cbre transforming corporate culture ......チェンジマネジメント プログラムに着手...
TRANSCRIPT
CBRE ワークプレイス・ストラテジー白書
2015
ワークプレイスを通じた組織活性化
TRANSFORMING CORPORATE CULTURE THROUGH
THE WORKPLACE
企業文化を定義
プロジェクトのビジョンと ゴールを設定
チェンジマネジメント プログラムに着手
Introduction
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CBRE Workplace Strategy Whitepaper
企業文化を定義
プロジェクトのビジョンと ゴールを設定
チェンジマネジメント プログラムに着手
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「CBREのビジネスが世界をゆく乗り物だとすれば、 ワークプレイス戦略はそれを動かす燃料です」と
ベン・ダンカン（CBRE北アジア統括プレジデント、シービーアールイー株式会社 代表取締役社長兼CEO 日本）は
述べています。
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CBRE Workplace Strategy Whitepaper
Introduction
2014年4月7日に、CBREの550名の社員は各自のデスクを持つ従来のオフィス環境から、完全にフリーアドレス制の「アクティビティベース型ワーク（それぞれの作業内容に基づいたワークスタイル）」環境へと移行しました。 6ヵ月後に行ったアンケート調査で、CBRE東京本社の社員からは次の回答が集まりました。
新オフィス稼働後、一年間に見学に訪れた訪問者の数は1万6千人超。
また、米国グリーンビルディング協会からはLEED Goldに認定され、さらに日本ファシリティマネジメント協会からはイノベーション分野の最高賞がCBREに授与されました。日本経済新聞社と一般社団法人ニューオフィス推進協会（NOPA）からは、“ニューオフィス推進賞”として表彰されました。
新しい環境はCBREブランドを反映したものであり、 会社のイメージアップを推進する
新しい環境とワークスタイルは従来のものより好しい
新しいオフィスは社員、業務プロセス、およびITへの投資効果を 反映している
新しいオフィスの方が生産性が上がった
90%
78% 88%
76%
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コスト削減のためオフィスを移転することは企業にとって珍しいことではありません。しかし“ワークプレイス”を変えることは、生産性向上、企業ブランドの認知度向上、業績向上に向けた施策の提供、最も優秀な人材の確保、ワークスタイルの変革など、極めて大きな影響を生み出します。適切なデータを集め、それを分析し、ワークプレイス戦略を新たに確立し、積極的に社員を導くことにより、どのような企業も変革を達成し、コスト削減が可能となります。当白書では、「CBREが提案する次世代の職場環境」をどのように生み出したかについてご案内いたします。
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CBRE Workplace Strategy Whitepaper
「ワークプレイス戦略で必要とされるのは、コストやスペースの節約のみならず、適切な環境を通じてスペースをより良く活用し、生産性を高めることです。ワークプレイスには絶対的に正しい、間違っているといった判断は存在しません。状況に応じて数多くのシナリオやソリューションが考えられるのです。あらゆる場合に対応可能な万能策はありません」
ベン・ダンカンCBRE北アジア統括プレジデント
シービーアールイー株式会社 代表取締役社長兼CEO 日本
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固定席
フリーアドレス （CEOを含め社員に 固定席を付与しない）
45cm
45cm
45cm
個人の収納
300 席の従来型デスク （集中エリアを含む）
300 のワークポイント
（ノートPCを広げて 仕事ができるデスクや
テーブル）
合計600の座席数
作業スタイルのオプション
CBREの本社移転について4つの拠点を統合
新宿 日本橋東京 HQ (浜松町) 埼玉
635人の社員（2015年11月）
550人の社員（移転前）
1,145坪
全体面積を移転前より18% 縮小
2種類から 15 種類へ
東京 HQ (丸ノ内)
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CBRE Workplace Strategy Whitepaper
合計600の座席数
レイアウト変更を行わず15%の
人員増を実現
40%
3倍のミーティング スペース
（前オフィスとの比較）
照明設備の使用電力が標準値を
20% のワークポイントは フォーカスデスク
テクノロジーへの 投資拡大 （ノートPC、Wi-Fiアクセス、 会議室予約システム）
20+ 電話ブース
UP9ポイント 「紙を減らして働きやすくなった」とする回答が
58%（移転から1ヵ月後）から67%
（移転から6ヵ月後）に増加
コピー機の数を37台から10台に、 「オンデマンド」プリンターを導入、
コストを削減
これらを通じて以下のことが 達成されました
オフィス内の 紙資料を
削減
キャビネット数を
ページ削減約下回る
社員が 個人作業用スペースと
ITツールの パフォーマンス*が
改善したと評価
削減
* 個人作業用スペースとITツールのパフォーマンスにはミーティングスペースも含まれる。
年間約3,000万円
92%
25%
84%
2,800万
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自分の働いているワークプレイスを友人や家族にどのように紹介するでしょうか。自社に対して抱く考えは人それぞれ異なります。仕事内容、同僚とのチームワーク、達成感や帰属意識、ワークプレイスの物理的な環境、その他あらゆる要素が組み合わさって企業文化への認識が生まれます。
企業文化は社員により生み出され、育まれ、また受け継がれます。この文化には誰もがいずれかの形で関わっていますが、それを見直し、大きく作り直す機会が得られることもあります。オフィス改装や移転は、そうした機会のひとつです。
企業文化を定義
最近の調査によれば、世界中の企業が直面する最も重要な課題は企業文化と企業と社員間の関係で、87％が企業・組織文化との関わりが「最大の課題」であるとしています。また50％はこの問題が「非常に重要」であると回答しています。日本は特に関わりのレベルが極めて低い水準にあり、「ワークプレイスと深い関わりを感じる」と回答した社員の割合はわずか7%にすぎませんでした。
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企業文化
企業と社員間の関係
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CBRE Workplace Strategy Whitepaper
2013年5月にCBREは、オフィス移転を通じて企業文化の再構築を目指す取り組み「Workplace Strategy（ワークプレイス戦略）」を11ヵ月に亘り実施しました。CBREはクロスセルやコラボレーションを促進し、お客様により近くに拠点を構え、ブランドとリーダーシップを業界に対して示し、優秀な人材を惹きつけ、引き留める力を高め、また「CBREが提案する次世代の職場環境」を示すことができる実例となるようなワークプレイスの構築を目指しました。
「私たちは今回の移転について、不動産業界のリーダーとなる絶好のチャンスであると野心的に捉えました。より優れたオフィスとより活発なコラボレーション手段を追及するうえで、単に従来の環境を改善するのではなく、新たなキャンバスとなるものが必要でした」
ベン・ダンカンCBRE北アジア統括プレジデントシービーアールイー株式会社 代表取締役社長兼CEO 日本
INITIATE
STRATEGIZE
EVOLVE
IMPLEMENT
FIND FACTS+
OPPORTUNITY
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物理的環境は、企業イメージ、人々の仕事への関わり方、企業文化に永続的に極めて大きな影響を及ぼします。
移転プロジェクトは企業規模や業界を問わず、あらゆる企業にとって仕事と企業文化への関わり方を捉え直す良い機会です。
ワークプレイスの移転を検討するにあたり、経営陣が考慮すべき点は以下の通りです。
> ビジネス戦略の実現とそのサポートのために、ワークプレイスをどのように活用できるか
> ワークプレイスからどのような価値を引き出したいか
> ワークプレイスは自社の本質的価値をどう反映し、支えることができるか
以上について十分に検討した後、各項目について、移転プロジェクトのビジョンと目標設定を開始します。
企業ブランド 企業の資産
• 自社のブランドとは• それをどのように表現するか• お客様や社員にどのようなブランドイメージを伝えたいか• 会社はどのように認知されているか［プロ意識？ サービス？ 歴史？ イノベーション？ 創造性など？］
• ビジネスを成功に導く最大の資産は何か• 将来の成功に向けて、何［人材、製品、プロセスなど］に 投資すべきか
プロジェクトのビジョンと ゴールを設定2
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CBRE Workplace Strategy Whitepaper
インフラストラクチャー
ワークスタイル
経済的価値
行動
• どのようなワークスタイルが社員にとって最適か• どのような職場環境が個人とチームから最高の パフォーマンスを引き出せるか
• 何を促進させたいのか［コラボレーション？ 知識の共有？ コミュニケーション？ 集中力？ 生産性？ より効果的なプロセス？］
• 社員が守るべき倫理基準は何か• 日々の業務に反映すべき企業理念があるか• お客様、関係企業、同僚に対して、 社員にどのように接して欲しいか
• どのような経済面での改善［不動産コストの削減、 省エネ、社員一人あたりの成果（たとえば売上高）、 従業員定着率、バックオフィス業務の効率化など］を 目指すか
• 社員が最高のパフォーマンスを発揮できるよう、 物理的環境以外に何を提供すべきか
• どのようなIT/AV機器を準備すべきか
• どのようなインフラストラクチャーに投資すべきか• どのような改善［スピード、セキュリティ、接続など］が 望ましいか
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前述の項目についてゴールを明確化するため、ワークプレイスストラテジー部門は、社員に対し4回のワークショップとオンラインのアンケート調査、幹部職に対して20回超のインタビューを実施し、以下の結論に達しました。
• 日本をリードする不動産会社のひとつとなり、ワールドクラスの企業として認知される
• 移転後の調査では90%が「新しいワークプレイス環境は不動産業界の内外を問わずワールドクラスの組織であることを反映している」と回答
• 優秀な社員• 移転後の調査では79%が「新しいオフィスは採用活動にとって素晴らしいツールである」と回答
Diagnosis: CBRE
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企業ブランド 企業の資産
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CBRE Workplace Strategy Whitepaper
• アクティビティベース型ワーク（ABW）により部門間のコラボレーションを強化し、集中作業もサポートする
• 移転前は、「コラボレーション（協働作業）ができるスペースを容易に利用できる」という回答はわずか22％。移転後に72%にアップ。また、「中断されず集中できるワークスペースを必要に応じて容易に利用できる」という回答はわずか33％であったのが、移転後には61%にアップ
• CBREの企業理念 ― RISE（Respect, Integrity, Service, Excellence - 敬意、高潔、貢献、卓越）
• 移転後の調査では79%が「新しいワークプレイス環境はCBREの企業文化と価値観を反映している」と回答
• 新たなITへの大きな投資
• 移転後の調査では78%が「新しいオフィスは社員、業務プロセス、およびITへの投資効果を反映している」と回答
• 新しく提供されたノートPC、Wi-Fi、およびオンデマンド印刷により、社員はいつでもどこからでも働くことが可能に
• 不動産関連コストを18%削減
• オフィス内の紙ベースの資料を92%削減
• 組織変更や社員人数の増減にも対応できる フリ―アドレス制でレイアウト変更コストはゼロに
インフラストラクチャ
ワークスタイル
経済的価値
行動
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ワークプレイスストラテジーでは、最初に調査データと成功事例の収集、分析を通じて、最適なワークプレイスとは何かを定義します。次に将来の環境（デザイン、IT、使用方法）がどのような形になるかを設計・構築します。「チェンジマネジメント」は、社員の意識や行動の変革を促すための「ソフト」面に関する取り組みであり、大きな変革期を迎えようとする人々のガイド役となります。
日本の多くの組織において、小規模な変革を段階的に導入することで成功する事例はよく見られます。しかし、大規模な変革にはより多くの準備、サポート、マネジメントが必要となります。チェンジマネジメントのプロセスが省略されたり、適切な方法で導入されなかった場合、その変革自体が失敗に終わる確率が高くなります。
チェンジマネジメントプログラムに着手3
before As-Is
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CBRE Workplace Strategy Whitepaper
適切なチェンジマネジメントプログラムの下では 一般に次のような結果が期待されます。
• 変革の内容が明確化されており、社員は将来の仕事に向け準備を十分に整えられる
• 社員が将来の職場をイメージすることにより、新しい環境に自然に順応できるようになる（反発や抵抗も最小限に抑えることができる）
• 生産性の低下は限られた範囲内に留まるか、 全く発生しない
• 変化を受け入れ、それに協力する心構えとモチベーションが向上する
CBREは、変革を成功に導くための主な要素について、次のように考えています。
• チェンジマネジメントは職場の現場で実施されるべきであり、通常、予想以上に時間とエネルギーがかかる
• より活発なコミュニケーション活動が求められる ― 複数のチャンネルを通じてメッセージを何度も繰り返すことが重要
• 成功には経営陣のサポートが不可欠
• 社員一人ひとりが変革により、どのようなメリットがあるかを理解することが重要
• 社員が質問や懸念を伝えられる機会を設けることが必要
after To-Be
チェンジマネジメントを活用
生産性カーブ
チェンジマネジメントを活用しない
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3私にとってどの ようなメリットが あるのか？ ?
なぜ変革が必要 なのか？
!!!
収納場所は十分に確保されるか？
フリーアドレス制への移行に対し、 日本の社員や管理職から挙げられた主な懸念事項
「日本で成功するのかどうか、このプロジェクトについて非常に不安を感じる幹部社員もいました。また550名の社員が同じ時間帯に出勤する移転初日についても、「新しい環境で何か起きたら、どのように対処すれば良いのだろうか？」という懸念の声も上がりました。しかし変革に対して誰もが自然に抱く恐怖感を乗り越えていくよう私たちは努力しました。なぜこのような変革が必要なのかという疑問を克服し
ながら、全力で取り組んだことが成功の原動力だったと考えています。日本の社員は、一旦ゴールが設定されると、全員でゴールを目指し積極的に取り組んでくれました」
ベン・ダンカンCBRE北アジア統括プレジデント
シービーアールイー株式会社 代表取締役社長兼CEO 日本
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CBRE Workplace Strategy Whitepaper
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お互いの居場所はどうやって知ることができるのか？
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機密保持はどうすれば良いのか？ ...
[?]自分のチームをどのようにまとめたら良いのか？!
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評価 計画 実行と調整
チェンジマネジメントには以下のステップが必要です。
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ギャップ分析を実施（何が変わり、誰が影響を受け、どの程度の影響が生じるかを把握）。このプロセスは計画を実行する上で役に立ち、複雑な変更については個別の対応が必要
チェンジマネジメントとコミュニケーション活動を、いつ、誰に、どのように行うかを定義。実行計画はプロジェクトの進行に合わせて調整
チェンジマネジメントとコミュニケーション活動を計画に沿って実行。計画の各段階ごとに評価を行い、必要に応じて調整
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CBRE Workplace Strategy Whitepaper
CBREの場合、移転の8ヵ月前からチェンジマネジメントと、コミュニケーション活動（社員に対しての情報発信、及び意見交換）に集中的に取り組みました。主要な活動は以下の通りです。
CBREの東京オフィスでは、全ての新入社員に対して（過去6ヵ月間には40名が入社）、スペース利用マナーのトレーニングを継続しています。この変革を維持するため、さらなる情報発信とマナートレーニングのセッションを予定しています。
「野心的なゴールを目指そうとするなら、そのゴール達成を支える野心的なチームが必要です」
ベン・ダンカンCBRE北アジア統括プレジデント
シービーアールイー株式会社 代表取締役社長兼CEO 日本
15回
「ファーストフライデー」 （社員を対象とした
タウンホールミーティング）
7回
チェンジチャンピオン （変化の推進役）セッション
6回
「パージ（ゴミ捨て）」 パーティ（個人とチームの 保管物を減らすための 廃棄イベント）
45回
ABWトレーニングセッション
23通
社員が移転をイメージ しやすくなるように、最新の情報をEメールで
常に共有
35回
ITデモンストレーションセッション
198件
FAQをイントラネット （ブログ）に掲載、
月次閲覧回数は5,000回
3通
CEOからの メッセージ発信
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（財務面も含めた）明確かつ測定可能なゴールを策定する
発言力を持ち、影響力のある立場にある経営層を、変革の推進役（チェンジチャンピオン）として起用する
プロジェクト推進の牽引役となるチームメンバーを選定する
総務、IT、人事、広報部門を巻き込む
すべての社員の意見に耳を傾け、すべての社員に働きかける
体系的な調査に基づき、事前にソリューションを用意する
新しいアイデアを取り入れたソリューション方法にチャレンジしてみる
明確な変革計画/コミュニケーション計画を策定し、実施する
社員と管理職のためにトレーニングと業務プロトコルを策定する
成功や改善の鍵となる要素をしっかりと特定し、社内で共有する
大規模な移転や働き方の変革を検討されているCEOや経営層の皆様のためのチェックリストは以下の通りとなります
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