cÁc yẾu tỐ Ảnh hƯỞng ĐẾn ĐỘng lỰc lÀm viỆc cỦa …

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

PHẠM DUY KHANH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ BỆNH

VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN

TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 6 năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

PHẠM DUY KHANH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ BỆNH

VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN

TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THÀNH LONG

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 6 năm 2020

TRƯỜNG ĐH BÀ RỊA-VŨNG TÀU VIỆN ĐÀO TẠO QUỐC TẾ VÀ

SAU ĐẠI HỌC

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày 18 tháng 6 năm 2020

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Pham Duy Khanh Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 07/07/1983 Nơi sinh: Đồng Nai

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 17110092

I- Tên đề tài:

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Y

học cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nghiên cứu đóng góp và củng cố lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên y

tế, tạo điều kiện thuận lợi cho các nghiên cứu sâu hơn. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho

các ban lãnh đạo Bệnh viện Y học cổ truyền Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu nhìn nhận được

động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Y học cổ truyền và mức độ ảnh

hưởng. Từ đó, đưa ra những đề xuất quản trị phù hợp giúp nâng caoa đông lực làm

việc của nhân viên trong thời gian tới.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 17/09/2019

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 18/6/2020

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. Nguyễn Thành Long

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN VIỆN ĐÀO TẠO QUỐC TẾ VÀ SAU ĐẠI HỌC (Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TS. Nguyễn Thàn Long

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên y tế tại Bệnh viện Y học cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” là công trình

nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thành Long. Các số

liệu được thu thập và kết quả trình bày trong Luận văn là hòa toàn trung thực, do

chính tác giả thu thập, phân tích và chưa từng có tác giả công bố trong bất kỳ công

trình khoa học nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày 18 tháng 6 năm 2020

Người thực hiện luận văn

Phạm Duy Khanh

ii

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cám ơn thầy TS. Nguyễn Thành Long đã dành

nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn và chỉ bảo để tôi có thể hoàn thiện luận văn

này.

Tôi cũng xin gửi lời tri ân đến quý thầy cô Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu

đã hướng dẫn và truyền đạt cho tôi các kiến thức bổ ích và quý bàu làm nền tảng

cho việc thực hiện luận văn này.

Tôi cũng xin chân thành cám ơn tập thể các thầy cô Viện Đào tạo Quốc tế và Sau

đại học Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu; Ban lãnh đạo cũng như các cán bộ

công nhân viên Bệnh viện Y học Cổ truyền đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện

luận văn này.

Người thực hiện luận văn

Phạm Duy Khanh

iii

TÓM TẮT

Nguồn nhân lực được xem là một trong những nhân tố then chốt quyết định sự

thành công hay thất bại của doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.

Một doanh nghiệp có thể có hạ tầng và công nghệ hiện đại, nhưng nếu thiếu đội ngũ

lao động làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp khó có thể bền vững và cạnh tranh với

các doanh nghiệp khác. Để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thì điều trước hết

nhà quản trị phải xem con người là hạt nhân trung tâm của sự phát triển doanh

nghiệp, từ đó tạo điều kiện để khơi dậy và phát huy tối đa khả năng tiềm ẩn ở trong

mỗi con người.

Nghiên cứu được bắt đầu từ xác định vấn đề nghiên cứu cho đến hình thành mục

tiêu nghiên cứu và tham khảo lý thuyết từ các nghiên cứu trước đó về động lực làm

việc của nhân viên. Tác giả đề xuất mô hình gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của các nhân viên y tế Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

trong điều kiện nghiên cứu: Bản chất công việc; Môi trường làm việc; Lãnh đạo;

Đồng nghiệp; Sự công nhận; Thu nhập và phúc lợi và Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

Với mẫu nghiên cứu 168 nhân viên y tế, đề tài tiến hành đánh giá thang đo

nghiên cứu bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá

EFA. Tiếp đến, mô hình và giả thuyết nghiên cứu được phân tích, kiểm định bằng

phương pháp phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính đa biến. Kết quả phân tích

hồi quy cho thấy 65,3% sự biến thiên của biến động lực làm việc được giải thích

bởi các biến độc lập là các yếu tố ảnh hưởng. Sau khi phân tích hồi quy, có 7/7 yếu

tố có ý nghĩa trong mô hình và có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên:

Trong đó, yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến Động lực làm việc dựa trên hệ số hồi

quy chuẩn hóa là Sự công nhận, theo sau đó là Bản chất công việc, Thu nhập và

phúc lợi, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Môi trường làm việc và cuối cùng là Cơ hội đào

tạo và thăng tiến. Từ kết quả đạt được đề tài đề xuất một số hàm ý quản trị, nêu

những hạn chế và hướng nghiên cứu sắp tới trong phần tiếp theo.

iv

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. iii

MỤC LỤC ..................................................................................................................iv

DANH MỤC VIẾT TẮT ......................................................................................... vii

DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... viii

DANH MỤC CÁC BẢNG.........................................................................................ix

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI ...................................................................... 1

1.1. Lý do lựa chọn đề tài ............................................................................................ 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 3

1.2.1. Mục tiêu tổng quát ............................................................................................ 3

1.2.2. Mục tiêu cụ thể .................................................................................................. 3

1.3. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................. 3

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 4

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ....................................................................................... 4

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................... 4

1.5. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 4

1.5.1. Phương pháp định tính ...................................................................................... 4

1.5.1. Phương pháp định lượng ................................................................................... 4

1.6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................ 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................... 6

2.1. Khái niệm động lực và động lực làm việc ........................................................... 6

2.1.1. Khái niệm động lực ........................................................................................... 6

2.1.2. Khái niệm động lực làm việc ............................................................................ 6

2.2. Vai trò của động lực ............................................................................................. 7

2.3. Các lý thuyết nền tảng về động lực làm việc ....................................................... 8

v

2.3.1. Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1942) ...................................................... 8

2.3.2. Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968) ...................................................... 9

2.3.3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) ...................................................... 10

2.3.4. Lý thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng ..................................................................... 11

2.4. Một số nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc ......................................... 12

2.4.1. Một số nghiên cứu trên thế giới ...................................................................... 12

2.4.2. Một số nghiên cứu tại Việt Nam ..................................................................... 14

2.5. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ................................................... 17

2.5.1. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................ 17

2.5.2. Giả thuyết nghiên cứu đề tài ........................................................................... 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 22

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 23

3.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 23

3.2. Nghiên cứu định tính .......................................................................................... 24

3.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ................................................................. 24

3.2.2. Nghiên cứu định tính hoàn thiện mô hình ....................................................... 24

3.2.3. Nghiên cứu định tính xây dựng thang đo ........................................................ 25

3.3. Nghiên cứu định lượng....................................................................................... 29

3.3.1. Thiết kế bảng câu hỏi ...................................................................................... 29

3.2.2. Phương pháp chọn mẫu ................................................................................... 30

3.2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu ......................................................................... 31

3.2.4. Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứu ........................................................... 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 34

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................. 35

4.1. Giới thiệu tổng quan về Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu . 22

4.1.1. Giới thiệu chung về Bệnh viện y học cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu ...... 22

4.1.2. Chức năng và nhiệm vụ................................................................................... 22

4.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................. 24

4.2. Kết quả nghiên cứu ............................................................................................ 35

vi

4.2.1. Phân tích thống kê mô tả ................................................................................. 35

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha ...................................... 36

4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................................... 41

4.2.4. Phân tích tương quan....................................................................................... 43

4.2.5. Phân tích hồi quy tuyến tính ........................................................................... 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ............................................................................................ 53

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................ 54

5.1. Kết luận .............................................................................................................. 54

5.2. Đề xuất hàm ý quản trị ....................................................................................... 55

5.2.1. Sự công nhận ................................................................................................... 55

5.2.2. Bản chất công việc .......................................................................................... 56

5.2.3. Thu nhập và phúc lợi ....................................................................................... 56

5.2.4. Lãnh đạo .......................................................................................................... 57

5.2.5. Đồng nghiệp .................................................................................................... 58

5.2.6. Môi trường làm việc ........................................................................................ 58

5.2.7. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ........................................................................... 59

5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu sắp tới ................................................................ 60

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ............................................................................................ 60

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 62

vii

DANH MỤC VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng anh Tiếng Việt

OLS Ordinary Least Squares Bình phương bé nhất thông thường

Sig. Observed significance level Mức ý nghĩa quan sát

SPSS Statistical Package for the

Social Sciences

Phần mềm thống kê cho khoa học

xã hội

VIF Variance inflation factor Hệ số nhân tố phóng đại phương

sai

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow .............................................................. 9

Hình 2.2: Thuyết hai Yếu tố của Herzberg ................................................................ 10

Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom ..................................................................... 12

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 17

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 23

Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram ......................................................................... 47

Hình 4.2: Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot ......................................................... 47

Hình 4.3: Biểu đồ phân tán Scatterplot ..................................................................... 48

Hình 4.4: Mô hình kết quả nghiên cứu ...................................................................... 53

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp các mô hình nghiên cứu ........................................................... 15

Bảng 3.1: Kết quả thảo luận các yêu tố trong mô hình ............................................ 25

Bảng 3.2: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Bản chất công việc” ............................... 26

Bảng 3.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Môi trường làm việc” ............................. 26

Bảng 3.4: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Lãnh đạo” ............................................... 27

Bảng 3.5: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Đồng nghiệp” ......................................... 27

Bảng 3.6: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Sự công nhận” ........................................ 28

Bảng 3.7: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Thu nhập và phúc lợi” ............................ 28

Bảng 3.8: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ................ 29

Bảng 3.9: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Động lực làm việc” ................................ 29

Bảng 4.1: Thống kê mô tả ......................................................................................... 35

Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Bản chất công việc” .................. 37

Bảng 4.3: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Môi trường làm việc” ................ 37

Bảng 4.4: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Lãnh đạo” .................................. 38

Bảng 4.5: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Đồng nghiệp” ............................ 38

Bảng 4.6: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Sự công nhận” ........................... 39

Bảng 4.7: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Thu nhập và phúc lợi” ............... 39

Bảng 4.8: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ... 40

Bảng 4.9: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Động lực làm việc” .................... 40

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett các biến độc lập ............................ 41

Bảng 4.11: Kết quả phân tích EFA thang đo biến độc lập ....................................... 41

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett biến phụ thuộc .............................. 42

Bảng 4.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo biến phụ thuộc .............. 43

Bảng 4.14: Ma trận hệ số tương quan ...................................................................... 43

Bảng 4.15: Sự phù hợp mô hình ................................................................................ 45

x

Bảng 4.16: ANOVA ................................................................................................... 45

Bảng 4.17: Kết quả hồi quy tuyến tính ...................................................................... 46

Bảng 4.18: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................ 51

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI

Động lực làm việc nhân viên là một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao chất

lượng y tế nói chung và Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu nói

riêng. Chương đầu tiên trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao lý do lựa chọn

đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu,

phương pháp nghiên cứu tổng quát và kết cấu đề tài.

1.1. Lý do lựa chọn đề tài

Theo tổ chức Y tế Thế giới WHO, nguồn nhân lực đóng vai trò cốt lõi không thể

thiếu cho mọi thành tựu y học từ xưa tới nay. Trong bệnh viện, nhân viên y tế bao

gồm các bác sĩ, y tá, điều dưỡng, nhân viên khác góp phần nâng cao chất lượng dịch

vụ y tế và là yếu tố góp phần thúc đẩy phát triển các nguồn lực khác. Bệnh viện

phải có đội ngũ nhân viên làm việc thực sự hiệu quả, nghiêm túc, có trách nhiệm

với nghề thì mới có thể đạt được tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện. Và muốn

có được những điều đó thì trước hết đội ngũ nhân viên phải có động lực với công

việc hiện tại của họ.

Năm 2016 là mốc khởi điểm cho chu kỳ đánh giá cải tiến chất lượng quan trọng

trong giai đoạn mới. Cụ thể, vào ngày 18/11/2016, Bộ trưởng Bộ Y tế đã ký Quyết

định số 6858/QĐ-BYT ban hành “Bộ tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện 2016”.

Mục tiêu của bộ tiêu chí là khuyến khích, định hướng và thúc đẩy các bệnh viện

tiến hành các hoạt động cải tiến chất lượng nhằm giúp bệnh viện ngày càng nâng

cao chất lượng khám, chữa bệnh từ đó hướng tới sự hài lòng người bệnh. Trong đó,

đội ngũ nhân viên y tế là then chốt của toàn bộ hoạt động khám, chữa bệnh.

Trong thời gian qua, Bệnh viện Y học Cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu luôn

coi trọng công tác chăm sóc sức khỏe và khám điều trị cho người bệnh. Tuy nhiên,

các bệnh viện công lập hiện đang phải cạnh tranh gay gắt với các cơ sở y tế ngoài

công lập trong việc thu hút đội ngũ nhân viên y tế chất lượng cao vào làm việc. Một

số thống kê đáng quan ngại về vấn đề này đã được nhắc đến như sau:

2

- Theo Sở Y tế Đồng Nai, những năm qua tình trạng bác sĩ ở bệnh viện công nghỉ

việc sang “đầu quân” cho bệnh viện tư ngày một tăng. Cụ thể: năm 2016 chỉ có 65

bác sĩ của bệnh viện công nghỉ việc, thì năm 2017 tăng lên 98 người, đến năm 2018

là 102 người. Trong ba tháng đầu năm 2019 đến nay đã có 6 bác sĩ bệnh viện công

nghỉ việc và 5 bác sĩ đã nộp đơn. (Nguồn: thanhnien.vn, 2019).

- Theo thống kê của ngành Y tế tỉnh Cà Mau, tính từ đầu năm 2015 đến cuối

tháng 3/2018, toàn tỉnh Cà Mau có 105 viên chức công tác tại các cơ sở y tế công

lập nghỉ hoặc bỏ việc (97 trường hợp là bác sĩ và 8 dược sĩ). Riêng trong năm 2018,

toàn tỉnh Cà Mau có 31 bác sĩ nghỉ việc tại các bệnh viện công (Nguồn:

baogiaothong.vn, 2019).

- Theo thống kê của Sở Y tế tỉnh Quảng Ngãi, tình trạng bác sĩ nghỉ việc ở bệnh

viện công để chuyển sang làm tư nhân hoặc xin chuyển công tác gia tăng thời gian

qua. Năm 2018, toàn tỉnh có 14 bác sĩ ở các cơ sở y tế công lập nghỉ việc, nhiều

nhất là ở Bệnh viện Đa khoa tỉnh. Từ năm 2013 đến cuối tháng 7 năm 2019, bệnh

viện tỉnh có 16 trường hợp bác sĩ nghỉ việc, đa số là bác sĩ đã được đào tạo chuyên

môn sâu. Trong 8 tháng 2019, bệnh viện có 5 bác sĩ nghỉ việc. (Nguồn:

baoquangngai.vn, 2019).

Thiếu nguồn nhân lực trong đơn vị y tế công lập đang là bài toán nan giải của

tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Năm 2019, cả tỉnh chỉ có tổng cộng 128 người làm tong

chuyên ngành y họ cổ truyền, chỉ tăng thêm 5 người so với năm 2018. Mặc dù, thời

gian qua tỉnh đã có nhiều chính sách thu hút, đãi ngộ, giữ chân đội ngũ bác sĩ có tay

nghề, chuyên môn cao tuy nhiên, ngành y tế tỉnh vẫn đối mặt với tình trạng thiếu

bác sĩ có chuyên môn, nhất là bác sĩ ở những chuyên khoa hiếm và chuyên khoa sâu

như y học cổ truyền. Trong đó, Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

là bệnh viện mới được thành lập năm 2017 và đang gặp rất nhiều khó khăn trong

việc thu hút nguồn nhân lực trong chuyên ngành này. Hiện nay, thực trạng nhân lực

bệnh viện chỉ có tổng cộng 70 bác sĩ, y sĩ, điều dưỡng, dược sĩ... so với nhu cầu

bệnh nhân thì đây vẫn còn là con số rất hạn chế đáng báo động.

3

Chính vì thế, việc tìm ra các biện pháp gia tăng động lực làm việc cho đội ngũ

nhân viên y tế nói chung và trong Bệnh viện Y họ Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng

Tàu nói riêng là vấn đề then chốt và có ý nghĩa sống còn trong công tác nâng cao

chất lượng bệnh viện trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh với các cơ sở y tế

khác. Từ nhận thức trên, tác giả chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Y học cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu”

cho luận văn chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh của mình.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên y tế tại Bệnh viện Y học Cổ truyền, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu để từ đó đưa

ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh

viện.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, đề tài nghiên cứu có những mục tiêu cụ thể

như sau:

- Thứ nhất, xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên y tế tại Bệnh viện Y học Cổ truyền, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

- Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của

nhân viên y tế tại Bệnh viện Y học Cổ truyền, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

- Thứ ba, đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của

nhân viên y tế tại Bệnh viện Y học Cổ truyền, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi sau:

- Câu hỏi 1: Các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại

Bệnh viện Y học Cổ truyền, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu?

4

- Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân

viên y tế tại Bệnh viện Y học Cổ truyền, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu như thế nào?

- Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên y

tế tại Bệnh viện Y học Cổ truyền, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên y tế tại Bệnh viện Y học Cổ truyền, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và bản thân động

lực làm việc của họ.

- Đối tượng khảo sát: cán bộ, nhân viên y tế đã và đang làm công tác khám, chữa

bệnh tại Bệnh viện Y học Cổ truyền, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Bệnh viện Y học Cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

- Phạm vi về thời gian: Tháng 10 năm 2019 đến tháng 6 năm 2020.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

1.5.1. Phương pháp định tính

Từ cơ sở lý thuyết và thảo luận nhóm thực hiện nhằm hoàn thiện mô hình nghiên

cứu, thang đo và bảng khảo sát được xây dựng phục vụ cho nghiên cứu định lượng.

1.5.2. Phương pháp định lượng

Phương pháp định lượng được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp theo

phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện. Sau quá trình thu thập dữ liệu hoàn

tất, dữ liệu thông tin từ các bảng câu hỏi khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS

phiên bản 20.0 cùng các công cụ phân tích thống kê mẫu nghiên cứu, kiểm định độ

tin cậy thang đo thông quan hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố

khám phá EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính.

1.6. Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu gồm 5 chương:

5

Chương 1. Tổng quan đề tài

Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3. Phương pháp nghiên cứu

Chương 4. Kết quả nghiên cứu

Chương 5. Kết luận và hàm ý quản trị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 trình bày tổng quan về các nội dung nghiên cứu. Những nội

dung này sẽ giúp có cái nhìn tổng quát về nội dung, quá trình hình thành đề tài, từ

đó tạo cơ sở cho việc nghiên cứu sâu hơn về các cơ sở lý thuyết liên quan trong

chương tiếp theo.

6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

Chương 2 của luận văn trình bày các khái niệm và các nghiên cứu có liên quan

đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức. Các lý thuyết này sẽ làm

cơ sở cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên y tế

Bệnh viện Y học Cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

2.1. Khái niệm động lực và động lực làm việc

2.1.1. Khái niệm động lực

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm động lực như sau:

Khái niệm động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân

(Maier và Lawder, 1973). Theo Kreitner (1995) động lực là một quá trình tâm lý mà

nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.

Theo Higgins (1994) động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng những

nhu cầu chưa được thỏa mãn.

Greenberg và Baron (2003) thì quan niệm động lực là một quá trình phản ứng

tâm lý tạo ra sự mong muốn, định hướng và duy trì một hành vi nhằm đạt một mục

tiêu nào đó.

Tương tự như vậy, Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) cho rằng

động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ

lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.

2.1.2. Khái niệm động lực làm việc

Thuật ngữ động lực làm việc hay động lực lao động cũng có nhiều cách tiếp cận

khác nhau:

Pinder (1998) cho rằng động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các nguồn

lực xuất phát từ bên trong hay bên ngoài của cá nhân tạo nên, dẫn dắt và duy trì

hành vi liên quan đến công việc của con người hay. Theo Robbins (1993), động lực

làm việc là sự sẵn lòng thể hiện những nỗ lực mức độ cao để hướng đến các mục

tiêu của tổ chức.

7

Greenberg và Baron (2000) chia động lực thành ba phần chính. Phần đầu định

hướng bởi những kích thích có liên hệ với năng lượng phía sau mỗi hành động cá

nhân. Mọi người được định hướng bởi mối quan tâm của họ đến việc tạo ấn tượng

tốt cho người khác, làm các công việc thú vị và thành công với những công việc họ

làm. Phần hai đề cập đến những người lựa chọn và chỉ đạo hành vi họ thực hiện.

Phần cuối cùng liên quan đến xác định rõ ràng việc mọi người phải mất bao nhiêu

thời gian trong việc duy trì nỗ lực để đạt được mục tiêu của mình.

Còn theo Campbell và Pritchard (1976) động lực làm việc bao gồm một bộ mối

quan hệ đa dạng phụ thuộc và không phụ thuộc vào nhau mà nó giải thích phương

hướng, kỹ năng, sự hiểu biết về những nhiệm vụ và cả hoạt động mà các cá nhân

miễn cưỡng phải thực hiện trong môi trường làm việc. Động lực làm việc cũng đề

cập đến trạng thái tâm lý cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các người lao

động. Nói chung động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khao

khát mà nó diễn ra bên trong mỗi người lao động khiến cho họ biểu hiện ra thành

hành vi nào đấy.

Như vậy, các nghiên cứu đều có cùng thống nhất quan điểm dù có nhiều định

nghĩa khác nhau: động lực mang yếu tố cá nhân, xuất phát từ bên trong tâm thức

của con người và nó được thúc đẩy và tác động bởi các yếu tố bên trong và bên

ngoài từ môi trường làm việc của người lao động.

2.2. Vai trò của động lực

Infinedo (2003) cho rằng khi một người lao động có động lực làm việc có thể dễ

dàng cảm nhận rõ ràng thông qua sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào

công việc của họ nhằm đóng góp vì mục tiêu chung của tổ chức. Do đó, động lực có

liên quan đến việc mong muốn đạt kết quả tốt với công việc được giao.

Theo Muhammad và cộng sự (2011), động lực làm việc của nhân viên có liên

quan đến sự thành công hay sự thất bại của tổ chức. Nhân viên có động lực làm việc

cao sẽ giúp cho tổ chức cạnh tranh sòng phẳng với đối thủ trên thị trường.

8

Amabile (1996) khẳng định vai trò quan trọng của động lực tới các hoạt động

sáng tạo trong công viêc của người lao động. Một số nhà nghiên cứu khác như

Woodman và cộng sự (1993); Lapeniene (2012) cũng có chung quan điểm này.

Ngoài ra, các nhà khoa học cũng chứng minh rằng khi công việc đó hấp dẫn và

mang lại cho người lao động hứng thú và yêu thích thì họ có xu hướng sáng tạo hơn

ở nơi làm việc.

2.3. Các lý thuyết nền tảng về động lực làm việc

2.3.1. Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1942)

Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1942) là một trong những lý thuyết về động

lực làm việc được đề cập phổ biến nhất. Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con

người theo hình thái phân ra các cấp độ khác nhau, và các cấp độ này được sắp xếp

theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Ông đưa ra kết luận

rằng khi một nhóm các nhu cầu của một cấp độ được thỏa mãn thì loại nhu cầu này

không còn tạo động lực cho cá nhân đó nữa. Các cá nhân có xu hướng chuyển lên

một bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn cơ bản và

việc chuyển đổi giữa các cấp bậc nhu cầu phải theo trình tự phân cấp trước đó.

Tháp nhu cầu được Maslow xây dựng là: (1) Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ

bản duy trì cuộc sống của con người như ăn uống, sưởi ấm, uống nước, nhà để ở,

nghỉ ngơi, đi lại…; (2) Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu tránh sự nguy

hiểm về thể chất và sự đe dọa liên quan đến công việc, tài sản, thức ăn hoặc nhà ở;

(3) Nhu cầu về liên kết và chấp nhận: Do con người là một thành viên của xã hội

nên họ cần được tham gia vào xã hội và được những người khác chấp nhận; (4) Nhu

cầu về sự tôn trọng: Theo Maslow, một khi con người bắt đầu được thỏa mãn nhu

cầu của bản thân, họ được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thể tự

trọng và muốn nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Nhu cầu dẫn đến

những thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tin; (5) Nhu cầu được công

nhận: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất. Đó là mong muốn để đạt tới – phát huy

tìm năng của con người phát huy đến mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào

đó.

9

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Nguồn: Maslow, 1943)

Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của nhiều nhà nghiên cứu, nhà

quản trị, cho đến ngày nay học thuyết của Maslow vẫn có giá trị tham khảo, tiền đề

của nhiều nghiên cứu khác. Học thuyết này được đánh giá là có tính logic và dễ

hiệu. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng lý thuyết này có vẫn còn

nhiều thiếu sót, không có bằng chứng xác thực cho thấy sự chính xác của nó. Lý

thuyết của Maslow cũng không chỉ ra được cách thức để hiểu được nhu cầu của con

người, vì trong nhiều thời điểm con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau. Điều

quan trọng hơn, trong học thuyết này, Maslow không đề cập đến mối quan hệ giữa

thỏa mãn nhu cầu và kết quả công việc.

2.3.2. Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968)

McClelland (1986) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản. Nhu cầu đầu tiên là

như cầu về sự thành đạt. Người có nhu cầu về sự thành đạt luôn muốn vượt qua các

trở ngại, khó khăn. Nhu cầu thứ hai là nhu cầu liên kết hay nhu cầu được tham gia

các hoạt động của một tổ chức, của xã hội. Đây là một điểm giống với học thuyết

của Maslow (nhu cầu liên kết và chấp nhận). Người có nhu cầu này cao sẽ thích hợp

với những công việc liên quan phục vụ cộng đồng, các hoạt động xã hội. Nhu cầu

thứ ba là nhu cầu quyền lực. Đó là nhu cầu muốn kiểm soát, ảnh hưởng đến người

khác và môi trường của họ.

10

Nghiên cứu của McClelland đưa ra một số hàm ý quan trọng dành cho các nhà

quản trị đó là họ cần phải biết thiết kế công việc có ý nghĩa có nhiều thách thức sẽ

tạo động lực làm việc cho người lao động, đặc biệt là những người có nhu cầu thành

đạt cao (McClelland và Winter, 1969). Học thuyết này phù hợp với một số công

việc yêu cầu phải có trình độ chuyên môn cao, cần nhiều sự nỗ lực và sáng tạo.

Mặc dù vậy, nghiên cứu của McClelland (1986) ít có ý nghĩa thực tế hơn các

nghiên cứu khác bởi một vấn đề tồn tại là việc đo lường những nhu cầu này không

hề đơn giản. Hơn nữa, những nhu cầu này không đúng đối với một số cá nhân, đặc

biệt là những người có sự trì trệ trong công việc lớn hay không có tham vọng trong

công việc.

2.3.3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Học thuyết hai yếu tố của Hertzberg (1959) cũng rất phổ biến được đề cập khá

nhiều trong các nghiên cứu. Lý thuyết này chia các yếu tố làm hai nhóm: các yếu tố

thúc đẩy và các yếu tố duy trì.

Hai nhân tố đó được Herzberg đặt tên là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy. Các

nhân tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm

và cơ hội phát triển được xem như là những nhân tố nội tại. Còn các nhân tố duy trì

như điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá

nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những nhân tố tác động

bên ngoài. Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, Herzberg gợi ý cần chú ý đến

các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ những

công việc đó như cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận…

Hình 2.2: Thuyết hai Yếu tố của Herzberg

(Nguồn: Herzberg, 1959)

Yếu tố duy trì

Nhân viên bất mãn và không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn

nhưng không có động lực

Nhân viên không còn bất

mãn và có động lực

Yếu tố thúc đẩy

11

Lý thuyết hai nhân tố không được ủng hộ nhiều xét về mặt nghiên cứu học thuật

và có nhiều người phản đối (House và Wigdor, 1967). Nội dung phản đối thường là:

Quy trình mà Herzberg sử dụng còn hạn chế về phương pháp luận; mức độ tin

cậytrong nghiên cứu còn chưa chắc chắn; không đánh giá toàn diện về sự thỏa mãn,

một người có thể không thích một phần của công việc nhưng nhìn chung vẫn có thể

chấp nhận công việc đó. Bất chấp những chỉ trích trên, lý thuyết của Herzberg vẫn

được nhiều nhà quản trị vận dụng rộng rãi (Robbins, 1998).

2.3.4. Lý thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng

Gorgopolos và cộng sự (1957), Vroom (1964), Porter và Lawler (1968, 1981) đã

giới thiệu và phát triển lý thuyết này. Thuyết kỳ vọng cho rằng động lực làm việc

của con người phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm

vụ và khoản thù lao nhận được mà họ cảm thấy xứng đáng tương ứng. Các nghiên

cứu trên cho rằng con người sẽ có động lực để hành động khi họ nhìn thấy rõ kết

quả của sự cố gắng hoặc những thành tích đạt được.

Quan điểm của học thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân – kết

quả công việc – tiền công hoặc thành tích đạt được. Sự mong đợi càng lớn, cá nhân

đó càng có động lực làm việc cao để hoàn thành công việc và ngược lại. Lợi ích

mong đợi của cá nhân này có thể là các khoản tiền hoa hồng, nâng lương, cơ hội

thăng tiến hoặc bất kỳ phần thưởng nào thỏa mãn được mục tiêu cá nhân của người

lao động.

Tiếp theo Vroom (1964), Porter và Lawler (1968) đã hoàn thiện mô hình động cơ

thúc đẩy hoàn hảo hơn so với các nghiên cứu trước. Nghiên cứu chủ yếu hướng tới

các nhà quản lý. Mô hình cho thấy nếu người lao động biết họ có thể làm được việc,

hay hoàn thành xong một việc thì họ sẽ được tổ chức đánh giá cao hơn và khả năng

đạt được phần thưởng sẽ nhiều hơn.

12

Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom

(Nguồn: Vroom, 1964)

Tuy mô hình này phức tạp hơn các lý thuyết khác nhưng nó đã giúp các nhà quản

trị thấy được động cơ thúc đẩy không phải theo luật nhân quả đơn giản. Các nhà

quản trị cần xây dựng kế hoạch công việc chu đáo, xác định rõ ràng các mục tiêu,

nghĩa vụ và trách nhiệm, đặc biệt là cơ cấu thù lao, phần thưởng xứng đáng. Lý

thuyết của Vroom mang tính chính xác cao và tính logic nhưng nó lại khó áp dụng

vào thực tiễn. Lý thuyết này không cụ thể và phức tạp hơn so với cách tiệp cận của

Maslow và Herzberg.

2.4. Một số nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc

2.4.1. Một số nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu của Kovach (1987) về động lực làm việc của người lao động với

mẫu khảo sát hơn một nghìn nhân viên và người giám sát, nghiên cứu nhằm xây

dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc

trong các ngành công nghiệp khác nhau tại Hoa Kỳ. Kết quả nghiên cứu cho thấy

mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Công nhận

thành tích, (3) Cảm nhận vai trò cá nhân, (4) Sự đảm bảo trong công việc, (5)

13

Lương cao, (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc

tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Phê bình kỷ luật khéo léo, (10) Sự

giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân. Cũng có nhiều nghiên cứu

tại Việt Nam nghiên cứu dựa trên mô hình này.

Lambrou (2010) thực hiện nghiên cứu đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của người lao động bao gồm các bác sĩ và nhân viên y tế ở bệnh

viện Nicosia tại Cyprus. Nghiên cứu sử dụng công cụ đo lường động lực làm việc

dựa theo lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg.

Kết quả nghiên cứu có yếu tố ảnh hưởng bao gồm: Đồng nghiệp; Thành tích đạt

được; Đặc tính công việc và Tiền lương.

Tan và cộng sự (2011) thực hiện nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của các nhân viên y tế trong trường hợp tại quốc gia Malaysia. Kết quả

nghiên cứu yếu tố tạo động lực cho nhân viên của Tan và cộng sự cho thấy có 11

yếu tố bao gồm: (1) Lãnh đạo; (2) Công việc thú vị; (3) Quan hệ với đồng nghiệp;

(4) Môi trường làm việc; (5) Công việc ổn định; (6) Thành tích; (7) Tiền lương; (8)

Quan hệ với cấp trên; (9) Sự thăng tiến và phát triển; (10) Thương hiệu và văn hóa;

(11) Sự công nhận.

Daneshkohan và cộng sự (2015) tiến hành phân tích các yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên y tế tại 55 trung tâm sức khỏe tại Tehran, thủ đô

của Iran. Theo đó các tác giả nghiên cứu những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc

và những yếu tố cản trở động lực làm việc của nhân viên y tế tại Tehran. Kết quả

của nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc bao gồm: Quản lý

tốt trong tổ chức; sự hỗ trợ của cấp quản lý với nhân viên và mối quan hệ giữa các

nhân viên với nhau và với cấp quản lý. Các tác giả cũng chỉ ra rằng việc bị đối xử

không công bằng là một trong những yếu tố quan trọng nhất cản trở động lực làm

việc của nhân viên y tế tại Tehran. Cảm nhận của nhân viên y tế về sự công bằng

đối với các lĩnh vực như tiền lương và bồi thường, chính sách nhân sự hàng ngày

được áp dụng và sự ghi nhận đóng góp có tác động mạnh mẽ đến hiệu suất và khả

năng duy trì công việc của họ.

14

Afolabi và cộng sự (2018) có cùng quan điểm khi phân tích các yếu tố thuộc về

tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế. Các yếu tố đó bao

gồm: Quản lý và lãnh đạo; Tiền lương và tiền công liên quan đến hiệu suất; Phát

triển chuyên môn; Sự thăng tiến; Điều kiện làm việc nghèo nàn; Sự công nhận,

đánh giá cao và khen thưởng; Thiếu nhân viên và tình trạng quá tải trong công việc;

Trách nhiệm và thành tích.

2.4.2. Một số nghiên cứu tại Việt Nam

Tại Việt Nam, những đề tài nghiên cứu liên quan đển việc nghiên cứu các yếu tố

tác động đến động lực làm việc đã được công bố trên các tạp chí chuyên ngành uy

tín, sách, báo,… Một số các nghiên cứu liên quan tiêu biểu được trình bày bên dưới.

Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) đã xây dựng khung lý thuyết

phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của

nhân viên bao gồm các cán bộ, công chức, viên chức ở khu vực công tại Việt Nam.

Khung lý thuyết tác giả đề xuất là cơ sở mô hình Tháp nhu cầu của Maslow (1942)

và thang đo có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu. Mô

hình đề xuất gồm 5 nhu cầu bao gồm: Nhu cầu xã hội, nhu cầu sinh học, nhu cầu an

toàn, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện tương ứng với 26 biến quan sát.

Từ đó, nghiên cứu đề xuất biện pháp thúc đẩy động lực làm việc nhân viên khu vực

công.

Đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y

tế tại bệnh viện đa khoa Tỉnh Vĩnh Long năm 2015” của Hồ Thị Thu Hằng và cộng

sự (2015) chỉ ra hai yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế là

đặc điểm nhân khẩu học (bao gồm giới tính, tuổi, dân tộc và tình trạng con cái); và

yếu tố đặc điểm công việc (bao gồm các biến: trình độ chuyên môn, thâm niên công

tác, vị trí làm việc, khoa/ phòng làm việc, tập huấn, thời gian làm việc trong tuần và

thu nhập bình quân).

Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế

ngành lao tỉnh Tây Ninh” của Nguyễn Thị Thùy Quyên (2017) được thực hiện qua

hai bước nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm, khảo sát sơ bộ với 20

15

nhân và nghiên cứu định lượng thông qua việc khảo sát 199 nhân viên đang làm

việc trong ngành Lao tại tỉnh Tây Ninh. Kết quả chỉ ra có 7 yếu tố tác động bao

gồm Sự công nhận, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Công việc thú vị, Môi trường làm việc,

Đào tạo và thăng tiến và cuối cùng là Thu nhập và phúc lợi. Trong đó yếu tố Môi

trường làm việc có tác động lớn nhất.

Nghiên cứu của Vũ Minh Hùng (2017) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ công ích quận

Phú Nhuận với mô hình đề xuất gồm 01 biến phụ thuộc là động lực làm việc và 12

biến độc lập bao gồm: Bản chất công việc, Cảm nhận vai trò cá nhân trong công

việc, Cân bằng cuộc sống và công việc, Mối quan hệ với cấp trên, Mối quan hệ với

đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, Thu nhập, Phúc lợi, Công nhận thành tích, Đào

tạo, Sự đảm bảo công việc, Trách nhiệm xã hội. Dựa trên nền tảng lý thuyết và kết

quả nghiên cứu định tính, thang đo cho 12 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc được

xây dựng gồm 54 biến quan sát. Dữ liệu thu được từ 186 mẫu phỏng vấn được phân

tích bằng phần mềm SPSS 20.0. Kết quả nghiên cứu có 8 yếu tố tác động đến động

lực làm việc của nhân viên gồm Điều kiện làm việc, Cảm nhận vai trò cá nhân trong

công việc, Cân bằng cuộc sống và công việc, Phúc lợi, Công nhận thành tích, Đào

tạo, Thu nhập và Sự đảm bảo trong công việc.

Bảng 2.1: Tổng hợp các mô hình nghiên cứu

Tên mô hình Các yếu tố ảnh hưởng Nguồn

Kovach

Công việc thú vị

Kovach (1987)

Sự công nhận Sự tự chủ trong công việc Công việc ổn định Tiền lương tốt Sự giúp đỡ của cấp trên Sự thăng tiến và phát triển Môi trường làm việc Sự gắn bó với nhân viên Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Tan và cộng sự Lãnh đạo Tan và cộng sự

(2011)

Thành tích Môi trường làm việc

16

Tên mô hình Các yếu tố ảnh hưởng Nguồn Công việc ổn định Quan hệ với cấp trên Tiền lương Quan hệ với đồng nghiệp Thương hiệu và văn hóa Sự công nhận Sự thăng tiến và phát triển Công việc thú vị

Lambrou

Đặc tính công việc

Lambrou (2010) Tiền lương Đồng nghiệp Thành tích đạt được

Hoàng Thị

Hồng Lộc và

Nguyễn Quốc

Nghi

Nhu cầu quan hệ xã hội

Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn

Quốc Nghi (2014)

Nhu cầu sinh học cơ bản Nhu cầu an toàn Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự thể hiện bản thân Nhân khẩu học

Hồ Thị Thu Hằng và cộng

sự

Đặc điểm nhân khẩu học

Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự

(2015)

Đặc điểm công việc Sự lãnh đạo của cấp trên Mối quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện môi trường làm việc Đặc điểm tính chất công việc

Nguyễn Thị Thùy Quyên

Môi trường làm việc

Nguyễn Thị Thùy Quyên (2017)

Sự công nhận Đồng nghiệp Lãnh đạo Cơ hội đào tạo và thăng tiến Công việc thú vị Thu nhập và phúc lợi

Vũ Minh Hùng

Điều kiện làm việc

Vũ Minh Hùng (2017)

Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc Cân bằng cuộc sống và công việc Phúc lợi Công nhận thành tích Đào tạo Thu nhập Sự đảm bảo trong công việc

(Nguồn: tác giả nghiên cứu và tổng hợp)

17

2.5. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.5.1. Mô hình nghiên cứu

Từ những cơ sở lý thuyết trên và các nghiên cứu liên quan, dựa trên việc kế thừa

và chọn lọc các yếu tố ảnh hưởng để tìm hiểu mối quan hệ của các yếu tố với động

lực làm việc của nhân viên y tế, tác giả sử dụng các thành phần trong các nghiên

cứu của Kovach (1987), Tan và cộng sự (2011), Lambrou (2010), Hoàng Thị Hồng

Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015), Nguyễn

Thị Thùy Quyên (2017) và Vũ Minh Hùng (2017). Từ đó, nghiên cứu này đề xuất 7

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên phù hợp với điều kiện thực

tế hiện nay tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, bao gồm: (1)

Bản chất công việc; (2) Môi trường làm việc; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5) Sự

công nhận; (6) Thu nhập và phúc lợi; (7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu và đề xuất)

18

2.5.2. Giả thuyết nghiên cứu đề tài

Bản chất công việc

Bản chất công việc là công việc thể hiện các đặc trưng như sự đa dạng, sáng tạo,

thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Nếu

các tổ chức muốn tăng cường động lực cho nhân viên thì phải cung cấp những công

việc thú vị và đầy thử thách sẽ thúc đẩy sự đổi mới, sự sáng tạo, ý thức hoàn thành

và tăng trách nhiệm của nhân viên (Safiullah, 2015).

Trong công việc nếu nhân viên được trao cho quyền để giải quyết công việc phù

hợp thì họ sẽ có trách nhiệm, họ sẽ có làm việc hiệu quả hơn. Để có được sự thỏa

mãn, nhân viên cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công

việc phù hợp sẽ giúp cho nhân viên làm việc thoải mái, ngày càng nâng cao trình độ

chuyên môn, phát huy các khả năng, năng lực cá nhân (Kovach, 1987).

Theo Herzberg (1959), yếu tố công việc thú vị là động lực thúc đẩy nhân viên

làm việc tốt hơn và đảm bảo sự hiện diện của nhân viên tại nơi làm việc sẽ làm tăng

động lực và sự thỏa mãn.

Theo Hackman và Oldham (1976), mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo

động lực ngay từ bên trong nhân viên, tạo sự thỏa mãn nói chung và tạo ra hiệu quả

làm việc. Bên cạnh đó, công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được

sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải có một số quyền quyết định.

Một nhân viên có năng lực thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản

thân khi bản thân họ được giao phó các nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách hơn.

Dựa vào những lập luận của các nhà nghiên cứu trên là cơ sở cho một giả thuyết

nghiên cứu được đề xuất:

Từ đó, nghiên cứu này có giả thuyết H1 như sau:

Giả thuyết H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc

của nhân viên.


19

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ động viên của

nhân viên. Nếu các tổ chức không thể cung cấp môi trường làm việc tốt hơn, sự

không hài lòng sẽ xuất hiện từ phía nhân viên (Herzberg, 1959).

Môi trường làm việc bao gồm: các phương tiện, điều kiện vật chất, hạ tầng...

Muốn nhân viên thực hiện tốt công việc được giao thì nhân viên đó phải có chuyên

môn đạt yêu cầu và có những điều kiện vật chất đáp ứng. Cơ sở vật chất càng đầy

đủ và hiện đại thì năng suất lao động càng cao (Maslow, 1943).

Theo Kovach (1987) thì Môi trường làm việc càng tốt sẽ kích thích động lực làm

việc của nhân viên. Wong và cộng sự (1999) cũng cho rằng môi trường làm việc

được xếp là nhân tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực làm việc của những

nhân viên này. Theo Tan và cộng sự (2011) thì môi trường làm việc càng tốt sẽ

càng tác động đến động lực làm việc của nhân viên.

Từ đó, nghiên cứu có giả thuyết H2 như sau:

Giả thuyết H2: Môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc

của nhân viên

Lãnh đạo

Đồng nghiệp là những người cùng làm việc trong một tổ chức (ở đây là viện,

trung tâm/ngành, chuyên ngành). Trong phạm vi nghiên cứu này, mối quan hệ với

các đồng nghiệp được hiểu là sự tôn trọng, quan tâm, sự đối xử ân cần, chân thành

và thân thiện của đồng nghiệp đối với cán bộ, nhân viên y tế.

Lãnh đạo là một quá trình mà một người gây ảnh hưởng đến những người khác

để thực hiện một mục tiêu nào đó, đồng thời hướng tổ chức tới sự gắn kết chặt chẽ,

tạo niềm tin và động lực cho nhân viên phát huy năng lực của mình. Giao tiếp

không tốt giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ gây ra vấn đề nhân viên thấy tổ chức không

quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc và từ đó làm

giảm động lực làm việc (Nelson, 1996). Nghiên cứu của Tan và cộng sự (2011) thì

lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên.

Từ đó, nghiên cứu có giả thuyết H3 như sau:

20

Giả thuyết H3: Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân

viên.

Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người cùng một nhóm làm việc chung trong một tổ chức

và chịu sự tương tác qua lại với nhau. Một nơi làm việc có sự nhiệt tình, đoàn kết,

giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc của đồng nghiệp sẽ giúp

cho nhân viên nâng cao hiệu quả trong công việc và ngược lại (Herzberg, 1959).

Nghiên cứu của Tan và cộng sự (2011) cho rằng, mối quan hệ với đồng nghiệp là

một nhân tố quan trọng động viên nhân viên trong một nghiên cứu về cửa hàng bán

lẻ ở Mỹ.


Giả thuyết H4: Đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

nhân viên

Sự công nhận

Sự công nhận là một trong những mong muốn hàng đầu của nhân viên, nếu được

công nhận, nhân viên sẽ hăng hái và có tinh thần làm việc đạt hiệu quả hơn. Điều

này cho phép họ tăng cường khả năng tự đánh giá và khả năng đóng góp cho tổ

chức. Ghi nhận các thời điểm quan trọng của nhân viên bằng cách khen thưởng

chính thức, đánh giá cao (bằng lời nói) để đưa ra những ý tưởng mới và sáng tạo,

sắp xếp các hoạt động xây dựng đội, nhóm thường xuyên… Vì vậy, tất cả các nhà

quản lý nên đánh giá cao ngay lập tức sau khi nhân viên xứng đáng nhận nó

(Safiullah, 2015).

Theo nghiên cứu của Kovach (1987), được công nhận đầy đủ thành tích trong

công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.


Giả thuyết H5: Sự công nhận có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

nhân viên

Thu nhập và phúc lợi

21

Thu nhập của nhân viên là tổng các khoản mà họ nhận được do sự tham gia vào

quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh

nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng tạo động lực, kích thích nhân

viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Thu nhập và phúc lợi của nhân viên bao

gồm tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp, thu nhập khác có tính chất như

lương. Thu nhập và phúc lợi càng tốt sẽ tạo cảm hứng làm việc của nhân viên, tạo

cho nhân viên cảm giác được quan tâm, an toàn khi làm việc tại tổ chức mà không

phải lo bất kỳ một chế độ nào khác (Kovach, 1987).

Theo Tan và cộng sự (2011) thu nhập là phần thưởng xứng đáng cho sự đóng

góp của nhân viên và có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.


Giả thuyết H6: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm

việc của nhân viên.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của

nhân viên đối với công việc (Kovach, 1987). Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên

không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong các tổ chức họ sẽ không

có động lực làm việc. Trần Kim Dung (2011) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu

cầu phát triển của nhân viên. Nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt hiệu quả

hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn khi họ được trang bị những kỹ năng chuyên

môn cần thiết. Cơ hội thăng tiến là cơ hội để nâng lương, năng lực làm việc và trình

độ được khẳng định của nhân viên, nhằm mở ra cho họ vị trí cao hơn trong tổ chức

dựa trên cơ sở những định hướng trong tương lai (Herzberg, 1959).

Theo nghiên cứu của Kovach (1987) cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng

tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Theo Tan và cộng sự (2011) cơ hội

đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực làm việc của

nhân viên.


22

Giả thuyết H7: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực

làm việc của nhân viên.


Chương 2 tổng hợp cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của người lao động đối

với tổ chức đang được sử dụng rộng rãi hiện nay. Bên cạnh đó, đề tài tóm tắt một số

kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài nghiên cứu. Qua đó

tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 7 yếu tố bao gồm: (1) Bản

chất công việc; (2) Môi trường làm việc; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5) Sự

công nhận; (6) Thu nhập và phúc lợi và (7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Việc tìm

hiểu những nội dung này sẽ là cơ sở vững chắc cho việc lý giải các vấn đề được

phân tích ở chương tiếp theo. Chương 3 tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên

cứu được thực hiện để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đi kèm.

23

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định tính và

nghiên cứu định lượng, trong đó mục đích nghiên cứu định tính nhằm xây dựng

bảng khảo sát còn mục đích nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu

khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định mô hình.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau: Đầu tiên đề tài cần xác định được

mục tiêu nghiên cứu cũng như câu hỏi nghiên cứu, sau đó tìm hiểu các cơ sở lý

Thang đo chính thức

Kiểm định độ phù hợp mô hình Kiểm định giả định hồi quy Đánh giá mức độ tác động các các nhân tố Kiểm định giải thuyết nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính Thảo luận nhóm chuyên gia

Nghiên cứu chính thức Phỏng vấn trực tiếp

Đánh giá độ tin cậy thang đo

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích tương quan

Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết luận, hàm ý quản trị

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mục tiêu nghiên cứu

24

thuyết về động lực làm việc của nhân viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết cùng với các

mô hình nghiên cứu của các tác giả trước cũng như dựa vào tình hình thực tế tại

Bệnh viện Y học Cổ truyền, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu. Tiếp đó, tác

giả tiến hành nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận nhóm với các chuyên gia

(n=10 người) nhằm hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh thang đo của các

biến quan sát để trở thành thang đo chính thức và hoàn thiện bảng khảo sát chính

thức. Nghiên cứu định lượng được tiến hình thông qua chọn mẫu, và khảo sát người

lao động, nhân viên đã và đang làm việc tại tại Bệnh viện Y học Cổ truyền. Sau khi

thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tác giả xử lý số liệu bằng phần mềm

SPSS dựa trên kết quả đánh giá độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích

nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

với các kiểm định sự phù hợp của mô hình, các giả thuyết nghiên cứu và kiểm tra

các giả định hồi quy. Cuối cùng là kết luận và đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm

nâng cao động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền.

3.2. Nghiên cứu định tính

3.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm đảm bảo rằng mô hình

nghiên cứu và các biến quan sát của các thang đo là phù hợp với đối tượng các nhân

viên đang làm việc tại Bệnh viện Y học Cổ truyền. Phương pháp được lựa chọn là

thảo luận nhóm với các chuyên gia gồm 7 người hiện đang làm việc việc tại Bệnh

viện Y học Cổ truyền và 3 người bên ngoài có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực

liên quan. Thời gian thảo luận nhóm là 75 phút cho tới khi không ai có thêm ý kiến

đóng góp. Người định hướng cho buổi thảo luận chính là tác giả thực hiện đề tài.

Địa điểm thực hiện trong phòng họp của Bệnh viện Y học Cổ truyền. Dàn bài thảo

luận, kết quả tổng hợp thảo luận nhóm về mô hình và thang đo được trình bày cụ

thể ở phụ lục 1 và phụ lục 2.

3.2.2. Nghiên cứu định tính hoàn thiện mô hình

25

Bảng 3.1: Kết quả thảo luận các yếu tố trong mô hình

Thành phần Đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Bản chất công việc 9 0 1

Môi trường làm việc 10 0 0

Lãnh đạo 10 0 0

Đồng nghiệp 10 0 0

Sự công nhận 9 0 1

Thu nhập và phúc lợi 10 0 0

Đào tạo và thăng tiến 9 0 1

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính)

Kết quả thảo luận nhóm bảng 3.1 nội dung hoàn thiện mô hình nghiên cứu cho

thấy, những người tham gia đều hiểu rõ nội dung nghiên cứu. Gần như tất cả 10

thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng 07 yếu tố mà tác giả đã nêu trong quá

trình thảo luận là khá đầy đủ về nghiên cứu các yếu tố ảnh hướng tới động lực làm

việc của nhân viên y tế. Chỉ có 3 người không có ý kiến về 3 yếu tố Bản chất công

việc, Sự công nhận và Đào tạo và thăng tiến. Những người trong nhóm thảo luận

đều nhất trí giữ nguyên 07 yếu tố được đề xuất trong mô hình. Như vậy, 07 yếu tố

đều đươc giữ nguyên không thay đổi, bỏ bớt hay bổ sung yếu tố nào.

3.2.3. Nghiên cứu định tính xây dựng thang đo

Thang đo nghiên cứu được kế thừa từ các nghiên cứu của Kovach (1987), Tan và

cộng sự (2011), Lambrou (2010), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi

(2014), Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015), Nguyễn Thị Thùy Quyên (2017), Vũ

Minh Hùng (2017) và kết quả thảo luận nhóm với chuyên gia. Để đo lường các khái

niệm nghiên cứu, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5 tương ứng

với hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý cho các biến quan sát. Thang đo

chính thức được diễn đạt và mã hóa như sau:

- Thang đo Bản chất công việc (ký hiệu BC) gồm 4 biến quan sát (BC1, BC2,

BC3, BC4).

26

Bảng 3.2: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Bản chất công việc”

Tên biến Thang đo Mã

hóa

Nguồn

Bản chất

công việc

Anh/chị cảm thấy thích thú khi thực

hiện công việc của mình.

BC1 Kovach (1987), Vũ

Minh Hùng (2017)

Công việc Anh/chị đang làm phù

hợp với sở trường và năng lực của

mình.


Minh Hùng (2017)

Công việc của Anh/chị đảm nhiệm

cho phép phát huy tối đa năng lực cá

nhân.


Minh Hùng (2017)

Công việc Anh/chị đang làm có

nhiều động lực phấn đấu.

BC4 Kovach (1987)

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính và nghiên cứu trước đây)

- Thang đo Môi trường làm việc (ký hiệu MT) gồm 4 biến quan sát (MT1, MT2,

MT3, MT4).

Bảng 3.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Môi trường làm việc”


hóa

Nguồn

Môi trường

làm việc

Anh/chị cảm thấy thời gian làm việc

phù hợp.

MT1 Tan và cộng sự (2011),

Nguyễn Thị Thùy

Quyên (2017)

Anh/chị cảm thấy nơi làm việc đảm

bảo sự an toàn thoải mái.

MT2 Nguyễn Thị Thùy

Quyên (2017)

Anh/chị cảm thấy công việc ổn định,

không phải lo lắng về mất việc làm.


Quyên (2017)

Anh/chị được cung cấp đầy đủ

phương tiện, máy móc và thiết bị

phục vụ cho công việc.


Quyên (2017)


- Thang đo Lãnh đạo (ký hiệu LD) gồm 5 biến quan sát (LD1, LD2, LD3, LD4,

LD5).

27

Bảng 3.4: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Lãnh đạo”


hóa

Nguồn

Lãnh đạo

Cấp trên hỗ trợ, chia sẻ nhiệt tình

giúp Anh/chị cải thiện hiệu suất công

việc.

LD1 Tan và cộng sự (2011),


Quyên (2017)

Anh/chị được cấp trên tôn trọng và

tin trưởng trong công việc.



Quyên (2017)

Tác phong của cấp trên luôn lịch sự,

hòa nhã.

LD3 Nguyễn Thị Thùy

Quyên (2017)

Cấp trên có thái độ đối xử công bằng,

không phân biệt giữa các nhân viên.



Quyên (2017)

Anh/chị nhận được sự sẻ chia của cấp

trên về cuộc sống.

LD5 Nghiên cứu định tính


- Thang đo Đồng nghiệp (ký hiệu DN) gồm 4 biến quan sát (DN1, DN2, DN3,

DN4).

Bảng 3.5: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Đồng nghiệp”


hóa

Nguồn

Đồng

nghiệp

Đồng nghiệp của anh/chị luôn sẵn

lòng giúp đỡ lẫn nhau.

DN1 Tan và cộng sự (2011),


Quyên (2017), Vũ

Minh Hùng (2017)

Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, chia sẻ

kinh nghiệm chuyên môn với

anh/chị trong công việc.

DN2 Nguyễn Thị Thùy

Quyên (2017)

Đồng nghiệp của anh/chị là người

thân thiện, trung thực.

DN3 Tan và cộng sự (2011),


Quyên (2017), Vũ

Minh Hùng (2017)

Anh/chị nhận được sự sẻ chia của

đồng nghiệp về cuộc sống.

DN4 Nghiên cứu định tính


28

- Thang đo Sự công nhận (ký hiệu CN) gồm 3 biến quan sát (CN1, CN2, CN3).

Bảng 3.6: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Sự công nhận”


hóa

Nguồn

Sự công

nhận

Tổ chức đánh giá thành tích chính xác, công bằng, khách quan giữa các nhân viên.

CN1 Nguyễn Thị Thùy

Quyên (2017), Vũ

Minh Hùng (2017)

Lãnh đạo của Anh/chị luôn động viên và khen ngợi khi nhân viên làm việc tốt.

CN2 Nguyễn Thị Thùy

Quyên (2017)

Anh/chị nhận được sự công nhận đầy đủ, kịp thời để làm tốt công việc của mình.

CN3 Tan và cộng sự (2011),


Quyên (2017), Vũ

Minh Hùng (2017)


- Thang đo Thu nhập và phúc lợi (ký hiệu TN) gồm 4 biến quan sát (TN1, TN2,

TN3, TN4).

Bảng 3.7: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Thu nhập và phúc lợi”


hóa

Nguồn

Thu nhập và

phúc lợi

Mức lương hiện nay phù hợp với

năng lực và đóng góp của anh/chị

vào tổ chức.

TN1 Nguyễn Thị Thùy Quyên

(2017), Vũ Minh Hùng

(2017)

Anh/chị có thể sống dựa vào thu

nhập từ công việc hiện tại.

TN2 Kovach (1987), Nguyễn

Thị Thùy Quyên (2017),


Lương và các khoản thu nhập của

anh/chị được trả đầy đủ, đúng hạn.




Lương, thưởng, phụ cấp được trả

công bằng, thỏa đáng.


Thị Thùy Quyên (2017)


29

- Thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến (ký hiệu DT) gồm 4 biến quan sát

(DT1, DT2, DT3, DT4).

Bảng 3.8: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”


hóa

Nguồn

Cơ hội đào

tạo và thăng

tiến

Tổ chức tạo cho anh/chị nhiều cơ hội

thăng tiến.

DT1 Nguyễn Thị Thùy

Quyên (2017),

Cơ hội thăng tiến công bằng cho

công chức, nhân viên.


Quyên (2017),

Tố chưc luôn tạo điều kiện nhân viên

nâng cao trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ và phát huy sáng kiến.


Quyên (2017), Vũ

Minh Hùng (2017)

Tổ chức thực hiện các chính sách

một cách nhất quán.


Quyên (2017)


- Thang đo Động lực làm việc (ký hiệu DL) gồm 4 biến quan sát (DL1, DL2,

DL3, DL4).

Bảng 3.9: Diễn đạt và mã hóa thang đo “Động lực làm việc”


hóa

Nguồn

Động lực

làm việc

Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú

khi làm công việc.

DL1 Kovach (1987), Nguyễn


Anh/chị có thể duy trì nỗ lực

thực hiện công việc trong thời

gian dài.




Anh/chị thường làm việc với tâm

trạng tốt nhất.




Anh/chị thường thực hiện công

việc với nỗ lực cao nhất.


Thị Thùy Quyên (2017)


3.3. Nghiên cứu định lượng

3.3.1. Thiết kế bảng câu hỏi

30

Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên kết quả sau khi bổ sung, điều

chỉnh các thành phần và các biến quan sát trong quá trình nghiên cứu định tính.

Bảng câu hỏi khảo sát chính thức gồm 32 biến quan sát, được thiết kế theo 3 phần

sau:

Phần mở đầu giới thiệu mục đích nghiên cứu và cam kết bảo mật thông tin của

cuộc khảo sát.

Phần 1: Thông tin cá nhân gồm các câu hỏi để người được khảo sát cung cấp

những thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác và thu nhập trung

bình tháng.

Phần 2: Thông tin đánh giá của nhân viên y tế được khảo sát, bảng câu hỏi được

xây dựng để đo lường động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Y học Cổ

truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm với 5

mức độ từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý” để đánh giá mức độ đồng ý/không

đồng ý của đối tượng khảo sát.

Nội dung chi tiết của bảng câu hỏi khảo sát được trình bày ở Phụ lục 3.

3.2.2. Phương pháp chọn mẫu

Kích thước mẫu bao nhiêu được gọi là lớn thì hiện nay chưa được xác định rõ

ràng Hơn nữa kích thước mẫu còn tùy thuộc vào phương pháp hồi quy sử dụng.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), để sử dụng EFA cần kích thước mẫu đủ lớn.

Hair và cộng sự (2006) cho rằng để sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA, tỷ lệ

quan sát tối thiểu của số lượng quan sát so với số lượng biến đo lường là 5:1, tức là

1 biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát. Theo công thức này, với 32 biến quan

sát (28 biến thuộc các yếu tố biến độc lập và 4 biến thuộc yếu tố biến phụ thuộc) thì

mẫu nghiên cứu của đề tài này tối thiểu cần phải có là: n = 5 x 32 = 160 quan sát.

Khi sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính ảnh hưởng của nhiều biến độc lập định

lượng vào một biến phụ thuộc định lượng thì kích thước mẫu cũng là một vấn đề

cần phải quan tâm. Tabachnick và Fidell (2007) (dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2011)

thì công thức kinh nghiệm thường dùng để tính kích thước mẫu cho hồi quy bội như

sau: n > 50 + 8p, trong đó, n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết và p số lượng

31

biến độc lập trong mô hình Theo đó, số mẫu nghiên cứu cần phải có là: n = 50 + 8 x

7 = 106 quan sát.

Như vậy, tổng hợp hai phương pháp xác định cỡ mẫu của Hair và cộng sự (2006)

lẫn Tabachnick và Fidell (2007), cỡ mẫu tối thiểu cần thu thập để thực hiện nghiên

cứu này phải là 160 quan sát. Do đó, kích thước mẫu mà tác giả trong nghiên cứu

chính thức là 168 được xem là phù hợp.

3.2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Những người

tham gia khảo sát là các nhân viên y tế hiện đã và đang làm việc tại Bệnh viện Y

học Cổ truyền vào thời điểm tháng 12/2019. Sở dĩ tác giả khảo sát thêm những

người đã làm việc tại đây nhằm mục đích tận dụng thời gian gắn bó, trải nghiệm của

họ với tố chức và nhằm gia tăng kích thước mẫu đáp ứng yêu cầu tối thiểu số lượng

mẫu cần thu thập cho nghiên cứu định lượng. Bảng câu hỏi khảo sát được phát trực

tiếp cho các nhân viên bởi đích thân tác giả hoặc nhờ sự hỗ trợ của đồng nghiệp

đang làm việc trong bệnh viện. Cụ thể hơn, tác giả liên hệ trước với nhân viên y tế

để nhận được sự đồng ý khảo sát. Sau đó tác giả đến tận nơi thực hiện và kiểm tra

bảng khảo sát, chỉ giữ lại những bảng có điền đầy đủ thông tin và mang tính khách

quan. Ngoài ra, để đảm bảo tính chính xác của bảng khảo sát tác giả loại những

phiếu chỉ chọn 1 mức độ ví dụ như chỉ đánh vào mức độ 1, mức độ 5.

3.2.4. Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứu

Sau khi hoàn tất việc thu thập dữ liệu, các bảng phỏng vấn chính thức sẽ được

tập hợp lại, sau đó tiến hành việc kiểm tra để loại bỏ các bảng khảo sát không hợp lệ

(bảng khảo sát không hợp lệ là bảng phỏng vấn có quá nhiều ô trống). Tiếp đến

bảng phỏng vấn hợp lệ sẽ được sử dụng để mã hoá, nhập liệu và làm công tác làm

sạch dữ liệu thông qua phần mềm SPSS 20.0.

Trình tự phân tích diễn ra như sau:

- Phân tích thống kê mô tả:

32

Mục đích của phân tích là cung cấp thông tin tổng quan về mẫu nghiên cứu dựa

vào tần suất, tỉ lệ, trung bình, giá trị lớn nhất, giá trị nhỏ nhất, các biểu đồ thống

kê…

- Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha:

Để đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì phải có tối thiểu

là 3 biến đo lường. Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1].

Về mặt lý thuyết, Cronbach’s Alpha càng cao thì càng tốt tức là thang đo có độ tin

cậy cao (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Các biến đo lường dùng

để đo lường cùng một khái niệm nghiên cứu nên chúng phải có mối tương quan

chặt chẽ với nhau. Vì vậy khi kiểm tra từng biến đo lường chúng ta sử dụng hệ số

tương quan biến - tổng. Hệ số này lấy tương quan của biến đo lường xem xét với

các biến còn lại trong thang đo. Một biến thiên đo lường có hệ số tương quan biến -

tổng r ≥ 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally và Bernstein, 1994). Tuy nhiên nếu r

= 1 thì hai biến đo lường chỉ là một và chúng ta chỉ cần dùng một trong hai biến là

đủ.

Như vậy, trong phân tích Cronbach’s Alpha, hệ số tin cậy 0,6 ≤ Cronbach’s

Alpha ≤ 0,95 và tương quan biến – tổng > 0,3 là phù hợp. Những thang đo có hệ số

Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6 hoặc lớn hơn 0,95 và những biến quan sát có hệ số

tương quan biến – tổng hiệu chỉnh nhỏ (<0,3) sẽ bị loại ra khỏi mô hình.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA:

Phân tích nhân tố khám phá là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng

để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Phương pháp trích hệ số sử dụng là “Principal components” với phép xoay vuông

góc “Varimax” và điểm dừng khi trích các yếu tố “Eigenvalues” có giá trị bằng 1.

Bằng phương pháp này cho phép rút gọn nhiều biến số có tương quan lẫn nhau

thành một đại lượng được thể hiện dưới dạng mối tương quan theo đường thẳng gọi

là nhân tố. Phân tích nhân tố khám phá quan tâm đến các tham số sau:

+ Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Là một chỉ số được dùng để xem xét sự

thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để

33

phân tích nhân tố thích hợp. Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết về độ tương

quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý

nghĩa (Sig < 0,05) thì các biến quan sát có tương quan trong tổng thể (Hoàng Trọng

và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

+ Hệ số tải Nhân tố (Factor loading): Là hệ số tương quan giữa các biến và các

nhân tố. Hệ số này càng lớn thì cho biết các biến và các nhân tố càng có quan hệ

chặt chẽ với nhau. Theo Hair và cộng sự (1998), hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,3 được

xem là đạt mức tối thiểu, lớn hơn 0,4 được xem là quan trọng và lớn hơn 0,5 được

xem là có ý nghĩa thực tế. Đồng thời theo Nguyễn Đình Thọ (2011), trong thực tiễn

nghiên cứu hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 là chấp nhận. Tuy nhiên nếu hệ số tải nhân

tố nhỏ nhưng giá trị nội dung của nó đóng vai trò quan trọng trong thang đo thì khi

đó hệ số tải nhân tố bằng 0,4 thì không nên loại bỏ. Trong nghiên cứu này, tác giả

chỉ chọn những biến quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5.

+ Tổng phương sai trích: Tổng này được thể hiện các nhân tố trích được bao

nhiêu phần trăm của các biến đo lường. Tổng phương sai trích phải đạt từ 50% trở

lên, tức là phần chung phải lớn hơn hoặc bằng phần riêng và sai số (Nguyễn Đình

Thọ, 2011).

+ Hệ số Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân

tố): Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình

phân tích.

- Phân tích tương quan:

Phân tích tương quan được thực hiện giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

nhằm khẳng định có mối quan hệ tuyến tính của chúng theo từng cặp với nhau, khi

đó việc sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính là phù hợp. Phân tích tương quan còn

giúp cho việc phát hiện những mối tương quan chặt chẽ giữa các biến độc lập, vì

những tương quan như vậy sẽ gây ra hiện tượng đa cộng tuyến, ảnh hưởng lớn đến

kết quả hồi quy. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số

tương quan (ký hiệu r) có giá trị tuyệt đối tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương

34

quan tuyến tính chặt chẽ (khi tất cả các điểm phân tán xếp thành một đường thẳng

thì trị tuyệt đối của r = 1).

Nguyễn Đình Thọ (2011) cho rằng trong mô hình hồi quy đa biến, chúng ta có

nhiều biến độc lập, vì vậy với phân tích hồi quy bội, chúng ta có thêm giả định là

các biến độc lập không có quan hệ nhau hoàn toàn, nghĩa là hệ số tương quan r của

các cặp biến độc lập với nhau khác với 1, chứ không phải chúng không có tương

quan với nhau. Trong thực tiễn nghiên cứu, các biến trong một mô hình thường có

quan hệ với nhau nhưng chúng phải phân biệt nhau (đạt được giá trị phân biệt).

- Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến:

Hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thông

thường (Ordinal Least Squares – OLS) được thực hiện, trong đó biến phụ thuộc là

động lực làm việc nói chung và các biến độc lập là các yếu tố trong mô hình nghiên

cứu. Phương pháp lựa chọn biến là phương pháp đưa vào một lượt Enter. Hệ số xác

định R2 hiệu chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, kiểm định F

dùng để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0.

Các dò tìm sự vi phạm của giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính cũng được

sử dụng. Các giả định được kiểm định trong phần này gồm liên hệ tuyến tính (dùng

biểu đồ phân tán Scatterplot), phân phối chuẩn của phần dư (dùng Histogram và P-P

plot), tính độc lập của phần dư (dùng đại lượng thống kê Durbin-Watson), hiện

tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận Tolerance và hệ số phóng đại VIF).


Trong chương 3 này, dựa trên nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả đã đưa

ra quy trình nghiên cứu, thang đo các biến quan sát được mã hóa trong 7 thành phần

của thang đo về các yếu tố ảnh hưởng và 1 thành phần thang đo động lực làm việc

(tổng cộng 32 biến quan sát). Đồng thời đưa ra phương pháp xử lý dữ liệu dữ liệu

để đánh giá thang đo và kiểm định sự phù hợp của mô hình cũng như các giả thuyết

nghiên cứu.

35

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 4 đưa ra kết quả xử lý dữ liệu đã được thu thập và lần lượt thực hiện các

phân tích gồm có: thống kê mô tả, đánh giá thang đo thông qua hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định mô hình nghiên

cứu và giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy

tuyến tính đa biến.

4.2. Kết quả nghiên cứu

4.2.1. Phân tích thống kê mô tả

Tổng cộng 173 bảng khảo sát đã được phát trực tiếp đến tay các nhân viên y tế đã

và đang làm việc tại Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Tổng số

bảng thu về được là 173 bảng, trong đó có 5 bảng không hợp lệ (bao gồm 2 bảng

thiếu nhiều thông tin và 1 bảng được đánh dấu cùng mức điểm 2 cho tất cả các

thang đo, 2 bảng được đánh dấu cùng mức điểm 3 cho tất cả các thang đo). Vì vậy,

kích thước mẫu cuối cùng là n = 168 (chiếm tỷ lệ đạt yêu cầu 97,11%), tiếp theo tác

giả tiến hành nhập liệu và phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0.

Bảng 4.1: Thống kê mô tả

Tiêu chí Tần số (người) Tần suất (%)

Giới tính Nam 52 31,0

Nữ 116 69,0

Độ tuổi Dưới 30 tuổi 16 4,2

Từ 30-40 tuổi 42 32,7

Từ 41-50 tuổi 78 46,4

Trên 51 tuổi 32 16,7

Thâm niên công tác Dưới 1 năm 16 9,5

Từ 1 – 5 năm 42 25,0

Từ 6 – 10 năm 78 46,4

Trên 10 năm 32 19,0

Thu nhập trung bình Dưới 3 triệu đồng 17 10,1

Từ 3 – 5 triệu đồng 55 32,7

Từ 5 – 10 triệu đồng 71 42,3

Trên 10 triệu đồng 25 14,9

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

36

Kết quả thống kê mô tả (Bảng 4.1) cho thấy:

+ Về Giới tính: Số người được khảo sát là 168 người, trong đó có 52 nam (chiếm

tỷ lệ 31,0%) và 116 nữ (chiếm tỷ lệ 69%). Đối với khối ngành dịch vụ chăm sóc sức

khỏe cho người dân thì nhân viên chủ yếu là nữ (tỷ lệ nữ gấp hơn 2 lần so với nam),

tỷ lệ này là phù hợp, trong khi nhân viên nam chỉ yếu làm công tác trong các khoa

như bác sĩ, kỹ thuật viên hoặc tại các bộ phận như x-quang, kho…

+ Về độ tuổi: Độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất nằm trong nhóm từ 41-50 tuổi (78

người chiếm 46,4%), tiếp theo là nhóm 30-40 tuổi (42 người chiếm 32,7%), và 2

nhóm còn lại. Có thể thấy đa số nhân viên tại bệnh viện năm trong độ tuổi trung

niên không còn trẻ nhưng lại có nhiều kinh nghiệm.

+ Về Thâm niên công tác: Cũng tương tự như độ tuổi, thâm niên công tác của các

nhân viên nàm trong nhóm giàu kinh nghiệm, làm việc lâu năm từ 6-10 năm chiếm

tỷ trọng chủ yếu (46,4%), nhóm kinh nhgiệm trên 10 năm chiếm tỷ lệ khá cao

19,0%.

+ Về Thu nhập trung bình: Đa số nhân viên có thu nhập khá tốt ở mức 5-10 triệu

đồng (71 người chiếm tỷ lệ 42,3%) xuất phát từ thâm niên công tác lâu năm trong

ngành, nhóm thu nhập trung bình 3-5 triệu đồng chiếm tỷ lệ cao thứ hai (55 người

chiếm tỷ lệ 32,7%).

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì biến

đó đạt yêu cầu và Cronbach’s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0,6 thì thang đo có thể chấp

nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein 1994).

4.2.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo Bản chất công việc

Thang đo Bản chất công việc có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,717 và hệ số tương

quan biến - tổng của các biến quan sát đo lường đều > 0,3. Ngoài ra, thang đo Bản

chất công việc khi loại bất kì biến quan sát nào thì đều không làm cho hệ số

Cronbach’s Alpha tăng lớn hơn 0,717. Vì vậy, thang đo Bản chất công việc đạt yêu

cầu và tất cả các biến đều được giữ lại để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

37

Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Bản chất công việc”

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

Thang đo “Bản chất công việc”: Cronbach’s Alpha = 0,717

BC1 10,90 1,775 0,465 0,677

BC2 10,88 1,847 0,471 0,674

BC3 10,91 1,663 0,521 0,644

BC4 10,86 1,616 0,560 0,619

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả)

4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Môi trường làm việc

Thang đo Môi trường làm việc có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,683 và hệ số

tương quan biến - tổng của các biến quan sát đo lường đều > 0,3. Ngoài ra, thang đo

Môi trường làm việc khi loại bất kì biến quan sát nào thì đều không làm cho hệ số

Cronbach’s Alpha tăng lớn hơn 0,683. Vì vậy, thang đo Môi trường làm việc đạt

yêu cầu và tất cả các biến đều được giữ lại để đưa vào phân tích nhân tố khám phá

EFA.

Bảng 4.3: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Môi trường làm việc”

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

Thang đo “Môi trường làm việc”: Cronbach’s Alpha = 0,683

MT1 10,80 1,632 0,435 0,637

MT2 10,74 1,593 0,481 0,608

MT3 10,74 1,584 0,455 0,625

MT4 10,73 1,503 0,492 0,600


4.2.2.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo Lãnh đạo

Thang đo Lãnh đạo có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,702 và hệ số tương quan biến

- tổng của các biến quan sát đo lường đều > 0,3. Ngoài ra, thang đo Lãnh đạo khi

loại bất kì biến quan sát nào thì đều không làm cho hệ số Cronbach’s Alpha tăng

38

lớn hơn 0,702. Vì vậy, thang đo Môi trường làm việc đạt yêu cầu và tất cả các biến

đều được giữ lại để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 4.4: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Lãnh đạo”

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

Thang đo “Lãnh đạo”: Cronbach’s Alpha = 0,702

LD1 14,51 2,371 0,520 0,628

LD2 14,42 2,341 0,435 0,665

LD3 14,48 2,443 0,442 0,659

LD4 14,35 2,577 0,433 0,664

LD5 14,45 2,345 0,467 0,649


4.2.2.4. Kiểm định độ tin cậy thang đo Đồng nghiệp

Thang đo Đồng nghiệp có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,788 và hệ số tương quan

biến - tổng của các biến quan sát đo lường đều > 0,3. Ngoài ra, thang đo Đồng

nghiệp khi loại bất kì biến quan sát nào thì đều không làm cho hệ số Cronbach’s

Alpha tăng lớn hơn 0,788. Vì vậy, thang đo Môi trường làm việc đạt yêu cầu và tất

cả các biến đều được giữ lại để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 4.5: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Đồng nghiệp”

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

Thang đo “Đồng nghiệp”: Cronbach’s Alpha = 0,788

DN1 11,14 1,951 0,520 0,771

DN2 11,18 1,684 0,611 0,728

DN3 11,11 1,713 0,607 0,730

DN4 11,21 1,714 0,648 0,709


4.2.2.5. Kiểm định độ tin cậy thang đo Sự công nhận

Thang đo Sự công nhận có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,790 và hệ số tương quan

biến - tổng của các biến quan sát đo lường đều > 0,3. Ngoài ra, thang đo Sự công

39

nhận khi loại bất kì biến quan sát nào thì đều không làm cho hệ số Cronbach’s

Alpha tăng lớn hơn 0,790. Vì vậy, thang đo Sự công nhận làm việc đạt yêu cầu và

tất cả các biến đều được giữ lại để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 4.6: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Sự công nhận”

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

Thang đo “Sự công nhận”: Cronbach’s Alpha = 0,790

CN1 7,38 0,860 0,624 0,722

CN2 7,39 0,839 0,669 0,672

CN3 7,37 0,941 0,601 0,746


4.2.2.6. Kiểm định độ tin cậy thang đo Thu nhập và phúc lợi

Thang đo Thu nhập và phúc lợi có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,767 và hệ số

tương quan biến - tổng của các biến quan sát đo lường đều > 0,3. Ngoài ra, thang đo

Thu nhập và phúc lợi khi loại bất kì biến quan sát nào thì đều không làm cho hệ số

Cronbach’s Alpha tăng lớn hơn 0,767. Vì vậy, thang đo Thu nhập và phúc lợi làm

việc đạt yêu cầu và tất cả các biến đều được giữ lại để đưa vào phân tích nhân tố

khám phá EFA.

Bảng 4.7: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Thu nhập và phúc lợi”

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

Thang đo “Thu nhập và phúc lợi”: Cronbach’s Alpha = 0,767

TN1 11,10 1,883 0,539 0,726

TN2 11,03 1,825 0,545 0,722

TN3 11,27 1,769 0,573 0,707

TN4 11,07 1,618 0,613 0,686


4.2.2.7. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến

40

Thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,654 và hệ

số tương quan biến - tổng của các biến quan sát đo lường đều > 0,3. Ngoài ra, thang

đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến khi loại bất kì biến quan sát nào thì đều không làm

cho hệ số Cronbach’s Alpha tăng lớn hơn 0,654. Vì vậy, thang đo Cơ hội đào tạo và

thăng tiến đạt yêu cầu và tất cả các biến đều được giữ lại để đưa vào phân tích nhân

tố khám phá EFA.

Bảng 4.8: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

Thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”: Cronbach’s Alpha = 0,654

DT1 10,81 1,628 0,431 0,588

DT2 10,82 1,501 0,521 0,526

DT3 10,92 1,736 0,380 0,621

DT4 10,80 1,440 0,419 0,605


4.2.2.8. Kiểm định độ tin cậy thang đo Động lực làm việc

Thang đo Động lực làm việc có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,666 và hệ số tương

quan biến - tổng của các biến quan sát đo lường đều > 0,3. Ngoài ra, thang đo Đồng

nghiệp khi loại bất kì biến quan sát nào thì đều không làm cho hệ số Cronbach’s

Alpha tăng lớn hơn 0,666. Vì vậy, thang đo Động lực làm việc làm việc đạt yêu cầu

và tất cả các biến đều được giữ lại để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 4.9: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo “Động lực làm việc”

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

Thang đo “Động lực làm việc”: Cronbach’s Alpha = 0,666

DL1 11,24 1,356 0,454 0,595

DL2 11,13 1,356 0,415 0,622

DL3 11,30 1,300 0,457 0,593

DL4 11,16 1,429 0,469 0,589


41

Như vậy, tất cả 32 biến quan sát đều đạt đủ độ tin cậy và không có biến quan sát

nào bị loại ra sau quá trình phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và sẽ

dùng để phân tích nhân tố khám phá EFA.

4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.2.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập

Sau khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo, nghiên cứu tiếp tục thực hiện

phân tích nhân tố khám phá EFA. Kiểm định Bartlett’s dùng để kiểm định giả

thuyết H0 là các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể còn trị số KMO

dùng để kiểm tra xem kích thước mẫu có phù hợp với phân tích nhân tố hay không.

Trị số của KMO = 0,805 (> 0,5) lớn là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích

hợp. Giá trị sig. = 0,000 trong kiểm định Bartlett < 0,05 tức là ta bác bỏ giả thiết H0

cho rằng các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể.

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett các biến độc lập

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 0,805

Kiểm định Bartlett

Giá trị Chi bình phương 1456,259

Df 378

Sig – mức ý nghĩa quan sát 0,000

(Nguồn: Xử lý của tác giả từ dữ liệu khảo sát)

Kết quả phân tích nhân tố khám phá Bảng 4.11 cho thấy tổng phương sai được

trích là 57,696% > 50% thỏa điều kiện, mức giá trị Eigenvalues dừng khi trích tại

yếu tố thứ 7 là 1,147 > 1. Như vậy, có 7 yếu tố được rút ra từ phân tích. Bảng 4.11

cũng cho thấy ma trận xoay nhân tố đã rút trích được 7 nhóm từ các biến quan sát

tương ứng với 7 yếu tố tác động đến động làm làm việc của nhân viên y tế. Các biến

quan sát có hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5 đều đạt yêu cầu.

Bảng 4.11: Kết quả phân tích EFA thang đo biến độc lập

Hệ số tải nhân tố 1 2 3 4 5 6 7

TN4 0,718 TN3 0,707 TN1 0,695 TN2 0,690 DN2 0,798

42

Hệ số tải nhân tố 1 2 3 4 5 6 7

DN4 0,759 DN3 0,686 DN1 0,642 LD1 0,723 LD3 0,633 LD2 0,632 LD4 0,626 LD5 0,564 BC4 0,725 BC3 0,690 BC2 0,655 BC1 0,598 MT4 0,725 MT3 0,690 MT2 0,655 MT1 0,598 CN3 0,780 CN2 0,748 CN1 0,670 DT2 0,774 DT1 0,687 DT3 0,674 DT4 0,591

Eigenvalues 6,689 2,157 1,813 1,568 1,517 1,264 1,147

P.sai trích % 23,891 7,705 6,475 5,598 5,419 4,513 4,095

P.sai tích lũy 23,891 31,595 38,071 43,669 49,088 53,602 57,696


4.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc

Kết quả kiểm định KMO và Barlett với hệ số KMO = 0,730 và Sig. = 0,000 <

0,05 cho thấy các biến quan sát của thang đo động lực làm việc có mối tương quan

với nhau và đủ điều kiện để phân tích nhân tố.

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett biến phụ thuộc

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 0,730

Kiểm định Bartlett

Giá trị Chi bình phương 88,741

Df 6

Sig – mức ý nghĩa quan sát 0,000

(Nguồn: Xử lý của tác giả từ dữ liệu khảo sát)

43

Dựa vào Bảng 4.13 cho thấy, ở mức ý nghĩa Eigenvalues = 2,007> 1, phương sai

trích được là 50,184% > 50% đạt yêu cầu. Với phương pháp trích yếu tố Principal

Component và phép xoay Varimax, thang đo động lực làm việc đã trích được 1 yếu

tố từ 4 biến quan sát.

Bảng 4.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo biến phụ thuộc

Hệ số tải nhân tố

1

HL1 0,727

HL2 0,720

HL3 0,713

HL4 0,673

Eigenvalues 2,007

Phương sai trích tích lũy (%) 50,184


Tóm lại, kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy không có sự thay đổi

các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất. Do đó mô hình nghiên cứu được giữ

nguyên. Bên cạnh đó, thang đo các yếu tố cũng không thay đổi và được giữ lại cho

phân tích tiếp theo.

4.2.4. Phân tích tương quan

Phân tích tương quan Pearson là bước được thực hiện trước khi phân tích hồi

quy. Mục đích chạy tương quan Pearson nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính

chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập, vì điều kiện để hồi quy trước hết

phải tương quan với nhau.

Bảng 4.14: Ma trận hệ số tương quan

BC MT LD DN CN TN DT DL

BC Tương quan Pearson 1 Giá trị sig

MT Tương quan Pearson 0,457** 1 Giá trị sig 0,000

LD Tương quan Pearson 0,314** 0,357** 1 Giá trị sig 0,000 0,000

DN Tương quan Pearson 0,339** 0,434** 0,230** 1 Giá trị sig 0,000 0,000 0,003

44

BC MT LD DN CN TN DT DL

CN Tương quan Pearson 0,424** 0,469** 0,421** 0,317** 1 Giá trị sig 0,000 0,000 0,000 0,000

TN Tương quan Pearson 0,407** 0,374** 0,352** 0,451** 0,416** 1 Giá trị sig 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

DT Tương quan Pearson 0,153* 0,202** 0,209** 0,102 0,154* 0,171* 1 Giá trị sig 0,048 0,009 0,006 0,190 0,046 0,026

DL Tương quan Pearson 0,563** 0,585** 0,517** 0,509** 0,612** 0,572** 0,334** 1 Giá trị sig 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000


Từ kết quả phân tích tương quan Bảng 4.14, ta có thể thấy mối tương quan giữa

biến phụ thuộc và biến độc lập: (1) Bản chất công việc; (2) Môi trường làm việc; (3)

Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5) Sự công nhận; (6) Thu nhập và phúc lợi; (7) Cơ hội

đào tạo và thăng tiến; đều khác 1, như vậy không xảy ra tương quan hoàn toàn giữa

biến độc lập và biến phụ thuộc với giá trị Sig. < 0,05 nghĩa là các biến độc lập đều

tương quan cùng chiều với biến phụ thuộc và có ý nghĩa thống kê ở mức 5%. Do

đó, có thể đưa các biến độc lập vào mô hình hồi quy để giải thích cho sự thay đổi

của biến phụ thuộc động lực làm việc. Tuy nhiên, mức độ tác động của từng biến

độc lập lên biến phụ thuộc sẽ được xác định cụ thể thông qua phân tích hồi quy bội.

Ngoài ra, kết quả cho thấy cũng có sự tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập

với nhau, do đó hiện tượng đa cộng tuyến sẽ được kiểm định trong phân tích hồi

quy.

4.2.5. Phân tích hồi quy tuyến tính

Ở bước này, tác giả sẽ tiến hành xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính.

Phương pháp hồi quy được sử dụng ở đây là phương pháp bình phương bé nhất

thông thường OLS, với 7 biến độc lập bao gồm (1) Bản chất công việc (BC); (2)

Môi trường làm việc (MT); (3) Lãnh đạo (LD); (4) Đồng nghiệp (DN); (5) Sự công

nhận (CN); (6) Thu nhập và phúc lợi (TN); (7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DT) và

1 biến phụ thuộc Động lực làm việc (DL) được đưa vào phân tích, phương pháp hồi

qui được chọn là phương pháp đưa vào một lượt (Enter).

4.2.5.1. Đánh giá sự phù hợp của mô hình

45

Hệ số R2 được dùng để đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đối

với dữ liệu, với nguyên tắc R2 càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng càng phù hợp

với tập dữ liệu mẫu.

Bảng 4.15 cho thấy mô hình hồi quy đưa ra tương đối phù hợp với tập dữ liệu

mẫu với R2 = 0,668. Kết quả cũng cho thấy R2 hiệu chỉnh = 0,653 nhỏ hơn R2, cho

thấy mô hình đưa ra giải thích được 65,3% sự biến thiên của biến phụ thuộc, còn lại

34,7% được giải thích bởi biến độc lập khác ngoài mô hình và sai số.

Bảng 4.15: Sự phù hợp mô hình

Mô

hình

Giá trị

R

R2 R2 hiệu

chỉnh

Sai số chuẩn của ước

lượng

Giá trị Durbin-

Watson

1 0,817a 0,668 0,653 0,21720737 1,769

a. Biến phụ thuộc: DL

b. Biến quan sát: (Hằng số), DT, DN, LD, BC, CN, TN, MT


4.2.5.2. Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính thì chúng ta sử dụng kết

quả kiểm định F. Kiểm định F trong phân tích phương sai xem xét có hay không

mối liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc với toàn bộ tập hợp của các biến độc lập.

Kết quả bảng 4.16 cho thấy giá trị F = 45,917 và mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05.

Do vậy, mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra phù hợp với dữ liệu và có thể sử dụng

được.

Bảng 4.16: ANOVA

Mô hình Tổng các bình

phương df

Trung bình

bình phương F Sig.

1

Hồi quy 15,164 7 2,166 45,917 0,000b

Phần dư 7,549 160 0,047

Tổng 22,713 167


b. Biến quan sát: (Hằng số), DT, DN, LD, BC, CN, TN, MT


Như vậy, có thể kết luận rằng mô hình thỏa mãn các điều kiện đánh giá và kiểm

định phù hợp cho việc rút ra các kết quả nghiên cứu.

46

4.2.5.3. Kết quả phân tích hồi quy

Nhìn vào kết quả hồi quy tuyến tính bảng 4.17, các biến độc lập Bản chất công

việc (BC); Môi trường làm việc (MT); Lãnh đạo (LD); Đồng nghiệp (DN); Sự công

nhận (CN); Thu nhập và phúc lợi (TN); Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DT) có hệ số

Sig. <0,05 có ý nghĩa thống kê và hệ số hồi quy chuẩn hóa (β) đều mang dấu dương

nghĩa là có tương quan cùng chiều với biến phụ thuộc Động lực làm việc (DL).

Trong đó, yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến Động lực làm việc dựa trên hệ số hồi

quy chuẩn hóa là Sự công nhận (β5 = 0,237), theo sau đó là Bản chất công việc (β1 =

0,184), Thu nhập và phúc lợi (β6 = 0,178), Lãnh đạo (β3 = 0,169), Đồng nghiệp (β4

= 0,168), Môi trường làm việc (β2 = 0,158), và cuối cùng là Cơ hội đào tạo và thăng

tiến (β7 = 0,155).

Bảng 4.17: Kết quả hồi quy tuyến tính

Mô hình

Hệ số chưa chuẩn

hóa

Hệ số

chuẩn

hóa

t

Sig.

Thống kê đa cộng

tuyến

B Sai số

chuẩn Beta Dung sai VIF

1

(Hằng số) -0,330 0,241

-1,368 0,173

BC 0,162 0,048 0,184 3,353 0,001 0,689 1,451

MT 0,146 0,054 0,158 2,736 0,007 0,622 1,609

LD 0,166 0,052 0,169 3,210 0,002 0,750 1,333

DN 0,145 0,047 0,168 3,107 0,002 0,708 1,412

CN 0,196 0,047 0,237 4,181 0,000 0,646 1,549

TN 0,153 0,048 0,178 3,170 0,002 0,660 1,515

DT 0,144 0,044 0,155 3,276 0,001 0,932 1,073



4.2.5.4. Dò tim vi phạm các giả định hồi quy

Giả định phân phối chuẩn của phần dư

47

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ phân

phối tích lũy P-P Plot để dò tìm sự vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần dư.

Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram


Hình 4.1. cho thấy giá trị trung bình của phần dư rất nhỏ gần bằng 0 (Mean = -

3.50E-15) và độ lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 (Std.Dev = 0,979) nên phần dư có phân

phối chuẩn và giả định phân phối chuẩn không bị vi phạm.

Hình 4.2: Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot


Kết quả tương đồng đối với Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot (Hình 4.2), các

điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng nên giả thiết phân phối

chuẩn của phần dư không bị vi phạm.

48

Giả định liên hệ tuyến tính

Giả định liên hệ tuyến tính được kiểm tra với phương pháp sử dụng là biểu đồ

phân tán Scatterplot với giá trị phần dư chuẩn hóa trên trục hoành và giá trị dự đoán

chuẩn hóa trên trục tung. Dựa vào đồ thị, ta thấy phần dư chuẩn hóa không thay đổi

theo một trật tự nào đó đối với giá trị dự đoán. Hay nói cách khác, Hình 4.3 cho ta

thấy phần dư chuẩn hóa phân tán ngẫu nhiên trên đồ thị trong một vùng xung quanh

đường đi qua tung độ bằng 0. Vì vậy giá trị dự đoán và phần dư độc lập nhau và

phương sai của phần dư không đổi. Mô hình hồi quy là phù hợp và giả định về liên

hệ tuyến tính không bị vi phạm.

Hình 4.3: Biểu đồ phân tán Scatterplot


Kiểm định đa cộng tuyến

Cũng theo kết quả hồi quy tuyến tính (Xem bảng 4.17), hệ số phóng đại phương

sai VIF (Variance Inflation factor – VIF) đạt giá trị lớn nhất là 1,609 và tất cả đều

nhỏ hơn 10. Điều này cho thấy các biến độc lập không có quan hệ chặt chẽ với nhau

nên không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Vì vậy, mối quan hệ giữa các biến

độc lập không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả giải thích của mô hình hồi quy.

Kiểm định tương quan giữa các phần dư

49

Đại lượng thống kê Durbin-Watson (d) dùng để kiểm định tương quan của các

sai số kề nhau (tự tương quan). Đại lượng d có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0

đến 4. Khi tiến hành kiểm định Durbin-Watson, nếu giá trị d trong miền chấp nhận

giả thuyết 1 < d < 3 thì mô hình không có tự tương quan. Kết quả kiểm định

Durbin-Watson có giá trị d = 1,769 (Xem bảng 4.15) cho thấy thỏa điều kiện không

có tự tương quan chuỗi bậc nhất. Do đó, có thể kết luận không có hiện tượng tự

tương quan xảy ra trong mô hình.

4.2.5.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Hệ số β1 = 0,184 với Sig. = 0.001 < 0,05; kết quả phân tích hồi quy chấp nhận

giả thuyết H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

nhân viên. Cụ thể, khi yếu tố Bản chất công việc tăng thêm 1 mức độ thì động lực

làm việc của nhân viên sẽ tăng thêm 0,184 mức độ và ngược lại. Kết quả này phù

hợp với nghiên cứu của Kovach (1987), Tan và cộng sự (2011), Hồ Thị Thu Hằng

và cộng sự (2015), Nguyễn Thị Thùy Quyên (2017). Mức độ tác động này cáo thứ

hai chỉ sau yếu tố sự công nhận cho thấy mức độ yêu thích công việc của nhân viên

ngành y tế mà cụ thể ở đây là ngành y học cổ truyền, họ nhận thức được ý nghĩa

công việc của mình “cứu người, cứu đời”, năng lực của họ được phát huy theo đúng

sở trường và động lực làm việc càng ngày nâng cao.


giả thuyết H2: Môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc

của nhân viên. Cụ thể, khi yếu tố Môi trường làm việc tăng thêm 1 mức độ thì động

lực làm việc của nhân viên sẽ tăng thêm 0,158 mức độ và ngược lại. Kết quả này

phù hợp với nghiên cứu của Kovach (1987), Tan và cộng sự (2011), Nguyễn Thị

Thùy Quyên (2017), Vũ Minh Hùng (2017). Việc tạo một môi trường làm việc

thoải mái, cung cấp đẩy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

giúp cho nhân viên y tế làm việc ngày một tốt hơn.


giả thuyết H3: Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân

viên. Cụ thể, khi yếu tố Lãnh đạo tăng thêm 1 mức độ thì động lực làm việc của

50

nhân viên sẽ tăng thêm 0,169 mức độ và ngược lại. Kết quả này phù hợp với nghiên

cứu của Kovach (1987), Tan và cộng sự (2011), Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự

(2015), Nguyễn Thị Thùy Quyên (2017). Lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức phải

đối xử công bằng với tất cả nhân viên, luôn công nhận sự đóng góp của nhân viên,

truyền đạt kinh nghiệm để nhân viên học hỏi đồng thời lãnh đạo là người quan tâm,

hỗ trợ nhân viên nhằm khuyến khích nhân viên có động lực làm việc tốt hơn mang

đến hiệu suất cao trong công việc.


giả thuyết H4: Đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân

viên. Cụ thể, khi yếu tố Đồng nghiệp tăng thêm 1 mức độ thì động lực làm việc của


cứu của Tan và cộng sự (2011), Hồ Thị Thu Hằng và cộng sự (2015), Nguyễn Thị

Thùy Quyên (2017). Bệnh viện xây dựng mối tương quan giữa đồng nghiệp và văn

hóa nội bộ, sự đồng thuận trong cách làm việc cũng như thể hiện tính đoàn kết. Vì

thế, khi nhân viên có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp thì họ sẽ thấy được hỗ trợ

giúp đỡ lẫn nhau và sẽ nỗ lực hơn trong các hoạt động chuyên môn.


giả thuyết H5: Sự công nhận có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân

viên. Cụ thể, khi yếu tố Sự công nhận tăng thêm 1 mức độ thì động lực làm việc của


cứu của Kovach (1987), Tan và cộng sự (2011), Nguyễn Thị Thùy Quyên (2017),

Vũ Minh Hùng (2017) khi xét đến sự công nhận là một trong những yếu tố có tác

động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân. Điều này, chứng tỏ cho thấy ban

lãnh đạo bệnh viện có sự quan tâm và công nhận đầy đủ thành tích của các nhân

viên trong tổ chức.


giả thuyết H6: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc

của nhân viên. Cụ thể, khi yếu tố Thu nhập và phúc lợi tăng thêm 1 mức độ thì động

lực làm việc của nhân viên sẽ tăng thêm 0,178 mức độ và ngược lại. Kết quả này

51

phù hợp với nghiên cứu của Kovach (1987), Tan và cộng sự (2011), Nguyễn Thị

Thùy Quyên (2017), Vũ Minh Hùng (2017). Mức độ tác động của yếu tố này ở mức

trung bình cho thấy chính sách phân phối thu nhập và phúc lợi của tổ chức được

đánh giá chưa cao. Hiện nay trong ngành y tế hiện đang áp dụng cơ chế tiền lương

theo vị trí chức danh công việc, các khoản phúc lợi thể hiện sự quan tâm của lãnh

đạo, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất và hiệu quả công việc để đóng góp

vào thành quả chung của tổ chức.


giả thuyết H7: Cơ hội đào tạo và thăng tiến và phúc có ảnh hưởng tích cực đến động

lực làm việc của nhân viên. Cụ thể, khi yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến tăng

thêm 1 mức độ thì động lực làm việc của nhân viên sẽ tăng thêm 0,155 mức độ và

ngược lại. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu Kovach (1987), Tan và cộng sự

(2011), Nguyễn Thị Thùy Quyên (2017), Vũ Minh Hùng (2017) bất cứ nhân viên

nào cũng mong muốn được đào tạo và phát triển nghề nghiệp thì đào tạo và thăng

tiến là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu kích thích nhân viên có động

lực làm việc tốt hơn. Tuy nhiên, bệnh viện đánh giá chưa cao yếu tố này khi có mức

tác động thấp nhất trong tất cá các yếu tố trong mô hình nghiên cứu thực nghiệm.

Bảng 4.18: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Kết quả

Sig. Kết luận

Giả thuyết H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng

tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. 0,001

(<0,05)

Chấp nhận

Giả thuyết H2: Môi trường làm việc có ảnh hưởng

tích cực đến động lực làm việc của nhân viên 0,007

(<0,05)

Chấp nhận

Giả thuyết H3: Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến

động lực làm việc của nhân viên. 0,002

(<0,05)

Chấp nhận

Giả thuyết H4: Đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực

đến động lực làm việc của nhân viên 0,002

(<0,05)

Chấp nhận

52

Giả thuyết Kết quả

Sig. Kết luận

Giả thuyết H5: Sự công nhận có ảnh hưởng tích cực

đến động lực làm việc của nhân viên 0,000

(<0,05)

Chấp nhận

Giả thuyết H6: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng

tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. 0,002

(<0,05)

Chấp nhận

Giả thuyết H7: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh

hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân

viên.

0,001

(<0,05)

Chấp nhận


Qua kết quả nghiên cứu, cho thấy 7/7 yếu tố đều ảnh hưởng tích cực đến động

lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng

Tàu, phương trình hồi quy chuẩn hóa của nghiên cứu này như sau:

DL = 0,184 BC + 0,158 MT + 0,169 LD + 0,168 DN + 0,237 CN + 0,178 TN +

0,155 DT

Động lực làm việc = 0,184 Bản chất công việc + 0,158 Môi trường làm việc +

0,169 Lãnh đạo + 0,168 Đồng nghiệp + 0,237 Sự công nhận + 0,178 Thu nhập

và phúc lợi + 0,155 Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

53

+ 0,184

+ 0,158

+ 0,169

+ 0,168

+ 0,237

+ 0,178

+ 0,155

Hình 4.4: Mô hình kết quả nghiên cứu



Chương 4 trình bày các kết quả có được sau khi thu thập dữ liệu. Trong đó, mẫu

nghiên cứu n = 168, thang đo nghiên cứu được đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Sau khi phân tích hồi quy,

có 7/7 yếu tố có ý nghĩa trong mô hình và có ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên: Trong đó, yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến Động lực làm việc dựa trên

hệ số hồi quy chuẩn hóa là Sự công nhận (β5 = 0,237), theo sau đó là Bản chất công

việc (β1 = 0,184), Thu nhập và phúc lợi (β6 = 0,178), Lãnh đạo (β3 = 0,169), Đồng

nghiệp (β4 = 0,168), Môi trường làm việc (β2 = 0,158), và cuối cùng là Cơ hội đào

tạo và thăng tiến (β7 = 0,155). Chương tiếp theo sẽ kết luận về kết quả đạt được

đồng thời đề xuất hàm ý quản trị, những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.



Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Sự công nhận

Động lực làm

việc


Cơ hội đào tạo và thăng tiến

54

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Dựa trên kết quả từ chương 4, có 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên y tế Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Trên cơ sở đó,

tác giả gợi ý một số hàm ý quản trị góp phần tăng động lực làm việc cho đối tượng

này. Chương cuối bao gồm 3 nội dung chính: Kết luận chung; Đề xuất hàm ý quản

trị và nêu ra những hạn chế cũng như định hướng nghiên cứu sắp tới.

5.1. Kết luận

Nghiên cứu được bắt đầu từ mục tiêu nghiên cứu và tham khảo cơ sở lý thuyết từ

các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên, tác giả đề xuất mô

hình gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của trong điều kiện nghiên

cứu: (1) Bản chất công việc; (2) Môi trường làm việc; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng

nghiệp; (5) Sự công nhận; (6) Thu nhập và phúc lợi; (7) Cơ hội đào tạo và thăng

tiến.

Với mẫu nghiên cứu 168 nhân viên, đề tài tiến hành đánh giá thang đo nghiên

cứu bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Tiếp

đến, mô hình và giả thuyết nghiên cứu được phân tích, kiểm định bằng phương

pháp phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính đa biến. Kết quả phân tích hồi quy

cho thấy 65,3% sự biến thiên của biến động lực làm việc được giải thích bởi các

biến độc lập là các yếu tố ảnhhưởng. Sau khi phân tích hồi quy, có 7/7 yếu tố có ý

nghĩa trong mô hình và có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: Trong

đó, yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến Động lực làm việc dựa trên hệ số hồi quy

chuẩn hóa là Sự công nhận (β5 = 0,237), theo sau đó là Bản chất công việc (β1 =

0,184), Thu nhập và phúc lợi (β6 = 0,178), Lãnh đạo (β3 = 0,169), Đồng nghiệp (β4

= 0,168), Môi trường làm việc (β2 = 0,158), và cuối cùng là Cơ hội đào tạo và thăng

tiến (β7 = 0,155). Từ kết quả đạt được đề tài đề xuất một số hàm ý quản trị, những

hạn chế và hướng nghiên cứu sắp tới trong phần tiếp theo.

55

5.2. Đề xuất hàm ý quản trị

Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị giúp ban lãnh đạo của

bệnh viện nhận thấy và xây dựng được những chính sách phù hợp và hiệu quả nhằm

nâng cao động lực làm việc của nhân viên y tế Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà

Rịa – Vũng Tàu. Đây là yếu tố quan trọng để tổ chức có thể nâng cao dịch vụ khám

chữa bệnh ngày càng có hiệu quả hơn.

5.2.1. Sự công nhận

Kết quả nghiên cứu cho thấy sự công nhận có ảnh hưởng mạnh nhất đến động

lực làm việc của nhân viên y tế. Thật vậy, nhân viên y tế sẽ làm việc hiệu quả hơn

nếu họ được công nhận đầy đủ những đóng góp, thành tích của họ cho tổ chức. Do

đó, trong thời gian tới ban lãnh đạo cần thực hiện:

- Ban lãnh đạo cần biết nắm bắt tâm tư của nhân viên, quan tâm và ghi nhận

những công lao của nhân viên đóng góp cho tổ chức. Có những chế độ khen thưởng

kịp thời và đầy đủ xứng đáng với những công lao mà nhân viên đóng góp dù không

nhiều như: khen thưởng đột xuất khi nhân viên xử lý vấn đề bệnh nhân tốt, tăng

lương trước thời hạn 6 tháng hoặc 1 năm cho nhân viên có thành tích cao trong

công việc, có thành tích thi đua xuất sắc… Đó không những mang tính chất động

viên về vật chất mà còn khuyến khích về mặt tinh thần góp phần tạo động lực làm

việc và gắn bó của nhân viên đối với công việc cao hơn.

- Để nhân viên làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với tổ chức, đặc biệt là khi họ

được lãnh đạo công nhận và khen ngợi với những thành tích đạt được, nhà quản trị

cần tổ chức những cuộc thi như: thi tay nghề điều dưỡng, thi hội thao… Đặc biệt,

sau những cuộc thi lãnh đạo đánh giá sự chuyên nghiệp, sự sáng tạo và trao thưởng

cho những nhân viên có thành tích nổi bật.

- Ngoài ra, thành tích phải phản ánh đúng kết quả làm việc của nhân viên, muốn

như vậy phải có tiêu chí đánh giá rõ ràng, có khả năng lượng hóa được kết quả làm

việc của nhân viên. Kết quả đánh giá phải công khai, công bằng. Tiêu chí đánh giá

thành tích nhận được sự đồng tình của công nhân thì sự công nhận thành tích mới

56

thực sự tạo động lực cho nhân viên. Các tiêu chí đánh giá phải được xây dựng dựa

trên cả cơ sở khoa học và thực tiễn.

5.2.2. Bản chất công việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy công việc thú vị có ảnh hưởng mạnh thứ hai đến

động lực làm việc của nhân viên y tế. Để tạo động lực cho nhân viên y tế ban lãnh

đạo bệnh viện cần:

- Nhà quản trị phải đánh giá năng lực, trình độ của nhân viên để giao nhiệm vụ

cho nhân viên một cách khoa học, hợp lý với từng vị trí việc làm. Khi nhân viên

được giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực sẽ hăng hái làm việc và phấn đấu hoàn

thành nhiêm vụ đạt hiệu quả hơn.

- Khi nhân viên được sắp xếp làm một công việc trong nhiều năm thì dễ dẫn đến

nhàm chán. Hằng năm, nhà quản trị cần có kế hoạch luân chuyển nhân sự giữa các

khoa nhằm giúp cho nhân viên nắm bắt công việc các khoa khác, thuận tiện cho

việc sắp xếp công việc, ví dụ như là các bác sĩ chuyên khoa cần phải sắp xếp công

việc ở nhiều khoa để học hỏi kinh nghiệm chuyên môn, nắm bắt tình hình bệnh

nhân để có hướng xử lý bệnh tốt hơn.

- Xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên gắn với mục tiêu của tập thể, ban

lãnh đạo nên đưa ra kế hoạch cụ thể theo từng giai đoạn để tất cả nhân viên cùng

xây dựng và thực hiện đồng loạt như tháng công nhân cần đăng ký hiến máu nhân

đạo, xây dựng chương trình kỷ niệm ngày Thầy thuốc Việt Nam (27/2)…

5.2.3. Thu nhập và phúc lợi

Kết quả nghiên cứu cho thấy thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng mạnh thứ ba đến

động lực làm việc của nhân viên y tế. Để tạo động lực cho nhân viên y tế các ban

lãnh đạo cần:

- Có chế độ phụ cấp ưu đãi cần phù hợp cho tất cả nhân viên (không nghiêng về

nhân viên chuyên môn). Ngoài ra, phải có quy chế chi tiêu nội bộ cụ thể, trích lập

các quỹ như: quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng với tỷ lệ cao để hỗ trợ thu nhập cho

những nhân viên văn phòng, hộ lý, điều dưỡng viên.

57

- Tổ chức cần có chế độ khen thưởng kịp thời phù hợp với năng lực phấn đấu của

từng nhân viên, từ đó sẽ làm cho nhân viên có tinh thần hăng hái, kích thích nhân

viên y tế nâng cao ý thức, trách nhiệm và năng suất lao động.

- Tổ chức cần phải nâng bậc lương trước thời hạn đối với nhân viên y tế làm việc

hiệu quả cao, có thành tích cao và gắn bó lâu dài với tổ chức, cần đưa ra những tiêu

chuẩn cụ thể để nhân viên y tế hiểu và nỗ lực, phấn đấu đạt được.

- Đặc biệt nhân viên y tế rất quan tâm đến chế độ ngoài lương như: tiền trực, thủ

thuật, thêm giờ, tăng ca… Những chế độ này nên được quy định cụ thể trong quy

chế nội bộ và công khai thông báo cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức nhằm thúc

đẩy tinh thần hăng say làm việc cho nhân viên khi họ biết công sức của mình đang

được ghi nhận xứng đáng.

5.2.4. Lãnh đạo

Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh thứ tư đến động lực

làm việc của nhân viên y tế. Từ kết quả nghiên cứu trên cho thấy yếu tố lãnh đạo

mặc dù có sự tác động đến động lực làm việc, nhưng mức độ tác động của yếu tố

này chưa thật sự cao. Vì thế để tạo động lực làm việc cho nhân viên y tế bản thân

ban lãnh đạo cần:

- Người lãnh đạo nên tôn trọng và tin cậy cấp dưới trong công việc. Việc này sẽ

làm nhân viên cảm thấy lãnh đạo tin tưởng, trọng dụng và kích thích họ hơn trong

công việc. Khi được công nhận những cống hiến cho tổ chức tạo cho nhân viên

ngày càng hăng hái với nhiệm vụ của viên chức.

- Để khắc phục tình trạng chán nản của nhân viên cũng như đảm bảo công bằng

giữa các cá nhân trong tổ chức, tạo động lực làm việc cho nhân viên tốt hơn có hiệu

quả cao hơn, nhà quản trị cần xây dựng những mục tiêu cụ thể, rõ ràng trong quy

chế nội bộ cơ quan, từ đó tất cả các chế độ khen thưởng dựa vào quy chế thực hiện

cho tất cả các nhân viên trong đơn vị, tạo sự công bằng cho nhân viên.

- Ngoài ra, nhà quản trị cần trao quyền cho các bác sĩ ê kíp trực cũng như các vấn

đề cấp thiết để giải quyết vấn đề bệnh nhân phù hợp với điều kiện thực tế hơn. Từ

58

đó giúp cho công việc khám chữa bệnh nhất là giải quyết công việc lien quan đến

bệnh nhân được thuận tiện hơn.

5.2.5. Đồng nghiệp

Kết quả nghiên cứu cho thấy đồng nghiệp có ảnh hưởng mạnh thứ năm đến động

lực làm việc của nhân viên y tế. Từ kết quả nghiên cứu trên cho thấy yếu tố đồng

nghiệp mặc dù có sự tác động đến động lực làm việc, nhưng mức độ tác động của

yếu tố này chưa thật sự cao. Vì thế để tạo động lực làm việc cho nhân viên y tế các

nhà quản trị cần:

- Giúp nhân viên mới hòa nhập tốt hơn vào tập thể, nhận thức được vai trò của

mình trong tập thể bằng cách xây dựng các hoạt động tập thể giúp cho nhân viên

mới cùng tham gia, luôn phân công người hướng dẫn giúp cho công việc của nhân

viên mới không bị lạc lõng và không bị tách ra khỏi tập thể .

- Nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua việc sắp xếp các buổi giao

lưu, thảo luận ngoài trời, các hoạt động thể thao giúp cho nhân viên tìm hiểu nhau,

hòa nhập với tập thể không những trong công việc mà còn trong các hoạt động vui

chơi, giải trí cũng như chia sẽ, giúp đỡ cùng nhau tiến bộ hơn.

- Xây dựng cho nhân viên làm việc nhóm với tinh thần đoàn kết, hỗ trợ nhau

hoàn thành nhiệm vụ cùng nhau tiến bộ và nâng cao trình độ chuyên môn như thông

qua các buổi giao ban bệnh viện sẽ đưa ra các bệnh nhân cấp cứu để xin ý kiến của

lãnh đạo và các bác sĩ kịp thời để có hướng điều trị tốt nhất, mỗi ngày nên có buổi

họp hội chẩn bệnh án để giải quyết những bệnh nhân nặng…

5.2.6. Môi trường làm việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy môi trường làm việc có ảnh hưởng mạnh thứ sáu

đến động lực làm việc của nhân viên y tế. Điều này chứng tỏ mức độ đánh giá của

nhân viên về yếu tố môi trường làm việc mức trung bình khá. Do đó, trong thời gian

tới ban lãnh đạo cần thực hiện:

- Có chế độ kiểm tra định kỳ các trang thiết bị đảm bảo môi trường làm việc luôn

được an toàn, đặc biệt trong môi trường lây nhiễm thì nhân viên cần được quan tâm

59

và được đáp ứng các trang thiết bị, máy móc hiện đại để phát hiện kịp thời vì đây là

yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

- Thời gian làm việc phù hợp cũng là yếu tố mà nhân viên luôn quan tâm, mỗi

ngày nhân viên làm việc 8 giờ là chế độ làm việc theo quy định, nhưng trong trường

hợp nhân viên trực 24 giờ do yêu cầu công việc thì cần phải có chế độ phù hợp như:

phụ cấp tiền trực, tiền làm thêm giờ… thỏa đáng cho nhân viên theo đúng chế độ

quy định.

- Môi trường làm việc thoải mái giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc tốt hơn

đó là điều mà tất cả nhân viên đều mong muốn. Ngoài các điều kiện vật chất thì

nhân viên rất cần một bầu không khí làm việc thân thiện để hoàn thành công việc

tốt hơn. Vì thế, nhà quản trị cần tổ chức các buổi giao lưu để nhân viên cùng tham

gia như: cuộc thi nhân ngày thầy thuốc 27/2, giao lưu văn nghệ ngày phụ nữ Việt

Nam 8/3…

- Quan tâm chỉ đạo, tăng cường nguồn nhân lực, đặc biệt là bác sĩ chính quy có

trình độ chuyên khoa về làm việc trong ngành là hết sức cần thiết đảm bảo công tác

khám chữa bệnh được kịp thời, chính xác.

5.2.7. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Kết quả nghiên cứu cho thấy đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng yếu nhất đến

động lực làm việc của nhân viên y tế. Nhân viên y tế sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu

họ được đào tạo và có quyền hạn phù hợp với trách nhiệm, nhân viên y tế sẽ có

động lực làm việc hơn. Do đó, trong thời gian tới lãnh đạo ngành lao cần thực hiện:

- Đào tạo, huấn luyện nhân viên nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

để phục vụ người bệnh là công tác được ưu tiên đối với bệnh viện chuyên khoa. Để

đào tạo đúng vị trí việc làm thì nhân viên cần có trình độ đúng chuyên ngành, vì thế

công tác đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ rất cần thiết và đầy thử thách cho những

công việc đòi hỏi trách nhiệm cao. Nhà quản trị cần có kế hoạch đào tạo, sắp xếp

nhân viên phù hợp để đảm bảo công tác chuyên môn cũng như hiệu quả đạt được

ngày càng cao hơn, hỗ trợ đổi ca để phù hợp với lịch học.

60

- Để giữ chân người có chuyên môn giỏi đến và làm việc với tổ chức, đặc biệt là

môi trường làm việc độc hại, lãnh đạo cần phải có chính sách quy hoạch phù hợp để

nhân viên cảm thấy có ý nghĩa trong việc nâng cao trình độ cá nhân, tạo cho cá

nhân có thêm động lực làm việc hơn.

- Nhà quản trị cần có chính sách đãi ngộ cho nhân viên có trách nhiệm và năng

lực trong thực hiện nhiệm vụ để tạo niềm tin của nhân viên với tổ chức như: hỗ trợ

học phí đi học theo chế độ, sinh hoạt phí cho những nhân viên học dài hạn, chế độ

bảo hiểm, chính sách thăm hỏi…

5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu sắp tới

Nghiên cứu cũng còn tồn tại một số hạn chế như sau:

Một là, nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế trong Bệnh viện Y

học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với cỡ mẫu là 168 nhân viên. Do vậy, để

tăng tính khái quát của mô hình nghiên cứu, các nghiên cứu tiếp theo cần khảo sát

với mẫu lớn hơn, ở nhiều trung tâm trong tỉnh và ở nhiều tỉnh thành khác trong cả

nước.

Hai là, kết quả phân tích hồi quy R2 hiệu chỉnh bằng 0,653 cho thấy mô hình chỉ

giải thích được 65,3% sự biến thiên về động lực làm việc của nhân viên, do đó sẽ

còn nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhưng

chưa được nghiên cứu trong mô hình.

Do vậy, nghiên cứu tiếp theo cần đưa vào các yếu tố mô hình nghiên cứu như: sự

tự chủ trong công việc, thương hiệu, văn hóa công ty, sự phù hợp với mục tiêu…


Chương này tác giả đã trình bày các kết quả nghiên cứu chính thức. Từ đó, tác

giả đề xuất một số hàm ý quản trị để tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm

nâng cao hiệu quả công việc tại Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

thông qua 7 yếu tố theo mức độ ảnh hưởng giảm dần: Sự công nhận, Bản chất công

việc, Thu nhập và phúc lợi, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Môi trường làm việc và cuối

61

cùng là Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Đồng thời, tác giả đã đưa ra hạn chế và đề

xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

62

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

[1] Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

[2] Hồ Thị Thu Hằng, Đỗ Thị Lệ Thu, Nguyễn Kiều Trinh (2015). Nghiên cứu các

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa

Tỉnh Vĩnh Long năm 2015. Đề tài nghiên cứu khoa học.

[3] Vũ Minh Hùng (2017). Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên tại công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận. Luận

văn thạc sĩ. Đại học Ngoại ngữ - Tin học TP.HCM.

[4] Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng khung lý thuyết

về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh

doanh, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 32, trang 1-9.

[5] Nguyễn Thị Thùy Quyên (2017). Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên y tế ngành lao tỉnh Tây Ninh. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Đại học Kinh

tế TP.HCM.

[6] Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, TP. Hồ Chí Minh.

[7] Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Thống kê, Hà Nội.

Tài liệu tiếng Anh

[8] Afolabi I., Taleb T., Samdanis K., Ksentini A., Flinck H., (2018). Network

Slicing and Softwarization: A Survey on Principles, Enabling Technologies, and

Solutions.

[9] Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. The Journal of

Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422.

63

[10] Amabile T.M (1988), A model of creativity and innovation in organization.

Trong B.M. Staw & L.L. Cummings (Chủ biên), Research in organizational

behavior, vol. 10: 123-176. Greenwich CT: JAI Press.

[11] Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1998). Management: International Edition.

[12] Baron, A. R. & Greenberg, J. (2003). Organizational Behaviour in

Organization. Understanding and managing the human side of work. Canada:

Prentice Hall.

[13] Campbell, J. P. and Pritchard, R. D. (1976). Motivation Theory in Industrial

and Organizational Psychology” in M D Dunnette [ed] Handbook of Industrial and

Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally

[14] Daneshkohan, A., Zarei, E. & Mansouri, T. (2015). Factors Affecting Job

Motivation among Health Workers: A Study From Iran. Global Journal of Health

Science, 7 (3), pp. 153 - 160.

[15] Hair, J., Black, W., Babin, B., &erson, R., & Tatham, R., (2006), “Multivariate

Data Analysis, 6th ed. Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

[16] Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees?

Harvard Business Review, Jan/Feb68, Vol. 46 Issue 1, 53-63.

[17] Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to

work. New York: John Wiley & Sons

[18] Higgins, J. M. (1994). The management challenge. 2nd ed. New York:

Macmillan.

[19] Infinedo, P. (2003), Employee Motivation and Job satisfaction in Finished

Organization. Master of Business Administration thesis, Univerity of London.

[20] House, R.J. and Wigdor, L.A. (1967) Herzberg’s Dualfactor Theory of Job

Satisfaction and Motivation: A Review of the Evidence and a Criticism. Personnel

Psychology, 4, 369-390.

[21] Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors

give different answers. Business Horizons, 30. 58-65.

64

[22] Kreitner, R. (1995). Management (6th ed.). Boston: Houghton Mifflin

Company.

[23] Lambrou, P., Kontodimopoulos, N. & Niakas, D. (2010). Motivation and job

satisfaction among medical and nursing staff in a Cyprus public general hospital.

Human Resources for Health, vol 8, issue 26, pp 1-9.

[24] Lawler, E., E., (1973). Motivation in work organisations. Monterey, CA:

Brooks/Cole

[25] Lapeniene (2012). Teachers’ Creativity: Different Approaches and Similar

Results. Procedia - Social and Behavioral Sciences 116 (2014) 279 – 284

[26] Nunnally, J., & Bernstein, I. (1994). Psychometric Theory 3rd edition

(MacGraw-Hill, New York).

[27] Maier, N. R. (1973). Psychology in industrial organization (4th ed.). Boston,

MA: Houghton Mifflin.

[28] Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review,

July 1943. 370- 396.

[29] McClelland, D, C (1972). The Urge to achieve: Contemporary reading in

Organization Behavior, 258-267, McGraw: san Francisco

[30] McClelland, D. C & Winter, D. G. (1969), Motivating Economic Achievement,

The Free Press, New York.

[31] Muhammad, T. A. and F. Sabeen (2011). Factors Affecting Teachers

Motivation. International Journal of Business and Social Science, 2(1), 298-304.

[32] Porter, L., Lawler, E. (1968) Managerial attitudes and performance,

Homewood, Ill: Irwin Dorsey

[33] Pinder C., C. (1998). Work Motivation in Organization Behavior. Upper

Saddle River, NJ: Prentice Hall

[34] Robbins, S. (1993) Organizational Behavior. Prentice Hall, Englewood Cliffs.

[35] Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (2007). Using Multivariate Statistics (5th

ed.). New York: Allyn and Bacon.

65

[36] Tan T., H., Waheed A., (2011). Herzberg’s Motivation – Hygiene Theory And

Job Satisfation in the Malaysian retail sector: The Mediating effect of love of

money. Asian Academy of Management Journal, 16(1), 73–94.

[37] Safiullah A,. B,. (2015). Employee Motivation and its Most Influential Factors:

A study on the Telecommunication Industry in Bangladesh. World Journal of Social

Sciences, 5(1), 79 – 92.

[38] Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

[39] Woodman R., Sawyer J. & Griffin R (1993). Toward a theory of organizational

creativity. Academy of Management Review. 18(2), 293-321.

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phần 1: Giới thiệu

Xin kính chào các Anh/Chị!

Tôi tên là Phạm Duy Khanh - Học viên cao học chương trình Thạc sĩ Quản trị

Kinh doanh, trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu. Với mục đích hoàn thiện đề tài

luận văn nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên y tế Bệnh viện Y học Cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu”, tôi rất mong được sự

hỗ trợ từ Anh/chị bằng việc dành chút ít thời gian trao đổi một số suy nghĩ của

Anh/Chị và góp ý giúp tôi về vấn đề này. Trân trọng cám ơn sự hợp tác của quý

Anh/chị.

Phần 2: Nội dung thảo luận

2.1. Thảo luận về các yếu tố trong mô hình đề xuất

Câu hỏi 1: Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y

tế Bệnh viện Y học Cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu?

Câu hỏi 2: Dựa trên mô hình 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên y tế Bệnh viện Y học Cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (tác giả đã đề

xuất trước đó), anh/chị hãy cho biết ý kiến của mình đối với các yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên được nêu dưới đây:

Thành phần Đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Ghi chú



Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Sự công nhận


Đào tạo và thăng tiến

Ngoài ra, Anh/Chị có bổ sung thêm yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên y tế Bệnh viện Y học Cổ truyền Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và anh/chị

vui lòng diễn giải cụ thể hơn?

2.2. Thảo luận về thang đo

Tiếp theo, tôi đã chuẩn bị sẵn một loạt câu hỏi khảo sát tương ứng với các yếu tố,

cụ thể gồm các câu hỏi mà tôi dự định sẽ dùng nó để khảo sát ý kiến của nhân viên.

Anh/Chị vui lòng cho biết: Anh, chị có muốn loại bỏ, điều chỉnh câu hỏi hoặc thêm

mới theo mẫu như sau (Đồng ý, không đồng ý, lý do điều chỉnh, nội dung điều chỉnh):

Thang đo gốc Đồng

ý

Không

đồng ý

Nội dung

điều

chỉnh

Lý do

điều

chỉnh


Anh/chị nhận thấy công việc của anh/chị

rất thú vị.

Anh/chị có quyền hạn và trách nhiệm phù

hợp với công việc đang đảm trách.

Công việc của anh/chị đảm nhiệm cho phép

phát huy tối đa năng lực cá nhân.

Anh/chị được quyền xử lý công việc

chuyên môn một cách chủ động.


Thời gian làm việc phù hợp.

Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái.

Công việc ổn định, không phải lo lắng về

mất việc làm.

Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương

tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công

việc.

Lãnh đạo

Anh/chị được sự hỗ trợ của cấp trên trong

công việc.

Anh/chị được cấp trên tôn trọng và tin cậy

trong công việc.

Tác phong của cấp trên luôn lịch sự, hòa

nhã.

Anh/chị được đối xử công bằng, không

phân biệt.

Anh/chị luôn được cấp trên ghi nhận sự

đóng góp năng lực với tổ chức.

Đồng nghiệp

Đồng nghiệp của anh/chị luôn sẵn lòng

giúp đỡ lẫn nhau.

Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, chia sẻ kinh

nghiệm chuyên môn với anh/chị trong công

việc.

Đồng nghiệp của anh/chị là người thân

thiện, trung thực.

Anh/chị được học hỏi chuyên môn, kinh

nghiệm từ đồng nghiệp.

Sự công nhận

Tổ chức đánh giá thành tích chính xác, công

bằng, khách quan giữa các nhân viên.

Lãnh đạo của Anh/chị luôn động viên và

khen ngợi khi nhân viên làm việc tốt.

Anh/chị nhận được sự công nhận đầy đủ để

làm tốt công việc của mình.


Mức lương hiện nay phù hợp với năng lực

và đóng góp của anh/chị vào tổ chức.

Anh/chị có thể sống dựa vào thu nhập từ

công việc hiện tại.

Lương và các khoản thu nhập của anh/chị

được trả đầy đủ, đúng hạn.

Lương, thưởng, phụ cấp được trả công

bằng, thỏa đáng.


Tổ chức tạo cho anh/chị nhiều cơ hội thăng

tiến.

Cơ hội thăng tiến công bằng cho công

chức, nhân viên.

Tổ chức luôn khuyến khích nhân viên nâng

cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và

phát huy sáng kiến.

Tổ chức thực hiện các chính sách một cách

nhất quán.

Động lực làm việc

Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm

công việc.

Anh/chị thấy được động viên trong công

việc.

Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt

nhất.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của các Anh/Chị!

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ THẢO LUẬN

1. Thảo luận về các yếu tố trong mô hình đề xuất

Thành phần Đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Bản chất công việc 9 0 1

Môi trường làm việc 10 0 0

Lãnh đạo 10 0 0

Đồng nghiệp 10 0 0

Sự công nhận 9 0 1

Thu nhập và phúc lợi 10 0 0

Đào tạo và thăng tiến 9 0 1

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy, những người tham gia đều hiểu rõ nội dung

nghiên cứu. Gần như tất cả 10 thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng 07 yếu tố

mà tác giả đã nêu trong quá trình thảo luận là khá đầy đủ về nghiên cứu các yếu tố

ảnh hướng tới động lực làm việc của nhân viên y tế. Chỉ có 3 người không có ý kiến

về 3 yếu tố Bản chất công việc, Sự công nhận và Đào tạo và thăng tiến. Nhìn chung,

07 yếu tố đều đươọc giữ nguyên không thay đổi, bỏ bớt hay bổ sung yếu tố nào.

2. Thảo luận về xây dựng thang đo

Thang đo gốc Thang đo điều chỉnh Lý do điều chỉnh Tỷ lệ

đồng ý


Anh/chị nhận thấy công

việc của anh/chị rất thú

vị.

Anh/chị cảm thấy thích

thú khi thực hiện công

việc của mình.

Sửa, bổ sung từ

ngữ

10/10

Anh/chị có quyền hạn

và trách nhiệm phù hợp

với công việc đang đảm

trách.

Công việc Anh/chị

đang làm phù hợp với

sở trường và năng lực

của mình.

Sửa lại từ ngữ 9/10

Công việc của anh/chị

đảm nhiệm cho phép

Công việc của Anh/chị

đảm nhiệm cho phép

Không thay đổi 10/10

phát huy tối đa năng lực

cá nhân.

phát huy tối đa năng lực

cá nhân.

Anh/chị được quyền xử

lý công việc chuyên

môn một cách chủ

động.

Công việc Anh/chị

đang làm có nhiều động

lực phấn đấu.

Thay đổi câu hỏi 8/10


Thời gian làm việc phù

hợp.

Anh/chị cảm thấy thời

gian làm việc phù hợp.


ngữ

10/10

Nơi làm việc đảm bảo

sự an toàn thoải mái.

Anh/chị cảm thấy nơi

làm việc đảm bảo sự an

toàn thoải mái.


ngữ

10/10

Công việc ổn định,

không phải lo lắng về

mất việc làm.

Anh/chị cảm thấy công

việc ổn định, không

phải lo lắng về mất việc

làm.


ngữ

9/10

Anh/chị được cung cấp

đầy đủ phương tiện,

máy móc và thiết bị


Anh/chị được cung cấp

đầy đủ phương tiện,

máy móc và thiết bị



Lãnh đạo

Anh/chị được sự hỗ trợ

của cấp trên trong công

việc.

Cấp trên hỗ trợ, chia sẻ

nhiệt tình giúp Anh/chị

cải thiện hiệu suất công

việc.


ngữ

10/10

Anh/chị được cấp trên

tôn trọng và tin cậy

trong công việc.

Anh/chị được cấp trên

tôn trọng và tin trưởng

trong công việc.


Tác phong của cấp trên

luôn lịch sự, hòa nhã.

Tác phong của cấp trên

luôn lịch sự, hòa nhã.


Anh/chị được đối xử

công bằng, không phân

biệt.

Cấp trên có thái độ đối

xử công bằng, không

phân biệt giữa các nhân

viên.


Anh/chị luôn được cấp

trên ghi nhận sự đóng

góp năng lực với tổ

Anh/chị nhận được sự

sẻ chia của cấp trên về

cuộc sống.

Sửa vì trùng với

sự ghi nhận

10/10

chức.

Đồng nghiệp

Đồng nghiệp của

anh/chị luôn sẵn lòng



anh/chị luôn sẵn lòng



Đồng nghiệp luôn hỗ

trợ, chia sẻ kinh nghiệm

chuyên môn với anh/chị

trong công việc.

Đồng nghiệp luôn hỗ

trợ, chia sẻ kinh nghiệm

chuyên môn với anh/chị

trong công việc.



anh/chị là người thân



anh/chị là người thân



Anh/chị được học hỏi

chuyên môn, kinh

nghiệm từ đồng nghiệp.


sẻ chia của đồng nghiệp

về cuộc sống.

Đổi vì giống với

câu 2 – Đồng

nghiệp

8/10

Sự công nhận

Tổ chức đánh giá thành

tích chính xác, công

bằng, khách quan giữa

các nhân viên.

Tổ chức đánh giá thành

tích chính xác, công

bằng, khách quan giữa

các nhân viên.


Lãnh đạo của Anh/chị

luôn động viên và khen

ngợi khi nhân viên làm

việc tốt.

Lãnh đạo của Anh/chị

luôn động viên và khen

ngợi khi nhân viên làm

việc tốt.



công nhận đầy đủ để

làm tốt công việc của

mình.


công nhận đầy đủ, kịp

thời để làm tốt công

việc của mình.



Mức lương hiện nay

phù hợp với năng lực và

đóng góp của anh/chị

vào tổ chức.

Mức lương hiện nay

phù hợp với năng lực

và đóng góp của

anh/chị vào tổ chức.


Anh/chị có thể sống

dựa vào thu nhập từ


Anh/chị có thể sống

dựa vào thu nhập từ



Lương và các khoản thu Lương và các khoản thu Không thay đổi 10/10

nhập của anh/chị được

trả đầy đủ, đúng hạn.

nhập của anh/chị được

trả đầy đủ, đúng hạn.

Lương, thưởng, phụ cấp

được trả công bằng,

thỏa đáng.

Lương, thưởng, phụ cấp

được trả công bằng,

thỏa đáng.



Tổ chức tạo cho anh/chị

nhiều cơ hội thăng tiến.

Tổ chức tạo cho anh/chị

nhiều cơ hội thăng tiến.


Cơ hội thăng tiến công

bằng cho công chức,

nhân viên.

Cơ hội thăng tiến công

bằng cho công chức,

nhân viên.


Tổ chức luôn khuyến

khích nhân viên nâng

cao trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ và phát

huy sáng kiến.

Tố chưc luôn tạo điều

kiện nhân viên nâng cao

trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ và phát huy

sáng kiến.


Tổ chức thực hiện các

chính sách một cách

nhất quán.

Tổ chức thực hiện các

chính sách một cách

nhất quán.


Động lực làm việc

Anh/chị luôn cảm thấy

hứng thú khi làm công

việc.

Anh/chị luôn cảm thấy

hứng thú khi làm công

việc.


Anh/chị thấy được động

viên trong công việc.

Anh/chị có thể duy trì

nỗ lực thực hiện công

việc trong thời gian dài.


Anh/chị thường làm

việc với tâm trạng tốt

nhất.

Anh/chị thường làm

việc với tâm trạng tốt

nhất.


Anh/chị thường thực

hiện công việc với nỗ

lực cao nhất.

Bổ sung 8/10

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin kính chào các Anh/chị!

Với mục đích hoàn thiện đề tài luận văn nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của nhân viên y tế Bệnh viện Y học Cổ truyền Tỉnh Bà Rịa –

Vũng Tàu”, tôi rất mong được sự hỗ trợ từ Anh/chị bằng việc trả lời những câu hỏi

trong phiếu khảo sát. Dữ liệu thu thập chỉ được dùng cho quá trình nghiên cứu khoa

học. Tôi cam kết những thông tin về kết quả nghiên cứu sẽ ở dạng thống kê mà

không nêu cụ thể tên một cá nhân hay doanh nghiệp nào. Trân trọng cám ơn sự hợp

tác của quý Anh/chị.

Phần I: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Xin vui lòng cung cấp thêm một số thông tin về bản thân anh/chị bằng cách

đánh dấu chéo (X) vào các ô :

1. Anh/chị vui lòng cho biết giới tính:

Nam Nữ

2. Anh/chị vui lòng cho biết độ tuổi:

Dưới 30 tuổi Từ 30-40 tuổi Từ 41-50 tuổi Trên 51 tuổi

3. Thâm niên công tác của Anh/chị:

Dưới 1 năm Từ 1 – 5 năm Từ 6 – 10 năm Trên 10 năm

4. Tổng thu nhập của Anh/chị trung bình theo tháng:

Dưới 3 triệu đồng Từ 3 – 5 triệu đồng Từ 5 – 10 triệu đồng Trên 10 triệu

đồng

Phần I: THÔNG TIN KHẢO SÁT

Anh/chị vui lòng cho biết những yếu tố nào dưới đây giúp Anh/chị có sự động

viên trong công việc tốt nhất. Đối với mỗi phát biểu, anh chị hãy trả lời bằng cách

đánh dấu X vào một trong các con số từ 1 đến 5; theo quy ước số càng lớn là

Anh/chị càng đồng ý:

1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý;

5: Hoàn toàn đồng ý

STT Nội dung câu hỏi Mức độ đồng ý

I Bản chất công việc

1 Anh/chị cảm thấy thích thú khi thực hiện công việc của mình.

1 2 3 4 5

2 Công việc Anh/chị đang làm phù hợp với sở trường và năng lực của mình.

1 2 3 4 5

3 Công việc của Anh/chị đảm nhiệm cho phép phát huy tối đa năng lực cá nhân.

1 2 3 4 5

4 Công việc Anh/chị đang làm có nhiều động lực

phấn đấu. 1 2 3 4 5

II Môi trường làm việc

1 Anh/chị cảm thấy thời gian làm việc phù hợp. 1 2 3 4 5

2 Anh/chị cảm thấy nơi làm việc đảm bảo sự an toàn

thoải mái. 1 2 3 4 5

3 Anh/chị cảm thấy công việc ổn định, không phải lo lắng về mất việc làm.

1 2 3 4 5

4 Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc.

1 2 3 4 5

III Lãnh đạo

1 Cấp trên hỗ trợ, chia sẻ nhiệt tình giúp Anh/chị cải thiện hiệu suất công việc.

1 2 3 4 5

2 Anh/chị được cấp trên tôn trọng và tin trưởng trong công việc. 1 2 3 4 5

3 Tác phong của cấp trên luôn lịch sự, hòa nhã. 1 2 3 4 5

4 Cấp trên có thái độ đối xử công bằng, không phân biệt giữa các nhân viên.

1 2 3 4 5

5 Anh/chị nhận được sự sẻ chia của cấp trên về cuộc sống.

1 2 3 4 5

IV Đồng nghiệp

1 Đồng nghiệp của anh/chị luôn sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau.

1 2 3 4 5

2 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, chia sẻ kinh nghiệm chuyên môn với anh/chị trong công việc.

1 2 3 4 5

3 Đồng nghiệp của anh/chị là người thân thiện, trung thực.

1 2 3 4 5

4 Anh/chị nhận được sự sẻ chia của đồng nghiệp về 1 2 3 4 5

1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý;

5: Hoàn toàn đồng ý

STT Nội dung câu hỏi Mức độ đồng ý

cuộc sống.

V Sự công nhận

1 Tổ chức đánh giá thành tích chính xác, công bằng, khách quan giữa các nhân viên.

1 2 3 4 5

2 Lãnh đạo của Anh/chị luôn động viên và khen ngợi khi nhân viên làm việc tốt.

1 2 3 4 5

3 Anh/chị nhận được sự công nhận đầy đủ, kịp thời để làm tốt công việc của mình.

1 2 3 4 5

VI Thu nhập và phúc lợi

1 Mức lương hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của anh/chị vào tổ chức.

1 2 3 4 5

2 Anh/chị có thể sống dựa vào thu nhập từ công việc hiện tại.

1 2 3 4 5

3 Lương và các khoản thu nhập của anh/chị được trả đầy đủ, đúng hạn.

1 2 3 4 5

4 Lương, thưởng, phụ cấp được trả công bằng, thỏa đáng.

1 2 3 4 5

VII Cơ hội đào tạo và thăng tiến

1 Tổ chức tạo cho anh/chị nhiều cơ hội thăng tiến. 1 2 3 4 5

2 Cơ hội thăng tiến công bằng cho công chức, nhân viên.

1 2 3 4 5

3 Tố chưc luôn tạo điều kiện nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và phát huy sáng kiến.

1 2 3 4 5

4 Tổ chức thực hiện các chính sách một cách nhất quán.

1 2 3 4 5

VIII Động lực làm việc

1 Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc. 1 2 3 4 5

2 Anh/chị có thể duy trì nỗ lực thực hiện công việc trong thời gian dài.

1 2 3 4 5

3 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất. 1 2 3 4 5

4 Anh/chị thường thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất.

1 2 3 4 5

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/chị.

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

THỐNG KÊ MÔ TẢ

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA BIẾN ĐỘC LẬP

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA BIẾN PHỤ THUỘC

PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN

HỒI QUY TUYẾN TÍNH

PHỤ LỤC 5: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ

TRUYỀN TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Giới thiệu chung về Bệnh viện y học cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Dự án Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu bắt đầu được xây

dựng vào tháng 2/ 2014 với tổng kinh phí là 178 tỷ đồng. Ngày 27/02/2017, 12 viên

chức đầu tiên chính thức điều chuyển về nhận nhiệm vụ và 06 hợp đồng theo Nghị

định 68 tại bệnh viện YHCT tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Ngày 01/7/2017, bệnh viện

tiếp nhận 42 viên chức được tuyển dụng đầu tiên. Sau gần 4 năm chuẩn bị, ngày

1/12/2017, Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đã chính thức đi vào

hoạt động (Địa chỉ: ấp Tây, xã Hòa Long, thành phố Bà Rịa). Đây là bệnh viện

chuyên khoa đầu tiên trên địa bàn tỉnh phát triển mạng lưới lĩnh vực y học cổ truyền

kết hợp y học hiện đại theo hướng chuyên sâu, gồm các chuyên khoa: Khám bệnh -

cấp cứu, Dưỡng sinh - phục hồi chức năng, Ngoại - phủ - ngũ - quan, Dược, Nội

nhi... Bệnh viện Y học Cổ truyền năm 2018 là một bệnh viện chuyên khoa hạng 3.

Mặc dù thời gian hoạt động khá ngắn trong 3 năm thế nhưng bệnh viện đã có những

bước tiến phát triển mạnh về các hoạt động khám, chữa bệnh , cơ sở vật chất...

Chức năng và nhiệm vụ

Chức năng

Chức năng Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh được quy định tại Điều 1 Thông tư

37/2011/TT-BYT hướng dẫn chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy

của Bệnh viện Y học cổ truyền tuyến tỉnh do Bộ trưởng Bộ Y tế ban hành, theo đó

Bệnh viện: Thực hiện khám bệnh, chữa bệnh đa khoa và phục hồi chức năng bằng y

học cổ truyền, kết hợp y học cổ truyền với y học hiện đại; nghiên cứu khoa học, bảo

tồn và phát triển y, dược cổ truyền; đào tạo, chỉ đạo tuyến về chuyên môn kỹ thuật

và là cơ sở thực hành về y, dược cổ truyền của các cơ sở đào tạo y, dược và các đơn

vị có nhu cầu.

Nhiệm vụ

Căn cứ Điều 2 Thông tư 37/2011/TT-BYT hướng dẫn chức năng, nhiệm vụ,

quyền hạn và tổ chức bộ máy của Bệnh viện Y học cổ truyền tuyến tỉnh do Bộ

trưởng Bộ Y tế ban hành, bệnh viện có nhiệm vụ sau:

Nhiệm vụ thứ nhất là khám bệnh, chữa bệnh, phục hồi chức năng, bao gồm: Tổ

chức cấp cứu, khám bệnh, điều trị ngoại trú, nội trú; chăm sóc, phục hồi chức năng

bằng y học cổ truyền, kết hợp y học cổ truyền với y học hiện đại theo quy định.

Nhiệm vụ thứ hai là nghiên cứu khoa học, bảo tồn và phát triển y, dược cổ

truyền. Cụ thể: Triển khai nghiên cứu khoa học, nghiên cứu kế thừa, nghiên cứu

ứng dụng và kết hợp y học cổ truyền với y học hiện đại; Phối hợp với các đơn vị có

liên quan tổ chức nghiệm thu, đánh giá tính an toàn và hiệu quả của các đề tài

nghiên cứu khoa học về y, dược cổ truyền trong tỉnh; Phối hợp với các đơn vị có

liên quan tham mưu cho Giám đốc Sở Y tế xây dựng và triển khai thực hiện kế

hoạch bảo tồn, phát triển y, dược cổ truyền trên địa bàn và cuối cùng là chuyển giao

các kết quả nghiên cứu khoa học, bảo tồn, kế thừa, ứng dụng theo quy định của

pháp luật.

Nhiệm vụ thứ ba là đào tạo. Theo đó, bệnh viện có nhiệm vụ tiếp nhận, tạo điều

kiện và hướng dẫn cho học sinh, sinh viên, học viên của các cơ sở đào tạo và các

đơn vị có nhu cầu đến thực hành lâm sàng tại bệnh viện; cử công chức, viên chức

đủ năng lực tham gia giảng dạy và hướng dẫn thực hành lâm sàng; tổ chức đào tạo

liên tục cho cán bộ y tế về lĩnh vực y, dược cổ truyền theo quy định; cấp giấy chứng

nhận bồi dưỡng và thực hành lâm sàng cho các đối tượng đã hoàn thành chương

trình bồi dưỡng, thực hành tại bệnh viện theo quy định.

Nhiệm vụ tiếp theo là chỉ đạo tuyến, nghĩa là tổ chức tiếp nhận và triển khai các

kỹ thuật được tuyến trên chuyển giao; lập kế hoạch chỉ đạo, triển khai công tác chỉ

đạo tuyến về y, dược cổ truyền, kết hợp y học cổ truyền với y học hiện đại cho các

cơ sở y tế trên địa bàn tỉnh; tham gia kiểm tra việc thực hiện các quy chế chuyên

môn, kỹ thuật về y, dược cổ truyền đối với các cơ sở y tế trong tỉnh; và phối hợp với

các đơn vị có liên quan chỉ đạo xây dựng vườn thuốc nam trong các cơ sở y tế và

thực hiện công tác chăm sóc sức khỏe cộng đồng bằng y, dược cổ truyền.

Trong vấn đề công tác tuyên truyền giáo dục sức khỏe, bệnh viện có nhiệm vụ tổ

chức tuyên truyền các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước về công tác y,

dược cổ truyền; tuyên truyền ứng dụng các biện pháp y, dược cổ truyền hợp lý, an

toàn, hiệu quả trong bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân; và tuyên

truyền vận động nhân dân nuôi trồng, thu hái, bảo tồn và sử dụng có hiệu quả cây

con làm thuốc.

Liên quan đến công tác dược và vật tư y tế, bệnh viện có nhiệm vụ phối hợp với

các đơn vị chức năng tham mưu cho các cấp lãnh đạo về công tác bảo tồn, phát triển

dược liệu; cung ứng đầy đủ, kịp thời, bảo đảm chất lượng thuốc, hóa chất, vật tư y

tế cho công tác khám, chữa bệnh nội, ngoại trú; tổ chức bào chế, sản xuất thuốc

đông y, thuốc từ dược liệu đáp ứng nhu cầu của người bệnh và nhân dân trên địa

bàn; hướng dẫn sử dụng dược liệu, thuốc đông y, thuốc từ dược liệu và các vị thuốc

y học cổ truyền hợp lý, an toàn, hiệu quả; bố trí trang thiết bị theo danh mục tiêu

chuẩn trang thiết bị y tế theo quy định của Bộ Y tế.

Bệnh viện có nhiệm vụ quản lý, sử dụng có hiệu quả ngân sách nhà nước và các

nguồn kinh phí hợp pháp khác theo quy định của pháp luật; thực hiện xã hội hóa

công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong lĩnh vực y, dược cổ

truyền theo quy định; quản lý nhân lực, cơ sở vật chất của bệnh viện theo quy định.

Trong hợp tác quốc tế, bệnh viện có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc Sở Y

tế xây dựng kế hoạch hợp tác quốc tế về y, dược cổ truyền; và tham gia thực hiện

các chương trình hợp tác quốc tế về y, dược cổ truyền với các tổ chức và cá nhân

nước ngoài theo quy định của pháp luật.

Đồng thời, Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu có trách nhiệm

thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn khác do Giám đốc Sở Y tế giao.

Cơ cấu tổ chức

Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu có cơ cấu tổ chức tuân theo

quy định của Quy chế bệnh viện của Bộ Y tế. Bệnh viện gồm có Ban Giám đốc và

04 phòng chức năng, 06 khoa và 1 tổ.

Ban Giám đốc bệnh viện là những người có học vị cao và đã gắn bó với với

ngành y tế nhiều năm, vì vậy họ luôn quan tâm đến đến bệnh viện về sự tồn tại và

phát triển của bệnh viện.

Các phòng chức năng gồm 04 phòng: Phòng Tổ chức – Hành chính; Phòng Kế

hoạch tổng hợp; Phòng Tài chính – Kế toán; Phòng Điều dưỡng.

Các khoa gồm 06 khoa: Khoa Khám bệnh – Cấp cứu; Khoa Nội – Nhi; Khoa

Ngoại – Phụ - Ngũ quan; Khoa Châm cứu – Dưỡng sinh; Khoa Cận lâm sàng; Khoa

dược.

Ngoài ra bệnh viện còn có Tổ kiểm soát nhiễm khuẩn.

cÁc yẾu tỐ Ảnh hƯỞng ĐẾn ĐỘng lỰc lÀm viỆc cỦa …

Documents