lý của ứng viên. Nhà tuyển chọn có thể dùng một số trắc nghiệm y học để

phát hiện các bệnh xã hội như HIV-AIDS qua phân tích các mẫu nước tiểu, mẫu

máu…

+ Trắc nghiệm tính cách cá nhân: Giúp các nhà tuyển chọn nắm rõ các

trạng thái tâm sinh lí của các ứng viên như các loại khí chất (khí chất sôi nổi,

khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư…), ước mơ, nguyện vọng,

hoài bão…những thuộc tính tâm lý khác nhau của ứng viên như tốc độ phản

ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính kiên trì của ứng viên.

Từ đó có thể lựa chọn được các ứng viên thích hợp nhất cho công việc, đồng

thời có phương pháp sử dụng người được tuyển chọn hiệu quả nhất.

+Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Hình thức trắc nghiệm này có

mục đích xác định trong số các ứng viên, cá nhân nào có khả năng chuyên môn

phù hợp nhất, cá nhân nào được đào tạo tốt, cá nhân nào sẽ thực hiện tốt công

việc trong tương lai nếu được tuyển dụng vào làm việc trong tổ chức, cá nhân

nào có năng khiếu, khả năng đặc biệt, cá nhân nào thông minh…Người ta chia

trắc nghiệm này thành 3 dạng:

- Dạng trắc nghiệm về khả năng thần kinh là dạng trắc nghiệm trí

thông minh của ứng viên. Nó được biểu hiện thông qua sự tranh luận bằng lời,

nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết, tốc độ xử lý tình huống…

- Dạng trắc nghiệm khả năng thuộc bản năng nhằm xác định khả năng

nhận biết của ứng viên lien quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản

năng

- Dạng trắc nghiệm về khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm lien

quan đến các kĩ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của

cơ thể con người như kiểm soát sự chính xác, điều phối cảm nhận, thời gian của

phản ứng, tốc độ của tay…

+Trắc nghiệm khả năng hợp tác

+Trắc nghiệm kĩ năng thuyết phục

+Trắc nghiệm kĩ năng đàm phán

+Trắc nghiệm kĩ năng giao tiếp

+Trắc nghiệm thành tích

+Trắc nghiệm tính trung thực

+Trắc nghiệm về khả năng thuộc về bản năng

+Trắc nghiệm khả năng thần kinh

Câu 33

Vai trò của tuyển mộ

+ Đảm bảo đầu vào hiệu quả trước tuyển dụng- điều kiện cần cho sự

thành công của tuyển dụng: thông qua tuyển mộ, tổ chức sẽ thu hút được những

người lao động có trình độ và khả năng. Tuyển mộ hiệu quả đó là đẩm bảo đầu

vào hiệu quả, thu hút được càng nhiều ứng viên có khả năng,năng lực phù hợp

với vị trí công việc còn trống.

+ Hấp dẫn mọi ứng viên trên thị trường lao động, khai thác được mọi

nguồn tuyển mộ: Thông qua công tác tuyển mộ, những người lao động từ các

nguồn nội bộ của tổ chức và người lao động từ các nguồn bên ngoài sẽ biết

được thông tin tuyển mộ. Những người lao động đáp ứng được các yêu cầu đặt

ra trong thông báo tuyển mộ sẽ nộp đơn xin tuyển vào các vị trí còn trống của tổ

chức. Nhờ đó, tổ chức có nhiều cơ hội để tuyển được người lao động phù hợp

với yêu cầu của mình.

+ Đảm bảo mọi người đều đã biết chính xác và đầy đủ thông tin cần thiết:

nếu những thông tin được đưa ra đầy đủ và chi tiết, người lao động sẽ biết chính

xác những yêu cầu cần thiết cho vị trí còn trống và sẽ biết bản thân mình có phù

hợp với vị trí đó hay không.

+ Cung cấp đủ số lượng ứng viên cho tuyển dụng: Thông qua công tác

tuyển mộ, những người lao động từ các nguồn nội bộ của tổ chức và người lao

động từ các nguồn bên ngoài sẽ biết được thông tin tuyển mộ. Công tác tuyển

mộ càng hiệu quả thì càng nhiều người biết đến việc tuyển mộ của tổ chức, số

ứng viên tham gia sẽ ngày càng nhiều, đáp ứng đủ số lượng ứng viên cho tuyển

dụng.

+Đảm bảo sự đa dạng của ứng viên đủ tiêu chuẩn trước tuyển dụng (giới

tính, lứa tuổi, văn hóa): Khi người lao động trên thị trường lao động cảm thấy

mình phù hợp với vị trí công việc còn trống trong tổ chức, họ sẽ nộp đơn làm

ứng viên. Các ứng viên này có thể có giới tính, lứa tuổi, trình độ văn hóa khác

nhau.

+ Đảm bảo ứng viên tuyển dụng giỏi có những tố chất gần nhất với yêu

cầu của công việc: Nếu tổ chức đưa được thông tin tuyển mộ đến đúng các kênh

thông tin mà người tìm kiếm việc làm thường cập nhật và đưa thông tin đến

đúng nơi có nhiều người lao động phù hợ đang tìm kiếm việc làm (đặc biệt là

những lao động giỏi), thì khả năng tổ chức có được những ứng viên giỏi có các

tố chất gần nhất với yêu cầu của công việc sẽ nhiều hơn.

+ Đảm bảo các ứng viên sẵn sàng chấp nhận và gắn bó: Khi ứng viên đã

nộp đơn xin tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức là họ sẵn sàng trở thành

một phần tử góp phần vào sự phát triển của tổ chức. Các thông tin tuyển mộ

được đưa ra rõ ràng, chính xác sẽ giúp người lao động nắm được thông tin về tổ

chức, về vị trí còn trống, từ đó họ sẽ quyết định có nên tham gia ứng tuyển hay

không

+ Góp phần tiết kiệm kinh phí tuyển dụng: Nếu công tác tuyển mộ hiệu

quả, tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí do không phải kéo dài thời gian tuyển mộ,

thời gian tuyển chọn cũng nhanh hơn và không mất chi phí cho việc đào tạo

mới.

+ Đảm bảo đúng tiến độ trước triển khai tuyển chọn: Nếu công tác tuyển

mộ không được thực hiện tốt, tổ chức sẽ phải kiểm tra, rà soát lại công tác tuyển

mộ từ đầu để phát hiện những trở ngại gặp phải và có thể tổ chức phải kéo dài

thời gian tuyển mộ. Điều này sẽ ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn, làm chậm

lại công tác tuyển chọn.

+ Đảm bảo sàng lọc một bước trước khi chính thức sàng lọc qua tuyển

chọn: Tuyển mộ là bước sàng lọc đầu tiên, là quá trình thu hút những người lao

động có trình độ, phù hợp với vị trí còn trống trong tổ chức từ lực lượng lao

động bên ngoài. Sau khi đã tuyển mộ được những ứng viên phù hợp, tổ chức sẽ

tiếp tục sàng lọc thông qua tuyển chọn để tìm được người giỏi nhất, phù hợp

nhất với vị trí công việc đó.

+ Gián tiếp quảng cáo cho doanh nghiệp: Nếu công tác tuyển mộ được

thực hiện tốt, sẽ có nhiều người lao động biết đến tổ chức hơn. Sẽ càng có nhiều

người lao động mong muốn được vào làm việc trong tổ chức. Cơ hội tìm được

những lao động giỏi sẽ nhiều hơn. Vị thế của tổ chức cũng được nâng cao hơn.

+Tuyển mộ hiệu quả giúp cho tổ chức tiết kiệm được các nguồn lực và

nâng cao hiệu quả hoạt động: Khi việc tuyển mộ được thực hiện hiệu quả, tổ

chức sẽ tuyển được các nhân viên đáp ứng được các yêu cầu đặt ra cho các chức

danh công việc đang cần tuyển dụng. Điều đó sẽ giúp cho tổ chức tiết kiệm

được các nguồn lực cần thiết để đào tạo nhân viên mới đáp ứng được các yêu

cầu công việc, giảm bớt được các chi phí cho nhân viên mới trong thời gian đầu

làm quen với công việc. Khi việc tuyển mộ được thực hiện hiệu quả, rất có thể

tổ chức sẽ tuyển được nhân viên giỏi và chính những nhân viên này có thể giúp

cho tổ chức đào tạo những nhân viên khác, sẽ đưa ra được những sáng kiến đổi

mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức => hiệu quả hoạt động của tổ

chức được nâng cao.

+ Tuyển mộ hiệu quả giúp tổ chức thực hiện các chức năng quản trị nhân

lực khác với hiệu quả cao hơn: Tuyển mộ không những ảnh hưởng đến việc

tuyển chọn, mà còn có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nhân lực

như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… Khi công tác tuyển mộ được

thực hiện tốt, công tác tuyển chọn sẽ thực hiện có hiệu quả hơn do tổ chức có

nhiều cơ hội để tuyển chọn hơn. Mặt khác nếu những người xin việc có trình độ

cao thì tổ chức sẽ tuyển chọn được những nhân viên giỏi, nhờ đó, công việc của

tổ chức sẽ được thực hiện tốt hơn. Điều này sẽ tác động đến việc đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên. Hơn nữa, khi công việc có những tồn tại

vướng mắc cần giải quyết, họ sẽ phải thu hút những lao động có trình độ cao.

Do những lao động này khan hiếm trên thị trường, chính sách thù lao của tổ

chức sẽ buộc phải điều chỉnh sao cho những lao động có trình độ cao được

hưởng lương cao hơn. Việc tuyển được những lao động có trình độ cao này sẽ

làm thay đổi chính sách đào tạo và phát triển bởi đối với những lao động này, tổ

chức không cần mất nhiều kinh phí cho việc đào tạo. Việc tuyển mộ hiệu quả

cũng có thể giúp cho tổ chức tuyển được nhân viên mới phù hợp với yêu cầu

của công việc, đồng thời công việc mà nhân viên mới đảm nhận cũng sẽ phù

hợp với khả năng và sở trường của họ. Nhờ đó năng suất lao động sẽ cao, người

lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn với công việc và các mối quan hệ lao động sẽ

hài hòa hơn.

* Vai trò của tuyển chọn:

+ Quyết định hiệu quả cuối cùng của tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu

hút những người lao động phù hợp với chức danh công việc còn trống trong tổ

chức tham gia làm ứng viên cho vị trí còn trống đó. Nhưng mới tuyển mộ thôi

chưa đủ mà phải thông qua tuyển chọn để lựa chọn ra người lao động phù hợp

từ các ứng viên đó. Nếu tổ chức lựa chọn được ứng viên giỏi, phù hợp nhất với

vị trí công việc và có khả năng thực hiện tốt công việc được giao thì công tác

tuyển mộ được đánh giá là hiệu quả, thành công.

+ Đảm bảo nhân lực thực hiện tốt các công việc: Nếu công tác tuyển chọn

hiệu quả, tổ chức sẽ tìm được những nhân viên có kĩ năng, kiến thức và kinh

nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, họ sẽ có khả

năng hòa nhập nhanh chóng với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

+ Đảm bảo nhân lực cho sự phát triển của tổ chức: Khi việc tuyển chọn

được thực hiện hiệu quả, tổ chức sẽ tuyển được nhân viên đáp ứng được các yêu

cầu đặt ra cho chức danh công việc đang cần tuyển dụng. Công việc mà nhân

viên mới đảm nhận cũng sẽ phù hợp với khả năng, tiềm năng và sở thích của họ.

Nhờ vậy năng suất lao động sẽ cao, tổ chức sẽ phát triển ngày một vững mạnh

hơn.

+ Tiết kiệm chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực do: xóa bỏ chi phí tuyển

chọn lại, đào tạo lại, hạn chế chi phí đào tạo bổ sung: Khi việc tuyển chọn được

thực hiện hiệu quả, tổ chức sẽ tuyển được nhân viên đáp ứng được các yêu cầu

đặt ra cho các chức danh công việc đang cần tuyển dụng. Điều đó sẽ giúp cho tổ

chức tiết kiệm được chi phí tuyển chọn lại, đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nhân

viên mới làm quen với công việc.

+ Hạn chế rủi ro trong thực hiện công việc: Khi những người được tuyển

đã có kĩ năng, kinh nghiệm phù hợp với vị trí công việc, họ sẽ tự tin thực hiện

tốt công việc được giao, tỉ lệ sai sót trong công việc cũng thấp hơn do đó sẽ hạn

chế được rủi ro trong việc thực hiện công việc.

+ Tạo nền tảng gắn bó ứng viên được lựa chọn với công việc và tổ chức:

Việc tuyển chọn hiệu quả cũng có thể giúp cho tổ chức tuyển được nhân viên

mới phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời công việc mà nhân viên mới đảm

nhận cũng sẽ phù hợp với khả năng, tiềm năng và sở trường của họ. Nhờ đó

năng suất lao động sẽ cao, người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn với công

việc=> người lao động sẽ gắn bó với công việc và tổ chức hơn.

Câu 34

* Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển mộ:

- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không? Nếu số ứng

viên được thu hút quá ít thì nguyên nhân do đâu? Làm thế nào để khắc phục tình

trạng này?

- Mức độ phù hợp giữa ứng viên và công việc

- Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ

- Kinh phí cho tuyển mộ có quá cao hay không? Nếu kinh phí bỏ ra quá cao,

làm thế nào để giảm kinh phí mà vẫn đảm bảo chất lượng và hiệu quả tuyển

mộ?

-Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa? Có đáp ứng được các

mục tiêu đặt ra của tổ chức không?

- Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công

bằng? Khắc phục bằng cách nào?

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay

chưa?

* Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển chọn:

- Tuyển chọn đã xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức hay chưa?

- Việc tuyển chọn có căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ, đòi hỏi về kiến thức,

kĩ năng và những yêu cầu về trình độ đối với các chức danh công việc cần tuyển

chọn hay không?

- Các tiêu chí và nội dung tuyển chọn đã rõ ràng chưa?

- Việc tuyển chọn có hướng tới việc chọn những người có ý thức tổ chức kỉ

luật tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức hay không?

- Việc tuyển chọn có đảm bảo tính khách quan, công bằng không?

- Chi phí cho việc tuyển chọn có quá cao hay không? Nếu chi phí bỏ ra quá

cao, làm thế nào để giảm chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng và hiệu quả tuyển

chọn?

* Sau khi kết thúc quá trình tuyển mộ và tuyển chọn phải đánh giá hiệu quả

tuyển mộ, tuyển chọn vì: tổ chức sẽ phải tổng kết lại quá trình tuyển mộ, tuyển

chọn, xem xét các bước tiến hành có chỗ nào không hợp lý. Nhóm nhân viên

tuyển chọn nên họp với nhau để đánh giá, xác định những lỗi trong thực hiện

tuyển chọn và đưa ra cách thức điều chỉnh, rút kinh nghiệm cho lần tuyển mộ,

tuyển chọn sau.

Ví dụ: Sau khi kết thúc quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, nếu tổ chức thấy

kinh phí mình bỏ ra quá lớn, tổ chức sẽ phải xem xét lại chi phí tốn chủ yếu cho

giai đoạn nào, có thể tiết kiệm được không và đưa ra giải pháp khắc phục.

Câu 35

Sử dụng nhân lực là sự đối xử của tổ chức đối với nhân viên và nhà quản lý

làm việc cho tổ chức đó.

Sử dụng nhân lực thực chất là hoạt động dùng người, sử dụng con người

nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của tổ chức. Nó đòi hỏi phát huy các kiến

thức, kĩ năng của con người để tạo ra hiệu suất lao động cao, đồng thời “tạo sân

cho người lao động để họ có cơ hội bộc lộ các khả năng, tiềm năng và óc sáng

tạo của mình phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức.

=> Sử dụng nhân lực là tổng hợp các hoạt động của tổ chức theo suốt cuộc đời

sự nghiệp của người lao động tại đơn vị, từ sau khi được tuyển chọn đến khi về

hưu hay rời khỏi đơn vị nhằm mục đích đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức và

nhân viên.

*Vai trò của việc sử dụng có hiệu quả nhân lực:

- Thúc đẩy việc thực hiện thành công các mục tiêu, sứ mạng và chiến lược

phát triển của tổ chứchiệu quả nguồn nhân: Khi sử dụng có hiệu quả nguồn

nhân lực trong tổ chức, từng cá nhân người lao động có thể sử dụng được các

kiến thức, kĩ năng của mình phục vụ cho nhu cầu công việc, giúp cho công việc

được thực hiện tốt hơn. Họ có môi trường thuận lợi để bộc lộ các kĩ năng, tiềm

năng và vị trí sáng tạo của mình, điều đó giúp cho tổ chức có thể hoàn thành có

hiệu quả các mục tiêu, chiến lược và sứ mạng của mình.

- Tạo quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, ngăn ngừa việc phát sinh

các mâu thuẫn giữa chủ và thợ, giữa quản lý và nhân viên: Mục tiêu của mỗi cá

nhân là đạt được các nhu cầu vật chất và tinh thần của chính mình. Việc sử dụng

có hiệu quả nguồn nhân lực giúp cho từng cá nhân đạt được mục tiêu đó bởi:

+ Khi tổ chức sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, các kiến thức, kỹ

năng, khả năng, tiềm năng của người lao động có điều kiện để phát huy cao độ,

năng suất và hiệu quả lao động sẽ cao, qua đó mức thu nhập của người lao động

sẽ cao. Nhu cầu vật chất của người lao động sẽ được thỏa mãn.

+ Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cũng giúp người lao động có

cơ hội tốt để phát triển cả về kiến thức, kĩ năng và trình độ. Các biện pháp kích

thích về tinh thần như: khen thưởng, tạo dựng phong trào thi đua, tạo bầu không

khí tâm lý tốt đẹp trong tập thể lao động cũng sẽ được thực thi, nhu cầu về tinh

thần và nhu cầu tự khẳng định mình của người lao động cũng sẽ được thỏa

mãn.

Do vậy, quan hệ chủ- thợ, quản lý và nhân viên sẽ hài hòa khi việc sử

dụng nguồn nhân lực của tổ chức thật sự hiệu quả.

- Thu hút được nhân tài cho tổ chức: Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân

lực sẽ tạo môi trường làm việc tốt, với mức thu nhập cao, người lao động được

thỏa mãn các nhu cầu về tinh thần và được tạo cơ hội để phát triển. Một môi

trường làm việc như vậy luôn là mong ước của người lao động, do vậy, nó có

tác dụng thu hút các nhân tài vào làm việc cho tổ chức, đồng thời giữ chân

những người giỏi cho tổ chức.

- Tạo sự phát triển hài hòa của người lao động làm việc trong tổ chức: Sự

phát triển hài hòa của nhân viên được thể hiện ở việc phát triển cả về thể lực, trí

lực và sự thoải mái về tinh thần. Khi nguồn nhân lực được sử dụng có hiệu quả,

các nhu cầu vật chất được đảm bảo, cùng với một môi trường làm việc tốt cùng

với chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý sẽ giúp nhân viên có sự phát triển tốt về

thể lực. Trí lực cũng sẽ được phát triển do quá trình đào tạo và môi trường làm

việc sáng tạo tạo ra. Người lao động cũng sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần khi

cá nhân họ được khẳng định, tôn trọng, phát triển và làm việc trong một bầu

không khí tâm lý thuận lợi. Tất cả những điều đó sẽ tạo ra sự phát triển hài hòa

của mỗi cá nhân trong tổ chức.

Câu 36: Tiếp đon nhân viên co cân thiết trong mọi trường hơp không?

Trong đon tiếp nhân viên mơi cân lưu ý nhưng gì? Vì sao?

Có vì thông thường ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một

trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị

đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính

chuyên nghiệp của công ty, góp phần tạo ra văn hóa đẹp của tổ chức, tạo ra

danh tiếng của tổ chức và tạo sự đoàn kết, gắn bó giữa các nhân viên trong tổ

chức.

Cần lưu ý:

+, Thông báo cho nhân viên mới lịch hẹn gặp tại cơ quan: ngay sau khi có

quyết định tuyển dụng, cần thông báo cho người được trúng tuyển vào cơ quan

và hẹn trước ngày giờ, địa điểm đến nhận việc ở cơ quan.

Thông báo có thể bằng văn bản, qua điện thoại hoặc email (tuy nhiên không nên

quá coi trọng sử dụng email vì có thể trong thời gian dài người được tuyển dụng

không mở mail).

+, Phân công người tiếp đón nhân viên mới: nếu nhân viên mới có chức danh

lãnh đạo thì bố trí lãnh đạo cấp cao hơn, nếu nhân viên mới không được tuyển

vào vị trí lãnh đạo thì có thể bố trí người đón tiếp là lãnh đạo bộ phận QTNL.

+, Giới mục thiệu khái quát về mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức: mục

tiêu tạo ấn tượng tốt cho nhân viên mới về tổ chức, giúp họ thấy được tổ chức

có quan điểm rõ rang về sự phát triển trong tương lai, kích thích sự hứng khởi

đối với công việc sắp tới của họ.

+, Giới thiệu khái quát cho nhân viên mới về truyền thống của tổ chức: nên

nhấn mạnh các mốc phát triển của tổ chức để nhân viên mới cảm nhận được

tương lai tươi sáng khi làm việc cho tổ chức. Nhấn mạnh cá nhân thể hiện sự

tôn vinh, khâm phục, lòng biết ơn của tổ chức với cá nhân đó =>tạo động lực

cho nhân viên mới phấn đấu trở thành những cá nhân ưu tú, được các thế hệ

tương lai của tổ chức tôn vinh kính trọng.

Câu 37: Định hương nhân viên mơi là gì? Nêu các thông tin cân có trong

định hương nhân viên? Yêu câu cua cac thông tin đo?

Định hướng nhân viên là việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình nhằm

giúp nhân viên mới làm quen với tổ chức và bắt đầu công việc với hiệu suất cao.

Những thông tin cần có trong định hướng nhân viên:

+, Những công việc mang tính thường xuyên, đột xuất người lao động cần thực

hiện hàng ngày.

+, Thời giờ làm việc thời giờ nghỉ ngơi do tổ chức qui định (thời gian bắt đầu và

kết thúc công việc, thời gian ăn trưa…)

+, Chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và qui chế/phương án trả lương, trả

thưởng.

+, Các chế độ phúc lợi và dịch vụ.

+, Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế.

+, Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban,

phân xưởng.

+, Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh

nghiệp, các đối tác, khách hàng, phân đoạn thị trường của doanh nghiệp, qui

trình sản xuất, công nghệ.

+, Các giá trị cơ bản của tổ chức.

+, Những cơ hội và thách thức đang đặt ra với tổ chức. Những vấn đề lớn cần

giải quyết.

Yêu cầu của các thông tin đó

+, Thông tin đưa đến cho người lao động phải đầy đủ chính xác, rõ ràng và dễ

hiểu, đảm bảo đạt được các mục tiêu cơ bản của chương trình định hướng.

+, Chương trình nên bao gồm đầy đủ các qui định có thể in thành văn bản, phát

cho nhân viên mới.

+, Những thông tin cung cấp nên là những thông tin cô đọng nhất, không nên

cung cấp quá nhiều hoặc quá ít thông tin.

+, Nên phân công người giúp đỡ kèm cặp nhân viên mới và qui định rõ trách

nhiệm của người giúp đỡ, kèm cặp và các chế độ (nếu có) đối với họ.

+, Cần có khâu kiểm tra, đánh giá việc nắm bắt thông tin được cung cấp trong

chương trình định hướng.

Câu 38: Nêu cac bươc trong hoat động đon tiếp nhân viên? Phân tích một

bươc theo yêu câu cua giáo viên? Cho ví dụ?

+, Thông báo cho nhân viên mới lịch hẹn gặp tại cơ quan: ngay sau khi có

quyết định tuyển dụng, cần thông báo cho người được trúng tuyển vào cơ quan

và hẹn trước ngày giờ, địa điểm đến nhận việc ở cơ quan.

Thông báo có thể bằng văn bản, qua điện thoại hoặc email (tuy nhiên không nên

quá coi trọng sử dụng email vì có thể trong thời gian dài người được tuyển dụng

không mở mail).

+, Phân công người tiếp đón nhân viên mới: nếu nhân viên mới có chức danh

lãnh đạo thì bố trí lãnh đạo cấp cao hơn, nếu nhân viên mới không được tuyển

vào vị trí lãnh đạo thì có thể bố trí người đón tiếp là lãnh đạo bộ phận QTNL.

Ví dụ: Theo lịch hẹn, một nhân viên nhân sự đến làm việc tại công ty A. Đón

tiếp anh là Giám Đốc nhân sự của công ty.

Khi nhân viên mới đến trước cửa, Giám Đốc nhân sự tươi cười bước ra đón anh.

Sau khi xiết tay nhân viên mới thật chặt, giám đốc nhân sự nói: “chào mừng

Ngài đã đến với công ty A, kể từ giờ phút này, Ngài đã là thành viên chính thức

của công ty. Lẽ ra đích thân Tổng Giám Đốc công ty đón tiếp ngài, nhưng do

quá bận nên đã ủy quyền cho tôi. Ông nhờ tôi chuyển đến Ngài lời xin lỗi, chắc

chắn có dịp ông sẽ đích thân đến gặp và trò chuyện cùng Ngài”.

+, Giới mục thiệu khái quát về mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức: mục

tiêu tạo ấn tượng tốt cho nhân viên mới về tổ chức, giúp họ thấy được tổ chức

có quan điểm rõ ràng về sự phát triển trong tương lai, kích thích sự hứng khởi

đối với công việc sắp tới của họ.

Ví dụ: sau những nghi lễ ban đầu, giám đốc nhân sự giới thiệu về mục tiêu, tầm

nhìn của công ty, cụ thể là với công ty vinamilk: tầm nhìn “trở thành biểu tượng

niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc

sống con người”, sứ mệnh “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn

dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách

nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.

+, Giới thiệu khái quát cho nhân viên mới về truyền thống của tổ chức: nên

nhấn mạnh các mốc phát triển của tổ chức để nhân viên mới cảm nhận được

tương lai tươi sáng khi làm việc cho tổ chức. Nhấn mạnh cá nhân thể hiện sự

tôn vinh, khâm phục, long biết ơn của tổ chức với cá nhân đó =>tạo động lực

cho nhân viên mới phấn đấu trở thành những cá nhân ưu tú, được các thế hệ

tương lai của tổ chức tôn vinh kính trọng.

Ví dụ: Giám đốc công ty kể về những người đã tạo nên bước ngoặt cho sự phát

triển của công ty. Ông nhấn mạnh, những ngườ đó luôn luôn được các thành

viên trong công ty nhớ đến công lao, ảnh của họ được treo lên vị trí trang trọng

nhất của phòng truyền thống và hình ảnh của họ với công ty không bao giờ có

thể phai mờ. Công ty luôn tự hào và nhớ đến họ.

Câu 39: Nêu khái niêm bố trí nhân lực? Khi bố trí nhân viên mơi vao nơi

làm viêc cân lưu ý nhưng gì? Vì sao?

Bố trí nhân lực là hoạt động nhằm sắp xếp cho người lao động một chỗ làm

việc.

Khi bố trí nhân viên mới vào nơi làm việc cần lưu ý:

+, Cần bố trí cho nhân viên nơi làm việc thích hợp nhất đối với họ và phù hợp

với nhu cầu nhân sự của tổ chức.

Vì đối với nhân viên có thể phát huy khả năng, sự sáng tạo, sự thăng tiến tốt

nhất trong công việc, tạo động lực cho họ làm việc và trung thành với tổ chức.

Đối với tổ chức sẽ hoạt động hiệu quả hơn.

+, Cần bố trí đầy đủ phương tiện làm việc để tạo thuận lợi cho người lao động

thực hiện tốt chức trách nhiệm vụ được giao.

Đối với những công việc khác nhau sẽ có những trang thiết bị khác nhau để họ

hoàn thành tốt công việc. Ví dụ đối với 1 nhân viên văn phòng nên cung cấp

máy tính, điện thoại, máy fax, photocopy…

+, Đối xử với họ bình đẳng như đối với các nhân viên khác.

Đối với các nhân viên mới vào làm việc, họ sợ khi phải đối mặt với nhiều việc,

nếu họ bị đối xử bất bình đẳng sẽ càng khiến họ cảm thấy lo lắng, ảnh hưởng

đến tâm lí và kết quả công việc. Vì vậy muốn nhân viên mới làm tốt công việc

được giao, phát huy khả năng của mình, cống hiến cho tổ chức thì nhà quản lí

nên đối xử công bằng như những nhân viên khác, các nhân viên cũ giúp nhân

viên mới để họ bắt kịp với công việc, làm tốt nhiệm vụ của mình.

+, Tạo môi trường thuận lợi cho họ phấn đấu vươn lên trong công việc và có

khả năng thăng tiến thuận lợi trong tiền lương.

Bất kì nhân viên nào cũng mong muốn đóng góp hết sức mình cho tổ chức nếu

được tổ chức đó coi trọng, tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát triển: môi trường

cứng bao gồm các phương tiên, trang thiết bị làm việc; môi trường mềm là mối

quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng,

tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau. Nói

một cách khác, môi trường mềm thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của mọi thành

viên trong một tổ chức. Và một trong những công cụ thúc đẩy hiệu quả nhất đó

là các chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp.

+, Qui định cơ chế phối kết hợp trong công việc rõ ràng.

Qui định cụ thể nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng, mối quan hệ trong công việc 1

cách rõ ràng giúp nhân viên có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

Câu 40: Đanh gia thực hiên công viêc nhằm mục đich gi? Hãy phân tich

nhưng yếu tố ảnh hưởng đến chất lương cua công tac đanh gia thực hiên

công viêc? Cho ví dụ?

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình

hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so

sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng thỏa thuận về sự đánh giá đó đối với

người lao động.

Đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:

*) Đối với tập thể lao động:

- Giúp cho tập thể lao động biết được mức độ thực hiện công việc của họ trong

mối tương quan với các tập thể lao động khác.

- Giúp cho tập thể lao động nhận biêt được những nhược điểm của đơn vị, từ đó

tìm biện pháp khắc phục.

- Tạo được sự đoàn kết trong tập thể lao động, kích thích động lực lao động

chung, tinh thần thi đua đối với các đơn vị khác và sự phối hợp trong công việc

để cùng phấn đấu đạt được thứ hạng cao trong đánh giá.

- Kích thích được sự cố gắng của cá nhân trong thực hiện công việc nếu việc

đánh giá tập thể gắn liền với việc lựa chọn các cá nhân tiêu biểu cho tập thể đó.

*) Đối với cá nhân NLĐ

- Nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ:

+, Cung cấp thông tin cho NLĐ biết mức độ thực hiện công việc của họ so với

các tiêu chuẩn đặt ra và so với các nhân viên khác, kích thích sự phấn đấu đạt

kết quả cao hơn trong tương lai.

+, Giúp NLĐ phát hiện các sai sót, có biện pháp khắc phục và nâng cao khả

năng thực hiện công việc, nâng cao ý thức trách nhiệm và tạo điều kiện cho

NLĐ tự khẳng định mình.

- Nhằm thực hiện mục tiêu giúp nhầ quản lí có thể đưa ra các quyết định nhân

sự đúng đắn: làm cơ sở để hoạch định nhân lực, các công việc như đào tạo và

phát triển nhân viên, thuyên chuyển, đề bạt…Phát hiện tài năng để có kế hoạch

bồi dưỡng đào tạo phát triển để trở thành nhân tài cho tổ chức.

- Ngoài ra có thể kích thích nhân viên và tạo bầu không khí tâm lý thuận lợi

trong tập thể lao động.

Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng của công tác đánh giá thực hiện công

việc:

- Quan điểm của lãnh đạo đơn vị về đánh giá thực hiện công việc và sử dụng kết

quả đánh giá thực hiện công việc.

VD: nếu nhà lãnh đạo có quan điểm sai lệch, chưa đúng về qui trình đánh giá và

sử dụng kết quả như thế nào cho phù hợp có thể ảnh hưởng rất lớn đến tình hình

hoạt động của tổ chức, khiến người lao động hoang mang chưa tạo được sự

phấn đấu trong mỗi người.

- Năng lực của bộ máy quản trị nhân lực, cán bộ chuyên trách công tác đánh giá

thực hiện công việc hoặc các nghiệp vụ khác có liên quan.

VD: bộ máy quản trị nhân lực hay cán bộ chuyên trách công tác đánh giá thực

hiện công việc có vai trò rất quan trọng. Nếu họ có năng lực tốt, có khả năng

đưa ra các đề xuất phù hợp, các phương thức đánh giá có ích cho tổ chức thì

chắc chắn công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ đem lại hiệu quả. Sử dụng

kết quả đó có thể giúp tổ chức đưa ra các biện pháp phù hợp, giúp tổ chức phát

triển hơn, giúp người lao động phấn đấu làm việc.

- Hệ thống trang thiết bị đo lường kết quả thực hiện công việc.

VD: Doanh nghiệp X có các trang thiết bị phục vụ cho đo lường kết quả thực

hiện công việc rất hiện đại, chính xác => giúp cho tổ chức đỡ tốn thời gian cho

công tác xây dựng, kiểm tra kết quả nhanh chính xác giúp tổ chức đánh giá

đúng tình hình làm việc tại doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp nhanh

chóng thích hợp.

- Tính chất công việc và khả năng lượng hóa kết quả thực hiện công việc.

VD: tùy từng công việc khác nhau sẽ có những cách thức lượng hóa kết quả

thực hiện khác nhau. Nếu áp đặt cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc

này cho công việc khác thì sẽ gây nhiều nhầm lẫn, ảnh hưởng đến hoạt động của

tổ chức. VD công việc nhân viên may khác với công việc nhân viên văn phòng

nên cách thức thực hiện đánh giá thực hiện công việc là khác nhau.

- Hệ thống các tiêu chí đánh giá.

Nếu các tiêu chí đánh giá có thể định lượng cao và có thể tính được qua các chỉ

tiêu thống kê, kết quả đánh giá có thể ít gây bất ngờ cho người được đánh giá

bởi sự rõ ràng của các tiêu chí này, tâm lí bất phục sẽ ít xảy ra. Và ngược lại nếu

tính định tính của các tiêu chí đánh giá cao sẽ dẫn đến những điểm bất đồng do

ranh giới giữa các mức độ đánh giá không rõ ràng, hiệu quả đánh giá không cao.

- Tính chủ quan của người đánh giá.

Nếu 1 nhà lãnh đạo của 1 công ty thiên vị đối với nhân viên mà người đó quý,

luôn bỏ qua sai lầm do người đó thực hiện cho dù là lỗi lớn hay nhỏ; tuy nhiên

lại nghiêm khắc đối với những nhân viên mà ông không có cảm tình khi họ mắc

lỗi cho dù rất nhỏ => gây bất đồng giữa các nhân viên trong tổ chức, ảnh hưởng

đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.

- Qui trình đánh giá.

1 DN có qui trình đánh giám phù hợp khi qui trình đó được công khai, với

những tiêu chí rõ ràng, được mọi người biết đến, có sự trao đổi cởi mở trực tiếp

giữa nhân viên và quản lí: các nội dung mà nhà quản lí đánh giá nhân viên, nhân

viên góp ý với nhà quản lí, 2 bên trao đổi với nhau về những thuận lợi khó khăn

và thách thức trong công việc và cùng tìm biện pháp tháo gỡ.

Câu 41

Bản mô tả công việc là một tài liệu liệt kê những thông tin về nhiệm vụ,

trách nhiệm và điều kiện làm việc và các vấn đề có liên quan đến một

công việc cụ thể trong doanh nghiệp.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là văn bản quy định các chỉ tiêu, tiêu

chí về số lượng, chất lượng và thời hạn hoàn thành các nhiệm vụ đã được

quy định trong bản mô tả công việc.

Bản mô tả thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở

của đánh giá thực hiện công việc. Để đánh giá được cần phải xác định các

nội dung đánh giá và tiêu chí đánh giá. Từ bản mô tả công việc sẽ xác

định được các nội dung đánh giá thuộc về nội dung thực hiện nhiệm vụ

của người lao động vì vậy cần phải nghiên cứu kỹ bản mô tả công việc

khi đánh giá thực hiện công việc. Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá phải

dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Từ bản tiêu chuẩn thực hiện

công việc có thể chí tiết hóa các chỉ tiêu đánh giá hoặc lấy nguyên tiêu

chuẩn làm tiêu chí đánh giá

VD về sử dụng bản mô tả công việc trong việc xác định các nội dung cơ bản khi

đánh giá thực hiện công việc:

Trong bản mô tả công việc đối với chức danh công việc “cán bộ quản trị nhân

sự của công ty” các nhiệm vụ được mô tả như sau:

Thiết kế và thực hiện các chính sách có liên qua tới các hoạt động quản lý con

người. Tuyển mộ, phỏng vấn, tuyển chọn lao động cho tất cả các vị trí làm việc

đang còn trống. Thiết kế và thực hiện các chương trình định hướng cho các

nhân viên mới để xây dựng cho họ thái độ tích cực đối với mục tiêu của công ty.

Theo dõi và quản lý các hoạt động như :bảo hiểm, hưu trí, và các hoạt động về

nhân sự như thuê mướn, thăng tiến, thuyên chuyển và thôi việc. Điều tra các vụ

tain nạn lao động và viết báo cáo trình lên thanh tra. Thực hiện các nghiên cứu

về tiền lương trên thị trường lao động để xác định mức trả lương hợp lý. Làm

việc với các trưởng ban, bộ phận, quản đốc phân xưởng để giải quyết bất bình.

Viết báo cáo về nhũng người lao động dời khỏi công ty thực hiện các cuộc

phỏng vấn để tìm hiểu nguyên nhân. Viết báo cao và các kiến nghị nhằm làm

giamt tình trạng vắng mặt và biến động sức lao động. Có thể đàm phán với đại

diện công đoàn khi xây dựng thỏa ước lao động tập thể.

Từ nhiệm vụ được nêu trong bản mô tả công việc, có thể rút ra những nội dung

cần đánh giá thực hiện công việc của bộ phận quản trị nhân sự:

Thiết kế và thực hiện các chính sách liên quan đến quản lý nhân lực

Chương trình định hướng nhân viên mới

Tuyển mộ, phỏng vấn và tuyển chọn

Điều tra tại nạn và viết báo cáo

Nghiên cứu tiền lương trên thị trường lao động

Theo dõi và quản lý các hoạt động quản trị nhân sự

Giải quyết bất bình và xác định nguyên nhân thôi việc

Thực hiện các chế độ báo cáo

Đàm phán, đối thoại với công đoàn

VD về sử dụng bản tiêu chuẩn thực hiện công viêc trong việc thiết lập các tiêu

chí đánh giá thực hiện công việc:

Trong tiêu chuẩn thực hiện công việc của bếp trưởng nhà hàng có quy

định như sau:

Công việc phải được phân công sắp xếp hợp lý để đưa ra được các trình

tự các đồ ăn theo đúng yêu cầu của khách hàng

Các món ăn phải được trình bày đẹp

Cùng một thời gian, bếp trưởng phải đảm nhận được từ 3 bếp trở lên

Không được có quá 2% số khách hàng phàn nàn về chất lượng đồ ăn cũng

như cách trình bày

Không hao hụt quá 1% tổng số bát đĩa trong một tháng

Bếp trưởng và phụ bếp phaỉ đảm nhận được 200 khách hàng ăn trở lên trong

một ngày

Căn cứ vao tiêu chuẩn thực hiện côn việc của bếp trưởng nhà hàng, các tiêu

chuẩn trên sẽ được sử dụng làm chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc trong một

tháng.

Câu 42

1. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc với tổ chức:

Tạo động lực cho cá nhân trong tập thể và tập thể hướng tới việc đạt được

các mục tiêu của tổ chức: Các mục tiêu của tổ chức về ngắn hạn , dài hạn,

trung hạn được lồng ghép khi tiến ành xây dựng các tiêu chí đánh giá.vì

vậ khi người lao động phấn đấu để đạt được các tiêu chí đánh giá đó, mục

tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện hiệu quả

Kết quả của ĐGTHCV là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các quyết định

đúng đắn về nhân lực và điều chỉnh các chính sách quản trị nhân lực :

Trên cơ sở của những thông tin thu thập được trong quá trình trao đổi,

đánh giá Nhà quản lý có cơ sở đển bản hành các chính sách đúng đăn về

thuyên chuyển, đề bạt cán bộ, tăng lương với ai, đạo tạo và đào tao lại với

ai hay điều chỉnh lại chính sách tuyển mộ tuyển chọn, chính sách tạo

động lực cho người lao động.

Là cơ sở để nhà quản lý đánh giá được mức độ thành công của các hệ

thống các chính sách quản trị nhân lực của tổ chức: Qua quá trình đánh

giá thực hiện công việc nhà quản lý sẽ đánh giá được năng lực chung của

nhân viên và mực độ đáp ứng của họ đối với yêu cầu công việc. Từ dó

nhà quản lý đánh giá được hiệu quả của các chính sách tuyển mộ tuyển

chọn, bố trí và sử dụng nhân lực

Kết quả của đánh giá là cơ sở để trả thù lao cho người lao động dựa trên

kết quả lao động cuối cùng: Kết quá ĐGHVC cho phép xác định được số

lượng và chất luwongj các sản phẩm mà người lao động hoàn thành từ đó

giúp nhà quản lý thực hiện hiệu quả việc trả lương theo sản phẩm gắn liền

với chất lượng và hiệu quả công việc

Những thông tin thu thập được trong quá trình đánh giá là cơ sở để tổ

chức hoàn thiện các điều kiện làm việc: Nhà quản lý sẽ thu thập được

những thông tin về nguyên nhân gây ra sự thiếu hiệu quả và những nhân

tố cản trở quá trình làm việc khi trao đổi với người lao động từ đó đưa ra

các quyết định cải thiện điều kiện lao động cho phù hợp

Phương pháp đánh giá và kết quả ĐGTHCV là yếu tố quan trọng để tạo

nên bầu không khí thuận lợi trong tập thể lao động, góp phần xây dựng

đạo đức nghề nghiệp và điều chỉnh thái độ lao động của người lao động:

2. Để đạt được hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc, một tổ

chức cần phải:

Xác định mục tiêu,chiến lược phát triển cụ thể, đây sẽ làm căn cứ để xác

đinh tiêu chẩn đánh giá thực hiện đối với người lao động trong tổ chức.

Sử dụng kết quả đánh giá công việc hiệu quả, có chính sách khen thưởng,

đề bạt với những lao động có thành tích cao, cải tiện điều kiện lao động

cho người lao động, đưa ra các quyết định nhân sự chính xác.

Tổ chức đánh giá một cách chính xác và công bằng nhằm đảm bảo quyền

lợi cho người lao động và phản ánh đúng thực trạng lao động.

Câu 43.

Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc:

Chiến lược, mục tiêu phát triển của tổ chức trong tương lai:

Quan điểm của người lãnh đạo: nếu người lãnh đạo coi trọng và chú trọng

đến công tác đánh giá thực hiện công việc thì hiệu quả của công tác đánh

giá sẽ được đảm bảo. Kết quả sau đánh giá sẽ là cơ sở để nhà lãnh đạo

đưa ra các chính sách quản trị nhân lực đúng đắn và phù hợp.Ngược lại

nếu nhà lãnh đạo không quan tâm đến công tác đánh giá thì công tác đánh

giá sẽ được tiến hành một cách thủ tục, lấy lệ, kết quả của công tác đánh

giá khi đó sẽ không cao, đọ chính xác không được đảm bảo.

Tính chất của công việc: những công việc khả năng lượng hóa cao thì có

khả năng đánh gía cao, tính đúng đắn và chính xác cao hơn những công

việc mang tính định tính.

Hệ thống các trang thiết bị đo lường: Trang thiết bị đo lường càng tiên

tiến thì độ chính xác trong đánh giá thực hiện công việc càng cao.

Năng lực của người đánh giá: Người đánh giá phải là người am hiểu về

chuyên môn,am hiểu về công việc được đánh giá và quy trình đánh giá

thực hiện công việc.

Quy trình đánh giá: quá trình đánh giá phải tiến hành công khai với các

tiêu chí rõ ràng được mọi người biết đến sẽ hiệu quả hơn việc đanh giá

kín, đánh giá bí mật.

Tính chủ quan của con người: Yếu tố tình cảm và định kiến của người

đánh giá có thể chi phối kết quả của đánh giá. Có thể do có định kiến với

người lao động được đánh giá mà người đánh giá đã làm sai lêch đi kết

quả lao động của người lao động hoặc do có quý mến một số lao động mà

người đánh giá đã bỏ qua những cái lỗi của người lao động mắc

phải.Điều này dẫn đến những sai lệc trong đánh giá, gây tâm lý bất bình

và làm giảm động lực của người lao động.

Hệ thống các tiêu chí đánh giá : Các tiêu chí định tính thường không có

ranh giới rõ ràng, không có các đặc điểm nhận dạng cụ thể giữa các mực

độ nên khi sử dụng các tiêu chí định tính thì yếu tố tình cảm thành kiến sẽ

có những ảnh hưởng nhất định đến kết quả đánh giá. Ngược lai các chỉ

tiêu định lượng có thể được thể hiện ở các mức điểm đánh giá cho từng

mực độ thực hiện công việc hoặc có các đặc điểm nhân dạng rất cụ thể

làm căn cứ xác định mức đánh giá được đề cập đến trong tiêu chí.Việc sử

dụng các tiêu chí đánh giá định lượng, việc đánh giá sẽ có tính nhất quán

cao, kết quả đánh giá sẽ chịu ảnh hưởng rất ít bởi ý chí chủ quan của con

người.

Câu 44

Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc :

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.

Các phương pháp so sánh xếp hạng

Phương pháp xếp hạng

Phương phá so sánh cặp

Phương pháp cho điểm

Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp ghi chép lưu trữ

Phương pháp bản tường thuật

Phương pháp đanh giá theo tiêu chuẩn công việc

Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi thông thường

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp thang điểm hành vi

Phương pháp danh mục kiểm tra

Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO) và theo các lý thuyết của

Nhật.

Thông tin phản hồi là sự trao đổi,thảo luận về kết quả đánh giá thực hiện công

việc giữa người đánh giá và người được đánh giá.Để nhận được thông tin phản

hồi tốt nhất nhằm cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động nên dung

phương pháp quan sát hành vi vì đây là phương pháp sử dụng các yếu tố thực

hiện cụ thể, công bằng cho khen thưởng và kỷ luật, đặc biệt đây được coi làm

phương pháp hữu ích nhất trong việc cung cấp thông tin phản hồi

Câu 45:

Yêu cầu cơ bản của một cuộc phỏng vấn đánh giá

Nhấn mạnh mục tiêu của đánh giá là vì sự phát triển tương lai của nhân

viên và hoàn thiện quá trình thực hiện công việc của họ chứ không phải là

để soi xét, kỷ luật

Đánh giá cao những mặc tích cưc trong công việc của họ, nhấn mạnh

những khản năng, tiềm năng của họ cần được khai thác để tạ sự phát triển

mạnh trong tương lai

Những nhược điểm cụ thể nên trao đổi riêng, không nên công bố rộng rãi

Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở những nơi có mức độ yên tĩnh cao, ít bị

làm phiền nhất

Các ý kiến phê bình cần cụ thể, tốt hơn là có thể dẫn chứng rõ ràng,

không nói chung chung, mập mờ

Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, không lẫn sang các đặc trưng

nhân cách

Luôn bình tĩnh, lắng nghe, không tranh cãi với đối tượng được đánh giá

Chỉ ra các hành động nhân viên cần thực hiện để hoàn thành công việc

một cách tốt hơn

Nhấn mạnh người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn

thành công việc một cách tốt hơn

Kết thúc cuộc phỏng vấn, người đánh giá cần nhấn mạnh lại lần nữa về

các mặt tích cực trong thực hiện công việc của nhân viên, bày tỏ sự tin

tưởng đối với sự thah công của họ trong tương lai

Giữa phỏng vấn đánh giá và phỏng vấn thực hiện công viêc có sự khác nhau cả

về mục tiêu, đối tượng và nội dung

Phỏng vấn đánh giá là cuộc gặp gỡ giữa người lao động và chủ sử dụng lao

động để bàn bạc về kết quả lao động, ưu nhược điểm của nhân viên, các biện

pháp khắc phục, các giải pháp để phát huy điểm mạnh của người lao động, trao

đổi về các quyết định nhân sự cũng như các tâm tư nguyện vọng của người sử

dụng lao động

Phỏng vấn phân tích công việc: là cuộc gặp gỡ giữa cán bộ phân tích công việc

với người lao động hoặc người am hiểu về công việc cần phân tích để lấy các

thông tin hoặc xác minh các thông tin

Câu 46:

1. Đánh giá công việc đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá về chính công

việc mà người lao động phải thực hiện. Đó là việc xác định:

Mức độ phức tạp của công việc.

Mức độ nặng nhọc – độc hại – nguy hiểm của công việc.

Tính trách nhiệm của công việc.

V.v..

2. Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người ( nhóm

người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây

dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất

là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chinh người (nhóm

người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.

3. Đánh giá nhân viên được hiểu là việc đánh giá, nhận xét nhân viên theo

một hoặc một số tiêu chí nào đó. Người lãnh đạo có thể nhận xét nhân

viên theo các tiêu chí sau:

Phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc, tinh thần và thái độ làm

việc.

Sức khỏe và mức độ phù hợp của sức khỏe so với yêu cầu của công

việc.

Mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và khả năng phát triển

trong công việc, những hạn chế và nguyên nhân.

Các tố chất có thể phát triển.

Các khả năng, tiềm năng cần được khai thác.

V.v…

4. So sánh đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc:

Giống:

Khác:

+ Nội dung:

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người ( nhóm người) lao động

trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự

đánh giá đó với người lao động.

Đánh giá công việc đề cập đến việc nghiên cứu, đánh giá về chính công việc

mà người lao động phải thực hiện

+ Đối tượng:

Đánh giá thực hiện công việc: Tình hình thực hiện công việc

Đánh giá công việc: Công việc

+ Mục tiêu:

Đánh giá thực hiện công việc: là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của

chinh người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.

Đánh giá công việc: Đó là việc xác định:

- Mức độ phức tạp của công việc.

- Mức độ nặng nhọc – độc hại – nguy hiểm của công việc.

- Tính trách nhiệm của công việc.

- V.v..

Câu 47:

1. Các lỗi thường gặp khi đánh giá:

Lỗi thiếu nhất quán: Nhiều khi người đánh giá hoặc lãnh đạo cao

cấp thiếu sự nhất quán, “ linh hoạt” sửa tiêu chí đánh giá theo

hướng hạ thấp tiêu chuẩn. Điều đó sẽ làm “ nhụt khí” của những

nhân viên tích cực khi họ có mức độ hoàn thành công việc cao,

đồng thời sẽ làm cho những người yếu kém không có sự cố gắng.

Lỗi thiên vị: Trong một số trường hợp, người đánh giá do ưu thích

một số người nào đó hoặc do quan hệ bạn bè, họ hàng nên đánh giá

họ “ nhẹ hơn” so với những người khác. Bất bình trong tập thể có

thể sẽ xảy ra vì sự thiên vị này.

Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Đôi khi, do tập quán của người

đánh giá có thể bị sai lệch do tập quán văn hóa của bản thân, không

phù hợp với cách nhìn nhận chung.

Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưu thích 1 tầng lớp

hay 1 nhóm người lao động nào đó và thiếu khách quan khi đánh

giá họ.

Lỗi thái cực: Lỗi này thường xảy ra khi người đánh giá hoặc quá

nghiêm khắc, hoặc quá dễ dãi khi đánh giá thực hiện công việc

trong tập thể.

Lỗi xu hướng trung bình: Có một số người đánh giá ngại va chạm,

không muốn làm mất lòng người khác nên có xu hướng đánh giá

tất cả mọi người ở mức trung bình.

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Trong nhiều trường hợp,

khi tiến hành đánh giá, ý kiến của người đánh ggiá thường bị chi

phối bởi những thành tích hay những lỗi lầm của người lao động

mới xảy ra.

Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diện: Một số người đánh giá khá vội vàng

đưa ra kết luận về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà

quên mất việc lắng nghe những nguyên nhân dẫn đến việc chưa

hoàn thành công việc của họ ở mức mong đợi. Đôi khi, việc đánh

giá chỉ dừng lại ở thời điểm hiện tại, chưa chú ý đến cả 1 quá trình

phấn đấu của người lao động. Kết quả đấnh giá vì thế có thể bị sai

lệch.

Lỗi thiếu kĩ năng phê phán và cung cấp thông tin phản hồi: Lỗi này

xảy ra khi người đánh giá không khéo léo khi đưa ra các nhận xét

về các lỗi mà người lao động mắc phải hoặc mới nghe tin, song

chưa có đử bằng chứng thuyết phục để kết luận người lao động

mắc lỗi. Người lao động có thể sẽ nổi nóng hoặc cãi lại người đánh

giá, gây ra sự căng thẳng không cần thiết.

2. Khắc phục những lỗi trong đánh giá thực hiện công việc. Ví dụ:

Để khắc phục các lỗi trong đánh giá, trước hết, tổ chức cần phải xây dựng được

hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo đúng các yêu cầu, nguyên tắc được

đặt ra với một hệ thống đánh giá.

Tổ chức cũng cần đưa ra các quy định để tránh các lỗi đánh giá thường gặp, ví

dụ:

Nếu lỗi thuộc về vấn đề bưng bít thông tin, hay không sử dụng các

kết quả đánh giá trong việc ra các chính sách quản trị nhân lực, cần

sửa đổi lại hệ thống các quan điểm quản trị nhân lực và chính sách

quản lý nhân lực.

Nếu lỗi thuộc về xu hướng trung bình, cần quyết liệt phê phán

những người đánh giá có xu hướng này và sử dụng các biện pháp

quản trị nhân lực thích hợp để thay đổi tư duy đó.

V.v

Tổ chức nên giao cho một hoặc 1 nhóm cá nhân phụ trách vấn đề phát hiện lỗi

trong đánh giá và đề xuất biện pháp khắc phục. Những người được giao chịu

trách nhiệm chính nên là những người có trách nhiệm thuộc bộ phận quản trị

nhân lực của tổ chức.

Sau khi phối kết hợp với những người đánh giá phát hiện các lỗi, cá nhân

(nhóm) chịu trách nhiệm sẽ nghiên cứu nguyên nhân và tìm các biện pháp khắc

phục. Nên thực hiên các cuộc trao đổi với các ban lãnh đạo bộ phận để có

những biên pháp khắc phục có tính khả thi cao.

Kết quả này sẽ được báo cáo với Trưởng bộ phận quản trị nhân lực để xin ý

kiến, bổ sung, hoặc điều chỉnh các biện pháp nếu cần thiết. Trưởng bộ phận

quản trị nhân lực sẽ báo cáo lãnh đạo tổ chức (nếu cần) và chịu trách nhiệm

đứng ra tổ chức thực hiện các biện pháp khắc các lỗi trong đánh giá.

Câu 48:

* Tóm tắt trình tự các bước đánh giá thực hiện công việc:

1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:

1.1. Cơ sở lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:

Mục tiêu đánh giá

Mục tiêu của quản lý

Đối tượng đánh giá

Năng lực của bộ phận quản trị nhân lực chuyên trách, cán bộ đảm

nhiệm khâu quản lý đánh giá thực hiện công việc.

Năng lực của các đối tượng tham gia thực thi khâu đánh giá

Hệ thống trang thiết bị phục vụ cho đo lường trong đánh giá.

1.2. lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.

Để thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người được giao nhiệm vụ thiết kế

cần cân nhắc các căn cứ trên để lựa chọn phương pháp đánh giá hoặc kết hợp

nhiều phương pháp đánh giá với nhau.

Với phương pháp đánh giá đã được lựa chọn, xây dựng, phòng chuyên trách cần

cụ thể hóa quy trình đánh giá, thiết kế các mẫu phiếu đánh giá, các mẫu biểu

khác phục vụ cho hoạt động đánh giá. Quy trình đánh giá và các mẫu biểu và

cách sử dụng chúng sẽ được đưa ra tổng hợp trong quy chế đánh giá để thuận

tiện trong triển khai thực hiện.

2. Xác định đối tượng được đánh giá và chu kì đánh giá

Tùy thuộc vào mục đích đanh giá để xác định rõ đối tượng được đánh

giá

Chu kì đánh giá là khoảng thới gian giữa 2 lần đánh giá liền kề.

3. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá.

3.1. Những người có thể tham gia vào quá trình đánh giá:

Cán bộ quản lý trực tiếp

Những đồng nghiệp (ngang chức) trực tiếp phối kết hợp trong công

việc với người được đánh giá

Các khách hàng hoặc đối tác quan trọng mà người đánh giá trực tiếp

gia dịch hoặc phục vụ

Cấp dưới của người được đánh giá

Nhóm/ tổ

Bản thân người được đánh giá.

3.2. Đào tạo người đánh giá:

Căn cứ theo phương pháp đã lựa chọn, quy trình đã thiết lập, nhà quản lý phụ

trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ huấn

luyện các kiến thức, kỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá.

Những người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá, mục

đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và đảm bảo tính nhất quán trong đánh

giá.

4. Tiến hành đánh giá

Những người tham gia đánh giá sẽ tiến hành đánh giá theo

đúng quy trình, quy chế đánh giá đã định.

5. Phỏng vấn đánh giá.

5.1. Kn:

Phỏng vấn đánh giá được hiểu là cuộc đối thoại chính thức giữa người lãnh đạo

trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc

của nhân viên; trao đổi về những ưu, nhược điểm của nhân viên; tìm hiểu ý

kiến, quan điểm của nhân viên và đưa ra những phương hướng, biện pháp nhằm

giúp nhân viên phát triển hơn trong tương lai.

5.2. Nội dung phỏng vấn đánh giá:

- Chuẩn bị phỏng vấn đánh giá:

Xem xét kết quả đánh giá của những lần đánh giá trước đó để ghi nhận

những nỗ lực trong quá khứ và hiện tại của nhân viên.

Thu thập thông tin minh chứng cho đánh giá năng lực của nhân viên

Xác định những hành vi nổi trội của nhân viên và nhược điểm lớn của

họ mà người đánh giá cần nhấn mạnh trong quá trình trao đổi

Dự kiến trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận với từng đối tượng tùy

thuộc vào cá tính, năng lực, phẩm chất của đối tượng được đánh giá

- Thực hiện phỏng vấn đánh giá:

Người lãnh đạo trực tiếp cần:

Cung cấp thông tin về kết quả đánh giá

Lắng nghe ý kiến, thu thập thêm thông tin về quá trình thực hiện công

việc của NLĐ

Tìm hiểu thêm khó khăng của NLĐ trong quá trình thực hiện công

việc

Thu thập thông tin về những đề xuất

Hỗ trợ cụ thể từ phía tổ chức tạo điều kiện cho quá trình thực hiện

công việc của người lao động như cải thiện điều kiện làm việc, đào

tạo-phát triển…

Khuyến khích người lao động thông qua những nỗ lực và thành tích

đã đạt được

Nhấn mạnh sự liên quan của kết quả thực hiên công việc với các quyết

định về nhâ sự

Hướng dẫn động viên người lao động trong cải thiện sự thực hiện

công việc: nhấn mạnh những ưu điểm cần phát huy, trao đổi tìm hiểu

nguyên nhân của những hạn chế trong kết quả thực hiện công việc kỳ

trước, tìm kiếm giải pháp cải tiến sự thực hiện công việc

Cùng với NLĐ xây dựng những mục tiêu/ chỉ tiêu mới cho kỳ tiếp

theo; xây dựng chương trình, hoạt động cụ thể để đạt được các hỉ tiêu

ấy

Nhấn mạnh năng lực và những tiềm năng, hướng phát triển của NLĐ

Tìm hiểu quan điểm của cấp dưới về cách quản lý, tổ chức hoạt động

của đơn vị…

5.3. Yêu cầu cơ bản của một cuộc phỏng vấn đánh giá:

Nhấn mạnh mục tiêu của đánh giá là vì sự phát triển trong tương lai

của nhân viên và hoàn thiện quá trình thực hiện công việc của họ chứ

không phải là để soi xét và kỉ luật

Đánh giá cao nhân viên những mặt tích cực trong công việc của họ,

nhấn mạnh những khả năng, tiềm năng của họ cần được khai thác để

tạo sự phát triển mạnh trong tương lai

Những nhược điểm cụ thể nên trao đổi riêng, không công bố rộng rãi

Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở những nơi có mức độ yên tĩnh cao, ít

bị làm phiền nhất

Các ý kiến phê bình cần cụ thể, tốt hơn hết là có dẫn chứng rõ ràng,

không nói chung chung, mập mờ

Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, không lấn sang đặc trưng

nhân cách

Luôn bình tĩnh, lắng nghe, không tranh cãi với đối tượng đươc đánh

giá

Chỉ ra các hành động nhân viên cần thực hiện để hoàn thành công việc

tốt hơn

Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động

hoàn thành công việc tốt hơn

Kết thúc cuộc phỏng vấn, người đánh giá cần nhấn mạnh lần nữa về

các mặt tích cực trong thực hiện công việc của nhân viên và bày tỏ sự

tin tưởng đối với thành công của họ trong tương lai.

* Phân tích bước 1 trong trình tự + Ví dụ:

Bước 1:Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá, bao gồm:

1. Cơ sở lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:

Mục tiêu đánh giá

Mục tiêu của quản lý

Đối tượng đánh giá

Năng lực của bộ phận quản trị nhân lực chuyên trách, cán bộ đảm

nhiệm khâu quản lý đánh giá thực hiện công việc.

Năng lực của các đối tượng tham gia thực thi khâu đánh giá

Hệ thống trang thiết bị phục vụ cho đo lường trong đánh giá.

Trong đó: 3 cơ sở chính để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá là:

Mục tiêu đánh giá: Tùy thuộc mục tiêu đánh giá mà có thể lựa chọn

phương pháp đánh giá phù hợp.

+ Ví dụ: sử dụng kết hợp phương pháp thang đo đánh giá đồ họa với phương

pháp quan sát hành vi, phương pháp bản tường thuật có thể đáp ứng được mục

tiêu đánh giá là lượng hóa mức độ thực hiện công việc của nhân viên thông qua

việc quan sát hành vi cụ thể, đồng thời xác định được các ưu nhược điểm của

nhân viên, chỉ ra các biện pháp cho họ khắc phục và khuyến khích việc phát

triển các khả năng, tiềm năng của nhân viên.

Mục tiêu quản lý: Mục tiêu quản lý có thể rất đa dạng. Mỗi mục tiêu

quản lý được đặt ra cần có các phương pháp đánh giá phù hợp để tạo

môi trường phấn đấu phù hợp, khích thích sự cố gắng nỗ lực của

người lao động, qua đó đạt được mục tiêu của quản lý.

+ Ví dụ: nếu nhà quản lý muốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, đồng thời

kích thích tính tự chủ, tính sáng tạo của nhân viên, có thể sử dụng quan điểm

đánh giá theo lý thuyết Z của Nhật Bản. Song, nếu muốn sử dụng các kết quả

đánh giá ddeerra các quyết định về thù lao và lương bổng, nên sử dụng phương

pháp thang đo đánh giá đồ họa hoặc phương pháp thang đo đánh giá hành vi,

phương pháp thang điểm hành vi…

Đối tượng đánh giá: Với mỗi đối tượng đánh giá khác nhau có

những đặc thù công việc khác nhau. Do vậy, phương pháp đánh giá

thực hiện công việc cần lựa chọn đối với đối tượng đó cũng có

những điểm khác nhau.

+ Ví dụ: Khi đánh giá công nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, nên chọn

phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc bởi tiêu chuẩn công việc đối

với họ rất rõ ràng. Tương tự, với cán bộ quản lý, do tính chất công việc khác

hẳn với công nhâ, việc sử dụng phương pháp tiêu chuẩn công việc trong đánh

giá sẽ gặp nhiều khó khăn hơn, song lại có những phương pháp khác thích hợp

hơn với đặc thù của lao động quản lý, chẳng hạn phương pháp thang điểm hành

vi.

2. lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.

Để thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người được giao nhiệm vụ thiết kế

cần cân nhắc các căn cứ trên để lựa chọn phương pháp đánh giá hoặc kết hợp

nhiều phương pháp đánh giá với nhau.sau khi xin ý kiến của người lãnh đạo có

thẩm quyền, người được giao thiết kế sẽ soạn thảo phương pháp đánh giá đối

với nhân viên và quản lý của tổ chức, xin ý kiến chuyên gia, nhà quản lý và ý

kiến người lao động để hoàn thiện phương pháp đánh giá. Phương pháp đánh

giá cuối cùng được đưa ra thực hiện phải là phương pháp được hội đồng đánh

giá (nếu có) và lãnh đạo tổ chức chấp nhận.

Với phương pháp đánh giá đã được lựa chọn, xây dựng, phòng chuyên trách cần

cụ thể hóa quy trình đánh giá, thiết kế các mẫu phiếu đánh giá, các mẫu biểu

khác phục vụ cho hoạt động đánh giá. Quy trình đánh giá và các mẫu biểu và

cách sử dụng chúng sẽ được đưa ra tổng hợp trong quy chế đánh giá để thuận

tiện trong triển khai thực hiện.

Câu 49:

* Nêu các ứng dụng của việc đánh giá thực hiện công việc:

1. Sử dụng trong việc hoàn thiện các chính sách quản trị nhân lực.

2. Sử dụng trong việc trả thù lao lao động

Sử dụng trong trả công lao động

Sử dụng trong vấn đề thưởng.

3. Sử dụng trong việc bố trí và sử dụng nhân viên.

4. Sử dụng trong việc đề bạt và thăng tiến.

5. Sử dụng trong đào tạo và phát triển.

6. Sử dụng trong việc tạo động lực tinh thần cho nhân viên.

7. Sử dụng trong việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.

* Phân tích một ứng dụng + Ví dụ:

Phân tích ứng dụng 4: Sử dụng trong việc đề bạt và thăng tiến:

Trong quá trình đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp sẽ phát hiện 1 số nhân viên tỏ

ra vượt trội trong công việc, bộc lộ tốt các tố chất của người biết tự định ra kế

hoạch và tổ chức thực hiện công việc, có nhiều khả năng, tiềm năng chưa được

khai thác đúng và đủ. Họ là những người xuất sắc và cần có kế hoạch để quy

hoạch, đề bạt lên vị trí công việc cao hơn, có tính trách nhiệm lớn hơn.

Tổ chức có thể quy định những nhân viên đạt thành tích xuất sắc trong thực

hiện công việc trong 1 số chu kỳ đánh giá liên tục sẽ được nâng lương trước

thời hạn. Những nhân viên có thành tích đặc biệt xuất sắc có thể được nâng vượt

bậc lương. Ngược lại, những nhân viên đạt kết quả đánh giá hạng yếu, kém

trong 1 số chu kỳ đánh giá có thể bị hoãn nâng bậc lương hoặc hạ bậc lương.

Những qui định này sẽ do cơ quan cấp trên (nếu có) quy định hoặc do tổ chức

quy định trong chính sách quản trị nhân lực và được phổ biến rộng rãi trong các

nhân viên.

+ Ví dụ: về quy định nâng lương trước thời hạn:

Ở Việt Nam, theo quy định tại Nghị định 204/2004/NĐ-CP của Chính phủ ban

hành ngày 14/12/2004, cán bộ, công chức viên chức nhà nước nếu đạt thành tích

xuất sắc trong công tác, được cấp bộ/ tỉnh/ thành phố công nhận sẽ được nâng

lương trước thời hạn song tối đa không quá 12 tháng. Nhà nước cũng quy định

tỷ lệ cán bộ, công chức, viên chức được xét nâng lương trước thời hạn không

quá 5% biên chế của cơ quan.

Câu 50:

1. Lựa chọn người tham gia đánh giá thực hiện công việc cho một tổ chức +

Lý do tại sao:

Người lãnh đạo trức tiếp: bởi người lãnh đạo trực tiếp là người trực

tiếp phân công công việc, kiểm tra và giám sát quá trình thực hiện

công việc của nhân viên dưới quyền và là người hiểu rõ quá trình

cũng như kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Bên cạnh đó, để đánh giá được thực hiện toàn diện và khách quan,

có thể bổ sung những người đánh giá khác như:

+ Những đồng nghiệp (ngang chức), bởi những người này trực tiếp phối kết hợp

trong công việc với người được đánh giá. Họ hiểu rõ tính hợp tác, cống hiến

cũng như kỹ năng, trình độ, sự sáng tạo,… của người được đánh giá trong suốt

quá trình làm việc.

+ Cấp dưới của người được đánh giá, bởi họ là người trực tiếp nhận phân công,

giao nhiệm vụ, chỉ đạo hoạt động từ người được đánh giá, bản thân họ sẽ nhận

biết được tính khoa học, logic trong bố trí công việc, lập kế hoạch cũng như tầm

ảnh hưởng của người được đánh giá trong công việc….

+ Bên cạnh đó, có thể là: Các khách hàng hoặc đối tác quan trọng, bởi đó là

những người mà người đánh giá trực tiếp giao dịch hoặc phục vụ.

+ Bản thân người được đánh giá.

Tuy nhiên ý kiến của những người này chỉ mang tính tham khảo và

bổ sung những khiếm khuyết trong đánh giá. Ý kiến của người lãnh

đạo trực tiếp là ý kiến có tính quyết định trong đánh giá.

2. Cán bộ tham gia đánh giá hay mắc phải những lỗi thông thường:

Lỗi thiếu nhất quán

Lỗi thiên vị

Lỗi định kiến do tập quán văn hóa

Lỗi thành kiến

Lỗi thái cực

Lỗi xu hướng trung bình

Lỗi do ảng hưởng của sự kiện gần nhất

Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diện

Lỗi thiếu kĩ năng phê phán và cung cấp thông tin phản hồi.

câu 1 - 5 quản trị nhân lực

Documents