東海大學公共事務在職專班碩士論文

指導教授：歐信宏博士

公立托兒所改制公立幼兒園

組織變革之研究

碩士班研究生：王秋英

中華民國一○二年一月十七日

I

II

謝 誌

時光荏苒，歲月如梭，轉眼間披星載月的研究生生涯，終告一段落。回首這

段歲月點點滴滴，內心充滿感恩與不捨，若再有機會，願再回學習生涯。

就學研究所期間帶給我許多的成長，面對課業、工作、調職、生活適應…等

前所未有的挑戰與衝擊。所幸有指導教授歐信宏博士亦師亦父般的引導我論文寫

作的技巧，容忍我溫吞緩慢的進度、細心關照生活、在為人處事歐老師的意志力、

行動力更是使我順利完成本論文的關鍵，由衷的感恩老師的教導與典範。口試期

間承蒙孫本初教授與柯義龍教授提供寶貴的意見，使本論文更臻完善，在此獻上

深深的謝意。

此外感謝傅恆德老師、項靖老師、廖培賢老師、張家政老師、顧慕晴老師、

任冀平老師、黃啟禎老師、李惠宗老師、張育哲老師、林淑馨老師、羅清俊老師、

陳俊明老師，容忍我於課堂上提出任何的疑問與不厭其煩的解答，使吾如沐春

風、獲益匪淺。更感謝接受我訪談的受訪者與助教美甜小姐的協助，提醒口試細

節，使之順利完成。

最後要感謝的是任職機關首長、主管、同事的體諒，使我順利往返百里的機

關、學校與家之間。俊輝學長、錦模學長、麗斯同學、文仁同學的督促與提供經

驗，更要感謝母親與家人的寬容、體貼，讓我無後顧之憂的完成學業。感恩在這

段歲月中，陪伴我點點滴滴的人、事、物，一日東海人，終生東海人，東海博雅

教育的精神，將伴隨吾人往後的歲月。

王秋英 謹誌

中華民國一○二年一月

III

摘 要

本研究主要探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革的背景、因素、階段與因應策

略、組織變革管理所遭遇的抗拒與因應之道？本研究採取質性的研究方法，透過多重個

案的電子郵件訪談與電話訪談實證、文件分析與文獻分析，做出結論與建議，以供公立

幼兒園管理者及教育行政單位對學前教育未來的施政參考。

經由分析、歸納本研究發現公立托兒所改制公立幼兒園組織變革過程中有下列現

象：一、公立托兒所改制公立幼兒園定位不明：公立幼兒園教保員具公務員身分，未享

有教師權利，造成「公不公」、「教不教」之尷尬地位。

二、教師三級制造成同工不同酬的組織變革抗拒：教師與教保員分工未劃分清楚。

三、捨本逐末的評鑑制度：基礎評鑑逐年增加項目，管理者的要求，使教保服務人員將

時間與心思用在準備評鑑的資料。使幼兒無法得到教保員更多時間的教育與照顧。

四、教保服務人員非全能人才：師資未具通才能力，統整課程造成教保服務人員的壓力

與對組織改革的抗拒。

五、政策行銷的薄弱：教保員由會議或公文獲得公開資訊，缺乏表達意見之機會。

六、政策的形成、政策的規劃、法規內容的制定未多元人員參與：應廣納多元身分的意

見，以確保教育機會的平等。

七、政策的執行由上而下模式朝整合模式前進：以法規與上級命令為組織改革內容。

八、師生比尚未合理：師生比應視幼兒生理發展配以合理人力。

九、公立幼兒園負有教育機會均等之任務：弱勢地區幼兒更需公立幼兒園的存在。

十、教保服務人員未整合培育：園長、教師與教保員的培育未整合流通。

根據上述研究發現，提出相關的建議，期待公立托兒所改制公立幼兒園組織變革後

能夠提升我國的學前教育與照顧品質 。

關鍵字：組織變革、組織變革抗拒、公立幼兒園、教保服務人員。

IV

目 錄

第一章 緒論 ............................................................... 1

第一節 研究背景與動機 ............................................................................................................... 1

第二節 研究目的與研究問題 ....................................................................................................... 4

第三節 名詞解釋 ........................................................................................................................... 6

第四節 研究範圍與限制 ............................................................................................................... 9

第二章 文獻探討 ............................................................. 11

第一節 幼托整合政策的發展沿革與檢視 ................................................................................. 11

第二節 公立托兒所改制幼兒園發展問題分析 ......................................................................... 19

第三節 變革理論 ......................................................................................................................... 29

第四節 組織變革抗拒理論 ......................................................................................................... 35

第三章 研究設計與實施 ....................................................... 45

第一節 研究架構與研究流程 .................................................................................................. 45

第二節 研究對象 ...................................................................................................................... 48

第三節 資料分析與整理 ............................................................................................................. 55

第四節 研究工具 ...................................................................................................................... 58

第四章 研究結果分析與討論 ................................................... 61

第一節 改制公立幼兒園組織變革因素與目的 ...................................................................... 61

第二節 幼兒園組織變革階段與因應策略 .............................................................................. 67

第三節 幼兒園組織變革抗拒與因應策略 ................................................................................. 76

第五章 結論與建議 ........................................................... 81

第一節 結論與發現 ..................................................................................................................... 81

第二節 建議 .............................................................................................................................. 90

參考書目………………………………………………………………………………………….95

附錄一、報紙報導 ............................................................ 99

附錄二、 訪談邀請函 ........................................................ 103

附錄三、訪談同意書暨受訪者基本資料表 ....................................... 105

附錄四、訪談紀錄 ........................................................... 106

V

表目次

表：

表 2-1：臺閩地區出生人數及出生率........................................13

表 2-2： 幼稚園概況-設立別...............................................14

表 2-3：91-101年度托育機構概況..........................................15

表 2-4：托嬰中心、課後托育中心機構概況……………………………………………16

表 2-5：公立幼稚園與公立托兒所之異同表...................................17

表 2-6：公立幼兒園契約進用教保員薪資支給基準表…………………………………25

表 2-7：公立幼兒園契約進用助理教保員薪資支給基準表…………………………… 26

表 2-8：公立幼兒園契約進用社會工作人及護理人員薪資支給基準………………… 27

表 2-9：主要參考國內有關博碩士相關論文彙整表……………………………………39

表 3-1：訪談對象表………………………………………………………………………52

VI

圖目次

圖：

圖 3-1研究架構圖………………………………………………………………………………………………………46

圖 3-2：研究流程圖…………………………………………………………………… 47

圖 3-3：幼兒組織圖…………………………………………………………………… 51

1

第一章 緒論

第一節 研究背景與動機

壹、 研究背景

面對全球少子女化與高齡化趨勢的社會變遷，世界各國莫不重視學前教育的發展，

期望厚植國家的人力資源培育，穩定社會經濟的發展，增強國家競爭力。我國為順應世

界教育潮流、回應社會變遷人民之要求，滿足現代家庭幼兒教保所需及提昇學前教育機

構服務之品質，建立完善的學前教育體系，以提供讓家長安心、幼兒安全成長的教育及

照顧環境，積極推動「幼托整合」政策，以解決現行幼托分流體系所衍生的問題，保障

幼兒受教保的權益及國家資源的整合，落實國家對幼兒教育及照顧的責任及解決我國少

子女化的人口負向結構問題。

公立托兒所改制公立幼兒園即是托兒所為因應政府在推動「幼托整合」政策下立法

通過「幼兒教育及照顧法」（以下簡稱「幼照法」）的實行，所產生的幼兒園計畫性組織

變革。「幼托整合」政策改變公立托兒所組織結構，「幼照法」的實行產生公立托兒所組

織再造，故而教育政策的改變，促使公立托兒所進行組織變革與創新。其變革與創新是

否成功關係公立托兒所能否永續經營存在。研究者希望透過本研究探討並整理出公立幼

兒園在經歷組織變革與組織再造的歷程中幼兒園所產生的困難與因應策略以及作法。期

望能瞭解公立幼兒園進行組織變革的樣貌，以提供研究結果建議，供幼兒園管理者與施

政者日後管理、施政之參考。其研究背景說明如下：

一、 幼兒園回應內外部環 境的變動

2

妥善的托育制度，其國家的生育率相對會提高，北歐各國成功的經驗可供我國借鏡

因此建構一個完善的學前教育環境，協助人民兼顧工作與育兒，以提高國家人民的生育

率和人口結構正常化與競爭力，有其重要性，故而學前教育的改革被視為改善上述種種

問題的良方。

我國 4-6歲學前教育長期處於內政部與教育部兩個不同機關的管轄，造成學前教育

資源未能有效運用與一國兩制的情形，使得同樣年齡的孩子在不同的機構受到不同的待

遇。受到家長改革的民意、少子女化的人口負向結構發展問題及國家資源整合需求與世

界各國重視托育服務潮流，加以民國 94年人事行政單位決定不招考保育員，公立托兒

所的合格教保員需求成一問題，因此「幼托整合」之學前教育改革迫切須完成。教育行

政單位藉由教育法令的增訂與修訂、課程內容的變革，促使公立幼兒園進行組織變革，

冀望以計劃性的變革，來達成政策目標與幼兒園教育目標。公立托兒所改制公立幼兒園

即是政府回應「幼托整合」教育改革的產物。然而為促進教保品質的提升，公立幼兒園

勢必面對調整公立托兒所時代的組織結構，方能面對多方競爭而生存，因此公立幼兒園

為適應組織內外環境的變動取得組織平衡，在組織結構、課程與教學方法、人員組織文

化等面向須做變革乃為必要。

二、 幼兒園是學前教育新誕生的組織

學前教育的幼兒因為自助能力尚未成熟並且學前教育為個人終身學習的啟端，更是

人格養成期。「經濟合作暨發展組織」（ Organization for Economic Co-operation and

Development，簡稱 OECD）內部之「教育委員會」於 1998年 3月發起「幼兒教育及

照護政策」（ Early Childhood Education and Care Policy，簡稱 ECEC ）1，因此世界學前

1教育政策研究小組。「幼兒教育及照護政策」（ECEC）之回顧，2012年 10月 09日，取自：

http://www.cer.ntnu.edu.tw/policy/eDM/main4.html，此計畫主要目的是在提供各國比較資訊予會員國作為

改善幼兒教育及照護政策的參考。由於這個計畫中主要有兩份報告：「開始茁壯-幼兒教育與照顧」

3

教育潮流主張此階段應「教育」（Education）與「照顧」（Care）兼具，故而教育行政機

關為解決學前教育機構幼稚園與托兒所「教」與「托」的功能分離，將其整合為幼兒園

以取代幼稚園與托兒所。新的幼兒園在組織結構、課程內容、立案條件、師資要求、組

織成員福利待遇、組織運作皆有改變，教育行政單位藉立法協助托兒所進行組織的變革

帶來新的幼兒園樣貌。托兒所依教育行政單位及法規之規定進行改制，此新幼兒園組織

結構帶來托兒所內外的衝擊，但新幼兒園如何因應組織內外的變化及是否發生困境以及

是否達到教育改革的目標？乃是值得探討的。研究者即是欲藉透過質性的個案研究探討

幼兒園在推動組織變革的歷程所遭遇的挑戰及因應方式及組織變革管理所遭遇的抗拒

與因應。

貳、研究動機

一、 希望的種子與教育使命

前教育是教育的基石，其幼兒就像一張白紙純潔無瑕有待世界的彩繪、其生長過程

階段如一棵小樹需要旁人細心澆灌與照顧、其生長能力如海綿般強而有力的吸取周遭水

分。因此這張白紙、這棵小樹未來如何？周遭的環境是非常的重要。研究者長期服務於

學前教育界，歷經私立幼稚園、公立托兒所之學前教育環境，幼兒的燦爛笑容、創造能

力總是能夠帶來溫馨與新奇的感受。雖然目前全球的社會經濟環境不如人意，如殺人、

放火社會治安事件、金融海嘯肆虐、失業人口增加但幼兒的表現、讓研究者看見希望。

唯有興趣方能持久，學前教育環境如同一塊寶地總令研究者看見人性的光輝。因此深刻

（ Starting Strong-Early Childhood Education and Care，OECD，2001）以及「開始茁壯Π」（ Starting Strong

Π，OECD， 2006），使世界各地逐漸開始重視幼兒教育及照護政策之相關資料的彙整與分享。

4

的體驗到學前教育對人的一生的重要性與是國家發展的重要人力資源的培育期。基此選

擇學前教育領域做為研究的領域。

二、組織變革與教育熱誠

公立托兒所以服務為目的，正式教育服務人員以公務人員薪資、福利、待遇任用，

從事的卻是學前幼兒教育及照顧的工作，因此其定位不明，加以受到教育資源的分配不

均、科層體制及保護、結構鬆散，常期以來缺乏競爭的壓力亦是在整個教育體系受到忽

視的一個學前教育組織，但卻是最重要的一個學前教育機構。幼托整合政策歷經 14年

的蘊量終於開花結果，這種由上而下與由下而上交互作用而產生對幼兒學校的教育改

革，對托兒所的生態產生的影響，著實讓研究者感到好奇，並因對幼兒教育的熱誠，使

研究者欲探討公立托兒所在面對社會環境變遷及教育行政機關的持續變革要求下，如何

進行組織的變革及在進行變革中遭遇到什麼樣的衝擊與困難，如何去面對與化解 ？

第二節 研究目的與研究問題

壹、 研究目的

「幼托整合」政策根據羅天豪之研究指出依照「兒照法行動聯盟」之意並非僅止於

幼稚園與托兒所，而是指現行的「幼稚教育」及「托育服務」兩種制度的整體生態但因

「兒照法」0-2歲與 6-12歲領域，政府與民間爭議較多，導致在立法院一直無法立法通

過，托兒所與幼稚園因分屬不同機關管轄，遵循法令不一，托兒所的規範較為寬鬆並且

可兼辦托嬰中心及安親班，橫跨 0-12歲兒童教育及照顧領域，因此幼稚園紛紛更改為

托兒所而造成幼托品質受影響。是以「幼托整合」乃政府當務之急的政策，以免幼兒教

5

育向下沉淪。而「兒照法」草案包含三大領域-0-2歲托嬰、2-6歲幼兒園、6-12歲課後

照顧，考量其領域因年齡所需師資專業有所區別，各方意見分歧，整合不易，為使草案

急速通過與事實需要之迫切性乃先行推動爭議較小、層面較大的幼兒園 2-6歲領域法

案，通過由趙麗雲委員聯署 27位委員所提之「幼照法」再藉修法逐步推動 0-2歲與 6-12

歲相關的幼教法案。但教育部此舉引發各界疑慮認為完整聯貫的兒照法將胎死腹中，孫

志鵬教授更認為幼照法無法解決現今幼托教育所出現的園所型態、收費、招生等問題。

並因教育部主張先行通過「幼照法」而引發獨厚私立幼托業者之議2。綜上可知幼托整合

政策牽涉範圍大，整合利益關係人複雜及幼照法立法過程是「先求有再求完善」。其相

關配套措施尚未完善、其幼照法立法過程附帶決議實施半年內須制定相關子法， 101

年 1-12月公立托兒所陸續改制成幼兒園的相關問題陸續浮現。推動托兒所與幼稚園整

合，確保幼兒學前教育品質，提供 5歲幼兒教育補助與免學費是教育部 101、102年度

施政方針，「幼托整合」教育政策之目標，在於結合國家資源和「產、官、學」全民力

量，透過對當前托育問題的省思，及世界前瞻發展之趨勢，建構優質的托育體制。因此

研究者擬透過本研究實際描述公立托兒所改制公立幼兒園，探討公立托兒所因「幼照法」

的施行而實施計畫性變革的歷程以及推動組織變革的因應方式及所遭遇的抗拒與因應

方式為何？以建議公立托兒所改制幼兒園及「幼托整合」政策之發展，提供幼兒園因應

少子女化之衝擊及整合托育資源，建構完善托育體制之建議。期使資源共享的多元托育

的制度，以兒童最佳利益為考量出發點，提升托育品質水準，重視兒童人權與平等權，

使幼兒在幸福及瞭解之環境氣氛中成長，使其人格得到全人充分和諧之發展。其研究目

的如下：

一、探討公立托兒所改制幼兒園組織變革對學前教育發展的影響。

二、探討公立托兒所改制幼兒園組織變革的幼兒園管理策略。

三、依據相關理論與研究結果提出建議，供幼兒園管理者與施政者日後管理、施政之參

2整理自羅天豪（2011）。教育部幼托整合現行政策之現況。教育資料與研究，97，143-144。及立法院公

報幼照法立法歷程之報告。

6

考。

貳、研究問題

本研究以個案研究法輔以文獻分析法探討公立托兒所改制幼兒園組織變革背景、歷

程階段與因應策略以及組織變革管理所遭遇的抗拒與因應，能夠對公立托兒所改制幼兒

園做出更完善的建議。故而本研究主要問題如下：

一、探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革的背景與因素？

二、探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革階段與因應策略？

三、探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革管理所遭遇的抗拒與因應為何？

第三節 名詞解釋

本研究使用名詞與進行資料分析解釋時所涉及的名詞依其相關文獻將其定義如

下 ：

壹、 公立托兒所

本研究文中所指的公立托兒所係指為各直轄市、縣（市）、鄉（鎮、市）立托兒所。

貳、 公立幼兒園

根據「幼照法」第 2條對名詞之定義「幼兒」是指「2歲以上至入國民小學前之人」，

而「幼兒園」乃指「對幼兒提供教育及照顧服務之機構」。第 8條規定「直轄市、縣（市）、

7

鄉（鎮、市）得興辦幼兒園，其設立者為公立」，故而本研究文中所指的公立幼兒園乃

指各直轄市、縣（市）、鄉（鎮、市）對 2歲以上至入國民小學前之人提供教育及照顧

服務所興辦設立的教保服務機構。

參、教保服務人員

依據「幼照法」第 2條對名詞之定義：「教保服務人員」乃指在「幼兒園服務之園

長、教師、教保員及助理教保員。」

肆、 幼兒園組織變革

依據謝文全﹙2003：423﹚綜合各專家之看法，將組織變革定義為：組織為適應內

外環境變遷對組成元素進行調整，提升自我更新能力，發揮以變應萬變維持組織的平

衡，進而達到組織的持續生存與進步發展的過程 。杜歧旺（2001：22）總結各家看法

將組織變革定義為：「由於組織內外環境的變遷與壓力，組織必須針對個人、團體與組

織層面在計畫性或非計畫性的情形下，採取相關變革策略以轉變組織內部的狀態、情境

或層次，以達組織永續生存與發展的歷程。」

組織興革的目的即在於適應變遷、永續生存、促進組織的不斷進步、提升組織成員

的滿意度與達成組織目標與願景。教育組織興革的因素與動力分為外部因素與內部因

素。外部因素如政治政策的改變、經濟興盛與衰竭、文化背景的改變、教育政策的改變、

教育思潮、教育法案、國外趨勢、輿論壓力。內部因素如成員壓力、領導者的領導風格、

組織文化與內部事件。

幼托整合政策與公立托兒所改制幼兒園即是面對上述內外環境的因素而促成。故研

究者將幼兒園組織變革定義為：「公立托兒所改制公立幼兒園，公立幼兒園受到內外環

境因素的挑戰，配合上級機關要求與法規的規定，計畫性的調整幼兒園多面向組織結

構，以發展組織適應內外環境的需求，並促使幼兒園內成員與組織互動，進而達成公立

8

幼兒園最終的目標的過程。」

伍、 幼兒園組織再造

幼兒園組織再造是組織變革的一個層面，根據謝文全（2003：442）綜和各相關學

者專家的看法，將組織再造定義為透過對組織設計的重新思考，重新檢驗組織之目的、

運作、結構，對組織進行經營理念的改變結構的重組以及作業流程的重整與重新設計

以適應環境不斷的變遷與提升組織之績效之過程。孫本初（2011：90）認為組織再造乃

是以顧客為導向的前提下，澈底、重新建構組織的作業流程，而此種改變可能導致組織

結構的改變。綜上研究者將之定義公立托兒所改制公立幼兒園為對組織的目的、運作、

結構重新思考設計，改變經營理念與結構的重整，以適應外界不斷的變遷。組織再造的

方式可透過作業流程的改造、管理結構的再造、成員角色的再造、經營理念的再造、組

織型態的改造、法制的再造、進行跨機關的改造。而隨著「幼照法」公布施行，公立幼

兒園可成立「教師會」、「家長會」。此舉對公立幼兒園的行政運作將產生很大的改變。

公立幼兒園的組織結構將形成行政部門、教保服務人員、家長會三足鼎立的型態。

陸、 抗拒變革

人常習於習慣害怕改變，組織在興革的過程中常遭抗拒，因此組織應採取適當措施

消弭來自內外的抗拒。其抗拒的原因有害怕改變、利益的損失、不合理的改革、因誤解

而反對等原因皆會造成組織興革的抗拒。杜歧旺（2001：55-60）指出抗拒變革的因素

很多，綜合各專家看法可分為個人抗拒因素與組織抗拒因素，領導者必須知道個人或組

織抗拒變革的因素，採取相當的作為消弭抗拒，並增加參與變革的機會，方能促使變革

的成功。不過害怕變革會帶來組織與自己的利益損失而抗拒興革是最主要的原因。如何

消除與預防變革的抗拒，謝文全（2003：434-439）指出可讓成員參與改革的設計，則

成員對該興革的決策則很難抗拒，利用從眾心理帶動改革：人是群居動物，團體對個人

9

有其影響力、透過溝通與雙面提示原則，讓組織成員了解變革的目的與過程，使知有安

全感、改革要在合理的範圍內並給予成員支持與協助、採漸進方式緩和適應的困難、加

強在職進修、透過談判作利益的交換方式、操控與收編、強制與威脅。因此研究者將抗

拒變革定義為組織成員對組織變革過程與目的產生心理、行為上的不配合與反對的行

為，可分為認知抗拒、情緒抗拒、行為抗拒。

第四節 研究範圍與限制

壹、 研究範圍

本研究研究焦點在公立托兒所改制公立幼兒園組織變革所遭遇的挑戰與阻力、化解

的方法及對我國學前教育的發展，對象為公立托兒所改制公立幼兒園，其組織變革主要

受到環境因素而由政府、民間、學術界策劃的教育改革政策經，立法而由中央行政機關

推動的計畫性組織改革，故而本研究沒有討論影響幼兒園因組織成員所引起的本質性組

織改革。研究範圍限於研究者時間與人力只限台中市立 3所幼兒園與彰化縣 1所鄉立幼

兒園園長和教保員。

貳、 研究限制

本研究主要資料來自於文件探討及個案實證資料的質性分析，因此所研究的觀點僅

限於幼托整合政策下施行「幼照法」對公立托兒所改制公立幼兒園後的影響，故而不對

其他私立和公立國民小學附設幼兒園做推論。

10

11

第二章 文獻探討

第一節 幼托整合政策的發展沿革與檢視

壹、 幼托整合政策的緣起

我國 0-6歲學前教育長期處於內政部與教育部兩個不同機關的管轄，造成學前教育

資源未能有效運用與一國兩制的情形，使得同樣年齡的孩子在不同的機構，受到不同的

待遇。因此受到家長改革的民意、少子女化的人口負向結構發展問題及國家資源的整合

需求與世界國家重視托育服務潮流，遂開啟我國「幼托整合」之路。

一、 世界潮流的影響

經濟合作暨發展組織於 1998年 3月發起「幼兒教育及照護政策」，此計畫報告指出

若要成功地執行 ECEC（ Early Childhood Education and Care Policy，簡稱 ECEC ）政策，

必須注意下列要素：

1、完善的學前教育策略發展。

2、平等的合作關係：重視幼兒是終身學習的基礎階段。

3、普遍的入學方法：兼顧普及化與特殊化及平等。

4、大量的公共投資：政府資源的投資，確保教育機會的均等與優質教育的提昇。

5、良好的改善措施之參與方法：幼兒品質與課程應是幼兒相關人士包括父母、市政

當局及教育人員幼兒來共同參與發展、是民主過程、協調、整合的系統。

6、對於 ECEC 而言，提供員工適合的工作及訓練環境是核心工作：重視幼兒教育工

作者，給予合理待遇、性別平等與尊重。

7、有系統的關注、監督與相關數據的收集：重視蒐集、分析、運用幼兒教育相關統

計數據。

12

8、研究及評價需穩定的架構與長期的議題：重視政策研究、分析與行銷，讓更多的

民眾瞭解。

9、支持幼兒的發展，特別是處於不利地位的孩子。

10、政府應該鼓勵父母及家庭扮演撫養孩童的主要角色：如給予親職假。

11、國家的介入：沒有政府大量的投資、規範及管理，兒童的服務將會瓦解或品質低

落。3

綜上可知成功的 ECEC 系統及方案需完善的學前教育制度、觀念的重視、資源的投

入、重視幼兒的個別差異與弱勢幼兒、教保服務人員的待遇、長期的關注、成功的學前

教育政策、父母的親職履行，國家的介入與角色的執行。此計畫喚起各國重視學前教育，

我國亦順應世界潮流，將長期分流的幼托體制朝整合方向前進，以提供普及、平價、優

質、近便的學前教育及照護。

二、 少子女化趨勢對幼兒教育發展的影響

隨著經濟全球化時代的來臨，年輕人在適婚年齡受到生活型態的改變、經濟壓力的

負荷、婦女就業增加、婦權意識高漲，育兒費用負擔沉重，晚婚、不婚、不育現象產生，

不願意走入婚姻，建立家庭，出生率下降，老年人口增加，影響社會人口結構變化（何

金針、唐璽惠，2006：242-252）。從表 2-1：臺閩地區出生人數及出生率中看出我國

出生率逐年下降，造成我國人口結構呈現負向現象。少子女化對幼兒教育的衝擊是面臨

學生數減少，教師超額、教室空間閒置、各縣市外籍新移民子女占的比例卻越來越高、

托兒所因招不到學生而主動歇業、資源過剩的問題，由於出生率下降學前兒童人口減少

造成公私立學前機構招生不足整個市場機制產生變化。從表 2-2 幼稚園概況-設立別

中，可看出在幼稚園部分，公立幼稚園主要招收四歲到六歲的學前幼兒，公私立幼稚園

招生比則為四比六，從表 2-3可看出托兒所公私立比則為二比七，從表 2-4可看出托嬰

需求越來越多，可見我國托育服務私立機構依然佔起大部分。並且公立幼稚園越來越

多、公立托兒所越來越少現象、托嬰中心越來越興起，在年齡上則越小。故而少子女化

3整理註 1 中之計畫內容。

13

現象帶給幼兒教育的衝擊是公私立幼教機構經營的危機與轉機。

表 2-1：臺閩地區出生人數及出生率

資料來源：教育部統計處（101年），2012年 10月 7日取自

http://www.edu.tw/statistics/content.aspx?site_content_sn=8956

14

表 2-2： 幼稚園概況-設立別

100學年度

總計

Grand Total

國立

National

直轄市立

Municipal

縣市立

County & City

私立

Private

校 數 No. of

Schools 3,195 10 794 777 1,614

招生中 Enrollment 3,035 10 794 771 1,460

暫停招生 Suspend

rollment 158 - - 6 152

核定但尚未招生 No one

enrolled 2 - - - 2

教師人數 No. of

Teachers 14,918 81 3,752 2,241 8,844

職員人數 No. of Staffs 4,538 3 339 104 4,092

核定班級數 No. of

Classes 9,335 41 1,828 1,243 6,223

學生人數 No. of

Students 189,792 989 45,312 25,034 118,457

3歲以下 Under Age 3 2,931 - 8 16 2,907

3至未滿 4歲 14,210 8 319 495 13,388

4至未滿 5歲 75,462 460 19,083 10,742 45,177

5至未滿 6歲 96,983 519 25,812 13,759 56,893

6歲以上 6 and Over 206 2 90 22 92

資料來源：研究者修改自教 育部統計處 101 年

1.校數包含 153所已暫停招生、5所刻正辦理暫停招生或撤銷立案及 2 所已核定但尚未招生之幼稚園，其

教職員及幼生數皆不計。

2.教師數：包含各縣市政府教育局(處)審核通過之教師兼任園所長數、合格教師、代理代課教師及教學支

援人員。

3.職員數：含職員數、專任工友數、專任廚工數及司機數。

4.校數、核定班級數及人數不含國幼班托兒所。

15

表2-3：91-101年度托育機構概況（單位：人）

年別

托兒所總計 公立托兒所 私立托兒所 社區托兒所

所數 收托

人數 所數

收托

人數 所數

收托

人數 所數

收托

人數

91 3,897 327,125 296 94,960 3,505 224,557 96 7,608

92 4,082 294,528 291 81,721 3,705 208,331 86 4,476

93 4,257 300,257 288 83,156 3,896 212,229 73 4,872

94 4,307 290,218 280 76,393 3,960 209,375 67 4,450

95 4,213 266,229 278 70,511 3,872 191,996 63 3,722

96 4,112 253,084 276 65,938 3,790 183,663 46 3,483

97 4,008 236,460 276 60,621 3,696 173,518 36 2,321

98 3,887 237,559 276 60,969 3,576 174,389 35 2,201

99 3,825 233,688 275 57,903 3,538 174,240 12 1,545

100 3,681 242,095 271 55,835 3,402 185,195 8 1,065

101年 6月

101年 1月 1日起為幼托整合改制期間，原托兒所改制進度如下：

一、 公立原 271所，已完成改制 90所(33.2％)。

二、 私立及社區原 3,410所，已完成改制 1,827所(53.6％)。

資料來源：研究者修改自內政部兒童局(101.06.30) 84-101 年度托育機構概況（單位：人），2012日 10 月 20

日，取自：http://www.cbi.gov.tw/CBI_2/internet/main/index.aspx

16

表2-4：托嬰中心、課後托育中心機構概況（單位：人）

年別 托嬰中心 課後托育中心

所數 收托人數 所數 收托人數

91 1,015 40,309

92 1,036 35,276

93 1,083 30,686

94 1,150 29,828

95 111 1,626 1,108 31,646

96 106 1,122 984 31,304

97 121 1,760 963 29,301

98 164 2,613 897 34,160

99 169 3,254 824 35,521

100 185 3,391 846 37,810

101年 6月 277 4,522 787 28,670

備註 101年 6月之「課後托育中心」數據，係指仍由地方政府社會局(處)管理，且

尚未改制為兒童課後照顧服務中心者。

資料來源：內政部兒童局(101.06.30)， 2012 日 10月 20日，取自：

http://www.cbi.gov.tw/CBI_2/internet/main/index.aspx

三、 教育改革的需求

我國學前教育長期以來以幼稚園與托兒所教保並行的雙軌制為主，但因有下列表

2-5之異同，造成資源未整合的浪費、權責不清、一國兩制，同樣年齡卻因在不同機構

受到不同的待遇、未符合公平正義，而引發學界與實務界與家長要求改革的需求。以至

政府在86年將幼托整合納入教育施政政策。以下簡列幼稚園與托兒所之異同如表2-5

17

表2-5：公立幼稚園與公立托兒所之異同表

幼稚園 托兒所

主管機關中央 教育部 內政部

主管機關地方 教育局 社會局

法規依據 幼稚教育法 兒童及少年福利法

課程標準 幼稚園課程標準 托兒所教保手冊

師資聘任法規 教師法、師資培育法 兒童福利專業人員資格要

點

立案條件 建築樓層從一樓起最高三

樓室外面積可以室內面積

抵沖但不得少於標準之二

分之一

建築樓層可直接設置於三

樓室外面積得全數由室內

面積抵充

招生年齡 四歲至六歲 二歲至六歲

體系 教育體系 社福體系

設置標準 幼稚園設備標準 托兒所設置辦法

師資 合格幼教師資格

福利比照小學教師

保育員

福利比照公務員

師生比 1：15 1：20

資料來源：研究者自行整理

綜上說明幼托整合政策的背景，乃是回應國際潮流要求對同一年齡孩子，提供一致

的教保品質、社會變遷少子女化時代的影響及人口異質化的負向結構及幼教政策改革的

民意需求、政府學前教育的施政願景。

貳、幼托整合政策的歷程

幼托整合乃是將幼稚園與托兒所之間的差異與重疊之處加以整合，使組織定位與功

能更清晰、立案與管理法規更明確，並在教育與保育兼顧之基礎上，提昇整體學前教育

品質（陳惠珍，2009：25-49）。幼托整合的歷程可從政策規劃與行政立法程序兩方面

來探討：

18

一、 起步階段

1997年行政院院長蕭萬長指示教育部與內政部審慎研究幼稚園與托兒所統合問

題。於是，當時的內政部兒童局局長 與教育部國教司司長遂著手研議幼托整合可行方

案。

二、 方案起草階段

2000年12月教育部成立「幼教政策小組」，2001年2月教育部與內政部協商後，成

立「幼托整合推動委員會」，並於2001年5月召開第一次小組會議，歷經七次會議，於

2003年2月確認「幼托整合政策規劃結論報告書（草案）」最後修正方向。向社會大眾

公布，社會大眾回應，整合後主管機關為教育部。

三、 政策規劃階段

2005年教育部成立「幼托整合專案諮詢委員會」，下設七個小組，進行準備工作，

並於幼托整合專案諮詢小組第2次會議決議，確立幼托整合後幼兒園年齡劃分及主管機

關問題：托嬰中心招收2歲以下幼兒，其設立條件及審查作業規範由社政部門主管；幼

兒園招收2歲以上至入國小學前幼兒，其設立條件及審查作業規範由教育部門主管；此

外，法制研修小組歷經多次會議，初步研擬出幼托整合政策母法－「兒童教育及照顧法

草案」，隨後於2006年辦理多場公聽會、座談會徵詢意見，修正並擬定兒童教育及照顧

法草案。

四、 政策立法階段

2007年元月教育部部務會議通過，呈報行政院核定，5月行政 院通過「兒童教育及

照顧法（草案）」，送立法院審議，但並未完成立法程序；2009年3月行政院再度函請

立法院審議草案，2009年6月立法院第7屆第3會期教育及文化、社會福利及衛生環境委

19

員會召開第1次聯席會議，討論兒童教育及照顧法草案，由於有多位立法委員提出不同

版本方案，認為本草案仍具爭議性，決議召開公聽會後審查。2010年4月立法院第7屆第

5會期中，教育及文化委員會舉行「兒童教育及照顧法草案」公聽會。公聽會之後，2010

年5月召開第1次聯席會議，仍有多位立法委員提出不同版本方案，決議另定期繼續審

查。為因應保險法第七條喪葬費的修法及直轄市改制幼兒園更名之迫切性，於是朝野達

成共識，以互助式幼兒園及幼兒園為服務範圍的幼照法為審查對象，100年6月29日立法

通過公布「幼兒教育及照顧法」。幼稚園與托兒所統稱幼兒園（簡宏江，2011：130-131）。

五、 政策實行階段

101年1月1日實行「幼照法」，幼托整合政策正式上路。

幼托整合政策的特色：將法令規章、環境設施、課程、設立條件、人員、整合幼托體系

分流 提供學前教育孩子一致的教保服務。

第二節 公立托兒所改制幼兒園發展問題分析

壹、 公立托兒所的歷史沿革

公立托兒所設立之目的是協助早期農忙期照顧小孩，以照顧弱勢及特殊幼兒為主，

任用之人員以通過公務員考試人員擔任，教學上以保育為主 。但時至今日托兒所已變

成幼稚園化型態在經營。以下簡述公立托兒所之發展沿革：

一、 成立歷程

民國四十年劉德苓女士於高雄合作農場創辦農村托兒所。民國六十四年因為政府推

動農村建設計畫因此將「農村托兒所」改制「村里托兒所」。民國八十二年為提升保育

人員素質及健全村里托兒所行政組織訂定「台灣省各縣市立鄉鎮市立托兒所組織準

20

則」，輔導社區托兒所改制「鄉鎮公立托兒所」，八十四至八十六年將原屬鄉鎮公所民政

課托兒業務經法定程序改為公所或政府之所屬機關設置為公立托兒所。因應國際潮流、

社會變遷婦女就業增加，公立托兒所的功能逐漸由保育走向教育與保育兼顧的方向，並

於 101年 1月 1日-101 年 12月 31日應幼照法之施行改制「公立幼兒園」。

二、 人員任用

八十四至九十四年間使雇員之保育員透過委任升等考試自委任第一職等權理職

位逐年晉升至該職務列等之第三職等予以合格實授保育員正式編制成為正式公務員。九

十四年七月行政院人事行政局決議不開放社會行政保育人員類科考試。從此正職保育員

離職退休遺缺，無法藉由考試分發獲得人員之遞補，所需人力藉由臨時人員補缺。九十

六年公立托兒所為因應幼托整合後之幼兒園 5歲幼兒班級，需一名具有幼稚園教師證之

幼兒教師之正職人員，依行政院人事行政局之建議，以約僱人力以具有幼兒教師資格任

用以儲備大班所需師資。101年改制「公立幼兒園」後 以勞動契約進用教保員人員（幼

照法）。

三、 設立要件

依托兒所設置辦法設置，但早期村里托兒所常寄身於廟宇或各村活動中心，因此建

築物使用執照和公共安全檢查常被忽略。2010 年 5 月 14 日靖娟基金會揭露全台有四成

公立托兒所班沒有建築物使用執照，置就讀公立托兒所幼兒於危險之中。以至內政部對

不合格之公立托兒所，在兼顧幼兒受教權及人員安置條件下限期改善。

四、 課程與教學

公立托兒所課程與教學呈現傾向於使用坊間教材、過度強調讀寫算，多採用團體教

學老師主控多、孩子自發少，教學資源運用缺乏彈性空間 、時間，教玩具、繪本不足、

採購透明化、品質有待商榷（陳娟娟，2100：3-14）。

21

從上可看出公立托兒所因為社會變遷功能性目的的改變而組織變革，從人員任用看

凍結正式人員之遞補管道，導致公立托兒所約僱人員與臨時人員充斥，又因改制幼兒

園，使得公立托兒所改制公立幼兒園後整個園所服務人員為園長、教師、教保員、助理

教保員服務人員組成，比公立幼稚園複雜。從設立要件中看出公立托兒所建築物使用執

照和公共安檢須加強，從人員任用一園兩制三法教師三級化（教育制度、福利制度、師

資培育法、公務人員任用法、勞基法、教師、教保員、助理教保員）看出組織變革的衝

擊，也使得在幼托整合過程中，如何保障現有人員權益成一個問題。從課程與教學看出

公立托兒所，在以幼兒為中心，設計課程與教學方面缺乏多元化與生活化。

貳、 公立托兒所改制幼兒園發展問題分析

自 101年 1月 1日幼照法施行以來，各鄉（鎮、市）立托兒所即面臨改制問題。研

究者將媒體報導之幼教問題整理如附件（1），分析公立托兒所改制幼兒園發展有如下之

問題：

一、 改制設立要件問題

鄉鎮市立托兒所因為當時的成立目的，所以其建築物與土地的取得都不是十分的完

善，雖然教育部認為只要建築物使用執照與公共安全檢查通過即可，但這對鄉鎮公所而

言是非常困難的，因為土地的取得困難，公共安全設備的改善經費不足。但是我們也看

到如彰化縣溪州鄉公所、苗栗縣縣政府等重視偏鄉幼兒受教權的首長，願盡力想辦法解

決困難如爭取補助經費、國小閒置空間再利用或增設娃娃車接送、國小增班。而讓孩子

不因新法之施行，影響受教權。所以只要用心，天時、地利、人和便能迎向幸福之路。

二、 師資培育問題

（一）、 教保課程

據李昭明、周于佩、幸曼玲（2009， 11-13）之研究中指出台灣的幼兒需要

22

什麼樣的課程：

1、環環相扣的教育課程：課程大綱應該能夠讓教師 瞭解整體的理念、

連續性、架構，將其精神實施於學習環境中。

2、重視每一位幼兒的社會觀點：視幼兒為獨立的個體，課程理念應讓其

相關利害關係人瞭解，如此方能夠在合宜環境中成長。

3、掌握多元文化的真意：讓來自不同社區、家庭、文化的孩子有機會公

平的認同自己的文化也尊重其他的文化。

4、課程綱要要展現因國制宜的價值觀：展現社會需要，國家的發展。

（二）、在師資培育方面

據周祝瑛（2009）之研究指出台灣師資培育政策自 1994 年開放以來，經歷

社會變遷產生下列問題：

1、師資培育供需失衡

自 1994 年開放師資多元培育政策，本想藉此提升國內師資水準，引進

多元來源，為中小學校園帶來新氣象，然卻因為少子女化的衝擊及及師資培

育人數過多，人力長遠規畫未完善，導致流浪教師過多。在這樣的師資需求

環境中教師的熱誠又有多少存在？

2、少子女化的衝擊

許多的國家面臨少子女化的時代，師資培育卻走向建構更完善的幼托整合與

教師實習機制。透過精緻化的師資培育過程提升師資，甚至提高中小學師資

學歷至研究所，以此來面對少子女化問題。然而在台灣因少子女化問題導致減班招

生，產生超額教師，使新進教師名額減少，減少新陳代謝機會，大 學也面對招生不足

問題。隔代教養與新台灣之子的挑戰：研究指出隔代教養的孩子大多生長在弱勢家庭，

自小缺乏文化刺激與照顧，新移民女性子女則因語言不同，多處於沿海及偏遠地區，處

於學習環境弱勢，其學習成就呈現兩極化，是特殊教育關注的對象，此類師資培育亦應

是未來師資培育的重點（周祝瑛，2009：17-20 ）。

23

3.對師資培育議

在師資培育方面產生供需失調、超額教師、流浪教師、教師缺乏新陳代

謝機會與特殊教的育師資需求問題。在面對上述問題，回應社會變遷。幼教師資

培育該如何因應？

（1）、 更新師培課程：因應現代社會知識需求與現代幼兒的學習網絡。

（2）、加強師資養成與現有人員跨領域專長：幼兒教育課程與教學領域廣，老師

的知識領域是多元性，因此師資培育課程應是多元化，培養教師跨領域的技能與知識，

以符合學生需求。

（3）、檢討實習制度：現行幼教師資實習制度使公立托兒所教保員，縱使修完師

培育課程亦無法完成實習課程。因為法令未准許留職停薪去實習，所以對現行修完教師

資格學分的教保員而言，除非辭職去實習。但這樣公職年資必中斷，這對教保員而言，

是不公平的。公務人員可留職停薪進修研究所，教保員留職停薪在本職上進修取得更上

一層的專業知識與資格，卻不准，實是阻斷教保員進修之路與打擊士氣。

（4）、教師甄試制度的問題：幼兒園教師甄試適用教師法之規定筆試、面試，縣市

聯合招考或經各校單獨招考其公平性常受爭議，並且無法評量教師之服務熱誠。應將在

校實習成績，筆試、口試成績按比例計算並擴大聯合招考。

（5）、教育精緻化：因應人口結構的轉變，減少師生比例，培育多元師資，使學生

能夠尊重多元的文化，使幼兒教育能夠朝向精緻化與優質化。

（6）、 鼓勵教師終身學習：教師持續不斷的參加正式或非正式的進修以增進專業知

識，可與評鑑制度相結合，以提升教保品質。

三、 組織再造與變革

陳惠珍（2009）指出鄉托與公幼之整併績效，主管機關應提供雙方溝通管道與機會，

以擬具共識達成使命，以避免主管異動，造成窒礙難行，托兒所因為常換老師，教師不

穩定造成收托的人數並沒有增加，相反的整併後幼稚園因為有資金，進行修繕，幼稚園

設備改善，反而幼稚園招收的人數增加 。

改制後的幼兒園招收學生年齡下降，教師三級制，增設社工人員，新增的教保員薪資

24

結構不一樣，若未處理好恐造成組織內的興革抗拒。如表 2-6公立幼兒園契約進用教保

員薪資支給基準表、2-7公立幼兒園契約進用助理教保員薪資支給基準表、2-8公立幼兒

園契約進用社會工作人員及護理人員薪資支給基準表，規範新進人員的薪資4，從中可看

出提高現在教保員的待遇，縮短教師與教保員的薪資差異是很好的，並且也鼓勵高中職

的教保員提升學歷鼓勵進修。但對適用公務人員任用法的教保員而言卻是不公的。因為

就算他們再進修還是無法有改善待遇的管道，也會使人員產生信念改變的認知抗拒、感

覺改變的情緒抗拒、作為改變的抗拒而影響到幼兒園的經營與教保品質。

4教保員為高中職學歷者，依「表 2-7 公立幼兒園契約進用助理教保員薪資支給基準表」之薪資基準支給。

25

表 2-6：公立幼兒園契約進用教保員薪資支給基準表

專科 學士 碩士以上

第 1級 32,155 34,155 36,155

第 2級 33,155 35,155 37,155

第 3級 34,155 36,155 38,155

第 4級 35,155 37,155 39,155

第 5級 36,155 38,155 40,155

第 6級 37,155 39,155 41,155

第 7級 38,155 40,155 42,155

第 8級 39,155 41,155 43,155

第 9級 40,155 42,155 44,155

第 10級 41,155 43,155 45,155

第 11級 42,155 44,155 46,155

第 12級 43,155 45,155 47,155

第 13級 44,155 46,155 48,155

第 14級 45,155 47,155 49,155

第 15級 46,155 48,155 50,155

單位薪資

新臺幣(元)/月

級別

學歷

26

表 2-7：公立幼兒園契約進用助理教保員薪資支給基準表

薪資

第 1 級 28,155

第 2 級 28,655

第 3 級 29,155

第 4 級 29,655

第 5 級 30,155

第 6 級 30,655

第 7 級 31,155

第 8 級 31,655

第 9 級 32,155

第 10 級 32,655

第 11 級 33,155

第 12 級 33,655

第 13 級 34,155

第 14 級 34,655

第 15 級 35,155

薪資

單位：新臺幣(元)/月

級別

27

表 2-8公立幼兒園契約進用社會工作人員及護理人員薪資支給基準表

社會工作員

護士

社會工作師

護理師

第 1 級 30,155 34,155

第 2 級 30,655 35,155

第 3 級 31,155 36,155

第 4 級 31,655 37,155

第 5 級 32,155 38,155

第 6 級 32,655 39,155

第 7 級 33,155 40,155

第 8 級 33,655 41,155

第 9 級 34,155 42,155

第 10 級 34,655 43,155

第 11 級 35,155 44,155

第 12 級 35,655 45,155

第 13 級 36,155 46,155

第 14 級 36,655 47,155

第 15 級 37,155 48,155

資料來源：全國法規資料庫 2012年 12 月 20 日

http://law.moj.gov.tw/LawClass/LawContent.aspx?PCODE=H0070038

級別

資格

薪資

單位：新臺幣(元)/月

28

四、 教育機會均等

「幼兒教育及照顧法」在今年實施後，新北市的幼稚園和托兒所統一由教育局統籌

管理，讓新北市幼兒園總數達到 1253所，表揚人數也增多到 122人。5但彰化縣今年自

幼照法的施行即關閉了 118所，整合後都市的幼兒園激增，而較貧窮的縣市因為沒有經

費，而且公立幼兒園不是賺錢的產業。雖幼兒教育及照顧法自施行迄今已 9 個月，「幼

托整合執行情形」，目前全國公私立幼托園所完成改制比率已達 86.86%，符合預期進度，

教育部也為協助全國公私立幼托園所順利改制，已分別提供下列補助措施：

（一）、補助各地方政府公立幼稚園改制幼兒園後，配合幼兒教育及照顧法規定增置教

保員、廚工之經費，全國共計補助增置 1,300名教保員及 1,400名廚工。

（二）、補助各鄉(鎮、市)公所所辦公立托兒所，其改制為幼兒園者之部分人事經費。6但

這對地方政府辦理幼托業務經費是不夠的，尤其是在人事費的分攤上。於是藉機關掉，

但這對處於不利地位幼兒而言是雪上加霜，雖然教育部對經濟弱勢家庭有相關協助措施

如下：

1、五歲幼兒免學費教育計畫：此項就學補助包括「免學費補助」及「經濟弱勢幼兒

加額補助(以下簡稱弱勢加額補助)」二種，說明如下：

（1）免學費補助：沒有家戶年所得的限制，家長不用提出申請，只要是符合補助年

齡和就讀園所的小朋友，都可以獲得這項補助，補助方式為：

a.公立幼兒園：幼兒入學時採直接減免學費的方式辦理，每名幼兒每學年最多

可節省學費新臺幣 1萬 4,000元。

b.私立合作園：可以比照公立直接減免的作法，或是等政府的補助款撥付後再轉

撥給家長，每名幼兒每學年最多可節省學費 3萬元(分上、下學期撥付)。

(2)弱勢加額補助：低收入戶、中低收入戶，或是 99 年度家戶年所得總額(5 歲幼兒及

爸爸與媽媽合計)70 萬元以下家庭者，除免學費補助以外，還可以再申請本項補

助，並依據所得級距，每學年再加額補助其他就學費用 1-3萬元(分上、下學期撥

5檢閱日期:2012年 09 月 19 日取自 http://tw.news.yahoo.com/愛孩子永不變-122 位幼教人員獲表揚

-111631717.html 6檢閱日期 2012年 10月 18日取自教育部全球資訊網 http://www.edu.tw/news.aspx?news_sn=5770&pages=1

29

付)。

前兩項補助合計，經濟最弱勢的家庭，可以免費就讀公立幼兒園，就讀私立合作園，

每學年最高可以補助 6萬元。

2、中低收入幼童托教補助

教育部也提供 2 歲至 4 歲中低收入戶幼童托教補助，家長可以將中低收入戶證明

文件交給小朋友就讀的幼兒園，由園方協助家長申請補助款；如果家長想要了解中低

收入戶的資格及申請方式，可以詢問幼兒戶籍所在地的直轄市、縣(市)政府或鄉(鎮、

市、區)公所。另外，配合今年 1 月 1日施行的幼兒教育及照顧法，幼稚園改制為幼兒

園後，招收 96 年 9 月 2 日到 99 年 9 月 1 日間出生的中低收入戶幼兒，也都可以申請

本項補助，每幼兒每學年補助 1萬 2,000元(分上、下學期)。

3、補助弱勢家庭課後留園服務經費

為支持婦女婚育，使雙薪家庭父母安心就業，自 95年起協助及鼓勵公立幼稚園辦

理課後照顧服務，並補助經濟弱勢幼兒免費參加就讀園所辦理之課後照顧。額外的補

助但這些的補助對這些家庭而言是不夠的，因為幼兒園所肩負的責任不只是對幼兒的

照顧與教育，還有支持家庭的功能與協助婦女就業，具有社會福利與教育的功能。故

而關閉偏鄉托兒所對當地幼兒是不利教育機會的。

第三節 變革理論

學校組織就社會系統論而言是一個開放性社會組織，以服務為目的，協助被教

育者發展潛能，完成獨立人格、貢獻社會。故而教育應以「被教育者」為中心，但現實

中，總應社會環境、經濟變遷而有不同的做法，而不能滿足各方利益團體的要求。因此

教育改革的聲浪，不曾間斷於教育現場，但教育的改革若無周詳的計畫與策略，絕非容

易成功。因此學校組織為滿足社會變遷的要求，須重視教育變革，以達成提升教育品質，

達成教育目標。為探討公立托兒所應「幼照法」之規定改制幼兒園組織變革因素、歷程

階段與因應策略以及組織變革管理所遭遇的抗拒與因應。本章擬探討學校組織變革相關

30

理論研究與學校組織再造、組織變革面臨的抗拒與因應後，建構公立托兒所改制幼兒園

執行面貌及遭遇的困難及解決策略，期能達成教育改革的目的。

在探討學校組織變革理論前，我們必須先了解組織理論，因為學校組織是組織的一

種。 以下就組織的定義與組織變革的意涵、學校組織變革的意涵、學校組織變革的策

略、組織變革的歷程、學校組織變革的特徵、學校組織變革的抗拒與英應策略。

壹、 組織的定義與組織變革的意涵

一、 組織的定義

組織乃是一群人為了達成共同目的時，經由權責的分配，層級的結構所構成的一

個完整的有機體，它是隨著時代及環境的改變而在自謀調整與適應，同時，人員之間建

立了一種團體意識，以達成他們所共同追求的目的（張潤書，1998：123）。從上可知

組織的組成四要素：目的、目的為全體所同意、人員與權責的調配。故而組織包含組織

的結構-人員與權責、組織的功能、人員面對組織權責的感受、並且組織必須視外界環

境不斷調整、修正組織結構運作方能生存與發展。因此組織從組織的結構而言是一個靜

態、從功能而言是動態的、從行為層面而言是心態的、從整體而言是生態的。所以組織

就如一個有機體，會成長、發展、生病、死亡。公立幼兒園依上述組織之定義而言是一

個組織，在「幼照法」中則將幼兒園比照學校。

二、 組織變革（Organizational Change）

對組織而言，組織就像一個有機體，有其生命週期，會成長、變化、死亡。一個組

織處在變動的環境之中，不斷受到組織的內在與外在的環境衝擊、刺激，為求生存，最

31

後導致組織變革的產生，在變動的環境之中隨時隨地調整、修正與環境產生一種動態的

平衡關係，而使組織達生存與發展的目標，此種因環境變化而導致組織的自然改變，我

們稱為之為「變革」，所以組織變革乃為組織求永續發展與生求，不斷的持續調整本身

以適應內外環境的一個歷程，組織變革乃是以「變」來應「萬變」的環境，組織變革有

成功與失敗，若處理不當將影響到組織的生存與發展。

三、 組織變革因素

根據簡宏江（2000：34）之研究組織變革壓力來源有外在因素：政治、法律結構的

改變、經濟情勢的變動、社會文化價值的轉型、科技的迅速發展。內在因素：員工價值

觀與需求的改變、組織重新定位、知識爆炸的時代。謝文全（2003：425-426）之研究

組織變革壓力外部環境因素：政治、經濟、文化、教育政策、教育思潮、教育法案、國

外趨勢、與論壓力。內部環境因素：成員壓力、領導者領導風格、組織文化、內部事件。

四、 學校組織變革的意涵

根據謝文全（2003）之研究將組織興革定義為：組織為適應內外環境變遷對組成元

素進行調整，提升自我更新能力，發揮以變應變維持組織的平衡，進而達到組織的持續

生存與進步發展的過程 。秦夢群（1998：585）指出學校組織興革應包含三種特色-有

計畫且有特定目標、包含一套特定執行程序、具有一套新的理念或是科技以達成目標，

故而學校組織興革即指學校組織有計畫且有效率的使組織變革的過程。學校組織變革是

多面向的，至少包含教材、教學方法與信念的改變（Fullan ，2007：2-15）。Ownes 認

為學校組織變革係指學校發展組織自我更新的能力，以因應組織內外環境的改變進而改

善組織的績效。Fidler（1996）認為學校組織變革係指學校內部的改變促使學校更有效

率的達成學校教育目標。（轉引自陳建銘：2004）

32

綜合上述學者之看法，研究者擬將學校組織變革的意涵定義為：「學校組織受內外

環境變遷因素，為維持永續生存發展與達成組織目標所進行有計畫的調整組織多面向地

執行教育理論及如何執行教育理論的歷程」。公立托兒所改制幼兒園組織變革即是在於

執行教育部有計畫的學前教育改革政策下所進行的學校組織變革。因此公立托兒所改制

幼兒園組織變革原因為托兒所為因應各利益團體及上級政府的壓力、法令要求不得不改

變現狀而進行組織變革。

貳、 學校組織變革的策略

學校組織變革的策略亦即組織變革的因應方式，學校組織變革是多面向的，因此組

織變革的策略亦是權變，受環境與資源而有所不同。茲分述如下：

一、 依興革者與被興革者之關係分為七種策略（Clark 與 Guba，1969）

價值策略（value strategies）：指興革者與被興革者具共同的價值理念，透過說服的方

式使被興革者加入興革行列、理性策略（rational strategies）：興革者舉出實證說明不改

革之利弊、教育策略（didactic strategies）：透過再教育方式使被興革者加入、心理策略

（phychological strategies）：激發被興革者心理特徵邀其加入而做出貢獻、經濟策略

（economic strategies）：給予被興革者利益之誘惑、政治策略（political strategies）：

透過政治運作使被興革者加入興革，否則將影響其職位與權力、權威策略（authority

strategies）：以其命令迫使被興革者從事興革。

二、 以引起變革的誘因來分類

33

主要分為強迫式的變革（enforced change）-強迫式的變革受外界的誘因如利益團體或

上級政府的壓力，非組織主動變革，這種變革通常是全面性，影響範圍大且長久，不易

改變如托兒所幼稚園改制幼兒園、權宜式的變革（expedient change）-組織為應付內外

部壓力的暫時性反應，並無真意做改革、本質上的變革（essential change）-組織成員為

達自我實現目的而改變目前的現狀（Getzels，1972）。

三、 綜合組織變革誘因與方式之策略

Chin 與 Benne（1967）將變革誘因與方式歸納為以下三種：實證理性策略

（empirical-rational strategies）：假設組織成員是理性的，透過證據引起變革的動機。因

此教育行政單位必須先提出實例的結果。方能得到被變革者之支持。就組織而言是被動

實施改革的。權力強制策略（power-coercive strategies）：利用制裁方式使組織成員接受

變革，而制裁的方式，可能是正式的或非正式的、是經濟或是政治上的利益。在教育領

域的改革中，教育行政體系常透過立法的途徑，迫使學校進行改革，因為此種策略是最

有效且最方便者 。規範再教策略（normative－reeducative strategies）：認為變革會成

功必須透過再教育的歷程，使組織成員產生共同價值觀，如此方能夠達到變革的目的（轉

引自秦夢群 1998：586-588）。

綜上研究者認為學校是一個複雜又開放的社會系統，具有複雜性和難以預料的變動

性。因而在民主的社會裡，規範再教策略最為被興革者所接受。而實證理性和權力強制

策略則較有效果，尤其是在公部門領域。托兒所改制幼兒園之組織變革乃是在教育部的

主導下，透過立法的途徑通過幼照法而成為幼托整合政策的母法，此乃教育部控制立法

系統，以法律形式來強制拖兒所進行變革。教育部之前也試辦過各種整合模式如托兒所

與幼稚園整併、新竹市試辦幼托整合等實驗，而後方通過幼照法。因此教育部是同時使

用上述三種途徑使托兒所改制幼兒園，促使托兒所依照教育部計畫性的變革而進行托兒

所改制幼兒園的組織變革。

34

參、 組織變革的歷程

Lewin（1951）指出興革歷程三階段：解凍平衡（unfreezing equilibrium）：此指組

織在興革之前由於正反勢力呈現平衡狀態，因興革產生不平衡狀態，研究者稱此其為幼

兒園組織變革準備期。此期主要特徵為組織感受到危機的產生，知覺到組織若不改變可

能會遭遇到生存的危機。其危機的來源如少子女化導致生源的減少或是面對其他機構的

競爭等，其危機的知覺來自於組織的成員或領導者或行政單位等。此期組織必須消除化

解組織的成員對變革的反對聲，型塑有利組織變革文化。改變平衡（ changing

equilibrium）：興革者與被興革者發生衝突，兩者漸漸平衡。研究者稱此其為幼兒園組織

變革推動期。此期組織推動各種的措施改變了原本組織的運作的模式如組織結構、組織

成員、教學方法、課程內容、組織運作模式、組織文化等。而此期主要的工作亦即將各

種的變革措施運用組織環境中。而其成功的關鍵即是有無準備完善的組織變革環境。再

設平衡（refreezing equilibrium）：組織變革興起贊成者與反對者無論勝負，當兩方爭取

得新的平衡點即是再設平衡。再設平衡只是暫時停止爭議革，而非改革成功或失敗。研

究者將此其稱為幼兒園組織變革適應期，此模式為一種按部就班式的改革模式（轉引自

秦夢群，1998：604）。

學校組織變革須由組織成員、社區、家長、政府等依學校組織特色擬訂學校組織變

革計畫。公立托兒所改制幼兒園組織變革是政府在國家財政困難下為落實照顧學前教育

幼兒的責任所推動的教育政策產物。因此幼兒園組織變革除了組織領導者與組織成員互

動外，教育政策亦是一項重要因素。公立托兒所改制幼兒園在組織結構、組織成員、教

學方法、課程內容、組織運作模式、組織文化等皆產生變化，因此在推動幼兒園組織變

革的過程中教育行政單位、家長、幼兒園、組織成員皆必須不斷的透過各種的溝通管道

溝通。

35

基於以上之理論，研究者將公立托兒所改制幼兒園組織變革之歷程分為準備

期：也就是幼照法公布前公立托兒所因應幼托整合之作為亦即改制準備階段。推動期亦

即公立托兒所改制幼兒園的過程。適應期亦即改制後適應階段。

肆、 組織變革的類型

根據謝文全（2003）之研究組織變革的類型可分為依速度可分為漸進式與激進式，

依有無計畫可分為計畫性興革與非計畫性興革，依興革內容可分為結構、人員、技術與

工作四類。研究者將公立托兒所改制幼兒園區分為計畫性興革，興革內容可分為組織結

構、教保服務內容、組織文化三方面，其進行方式為激進式。

第四節 組織變革抗拒理論

隨著國內外政治、經濟、環境的變遷暨社會價值觀的轉變，組織舊有的技術和文化

面臨挑戰，組織為謀生存與發展不得不採取變革的策略以因應。然組織變革的策略是否

成功，除技術面外更重要的是在過程中負責執行的軟體面向，亦即成功的靈魂「人」的

因素。唯有獲得組織成員對變革的承諾，變革方能成功，否則變革將徒具形式而付諸東

流並造成不可測的未知。在變革的過程中，因為改變現況的衝擊或多或少會引起組織成

員的抗拒變革（resistance change）。因此變革領導者須因勢利導，化阻力為助力，以達

變革目的，故而在變革執行時領導者須妥善處理組織成員抗拒變革的情境。以下就變革

抗拒的意義、管理變革抗拒的重要性、變革抗拒的認定、變革抗拒的因應策略說明之。

壹、 變革抗拒的意義

36

根據簡宏江（2000）之研究認為抗拒變革就是人們在面對改變革壓 力與威脅時，

所採用以反抗壓力、保護自己或維持現狀的態度或行為。陳文詠（2008：64）指出（孫

本初：1984）認為抗拒 是組織成員在面臨改變現狀的壓力時呈現出維持現狀的行為，

柯愷愉（2000）指出 PIDERIT（2000）認為變革抗拒的定義為維持現狀的約束力。綜上

研究者認為變革抗拒即是組織成員在面對變革壓力時為維持現狀，所呈現對於變革情感

的、認知的、行為的三個向度交互作用的反應。

貳、 變革抗拒的成因

根據陳木金（1999）之研究指出學校組織變革是因為以一個不平衡改變現存情況，

希望藉由學校行政者的方向、計劃引導進入一個新的和想要的情境。不平衡狀況產生的

原因是因為組織會有組織變革壓力的因素與抗拒的因素存在。變革壓力的因素如政府的

干涉、社會價值、技術和知識、歷程和人。

研究者根據柯愷愉（2000：10），陳木金（1999）之研究分為個人因素與組織因素

兩方面。個人因素：生心理方面如安全需求、恐懼，利益方面如經濟的、地位的、工作

的受損，文化方面如價值觀的衝突、資訊的缺乏、個人的慣性等因素。組織因素：沉澱

成本、組織參與程度、組織慣性、變革了解程度。

參、 影響變革抗拒的大小可分為三方面

研究者綜合各學者之研究將影響變革抗拒的大小分為下列因素：一、個人因素方

面：位階高者、涉入程度深者、高組織承諾、變化容忍度大、個人文化價值觀正向者、

對組織變革支持。二、組織因素：組織慣性、組織年齡、規模、正式化、專業化、集中

37

化。組織信任、組織外在環境、組織企業文化。三：變革本身因素：變革內容、變革時

間向度、變革推動者及決策者。

肆、 變革抗拒的因應

研究者根據柯愷愉（2000：11）、蔡錦麟（2000：6）之研究歸納變革抗拒的因應策

略：溝通、參與、認同、獎勵包含物質與精神、對組織推動者與管理的者信任與承諾、

變革計畫合理、變革途逕：採漸進式、充足時間與充分資訊、協商、操縱與吸納、明示

與暗示、強迫、提供資源、與非正式領袖者合作、增強被改革者信心。

伍、 學校組織變革相關研究

一、本研究主要在探討公立托兒所在面臨改制公立幼兒園組織變革後，公立幼兒

園所遭遇的生態及因應之道。以下就有關組織變革評鑑與幼兒園經營相關期刊論文整理

如下：

陳芝筠從學校組織變革談學校評鑑之啟示，提出推動組織革新並實施學校評鑑以

提升變革的成效與教學品質，透過評鑑增進成員能力與自我成長，喚起教育人員意義、

特徵及歷程與意義方式及功能談起，探討學校組織成員楚於變革正向態度及創造優質的

教育。當變革歷程與評鑑實施所面臨的問題，行政機關與學校的領導者應解決學校成員

對評鑑的疑慮與迷思，建立公開透明良性互動的評鑑組織氣氛，以創造教學相長學習環

境，發展學校的特色（陳之筠，2009：63-76）。

張茂源、吳金香（2012：110）研究幼兒園教育人員對組織創新知覺，從而建議幼

兒園營造學習型組織與創新氛圍、提供經費補助教保員與助理教保員進修、增聘合格幼

38

教師、減輕工作量、激勵尊榮感、強化教育人員的向心力、喚起幼兒園永續的發展共識。

定期舉辦進修講座增進幼兒園所教育人員組織創新能力與知覺，將組織創新知覺情形與

成果延伸至每一位幼兒園內教育人員甚至家長。對政府的建議鼓勵合併規模過小的幼兒

園，整合資源與組織創新，均衡城鄉教育資源，補助偏遠地區幼兒園經費，增加教師進

修與學生成就的表現。將組織創新成效列於評鑑指標之一藉以擴大教育效果於公私立幼

兒園。

張弘勳、蔡淑苓、沈繻淯（2012：150）在幼托園所運用創新理念在行政管理、課

程和教學和教師專業發展之研究提出以下建議：行政管理創新方面－行政管理者以身作

則凝聚全園教職員之共識建構創新的組織與制度，爭取家長和社區資源培養教師擅於課

程創新與教學知能，運用各種獎勵和補助措施激發教師樂於創新的樂趣與意願，型塑創

新的文化與環境。課程與教學創新方面：明確標是學習重點，建立良好班及氣氛，定期

舉辦成果發表，以利互相觀摩學習並激發教師創新的理念與興趣。教師專業發展創新方

面：建立教師專業發展的合理評鑑機制，以讓教師有所依循確保專業發展的文化，提供

優秀的教師專業發展案例，以供作為教師專業發展上效法的對象以收見賢思齊之效。

蔡純姿(2007a)研究指出台灣受幼托整合趨勢與少子化效應，學前幼兒保育生態面

臨嚴峻挑戰與衝擊，基於「不創新，即滅亡」的警語，未來數年內，對幼兒園經營將是

一個極為重要的關鍵時刻，幼兒園能否重新審視產業利基，突破舊有經營模式，開創新

格局以取得生存競爭優勢，將成為永續經營的決勝關鍵。

林俊瑩 侯雅婷 謝亞恆 徐蕙瑩（2010）提出工作特質與學前教師工作投入的因果關

聯：組織承諾的中介角色探究一文中指出，根據社會交換理論研究結果指出學前教育經

營者，必須適當的提升工作條件，才能提高教師的組織承諾，進而使教師對教學工作更

加努力與用心，提升教育品質，而此研究適用性不因園所公私立屬性不同而有所差別。

39

林梅琴（2009）在教師熱情與教育使命感對師資培育的意義一文中指出成為一位教

師的基本要素為對教育工作具有熱情與使命感，因而在師資培育過程中應提供典範教師

例證與行為以激發教師的工作熱誠與使命感而成為人師，方能提升教保品質。

二、以下就有關參考組織變革國內博、碩士相關論文整理如下表：

表 2-9：主要參考國內有關博、碩士相關論文彚整表

作者、時間及學校 論文名稱 與本研究相關內容概述

李明堂（2006）

國立屏東教育大學教

育行政研究所博士論

文

學校組織變革歷程及

管理策略之研究

質性研究法－文獻探討、前導研究，整

合型個案研究法

探討分析個案學校組織變革歷程之管

理，並進行變革前各項步驟之了解。所

得結論之一：深耕學校文化的管理策

略：

（一）提供一個完全支持的情境。

（二）建立一個讓成員願意付出的公平

制度。

（三）校長與成員建立情感關係。

（四）建立願意彼此分享的制度

（五）善用資深教師的力量型塑典範的

優質文化。

（六）型塑「一家人」溫馨的感覺。

建議之一：培養行政人員變革管理能

力，變革過程鼓勵所有成員參與。

40

表 2-9(續)

謝京含（2006）

朝陽科技大學幼兒保

育系碩士論文

幼稚園主管在職進修

之現況、需求與困難

問卷調查法為主，輔以訪談法

該文獲得的主要結論之一：幼稚園主管

未來最需要的課程內容為園務經營管

理、組織領導理論與技巧。在職進修最

困難的原因乃地點遙遠與校務工作繁

重

呂志崗（2005）。

國立政治大學教育研

究所碩士論文

學校組織變革中校長

領導風格與教師抗拒

變革關係之研究—以

台北縣市與基隆市國

民中小學為例

問卷調查方式

探討學校組織變革中校長領導風格與教

師抗拒變革關係。

該文指出不同性別、在校職務、學校類

別與組織變革關注焦點之教師對校長領

導風格有顯著差異。

對教師於組織變革之建議應多參與與表

達意見。

對校長於組織變革之建議多溝通、運用

領導技巧、重視組織運作各層面之公平

性。

曾詠郎（2006）。

國立台南大學教育經

營與管理研究所

學校變革公平性與國

小教師工作滿意度及

組織承諾關係之研究

質性訪談與問卷調查法

該研究指出學校變革公平性包括分配公

平性及程序公平性對教師工作滿意度

與組織承諾都有正向影響。

41

表 2-9(續)

杜歧旺（2006）。

台中師範學院國民教

育研究所

國民小學學校組織變

革與學校效能相關之

研究

量化研究，以問卷調查法

主要研究學校組織變革與學校效能的相

關與預測情形。

其研究發現組織變革活動以人員層面為

主，不同職務、年資、學校地區、建校

歷史與規模，會對組織變革期望有所差

異。

個人期望與組織現況與學校校能呈現正

相關。

個人期望與組織現況對學校效能預測能

力良好。

黃瑟雅（2005）。

輔仁大學教育領導與

發展研究所碩士論文

國民小學組織變革歷

程與因應方式之研究

-以一所試辦組織再

造學校為例

質性研究

以 Lewin 三階段變革模式為橫軸，以

Steers 之組織變革系統為縱軸，探究學

校組織變革歷程與因應方式。

提出因應之道：營造支持性的情境、控

制與回饋、內化與制度化。

化解學校變革抗拒之道：建立願景與溝

通。

陳文詠（2008）。

國立嘉義大學國民教

育研究所碩士論文

國民小學組織變革策

略與變革抗拒之研

究。

採以文獻探討與問卷調查法為主

探討國民小學組織變革策略與變革抗拒

之關係。

提出教育人員對組織變革知覺以「文化

價值更新」類型最高，「資源控制」類

型最低。

在學校組織變革抗拒上以「組織層面」

抗拒最高。

學校規模與城鄉別之教育人員在組織變

革知覺上有顯著的差異。

學校組織變革策略之「文化價值更新」

對整體變革抗拒具有較高的預測力。

42

表 2-9(續)

趙佳芬（2006）。

國立中正大學教育學

研究所

國民小學學校組織變

革與教師教學創新之

研究

以問卷調查法

探討學校組織變革與教師教學創新之

關係。發現國小教師對組織結構與行政

變革知覺較高，對規章與制度變革層面

較低。

國小教師 會因職務之不同對學校組織

變革知覺而有顯著差異。

教師教學創新會因不同年資及職務而

有顯著差異存在。

教師教學創新各層面差異不大，但以課

程教材得分最高。

學校組織變革與教師教學創新各層面

有顯著差異政相關存在。

李麗秋（2008）。

佛光大學社會學系碩

士論文

「幼托整合」政策之人

力規劃對公立托兒所

臨時助理保育員之衝

擊與因應措施-以宜蘭

市立托兒所為例

質性研究及文獻分析法

記錄與反應公立托兒所教保人員面對政

策之衝擊與因應措施及其意見。

該研究發現現職教保服務人員接受訊息

之管道不通暢，任職園所對幼托整合議

題之重視程度，直接影響到教保人員的

瞭解程度。

保育員的特質對政策反映具關聯性。教

保人員福利待遇不一，影響教保人員心

理。

師資規劃對現職教保人員生涯發展產生

挑戰。

規畫現職人員提升專業知識等研習訓練

的重要性。

43

表 2-9(續)

蔡錦霖（2001）。

國立台北大學企業管理

學系碩士在職專班。

組織變革與人力資源

管理及發展之研究

個案分析法

研究對象：數家企業之實際組織變革作

法驗證。

探討組織變革時「人力資源管理及發展

」之配合運作方式 ，變革途徑以 Leavitt

所述可分為技術性、結構性、行為性三

種變革。不同變革途徑「人力資源管理

及發展」之配合重點亦不同。

「人力資源管理及發展」協助推動「組

織變革」如下：

技術性變革：隨技術改變而改變工作方

法工作及人力需重新分配規劃，對浮餘

人員須加強勞資協商及離退管理。

結構性變革：工作內容隨組織結構而變

更並加強人格理念之教育以強化共識。

行為性變革：須特別加強領導授權與紀

律管理，以引導及規範人員之行為，以

達變革之目的。

資料來源： 研究者自行整理

從以上相關的期刊論文與國內有關博、碩士相關論文彚整表，可得知下列結論：

一、學校組織變革的功能，在強化組織、提升組織效能、增進與提升教學品質、增進學

校成員能力與自我成長，而其成效須藉由學校評鑑來得知。

二、組織變革的歷程是持續不斷的。

三、組織變革的成功關鍵鍵在於組織成員文化價值更新。

四、組織變革的內容依組織變革的途徑與模式而有不同。

五、組織變革過程中領導者的領導技巧是非常重要的。

六、不同規模的學校、成員年資、特質與性別、學校地區、建校歷史、對組織變革的期

待會有所差異。

七、學校應該提供學校組織變革一個完全支持性的環境。

八、學校應該要提供組織成員組織變革的訊息與溝通的管道。

44

九、對組織變革抗拒應該讓組織成員多參與的機會與溝通。

十、對技術性組織變革應該加強組織成員的教育訓練。

十一、學校組織變革過程中學校變革公平性，會影響到教師工作的滿意度與對組織的承

諾。

十二、對學校組織變革後浮餘人員應加強勞資協商與離退管理。

學校組織變革的探討大多集中在高中、國中、國小的領域，研究者查詢台灣博碩士

論文知識加值系統以「幼兒園組織變革」關鍵字輸入並無得到相關議題、以「幼兒園」

輸入則得到 286個相關議題，但大多談到園長的領導方式對幼兒園發展的影響。而有關

革新理念從上述研究可知，對幼兒園的探討則大多集中在幼兒園的創新經營，以增加園

所競爭力。本研究則著重在探討公立托兒所在幼托整合政策下改制為公立幼兒園所遭遇

的問題、歷程及組織成員抗拒與因應策略。

45

第三章 研究設計與實施

本研究以質化研究的方式為主，透過電子郵件與電話訪談途徑訪問幼兒園園長、 教

保服務人員，蒐集研究對象資料，瞭解公立托兒所因改制幼兒園，受到外在環境因素影

響而推動計畫性變革，其在變革的歷程中所面對的困境、化解之道與影響。故而本研究

範圍將涵蓋公立托兒所改制幼兒園組織變革外在因素、變革歷程與因應策略、與所遭遇

的內在抗拒與化解之道。本章擬就研究架構與研究流程、研究對象、研究工具等部分說

明。

第一節 研究架構與研究流程

壹、 研究架構

本研究擬透過文獻分析法、文件分析法、訪談資料分析等途徑探討公立托兒所

改制幼兒園組織變革外在因素與變革歷程、歷程中所遭遇的抗拒與化解之道。以達瞭解

「幼照法」實施後鄉鎮市立公立托兒所因應改制幼兒園對學前教育發展的影響與幼兒園

管理策略。透過文獻分析法了解其公立托兒所改制幼兒園組織變革外在因素因素與變革

歷程、組織變革抗拒與因應之道、透過文件分析法、訪談資料分析瞭解實際狀況與文獻

相比較，提出建議供幼兒園管理者與施政者日後管理、施政之參考。經由文獻資料的整

理本研究將組織變革歷程分為組織變革準備期、組織變革推動期、組織變革鞏固期。組

織變革內容為教保服務內容變革、組織文化變革、組織結構等三方面、組織變革抗拒與

因應之道分為個人因 素與組織因素兩方面探討。經由組織變革歷程、組織變革內容、

組織變革抗拒與因應之道等三方面之交互探討，試圖建立公立托兒所改制幼兒園組織變

革全貌與對學前教育的影響。

其研究架構如下：

46

圖 3-1研究架構

貳、 研究流程

本研究主要為瞭解「幼照法」實施後鄉（鎮市）立公立托兒所因應改制幼兒園組織

變革歷程、幼兒園組織變革因應方式、變革抗拒與對學前教育發展的影響。故而觀察公

立托兒所因應改制幼兒園後所產生的問題中尋找研究研究的主題、再探討研究主題與問

題的相關文獻、選擇參與者訪談、訪談大綱擬定、分析和解釋資料、撰寫研究報告。

其研究流程如下：

公立托兒所

變革理論

訪談研究

改制幼兒園組織變革

文獻分析法

1. 變革歷程

2.變革內容

3. 變革抗拒

4. 因應策略

公立托兒所

公立托兒所

47

圖 3-2：研究流程圖

確認研究主題與問題

探討研究主題與問題的相關文

獻

選擇參與者訪談

進行訪談

分析和解釋資料

結論與建議

訪談大綱擬定

48

第二節 研究對象

壹、 研究對象的選取

研究者長期從事幼兒教育，雖現在非現職，但一直關注此領域的發展，閱讀相關幼

托整合文獻和參與相關學術研討會，發現公立托兒所在整個政策發展中是被忽視的。因

為公立托兒所的教保服務人員身分多元：有公務人員資格者、約僱人員、臨時人員。教

育部為使政策順利發展及減少反彈聲浪，在相關法令訂定上儘可能的維持公立托兒現狀

和所從業人員的權利，但改制幼兒園後生態環境改變，公立托兒所真的只有換個名稱而

已嗎？

本研究擬根據前述研究目的與研究問題採取立意樣本取樣，研究者選擇五都之一的

台中市立某三所公立幼兒園與彰化縣經報紙報導經費拮据不放棄托兒所經營之某鄉鎮

為訪談對象。由於本研究部分題目涉及個人隱私、價值觀及個人對工作的省思，學前教

育及照顧的工作特性加上面訪需花的時間也不少，上班時間不宜做訪談，所以在受訪者

的樣本選取數量上遭到困難，於是在研究方法上即改為電子郵件訪談及電話訪談，請其

能詳實描述個案幼兒園因應改制幼兒園組織變革歷程與所遭遇的抗拒與因應策略，以窺

幼兒園組織變革全貌。在樣本的選取理由上為 P1 幼兒園組織結構有分班、有家長委員

會、規模屬台中市立中型幼兒園，其都市型態處都會城市與鄉村之間，P2 幼兒園為十

班以下之幼兒園，但園長有心經營園所，P3為彰化縣經報紙報導經費拮据不放棄托兒

所經營之某鄉鎮幼兒園、P4園為該園有教保員考上升官等考試而轉任行政職。多元的

選樣是希望能夠透過不同因素園所以窺改制幼兒園之全貌。

貳、 個案幼兒園簡介

一、 P1幼兒園

49

緣自為解決農忙期間婦女收托問題，在民國 52年於 A地設立農村托兒所，70至

80年代，陸續設立 B、C、D、E、F、G、H、I、等 9個社區村里托兒所，納入公所民

政課經營管理；民國 85 年 1月 25 日正式納編為市立托兒所，隸屬市公所附屬單位；90

年代，再設立 J、K托兒所，民國 99年 12月 25 日因縣市合併改制為市立托兒所，隸屬

市政府社會局二級機關；民國 101年幼托整合，改隸屬市政府教育局二級機關。目前

P1幼兒園所屬分班計 11分班，每分班各設 3個班，以招收滿 3歲至 5歲幼童，辦理托

育服務，101年 10月 9日改制為市立幼兒園，並設立 10個分班。學校校舍概況校地總

面積 1561.82 平方公尺建坪面積 6369.02 平方公尺普通教室數 33 間，午餐廚房 11 間，

廁所 19間。該園在台中市立幼兒園中屬中型規模園所。P1個案幼兒園組織結構為置園

長 1人，綜理園務，設保育組及行政組，置人事管理員（兼任）及會計員（兼任）。保

育組：掌理兒童保育、衛生保健及社會工作等事項 (2)行政組：掌理招生、兒童入退所、

資料統計、總務、採購、出納、文書、檔案、財產管理、研考、資訊、膳食供應及環境

維護等事項。 該園共有 56位教職員。

二、 P2 幼兒園

根據兒童及少年福利政策、兒童及少年福利權益保障法及幼兒教育及照顧法，以維

護幼兒身心健康、養成幼兒良好習慣、豐富幼兒生活經驗、增進幼兒倫理觀念、培養幼

兒合群習性、拓展幼兒美感經驗、發展幼兒創意思維、建構幼兒文化認同、啟發幼兒關

懷環境及在內政部社會福利等相關行政體系下，由本園創設市立幼兒園於各社區。配合

社區發展福利工作、減輕農忙及增加婦女福利、提供社區婦女支持性福利工作，65年於

社區活動中心設立托兒所。後又因應國家經濟發展，就業婦女激增，備受好評下增設四

所， 87年正式納編成立鄉立托兒所並又增設一所。99年因使用建照不符規定停止招生

2所。100年因應托育服務需求，於 8月份成立 1 分所。101年依幼兒教育及照顧法規定

辦理，101年正式改制為幼兒園。該園共有 23位教職員。

三、 P3幼兒園

十個班，二百多位小朋友，每班兩位教保服務人員，鄉長非常重視小朋友的教育與

50

照顧，因此對幼兒園的業務特別重視，發展托兒所在地食材計畫，使孩子們能夠吃到新

鮮、安全的食物。更藉由食物讓，並且孩子認識鄉親與家鄉，創造當地的就業機會、建

構在地食物網的綠色平台網絡。使幼兒園的發展不再只是教室內的活動，更是融入當地

的文化並與之互動。讓孩子從小便認識自己的生活環境、認識本土文化。發展出家庭、

社區、學校、公部門互動的學校特色。對托兒所改制幼兒園建物使用執照和安檢問題更

是不因經費不足而放棄改制，堅持不放棄讓孩子受教育的機會。該園共有 32位教職員。

四、P4幼兒園

為因應現代工業化社會發展趨勢，落實兒童福利措施，並協助中低收入家

庭減輕照顧幼兒的負擔，而設置 P4園，辦理學齡前幼兒托育服務。P4園係八十

五年七月一日成立，目前營運宗旨在於整合教育、社會工作、及衛生保健之專

業知能，為幼兒及其家庭提供所需之統合性教保服務，以健全社會發展，落實

兒童福利服務相關功能。P4園房舍係由內政部獎助經費與建之三層樓建築，原

地面積約五○○○平方公尺（一五○○坪），室內面積共五一○○平方公尺（約

亞五四○坪），空間規劃包括：教室十四間、警衛室、保健室、辦公室、廚房、

儲藏室、視聽圖書室等，並約有一千坪的戶外活動場所。該園共有 22位教職員7。

五、幼兒園組織結構圖

公立幼兒園目前法規規定依招收人數多寡而設置不同組別管理，但目前各改制幼兒

園尚未完全調整組織結構僅增編人事、會計人員。規模較大的幼兒園則增加組別中的助

理人員或臨時人員如 P1 幼兒園。其共同組織架構圖如下8：

7 基於隱私個案幼兒園資料乃研究者參考個案幼兒園相關網站及書面文件整理，而不公布網址。

8幼兒教育及照顧法第 18條規定幼兒園得視需要配置特殊教育教師及社會工作人員、幼兒園人數多寡配置

護理人員、達一定規模分組辦事。目前四所幼兒園僅增加兼任人事人員與兼任會計人員，護理人員則在

改制前即已設置。

51

圖 3-3幼兒園組織結構圖

資料來源：幼兒教育及照顧法

參、訪談對象與訪談大綱

一、 訪談對象

研究者希望能夠以一所幼兒園深入探討並能夠訪問到幼兒園組織成員不同資格身

分的教保員，以瞭解他們對改制後幼兒園的經歷與想法，於是先去電邀請，但因幼兒園

所教保員意願不高，因而立意取樣轉而有意願的園所與教保員、後經同意與回郵而寄送

電子檔與電話訪談而收集到資料。從受訪談者的背景資料得知願接受訪談者的年齡大多

在 40-50歲之間而其年資大概在 5-25年左右。這些教保員大多從學校畢業後，依社會變

遷及法令要求教保報人員資格的標準，不斷的進修而取得大專學歷，符合法規要求的學

經歷。教保服務人員對公立托兒所的變遷感受深刻，因為他們一生最精華的歲月，幾乎

是伴隨著公立托兒所轉變與成長。研究者將受訪談者背景資料整理如下表：

文獻分析法 園長

各分班

各分班

各分班

保育組

兼任人事

兼任會計

行政組

行政組

52

表 3-1：訪談對象表

編號 職稱 年齡 學歷 年資 在園

年資

日期

（P1） 幼兒園園長 50-60 大學 20-25 2 20121216

（P2） 幼兒園園長 50-60 專科 30-35 2 20121217

（P3） 幼兒園園長 50-60 專科 30-35 2 20121227

（P1A1T） 幼兒園教保組長 50-60 大學 20-25 20 20121216

（P1A2T） 幼兒園教保員 40-50 大學 20-25 20 20121217

（P1A3 T） 幼兒園教保員 40-50 大學 5-10 7 20121219

（P1A4T） 幼兒園教保員 40-50 大學 25-30 20 20121216

（P1A5T） 幼兒園教保員 50-55 專科 25-30 25 20121217

（P1A6T） 幼兒園教保員 50-60 大學 20-25 21 20121214

（P1A7T） 幼兒園教保員 35-40 大學 15-20 9 20121226

（P2B1T） 幼兒園行政組長 50-55 大學 25-30 2 20121216

（P4C1T） 幼兒園教保員 55-60 大學 25-30 25 20121224

（P4C2T） 幼兒園教保員 40-45 大學 5-10 7 20121227

資料來源：研究者自行整理

訪談對象的選取理由為：選取園長的理由乃為探詢園長在組織變革中的領導方

式，這三位園長皆無幼教背景，接任幼兒園年資接 2 年左右，其中台中市兩位園長皆有

去上主管班，乃為試探無幼教背景之領導者如何領導。選取教保員理由探詢在組織變革

中的反應，而這些受訪者都是資深、經驗豐富者、在該園服務年資久者，深知該園轉變

的過程和生態。

53

二、 訪談大綱

（一）、訪談問卷的編制

訪談問卷的編制乃是研究者參考相關研究文獻與研究者欲探討的目的與問題並依

據先前學者從事相關研究的訪談問卷而加以修改編制，再經過本研究指導教授的同意作

為本研究的工具而實施。

（二）、訪談問卷內容

訪談問卷內容分為兩部分一部分針對園長的部分是想瞭解園長在面對托兒所改制

幼兒園組織變革歷程的知覺與領導策略與如何化解組織成員的變革抗拒，教保服務人員

部分則在於探討教保服務人員在面對托兒所改制幼兒園組織變革歷程的知覺與組織變

革抗拒之因應之道。再交相比對彼此之差異與認知。在園長部分如下：

1、 探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革的因素與目的？

1-1請問您認為公立托兒所須改制幼兒園嗎？公立托兒所改制幼兒園時托兒所的內外環

境如何？如幼兒園內部情形、外在環境情形？您如何讓組織成員了解組織變革 與產

生危機意識？有沒有討論過幼兒園存在的危機與問題？您有沒有與同仁說幼兒園須

改變與如何改變？不改變會怎樣？透過什麼方法？

1-2貴園有沒有擬定幼兒園的願景？其願景是如何形成的？如何達成幼兒園願景？

1-3 貴園有沒有組織變革團隊宣導變革的願景與達成變革目的相關措施？

4.您對公立托兒所改制幼兒園與學前教育政策有何建言？

2、 探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革階段與因應策略？

2-1變革團隊在解凍階段採取哪些作為？讓組織成員了解組織變革是在必行。

2-2變革團隊在推動變革階段使用哪些策略引導同仁？及如何調整？

2-3變革團隊在組織變革復凍階段建立了幼兒園哪些特色？與之前托兒所時代有何不

54

同？

3、 探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革管理所遭遇的抗拒與因應為何？

3-1貴園教保服務人員在面對組織變革時期態度、情緒如何？如不合作？常請 假？發

脾氣？變革團隊、園長如何化解？

3-2貴園在面對組織變革組織結構調整、新課綱的實行、教學方法的改變等變革

措施有無遇到組織成員的抗拒？園長採取哪些化解方法？

3-3對整體組織變革目標或措施有無遇到組織成員的抗拒？如何引導同仁？

在教保服務人員部分如下：

1、探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革的因素與目的？

1-1請問您認為公立托兒所須改制幼兒園嗎？

公立托兒所改制幼兒園時托兒所的內外環境如何？如幼兒園內部情形、外在環境情形？

您如何認知組織變革的產生與產生危機意識？

幼兒園有沒有討論過幼兒園存在的危機與問題？有沒有與同仁討論幼兒園須改變與如

何改變？不改變會怎樣？幼兒園透過什麼方式讓您了解？

1-2貴園有沒有擬定幼兒園的願景？其願景是如何形成的？您與其他同仁有沒有參與如

何達成幼兒園願景？

1-3 貴園有沒有組織變革團隊對同仁宣導變革的願景與達成變革目的相關措施？

4.您對公立托兒所改制幼兒園與學前教育政策有何建言？

2、探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革階段與因應策略？

2-1您覺得幼兒園在解凍階段採取哪些作為？您採取了哪些因應的行為？其理由為何？

2-2您覺得幼兒園在推動變革階段使用哪些策略引導同仁？您與同仁採取哪些行為因

應？其理由為何？

55

2-3變革團隊在組織變革復凍階段建立了幼兒園哪些特色？您覺得與之前托兒

所時代有何不同？

3、探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革管理所遭遇的抗拒與因應為何？

3-1請問您與同仁在面對組織變革時期態度、情緒如何？園長與您如何去調整其態度、

情緒？

3-2請問您與同仁在面對組織變革組織結構調整、新課綱的實行、教學方法的改

變等變革措施時有無遇到產生哪些抗拒行為？園長與您採取哪些化解方法？

3-3請問您與同仁在面對整體組織變革目標或措施有無產生哪些抗拒？園長與

您採取哪些化解方法？

貳、 訪談過程

本研究透過電子郵件訪談及電話訪談方式進行，不論兩者方式，皆先寄發電子訪談

大綱予受訪者，因受訪者拒絕錄音，所以對電話訪談者，研究者會用筆記下所言大綱，

然後重複語言。讓受訪者確認研究者，是否有正確解讀受訪者意思。對電子郵件回函，

如果未答或有疑問，研究者會再回函，確認是否漏答或不願回答或不知怎麼回答。以做

為在資料分析、整理階段的判斷。

第三節 資料分析與整理

資料蒐集來必須經過整理、分析、歸納、解讀，有意義的反映出研究者研究目與研

究資料的特性。資料整理和分析是一門藝術的工作，沒有一套固定的程序或規則可以適

56

用所有的研究情境，故而研究者在做資料整理與分析時，應隨時保持批判的精神對自己

研究的資料和研究目的做出最適合的處理。資料整理和分析就是根據研究目的對所獲得

的原始資料進行系統化、條理化，然後以逐步集中和濃縮的方式將資料反映出來，其過

程乃將資料「打散」、「重組」、與「濃縮」，最終目的是對資料進行意義解釋（陳向明，

2009：365-366）。

壹、 資料整理和分析的特點

一、 資料整理和分析須同步

資料整理和分析是一體兩面的，整理必須建立在一定的分析基礎上，而且任何一個

整理行為又都受制於一定的分析體系。資料整理是一個非常重要的分析過程，透過對資

料的抽絲剝繭，研究者往往能夠獲得不這樣做，便無法獲得的啟示。

二、 整理和分析要及時

資料整理和分析之間是一個相互交叉、重疊發生、同步進行的過程。對資料即時進

行整理和分析，不僅可以對已經收集到的資料獲得比較有系統的把握並且可以對下一步

的資料蒐集提供方向和聚焦的依據。

三、 分析前要初步整理

在質的研究中認為所有的事情都是資料，所以通常需要將資料一字不漏的紀錄下

來，因此不論是受訪者的語言或非語言行為都應該詳實的紀錄。在分析資料前可以先對

57

蒐集到的資料分類編碼以便分析時查找。

綜上研究者將蒐集到的訪談資料及時詳實編碼處理，在文獻資料亦依來源不同，整

理的方法亦有差異，但都依循審查、分類和歸納三個步驟。

貳、 資料整理

通常研究者蒐集的資料很多，也非常龐雜，因此我們要對所蒐集到的資料，進行目

的性取樣，抽取一些能夠有利回答研究問題的資料。如果我們對資料舉棋不定，可以從

對研究問題進行思考並且對資料的篩選上採取開放的態度，記牢自己的研究問題又同時

尊重資料本身。（陳向明，2009：365）

因此研究者根據既有的觀察和經驗與對研究問題所蒐集到的文獻資料和訪談資料進行

交叉比

研究者依據立意取樣訪談園長、教保員共 12位，將電子郵件與電話訪談記錄以電

子郵件方式寄交願意收回函的受訪者，另為便於整理，研究者依蒐集日期與方式直接編

號用以顯示代表人物、日期、訪談方式，以便容易找到資料，隨時檢核與校對。

參、 資料分析

本研究所蒐集到的文件資料乃從個案幼兒園、教育行行政單位及各相關機構公開網

站、報章雜誌獲得，這些資料乃係公開文件。研究者將蒐集到的文件依研究問題與研究

題目予以分析歸納、分類。找出其主要概念、界定其意義，再與訪談資料、文獻資料，

與以歸納、分類。 將三者資料不斷反覆的分析，檢核。試圖勾勒公立托兒所改制幼兒

園組織變革的樣貌。然後根據研究結果與發現，提出相關的建議。

58

第四節 研究工具

本研究主要以質性研究取向的方法、訪談研究法、文獻分析法、個案研究法探討公

立托兒所改制幼兒園組織變革歷程與因應方式與所遭遇的抗拒與化解之道，對學前教育

發展的影響。

壹、 研究方法

一、 質性研究取向的方法

質性研究法其實是一種詮釋、一種說法、一種表達主觀感受的科學，希望將藝術的

文字科學化，此種方法著重在披露事件的動態與複雜性，研究者透過描述、辯證與分析

社會現象，對不清楚的事件進行詮釋，以瞭解其中隱含的意義（蕭瑞麟，2007：69）。

不同於量化研究認為世界和律則似乎被科學和檢視所瞭解。本研究採取質的研究方法的

理由即是在於透過個案的辯證與文獻分析，對公立托兒所改制幼兒園的組織變革、抗拒

與化解之道瞭解其中複雜度、可行性及意義性，找出可行之路，以供幼兒園管理者及教

育行政單位對學前教育施政未來的施政參考。

二、 訪談研究法-半結構式訪談

訪談（interview ）是一種有目的性的互動，可以探究參與者的反應，以得到他們

的經驗及感受的深入資料，透過訪談能夠得到觀察所不能夠得到的訊息與資料，以瞭解

隱藏在特定事件背後的原因，更容易檢視參與者的態度、興趣、感受、關注與價值觀。

（吳明清，2011）由於社會科學研究是涉及到人的理念和語言表達，故訪談是研究者從

參與者獲得第一手資料的研究方法亦是社會科學研究十分有用的一種研究方法。其過程

是一種有目的性和規則的研究性交談，研究者與被研究者透過雙方探詢、博弈、協調，

59

相互作用共同建構事實和行為的過程。其形式可透過面對面、電話、電子郵件等方式進

行，其實施類型可分為重點集中法、客觀陳述法、深度訪談法、團體訪談法、菁英訪談

法，依其研究者對訪談結構的控制程度而言訪談可以分成開放型、封閉型、半開放型亦

分別被稱為無結構型、結構型、半結構型三種類型（陳向明，2009：221，229）。本研

究設計採用結合「結構訪談」與「無結構訪談」的「半結構訪談」方式，使研究者能夠

對訪談結構具有一定的控制作用也允許參與者積極參與，以便從各個參與者中得到研究

者希望的相同訊息與了解參與者來自何處，參與何事，獲得更為深層訊息。研究者先擬

一份訪談大綱依參與者的時間透過電子郵件、電話訪談等方式對參與者訪談，期能使參

與者不受時間、空間與參與者的特質影響而能對所處情境與實際狀況做訪談以獲得更深

入的資訊。本研究為使能獲得與研究主題相關的資料與訊息，在確定訪談大綱與訪談對

象後，即在訪談前先將本研究題目「公立托兒所改制幼兒園之研究」、研究目的與方向

告知受訪者，使受訪者能夠依照訪談大綱充分深入的回應。

三、 文獻分析法

文獻是指紀錄過去社會上所發生具有歷史價值現象的知識，其形式包括了文字、

數據、圖像、有聲等文獻，透過豐富的文獻資料有助研究者深入瞭解研究主題過去社會

背景歷史沿革與相關制度，所以透過文獻回顧與分析，研究者廣泛蒐集、閱讀研究主題

相關文獻來說明研究主題的背景並建構出該主題的理論架構基礎。（林淑馨，2010：

126-127） 本研究透過對我國幼稚園、托兒所背景與演進的瞭解。幼托整合政策演變與

相關法規資料的探究，真實的探索幼托整合政策實施後鄉鎮公立托兒所改制幼兒園所面

臨的困難與因應。並就幼托整合政策作一歷史性的檢視與展望。最後對我國公立托兒所

改制幼兒園托育政策作探討、提出可能性的方向建議

四、 個案研究法

所謂個案研究即是指研究者對一個有界限的系統做全貌式的描述與分析如：方案、

60

機構、個體、家庭、社區或村莊。運用多元的資料來源，對真實生活情境的某一單元，

進行整體、深入且脈絡面向的探討。並且研究對象視問題與目的，選擇單一個案或多重

個案（林淑馨，2010：286）。本研究採取多重個案描述、探討公立托兒所改制公立幼兒

園組織變革歷程與公立幼兒園管理策略及對學前教育發展的影響。

61

第四章 研究結果分析與討論

政策與法令迫使公立托兒所改制公立幼兒園，幼兒園變革是一個動態的過程，因應

變革產生組織結構、課程與教學方法、組織文化變革及因應變革的組織再造都是幼兒園

變革的因素。本章旨在討論公立托兒所改制公立幼兒園組織變革的過程與所採取的策

略，試圖透過觀察、電子郵件訪談、電話訪談等途徑瞭解公立托改制公立幼兒園後對組

織發展的變革及對學前教育發展的影響。本章共分三節，第一節探討公立托兒所改制公

立幼兒園組織變革因素與目的、第二節探討公立托兒所幼兒園組織變革階段與因應策

略、第三節探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革的抗拒與因應為何？

第一節 改制公立幼兒園組織變革因素與目的

壹、 公立幼兒園組織變革因素

一、 遵守法規

從訪談取樣過程中發現園長和教保員皆認為公務員本應依法行政，所以上面怎麼規

定，下面就怎麼做，不喜歡表示意見。深怕被冠上罪名。

我們都是依政策和法規再走，法規怎麼規定就怎麼做（P1. 20121216）

我們 10月才改制，我們都是依政策和法規再走，法規怎麼規定就怎麼做。

（P1A1T.20121216）

62

沒有都說依法規，開會時告知。（P1A2T.20121217）

沒有，沒有宣導要成為什麼樣的幼兒園園長都說依照公文、依照法規，然後 還

會將第幾條念出來。（P1A7T.20121226）

二、 政府訂定策略

公立托兒所改制公立幼兒園乃因應幼照法而改制、亦即遵循法規而調整組織之結構

、行政運作及教保服務內容。教育部掌握資源與主要相關法規之制定權，因此以行政干

預、財政撥款方式，強制幼兒園之計畫性變革，其成效顯而易見，如公立幼兒園師資增

加、經費投入增加。但這種結合威權體制與官僚的運作方式也帶來了行政干預的弊端9（陳

怡如，2004：93）。

我們都是依政策和法規再走，法規怎麼規定就怎麼做。（P1.20121216）

幼兒園與托兒所內部環境變更不大，公立幼兒園存在危機，仍是以政府訂定策略而

行。（P2.20121217）

幼照法的施行和托兒所改制幼兒園的條件在硬體上的要求比較嚴謹。所以在改制條

件上要盡量符合縣府的要求爭取縣府經費補助與請代表會支持預算的通過方有經費

做改善。（P3.20121227）

9 行政干預的弊端如權力過份集中、程序至上主義、行政僵化缺乏彈性、對服務對象缺乏關注、缺乏專家

與教師的主動與空間、不尊重家長與學生的願望、缺乏社會民間參與等。

63

三、 政治、法律因素

幼托整合政策與幼照法及相關法令的施行，給予了公立托兒所危機與轉機的機會，

公立托兒所體認到其變動，適時調整經營方針與體質之調整，以爭取生存之機。如相關

法規賦予幼兒園師資和人員的增加和上級單位經費補助改善相關設備。

鄉長很重視托兒所這一部分也很關心改制幼兒園這件案件，所以會與鄉長 共同

討論。盡量符合縣府的要求所以要請代表會支持預算的通過方有經費做改善。

（P3.20121227）

四、 經濟情勢的變動

全球經濟的不景氣與變動、育兒費用對家長的負擔增加、工作的方便性。導致家長

要求學前教育與照顧公共化的需求與日俱增。因此公立學校附設幼兒園班級數增加。公

立幼兒園面臨競爭的壓力。

改制幼兒園後每班有名額限制，有些弱勢家長無法進班，只好放棄就讀。才藝課程

也停辦了，造成家長反彈。（P2B1T.20121216）

五、社會文化價值的轉型

現今家庭對幼兒的教育與照顧意識的重視，少子化的現象，造成每個孩子都是父母

心中的一塊寶，也更加重視家庭的價值。因此如何讓幼兒得到妥善的教育與照顧，回應

家長的需求，是公立托兒所改制幼兒園追後求生存之道的重要因素

64

我們只要求保育員要有耐心和愛心，改制後多了一些的評鑑工作，我們不怕。 我們

平常就有。（P3.20121227）

六、 科技的迅速發展

當代資訊發達，利用電腦媒體在教學、家長溝通、幼兒園的管理、行銷等方面，都

是公立托兒所改制公立幼兒園後組織變革的契機。

建立資訊系統，簽收公文非常方便，調查表回傳非常快速。簡化一些公文流程，直

接上網填報非常便利。（P2B1T.20121216）

七、 教保服務人員價值觀與需求

幼兒園教育的對象是一個自助能力未成熟的孩子及不同背景的家長。由於教育的普

及、服務對象的需求、其價值觀亦不同，因此教保服務人員的價值觀亦須適時調整，以

適應各方面的變遷。

試著做做看，邊做邊學，再討論修改。只能這樣但覺得這樣 會比較好嗎？一定要這

樣嗎？有規定一定要這樣嗎？（P1A7T.20121226）」

一步一步跟進，慢慢適應改變，園長鼓勵老師進修吸取新知。有試著做做看，邊做

邊學，再討論修改。（P1A4T.20121216）

八、 組織重新定位

65

幼照法的施行及五歲幼兒免學費的政策及幼托整合的政策，使公立托兒所改制幼兒

園後面臨到組織結構的變化、新課綱的施行、新成員的增加。而組織也重新定位與公立

學校附設的幼兒園一樣提供相同的教保服務內容。

幼照法的施行和托兒所改制幼兒園的條件在硬體上的要求比較嚴謹，例如在建築物

的使用執照和公共安全檢查項目上都要求要合格，因此對以前村里托兒所利用村里

活動中心所設立的公立 托兒所要改為合格使用的建築物需要經費改善、改善工程

與立案程序等，都花了很多的時間和精力在改制的行政作業。（P3.20121227）

公立托兒所須改制幼兒園，在政策推行及教育觀點上，才能 一致，家長方面也比較

沒有疑慮，放心的將幼兒交給幼兒園。公立托兒所改制為幼兒園，光是建、使照變

更用途、教室消防 設備、廁所、洗手台數量增設等就花不少精力、體力跟資源。

（P2B1T.20121216）

九、 教育市場競爭的時代

公立托兒所改制公立幼兒園後將與公立學校附設的幼兒園具有同樣的師資、招生年

齡對象、相同法規規範，因此將同時面臨公立學校附設的幼兒園與私立幼兒園的競爭，

因此公立托兒所改制幼兒園後，應分析自己的優勢與劣勢尋求組織創新經營發展之機

會。

公立托兒所對幼兒的照顧、教育比幼稚園更好、更多，受到家長多數贊同、認可。

很多家長在改制幼兒園後，大多覺得沒有比較好，限制太多，服務沒以前好幼稚

園有寒暑假而且大多收托半天，造成家長還要另找安親班造成家長不便，還有經

66

濟負擔。以前托兒所收托時間長又有美語、體能、奧福音樂、美勞等才藝課程，

家長可以非常安心放心的將孩子委託托兒所。（P2B1T.20121216）

貳、 公立幼兒園組織變革目的

一、 達成教育改革目標

幼托整合即在建立普及化、優質、便宜、近便的學前教育及照顧的環境。解決我國

目前少子女化、人口結構異質化和提升就業人口與提昇學前教育及照顧的品質。

同事間也會因應改變而參與相關的研習。（P1A4T.20121216）

保育員都很高興能夠納入正規的教育體系」，「符合縣府的要求所以要請代表 會支持

預算的通過方有經費做改善。這對現有保育員的工作權與孩子的受教權都是有幫助

的。（P3.20121227）

二、 建立園所特色

學前教育機構分為公立幼兒園與公立學校附設幼兒園、私立幼兒園和非營利幼兒

園。彼此之間應建立資源共享的概念，但是在目前非義務化的國民教育制度下組織要生

存，便須彼此競爭、否則家長便用腳投票的選擇學校，學校沒有學生，便生存不下去，

因此公立幼兒園組織變革的目的之一，便是要建立園所特色，提升學前教育品質。

幼教工作除學經歷外，更應重視老師人格特質（愛心、耐心、包容心、付出等）。

67

（P1A3T.20121219）

本園的特色即是在讓幼兒教育融入本土化，認識在地的生活，認識自己土生土長

的環境、讓孩子從小對自己的鄉土文化有所認識，對自己的家鄉產生歸屬感。因

此我們在課程的安排上施行在地食材的計畫，因為本鄉以務農為業為主，透過食

物讓孩子與生活、鄉親連結。（P3.20121227）

各園的特色並不以托兒所變更為幼兒園特色是一 樣的，特色也可以地方與需要因

地制宜。（P2.20121217）

第二節 幼兒園組織變革階段與因應策略

公立幼兒園因應改制法規之需，改變了現有舊制托兒所時的組織結構與運作模式，

雖然受訪園長皆表示未組織變革團隊、剛改制組織結構也尚未建構好，但為應付教育部

的要求，一直努力達到上級單位公文的要求，努力宣導與鼓勵教保員朝上級單位要求方

向前進。故而幼兒園變革準備階段包括建立幼兒園組織的危機感、幼兒園願景、溝通幼

兒園的願景與建立領導幼兒園變革團隊的及對改制的認同。其主要訪談問題如下：

1-1請問您認為公立托所兒須改制公立幼兒園嗎？公立托兒所改制公立幼兒園時托兒所

的內外環境如何？如幼兒園內部情形、外在環境情形？您如何認知組織變革的產生

與產生危機意識？幼兒園有沒有討論過幼兒園存在的危機與問題？有沒有與同仁討

論幼兒園須改變與如何改變？不改變會怎樣？幼兒園透過什麼方式讓您了解？

1-2貴園有沒有擬定幼兒園的願景？其願景是如何形成的？您與其他同仁有沒有參與如

何達成幼兒園願景？

68

1-3 貴園有沒有組織變革團隊對同仁宣導變革的願景與達成變革目的相關措施？

針對公立托兒所改制幼兒園在變革準備階段方面訪問三位園長針對公立托所兒改

制幼兒園組織變革的看法得到下列的結果，茲分析如下：

壹、 公立托兒所須改制幼兒園

管理者、教保員贊成公立托兒所歸教育部管轄居多，將學前教育納入 教育體系做

統一的規劃。

一、 統一管轄、有利幼兒園發展

二位受訪園長皆認為公立托兒所改制公立幼兒園比以前歸社會局管轄的好，因為這

樣在行政管理上和資源運用上都能較有效率。教保員也好高興能夠納入教育體系。

公立托兒所改制為幼兒園隸屬教育部，統一管轄，結束內政部與教育部雙頭馬車的

管轄，改制為幼兒園後事權統一、統一管理當然必較好。（P3.20121227）

二、 有利幼兒身心發展

改制幼兒園後托兒所的硬體設備淘汰，利用上級機關補助經費，增添新設備，有

利幼兒身心發展與建立衛生安全環境。

公立托兒所須改制幼兒園，以現代少子化時代，幼托整合是比較有利的結合，公立

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托兒所改制前托兒所的硬體設備比較不符幼兒的身心發展，另依兒童身心發展施教

策略還是要改制幼兒園。（P2.20121217）

三、 符合公平正義

需要，因幼兒是國家未來的棟樑須有相同的福利教育制度。（P1A4T.20121217）

貳、幼兒園變革準備期與因應策略

任何的變革都必須要有正當的理由，否則變革便會消失無蹤、石沉大海。改制後幼

兒園面臨新課綱的教學內容與教學方法的變革、組織成員的變化：以勞基法契約進用的

新進教保員，組織結構的變化：新設會計、人事，未來五年限期後須增大班教師、社工、

教師會、家長會。讓教保員產生危機的意識。

一、 產生危機意識

改制前與改制後的內外環境似乎沒有太大的改變，人員配置上也無太大的改變，但

似乎對教保員本身的轉變也無太多的心理上或外在上的溝通與說明，容易產生人員

對改制產生恐懼與排斥。面對少子化的衝擊及組織改制，讓人員的向心力不佳。

（P4C2T.20121227）

二、 建立公立托兒所改制幼兒園變革意識

教育政策與法令乃公立托兒所改制公立幼兒園變革主要原因，公立托兒所改制幼兒

70

園公立使學前教育 2-6 歲的幼兒能夠在同一法規保障下得到相同的教保服務品質照顧、

家長也較安心工作、也結束我國長期學前教育雙頭馬車管轄的狀態，國家資源亦較能有

效率的整合利用。

公立托兒所須改制幼兒園，在政策推行及教育觀點上，才能一致，家長方面也比較

沒有疑慮，放心的將幼兒交給幼兒園。不需要，因為有更多的規定而且改制後到現

在沒有什麼改變，只有師生比要求比較嚴格，自編教材比較多，才藝課沒有了，除

了美語有買教材外，老師自己將才藝課內容，融入主題自己教，沒有外聘的才藝老

師。（P2B1T.20121216）

三、 公立托兒所改制幼兒園變革動力

公立托兒所改制幼兒園變革動力外在因素為教育政策與法令，而其內在因素環境設

備有待改善亦是其原因，尤其是建築物使用執照與公共安全消防檢查。

公立托兒所改制為幼兒園，光是建、使用執照變更用途、教室消防設備、廁所、洗

手台數量增設等就花不少精力、體力跟資源。（P2B1T.20121216）

鼓勵同仁取得資格，園長現在有去上主管班。（P1A4T.20121214）

因此對以前村里托兒所利用村里活動中心所設立的公立托兒所要改為合格使用的建

築物需要經費改善、改善工程與立案程序等，都花了很多的時間和精力在改制的行

政作業上。如果沒有改制成功某些人員，可能會因為裁撤而沒有工作、那小朋友也

要做安排，本鄉目前還有四所未改制完成所以還在努力當中。所以我現在還在加班。

71

（P3.20121227）

四、 未建立幼兒園願景

公立托兒所由於人力不足、服務對象自助能力尚未完全成熟需要隨時有成人在

側，雖有教保會議但教保員大都沒有聲音，除了損及本身權利又資深的教保員敢表示意

見外，大都是沉默的羔羊。所以其組織文化是不做不錯、多做多錯、少做也不錯。但為

應付上級單位要求，幼兒園領導者會要求文件水準。

法令怎麼規定就怎麼做。公立托兒所沒有什麼好研究的。（P1.20121216）

法規怎麼規定就怎麼做，學校評鑑 102年或 103年才施行。（P1A1T.20121216）

五、 變革的宣導

（一）、 溝通方式：利用開會、公文宣導相關權益事項及改制後有哪些變化。教保服

務人員沒有機會親自參加說明會表達想法與意見，因為沒有得到訊息和沒有時間參加。

（二）、 資訊封鎖：園方未讓教保服務人員親自參加說明會表達想法與意見，因為沒

有得到訊息和沒有時間參加。變成沒有聲音的一群人員，僅靠管理人員宣導政令。

改制幼兒園是一個既定政策，不可能不改變。改制前說明會由所長、組長參加，教保

員跟本沒時間也暇顧及。教保員平時要照顧幼兒，沒有多餘人力可以讓教保員去聽說

明會。而且開說明會時間、地點也沒讓保育員知道，只有所長、組長、護士參加。

（P2B1T.20121216）

沒有都說依法規，開會時告知。（P1A2.T 20121217）

72

大多從報紙、電視（電腦）媒體獲知訊息。（P1A3T .20121219）

查看相關資料及上級給予公文，透過相關公文讓教保員了解改制幼兒園（P1A4T.

20121216）

園長及組長開會時會說明。沒有擬定幼兒園的願景。有討論幼兒園存在的危機與不

改變會怎樣，都是透過開會告知的。（P1A6T. 20121214）

園方會透過公文和開會的方式讓我們知道改制和幼托整合事項的進度，同事開會時

也會互相交流意見。（P1A7T.20121226）

沒有。開會有時會提一下。（P4C1T. 20121224）

貳、 幼兒園變革推動期、適應期與因應策略

公立托兒所改制後教保服務人員反映出一些實務上的問題，研究者將之歸納如下：

一、 評鑑引導教學

從受訪者的反應中可看出直觀上會覺得沒有改變，再仔細深入反思工作，就會覺得

工作量變多，而且 p1園的教保服務人員反映出評鑑工作增加了工作量，原本落實 1：15

師生比應該要比較輕鬆與孩子相處，但現在工作量卻增加，準備評鑑工作的紙上作業，

導致上課一直拍照，而忽略與孩子互動，本末倒置了。

改制後沒有比較好，因為文書檔案太多了，又要照顧孩子、又要照相，將過 程記

73

錄下來、又要寫教保日誌、又要寫觀察日誌、又要設計教案、有些工作是重複的，

難到不能簡化嗎？有無反映給園方，都說是因為要評鑑用的，法規規定的。教保組

長和園長都是求好心切的人員，不會要求很多。都說是應教育部要求的，上面規定

什麼就做什麼。（P1A2T.20121217）

評鑑的工作很多，行政老師要進班上課，還要處理很多的工作，工量增加了很多。

很累。才藝課都要自己設計融入課程都沒有才藝課了。（P1A6T.20121214）

比較忙，多出來很多教保工作如每天都要寫聯絡簿、兩位教保員寫 30 本聯絡簿，照

輪流方式寫，還要做角落觀察紀錄、照相、相片還要敘述。（P4C1T.20121224）

工作越來越多沒有才藝課、所有才藝課程、都要自己設計自己上，行政老師要兼代

課老師、還要進班，處理班務，很忙。比以前還要忙，好累。（P1A5T .20121217）

二、 工作繁重

行政老師要身兼三職，暨要與人合班共同經營一班，又要處理分班事務，其他教保

員請假又要去代課，對與行政教保員合班的教保員，很不公平，所以也未落實 1：15師

生比。

評鑑的工作很多，行政老師要進班上課，還要處理很多的工作，工量增加了 很多。

很累。才藝課都要自己設計融入課程，都沒有才藝課了。（P1A6T.20121214）

工作越來越多沒有才藝課、所有才藝課程、都要自己設計自己上，行政老師要兼代

課老師、還要進班，處理班務，很忙。比以前還要忙，好累（P1A5T.20121217）

74

行政教保員不僅要當代課教保員還要當代班教保員， 一人三人用。

（P1A2T.20121217）

三、課程內容與教學方法的改變

以幼兒為中心的統整教學方法與內容帶給教保員很大的挑戰與改變。因為教保員是

十八武藝樣樣通但樣樣不精。學前教育重在孩子的興趣引導、態度的養成。但是像美語

或音樂方面教保員不精，帶給孩子的是五音不全的經驗，一些專業領域的課程內容與教

學方法對教保員造成壓力。

教保員又不是全方位、全能的，什麼都會，如果發音不全，這樣給孩子錯誤的示

範，以後要糾正不是更難嗎？這樣效果會比較好嗎？統整課程一定要這樣嗎？只

能剛改變慢慢做、能做的先做。（P1A7T.20121226）。

評鑑的工作很多，行政老師要進班上課，還要處理很多的工作，工量增加了很多。

很累。才藝課都要自己設計融入課程都沒有才藝課了（P1A6T .20121214）。

才藝課都要自己設計融入課程都沒有才藝課了（P1A4T.20121216）。

參、 幼兒園變革推動期、適應期因應策略

一、 園長、教保員參加進修或研習課程

75

園長以身作則參加園長班的課程，對課程與教學方法的改變園長和教保員的應應策

略即是多參加研習和進修學習新的技巧與方法和知識去應用。

鼓勵同仁取得資格，園長現在有去上主管班（ P1A4T. 20121214）。

同事間也會因應改變而參與相關的研習。幼兒園透過相關公文讓教保員了解改 制

幼兒園（P1A4T.20121216）。

三、 溝通機制

鼓勵教保員發表意見和想法，溝通機制便是利用會議的方式鼓勵組織成員表達

意見。

沒有都說依法規，開會時告知（P1A2T.20121217）。

大多從報紙、電視（電腦）媒體獲知訊息（P1A3T 20121219）。

查看相關資料及上級給予公文，透過相關公文讓教保員了解改制幼兒園

（P1A4T.20121216）。

園長及組長開會時會說明。沒有擬定幼兒園的願景。有討論幼兒園存在的危機與不

改變會怎樣，都是透過開會告知的。（P1A6T. 20121214）

園方會透過公文和開會的方式讓我們知道改制和幼托整合事項的進度，同事開會

時也會互相交流意見。（P1A7T.20121226）

沒有。開會有時會提一下。（P4C1T.20121224）

四、 專業成長

彼此教保活動分享，從分享活動中成長和反思。

76

在教師專業成長方面教保員利用同事間的分享或是網站學習。（P1.20121216）

第三節 幼兒園組織變革抗拒與因應策略

本節主要探討教保服務人員與組織在公立托兒所改制幼兒園過程中組織變革之抗

拒與因應方式 。

壹、 組織變革抗拒原因

一、 教保服務人員感受權利受損、恐懼感、不確定感

民國 85年保育員吵納編，結果年資可併計（可以退休），可是沒有退休金。 看一

些辦理退休的同仁，月領 1萬多元，何其可悲。現在改制幼兒園會不會以後公立

幼兒園不見了？（P2B1T.20121216）

教育局看不起公立托兒所的保育員，公立托兒所變成次等，同樣是教保員公 立學

校附設的幼兒園就有寒暑假我們就沒有寒暑假。（P4C1T. 20121224）

改制前與改制後的內外環境似乎沒有太大的改變，人員配置上也無太大的改變，但

似乎對教保員本身的轉變也無太多的心理上或外在上的溝通與說明，容易產生人員

對改制產生恐懼與排斥。面對少子化的衝擊及組織改制，讓人員的向心力不佳。

（P4C2T.20121227）

二、 教保服務人員情緒抗拒

77

公立托兒所從社會局手中交給教育局，發覺保育員在教育局眼中是不 重視的，

以前學、經歷，教育局一概不認。教育局認為保育員是公務人員自當配合改制而

且沒有聲音，就把保育員權利給犧牲掉。（P2B1T.20121216）

如果意見相衝突時就說是上面說的。如果遇到困難時就自己想辦法克 服， 儘量

自己克服。P1A1T.20121216）

三、 薪資不同一園三級制的教師分級，如何分工？

新進以勞基法任用的契約教保員以學歷計薪、公務員身分教保員以官職等計薪、

原本約聘雇的教保員以臨時人員薪資計薪，但因為「幼照法」之規定按學歷區分教保員

與助理教保員，因此三種身分的教保員，領三種不同的薪水，彼此之間處於尷尬地位。

新進的教保員如果有問題都直接找人事，不會來找我們，與我們的互動不多而且

也不在同一班、他們的薪水比我們還要多，同事們開玩笑說我們也去考、以後也

不知道要怎麼分工和合作互動。（P4C2T. 20121227）

改制後組織結構尚未完成、老師不熟悉新施行的課程大綱、要求老師的教保日

誌、教學觀察日誌，有些老師根本沒辦法完成。所以法令規定怎麼做就怎麼做，

沒有什麼願景。（P120121216）

同工不同酬，福利制度完全不同。（P1A4T.20121216）

四、 新技術的抗拒

78

新課綱和評鑑制度的帶給教保員和幼兒園很大的壓力抗拒

才藝課沒了，壓力很大也不能分科教學。（P1A7T.20121226）

新課綱看都看不懂，還是照以前的主題方式教，每一個主題都要照相，都要寫評

量， 事情更多了。每天都利用下班 5點半、6點的時候寫，寫不完就帶回家寫。

（P4C1T .20121224）

五、 來自家長的抗拒

家長對才藝課，沒有才藝老師，讓教保員統整上課，覺得第一沒有讓教保員休息的

時間，第二有損孩子的受教品質權利。

公立托兒所對幼兒的照顧、教育比幼稚園更好、更多，受到家長多數贊同、認可。

很多家長在改制幼兒園後，大多覺得沒有比較好，限制太多，服務沒以前好。幼

稚園有寒暑假而且大多收托半天，造成家長還要另找安親班造成家長不便還有經

濟負擔。以前托兒所收托時間長又有美語、體能、奧福音樂、美勞等才藝課程，

家長可以非常安心放心的將孩子委託托兒所。改制幼兒園後每班有名額限制有些

弱勢家長無法進班只好放棄就讀。才藝課程也停辦了造成家長反彈。

（P2B1T.20121216）

貳、 組織變革抗拒因應策略

組織是人的集合體（human community）是以在變革的過程中成員是否願意承諾投

入將是變革是否成功的關鍵性因素（簡宏江，2000： 33）幼兒園組織變革抗拒可分為

79

個人層次與組織層次因素。因此綜合受訪者之組織變革抗拒因應策略如下：

一、 個人層次

（一）、以退休為因應：符合退休年齡的教保服務人員準備退休來調整目前的情緒。

因為我要退休了，所以沒有注意那麼多的事，現在就是上面說怎麼做我就怎麼做

安全退休比較重要。沒有抗拒，太累了，要趕快退休已經申請了。（P1A5T.20121217）

我沒有參加因為都要退休了。（P1A6T.20121214）

把該做的做完，準備提前退休。（P4C1T.20121224）

（二）、自我勉勵：自我克服，自我慢慢調適。

吸取新知：參加研習、到各大專院校取得資格或進修專業知識學習相關新技能。

在教師專業成長方面教保員利用同事間的分享或是網站學習。（P1.20121216）

二、組織層次

（一）、裁撤不合格分班：公立托兒所在各鄉鎮立公所而言並不是賺錢的業務，因此

當面臨改革時便趁此機會裁撤。

如果沒有改制成功某些人員可能會因為裁撤而沒有工作那小朋友也要做安排所以在

改制條件上要盡量符合縣府的要求所以要請代表會支持預算的通過方有經費做改

善。（P2.20121217）

80

（二）、創新經營：對學前教育重視的鄉鎮會利用此時機爭取經費，建立園所的特色。

各園的特色並不以托兒所變更為幼兒園特色是一 樣的，特色也可以地方與需要因

地制宜。（P2. 20121217）

那本園的特色即是在讓幼兒教育融入本土化，認識在地的生活，認識自己土生土長

的環境、讓孩子從小對自己的鄉土文化有所認識，對自己的家鄉產生歸屬感。

（P3.20121227）

（三）、領導者溝通：園長會利用各種型式與管道阻之成員溝通。

沒有都說依法規，開會時告知。（P1A2T.20121217）

大多從報紙、電視（電腦）媒體獲知訊息。（P1A3T 20121219）

查看相關資料及上級給予公文，透過相關公文讓教保員了解改制幼兒園。

（P1A4T.20121216）

園長及組長開會時會說明。沒有擬定幼兒園的願景。有討論幼兒園存在的危機與

不改變會怎樣，都是透過開會告知的。（P1A6T. 20121214）

園方會透過公文和開會的方式讓我們知道改制和幼托整合事項的進度，同事開會

時也會互相交流意見。（P1A7T.20121226）

沒有。開會有時會提一下。（P4C1T.20121224）

81

第五章 結論與建議

本研究主要目的在於透過文獻探討和電子郵件訪談與電話訪談探究公立托兒所改

制公立幼兒園後組織變革的因素、變革階段與變革抗拒的因應策略以窺公立托兒所改制

公立幼兒園後實際狀況之全貌及對學前教育發展的影響。在研究設計上本以台中市立一

所公立托兒所為探究對象，但因公立托兒所園長大多為非本科系之公務員轉任，配合度

不高而採取四所公立托兒所為對象，以加強本研究之效度與信度。

本章依據第四章的資料分析與討論，提出本研究的結論、發現與建議。將分為兩節

論述之，第一節將歸納本研究之結論與從歸納本研究結論中之發現，第二節對未來提出

相關的建議。

第一節 結論與發現

本研究目的在於探討公立托兒所改制公立幼兒園組織變革之因素、組織變革管理

策略與對學前教育發展的影響。綜合研究資料分析結果，歸納提出以下之結論：

壹、 公立托兒所改制公立幼兒園組織變革之因素

公立托兒所改制公立幼兒園目前尚處在探索適應期階段，因此綜合研究資料分析，

造成公立幼兒園組織變革的主要因素為下列幾點，茲分述如下：

一、 教保服務內容變革

82

幼兒園教保服務實施準則依據幼照法第十二條第二項規定訂定，於 101年 08月

01日發布，自 101年 1月 1日施行。其中第 13 條幼兒園實施教保活動課程之規定內容

以統整方式實施不得以分科方式進行及分科外語教學並自行發展為原則，自幼兒生活經

驗及在地生活環境中選材與第 14條幼兒園教保活動課程設計之原則應以兼顧領域之均

衡性及幼兒園教保活動課程大綱草案內容。對現行公立托兒所教保服務內容產生變革。

公立托兒所改制公立幼兒園主要的教保服務人員年齡大多處在 40-50歲之間，其工作經

驗大多 5至 30年，課程內容舊經驗為依照坊間單元教材或主題教學為主，並對較具專

業科目如美語、奧福音樂、體能、美術等領域聘請專業人員授課。因此以幼兒為主體之

統整教學內容與模式，對公立托兒所改制公立幼兒園之教保服務人員是一項挑戰並楚在

學習與探索階段。

二、 幼兒園組織文化之變革

幼兒園組織成員之多元性：幼照法將幼兒園之教師分為教師、教保員、助理教保員

三級制。教師依師資培育法養成並取得教師合格證書經甄選通過任用之其薪資待遇比照

國民小學教師待遇。教保員、助理教保員分為具有公務人員身分之教保員與以公立幼兒

園契約進用人員之進用考核及待遇辦法進用之教保員及助理教保員。具有公務人員身分

之教保員薪資及待遇比照公務人員待遇福利保障。以公立幼兒園契約進用人員之進用考

核及待遇辦法進用之契約進用人員係指幼兒園依照勞動基準法規進用之教保員、助理教

保員及其他人員。新進用之契約人員其職稱為教保員者依其學歷之薪資第一級給付，其

職稱助理教保員者，依其職稱第一級給付，護理人員及社會工作人員依所具證書分別以

各該薪資第一級給付。幼兒園園長大都由各領域之公務員轉任，對學前教育無專業之背

景與概念。因此改制後公立幼兒園之組織成員多元化，彼此背景、工作內容、薪資不同，

如何協調分工合作與溝通，以形成共同認可之組織文化，有待時間的考驗與磨合。

83

三、 組織結構之變革

公立托兒所因幼托整合政策之落實而改制幼兒園，因而教育部於 101 年 8月 1日公

布幼兒園行政組織及員額編制標準，並自 101年 1月 1日施行，其中第三條對各直轄市、

縣（市）立、鄉（鎮、市）立幼兒園按照招生人數或班級數設有教務組、保育組、行政

組、總務組、特殊教育組、教保組。第五條對各組之職掌事項亦有明確之規定。第六條

對幼兒園之員額編制亦有明確之規定。由四所幼兒園之訪談結果得知 P4園 P4C2T感受

到行政與教保員之分界與之前之相處模式之不同，不知如何分工協調。現因各公立幼兒

園尚在改制後適應期，待幼兒園、教師會、家長會三足鼎立共同治理幼兒園實組織結構

之變革程度將更嚴重影響到幼兒園之經營與幼兒受教的品質。

貳、 幼兒園組織變革階段與因應策略

由於公立托兒所改制公立幼兒園乃因應幼托整合政策及幼照法法規之施行而有計

畫性的變革。因此幼兒園組織變革階段亦依幼照法及相關法規的訂定、施行與落實而持

續不斷的調整、改變與適應。雖然由受訪者之回答，可知組織成員對組織變革知覺的薄

弱，但研究者綜合管理者與教保服務人員其回應將其分為：

一、 幼兒園組織變革準備階段

此指公立托兒所改制幼兒園前之準備行為。

（一）、在行政管理方面：著重在幼托整合政策及幼照法的瞭解與宣導與托兒所改制

作業的準備如建築物須具有建築物使用執照及公共安全檢查合格簽證等，使幼兒園具有

健康、安全之優質生活學習環境。

84

（二）、在教保服務人員之資格方面：教保服務人員大多再至各大專院校進修取得專

科以上學歷，並鼓勵教保服務人員考取證照如保母證照已被改制後收托年齡往下之需具

有的知識與技能。P4園即曾集體報考保母證照。而由受訪之教保員得知現今教保員亦大

都具有大專以上之學歷，甚而進修，希望取得教師資格，考取教師職缺。

（三）、在組織文化方面：幼兒園領導者亦宣導幼兒園未來的生態變化，讓組織成

員有心理準備，以免未來改制後面對組織變革產生抗拒行為，而對幼兒園經營、幼兒受

教權、教保品質有所影響。

二、 幼兒園組織變革推動期階段

此指公立托兒所改制幼兒園推動期之行為。

（一）、在組織結構變革方面：依照法規適度調整組織成員的職位，並適時的讓家

長參與幼兒園事務如 P1園讓家長參與幼兒園事務。亦公開幼兒園教保服務人員的學經

歷，讓幼兒園的運作更公開化，讓家長能夠對幼兒園的資訊處在資訊對等的狀態。

（二）、 在教保服務內容方面：鼓勵教保服務人員參加各種的研習活動與認知法規

的規定。學習新的教保服務內容與技巧並促進教保服務人員專業的成長。並循序漸進引

導教保服務人員建立幼兒的學習檔案與教學檔案。

（三）、在組織文化方面：定期召開教保會議與業務會報，促進組織成員的教保技

巧與內容的交流並促進組織成員的聯繫。

三、 幼兒園組織變革適應期階段

此指公立托兒所改制幼兒園後階段，幼照法自 101年 1月 1日施行，相關 27個子

法陸續在半年內訂定並溯自 101年 1月 1日施行，幼照法並規定公立托兒所需至 101年

12月 31日改制完成。因此受訪園皆改制幼兒園完成。

85

（一）、在組織結構變革方面：持續因應幼兒人數、家長的需求與法規的要求，開放

家長參與事項與教保人員參與幼兒園事務的決策。教育鬆綁、學校本位管理、教師自主

等，教育改革在封閉與科層體制下的公立托兒所改制幼兒園新組織是需要時間的蘊量。

（二）、在教保服務內容方面：執行新課綱與基礎評鑑、專業評鑑。引導教保服務人

員能改變心智模式思考新課綱和學習新技巧、新技術引領幼兒學習與生活。使幼兒受到

更好的學習教育與照顧品質。

（三）、在組織文化方面：去除教保服務人員本位主義引領組織成員克服變革抗拒情

緒與行為，共創組織願景為幼兒創造優質的友善受教環境。

綜上三變革階段管理人員採取的因應策略乃依法行政與利用會議引領組織成員變

革方向。組織管理人採取無為而治的方式利用法規及上級單位的要求為幼兒園的願景與

發展目標。並採取個別輔導的方式引領組織成員適應組織文化的變革。

參、 幼兒園組織變革抗拒的因素與因應策略

幼兒園組織變革改變了原有的組織結構、運作模式、課程內容、對幼兒園與組織成

員都造成很大的衝擊。成功的組織變革將激發組織成員的熱情與使命，使組織更發光發

亮。因此探究組織的抗拒因素是因應是非常重要的。以下就實證與文獻說明之：

一、 幼兒園組織變革抗拒的因素

（一）、新技術與新內容的產生：對時任多年與年齡較長的教保服務人員，要求再去

學習新課綱和改變教學方式，這種能力的養成需要心力、體力、時間與金錢。因此引起

教保服務人員對新課綱及評鑑制度造成工作量的增加變革抗拒。

86

（二）、損及個人利益：教保員認為改制後分工不平、增加工作量與新進契約進用之

教保員薪資待遇同工不同酬，因而產生自我肯定與自我認同的抗拒。

（三）、 慣性：多數受訪者認為公立托兒所改制幼兒園知教育方針是正確的，但對

改制後卻認為只是名稱改變而已，尤其是年紀較年長者認為都那麼多年再過了，如果不

能適應就提早辦退休，改制後的變革對其本身並無影響，拒絕變革。對組織變革知覺較

敏銳者，則採隨波逐流上面規定怎麼做就怎麼做。

（四）、組織信任：幼兒園推動變革是由上而下，領導者都說上面要求的，上面規定，

教保員都很忙。沒空去查，主管說的話，只能接受。因此教保員在面對工作量越來越多

的情形下對變革內容在心中存一個問號。譬如一定要這麼做嗎？

二、 幼兒園組織變革抗拒的因應

（一）、 行政管理者藉會議溝通、法規解釋、個別溝通、教育訓練方式引領有變革

抗拒情緒的教保員。

（二）、 教保員本身面對組織變革抗拒情緒的因應策略即是想辦法自我克服不滿的

情緒、尋求同儕的支持、協助與增強自己的工作效能、漸進適應組織的變化。

肆、 研究發現

綜合文件分析與實證訪談資料分析及文獻探討，本研究發現下列事項：

一、 公立托兒所改制公立幼兒園定位不明

公立幼兒園與學校附設幼兒園同樣是公立幼兒園，師資水準在未來的日子亦是一

樣、招收幼兒年齡亦相同、設備標準亦符合法規，但在教保人員眼中認為教育行政單位

87

將之視為次等機關與次等教保員，受到不公平的待遇與不尊重。如學校附設幼兒園有寒

暑假，公立幼兒園便沒有寒暑假，有公務員身分之教保人員，卻從事教保服務工作內容，

但在教育行政單位又受不到應有的權利、重視與尊重的窘境，公立托兒所公教分途之歷

史背景問題，在幼托整合之後，依然未獲解決。

二、 教師三級制造成同工不同酬的組織變革抗拒

教師三級制的分級制度原本用意是讓教保服務人員有升遷的管道並鼓勵教保服務

人員精益求精。但教師與教保員如何分工卻未劃分清楚，因此造成同工不同酬的組織氣

氛，教保員自我認同矮化。教保服務人員的多元亦造成組織文化的不協調，教保員不快

樂，對同處一個幼兒園中之教師，也不會比較好過，必然影響到幼兒的最佳利益。

三、 捨本逐末的評鑑制度

基礎評鑑逐年增加項目，管理者要求教保員建立教學檔案與學習檔案書面資料過

多，造成原本師生比例以 1：15，降低公立托兒所時代的師生比，使幼兒得到教保員更

多時間的教育與照顧的美意無法達成。教保服務人員反用更多的時間與心思在準備評鑑

的資料。

四、 教保服務人員非全能人才

雖然部分大專師資培育院校設有多元文化師資培育課程，但就目前而言其成效並不

佳，加上幼兒教育與照顧工作者有三高特質（高工時、高勞動力、高情緒化），不分科

的教學與不外聘專業教師，對教保人員造成極大的壓力如美語擔心發音不正確、音樂擔

心音感不全，造成孩子的錯誤示範，未來要糾正徒增困擾。家長並認為有外聘老師暨專

88

業又可讓教保員得到暫時喘口氣時間，增加工作效率，孩子可以得到更好的教保服務品

質。

五、 政策行銷的薄弱

從受訪者教保員得知獲得「幼托整合」政策及「幼照法」與相關規定乃由園務會議

或教保會議或公文得知，教保員未事先獲得公開資訊及表達意見之機會。

六、 政策的形成、政策規劃的形成、法規內容的制定應多元人員參與

政策的形成與法規的訂定，應廣納多元身分的意見如家長代表、教保服務人員、專

家學者、政府官員、業者代表。產、官、學、家長用不同的角度去思考解決問題的辦法，

而非偏頗民意政策、菁英政策或媒體政策，應考量到政策經濟可欲性與政治的可行性。

公立托兒所改制幼兒園後，增加之人事費由中央編列預算補助地方政府，使財源拮据之

鄉（鎮、市）立幼兒園避免裁撤之命運。俾免因城鄉差距而影響受教之機會與品質。

七、 政策的執行應由上而下模式朝整合模式前進

公立托兒所改制公立幼兒園之組織變革是由上而下的執行模式，在組織變革的準備

期與推動期，管理者皆以法規及上層科層體制引導或脅迫組織成員接受組織變革，但改

制後有些教保員已開始有組織變革的危機意識、抗拒變革意識，也有自己對組織結構變

革、教保服務內容、技術層面與組織文化的變革想法的想法，所以到組織變革應期階段

政策的執行， 已由上而下轉而由下而上模式，甚而朝整合模式前進。

89

八、 師生比的合理化尚未合理

公立托兒所改制幼兒園後師生比 3-5歲的班級依然為 1：15，同一間教室兩位教保

員，但國小師生比早已降至 30人以下，何況是自助能力未成熟的幼兒因此 3-5歲的班

級師生比應該更降低。

九、 公立幼兒園負有教育機會均等之任務

公立幼兒園因歷史背景與社會變遷，在面臨全球經濟不景氣以及少子女化的社

會，公立幼兒園更有存在之必要如具有近便性、優先收托弱勢不利條件之幼兒、零拒絕、

延長收托時間使家長能夠放心工作、協助經濟弱勢地區幼兒就讀機會，縮短城鄉差距及

增加教育機會均等之功效，尤其在目前幼兒教育非屬義務化與國民教育的社會，公立幼

兒園存在有助於學前教育公共化國家發展趨勢與資源整合的效益。

十、 教保服務人員應整合培育

從受訪的園所與研究者之觀察得知，公立幼兒園園長大多由公務員轉任而無幼兒教

育專業背景，因此只能夠接受教保組長之建議發展園所之方向和作為，所以有進取心和

不願受教保組長之左右者，會再花時間去進修相關專業知識如主管班，等待退休的就得

過且過。教保員、助理教保員依學歷而任用，教師依取得教師證並經甄試通過而聘用。

但教保人員、教師之分工卻未明確，因而教師與教保員及園長之培育問題應重視之，唯

有良好的教保服務人員幼兒，幼兒園才有良好之發展。

90

第二節 建議

壹、 組織變革內容方面

一、 幼兒園組織結構向度

（一）、建立公平、公正的用人機制：托兒所改制幼兒園後，依幼兒園的規模增加許

多的職缺，其應建立透明的用人機制，行政人員應具備學前教育背景，如此才能讓現

場教保服務人員心無旁鶩在幼兒的教育與照顧上。

（二）、建立學習型組織：幼兒園組織未來將面臨幼兒園、教師會、家長會三足鼎立共

同治理新局面，不再單是幼兒園行政人員自我決策，所以應建立幼兒園學習型組織，

改變組織成員原有的心智模式，接納不同的聲音，建立多元參與園所事務機制、培養

民主的素養與管理能力。

二、 幼兒園課程向度

（一）、世界觀的培養：以幼兒為中心，統整幼兒生活教育、在地生活環境對本土的

認同是不錯的，但在全球化的現代社會，一日生活圈的台灣生活將不足以應對，在面對

外來的變遷，我們對下一代的引領應不再侷限自我環境，從小透過不同的體驗與認識多

元的文化，培養幼兒世界觀的養成對幼兒與國家未來人力發展是有利的。

（二）、加強的教保服務人員對新課綱的瞭解與應用：雖然教育部有舉辦新課綱的研

習，但對現場教保服務人員是不夠的，持續不斷的舉辦研習，將有助教保服務人員對新

課綱的瞭解與應用。

（三）、建立良好的評鑑制度：課程的改革需要妥善的實驗，執行的過程應考量現場人

91

員的意見，評鑑制度應以達成目標為主。其評鑑內容應採納現場實作教保服務人員意

見，方不致目標錯置，本末倒置。使教保服務人員為了評鑑工作，而忽略了幼兒的教育

與照顧，導致評鑑引導幼兒的教育與照顧，而非以「幼兒」為主題。

三、 幼兒園組織文化向度

（一）、創造友善的幼兒園環境：幼兒的教育與照顧品質，「人」是非常重要的因素。因

此創造友善的幼兒園環境是非常重要的，組織成員、家長、幼兒有一顆互愛的心，創造

友善的幼兒園環境，讓幼兒生活在愛的環境中對幼兒的學習與品格的養成是有益 。

（二）、建立多元、民主、開放的溝通管道：從受訪者的訪談中得知教保服務人員訊息

來源和溝通管道即是會議與公文，這是一種單向的溝通管道。另受訪者表示說了也沒

用，只能慢慢適應克服。顯示園方領導者未能雙方互動溝通管道。故而透過網路、信件、

個別談話、電子報、教保服務人員社群、主管走動式的管理關懷方式，都是創造溝通的

管道。

貳、 組織變革歷程方面

一、 採漸進式的計畫型變革

命令式的變革進行方式，雖達效率之要求，但引起組織成員的抗拒也會較高，因

此組織變革採取漸進式對組織成員的衝擊才不致過大。否則抗拒越高，產生上有政策、

下有對策的心態，對組織的變革發展是不利的。

二、 組織變革方向由上而下走向由下而上再朝整合方向前進

92

組織變革由上而下是教育行政干預，由下而上則為鬆散，兩者合而為一，整合其

資源與實務的結合，將更有利幼兒園變革的發展。

參、 組織變革抗拒方面

一、 建立組織變革氣候

組織變革抗拒在個人因素層面有職位、組織承諾、變化容忍度等因素。但組織若

能加強變革溝通、宣導管道，讓組織成員對變革訊息、內容、進度瞭解，形成組織變

革氣候，則組織變革抗拒將會減低。

二、 建立信任的組織變革文化氣候

組織成立越久，組織慣性越大，組織變革抗拒愈高，可藉改制幼兒園讓托兒所變

成一個新組織機會，讓幼兒園建立信任的組織變革文化氣候減低組織變革抗拒，培養

幼兒園創新經營理念。

肆、 學前教育未來發展方向

一、 對公立幼兒園及教保服務人員之定位

公立幼兒園及教保服務人員的身分未明，對孩子及教保服務人員都是不利的。教育

93

行政單位高層應儘早對公立幼兒園及教保服務人員定位，不然公立幼兒園既不像學校附

設幼兒園，公務員又不像公務員，教育人員又不像教育人員，其定位尷尬，組織成員心

情不好對教保品質必有影響。

二、 修改法令

幼托整合政策雖歷經 14年之久，但幼照法卻是在匆促的政治運作下產生，其相

關子法亦是在時間的壓迫下擬定，所以對未完善的措施，可以藉修改法令上著手使，

學前教育制度更完善。

三、 建立良好的師資培育制度

幼兒園園長、教保服務人員的養成，都需要更完善的培育如幼兒園園長幼教的專

業知識，管理能力。教保服務人員的教師與教保員的合流培育、職前與在職的教育養

成措施。

四、 重視城鄉差距，教育機會均等

不管是五都城市或彰化縣務農鄉鎮，都會因城市經濟強弱，而產生城鄉差距現象，

教育行政單位應對這些地區注入更多的經費，提供弱勢兒童就學的機會，方符合社會

公平、正義的原則，又能普及教育之目的，發揮每位幼童之潛能。

五.擬訂未來學前教育發展方向：國民義務教育向下延伸一年或學前教育公共化，公私

並進？教育行政單位高層應擘劃來學前教育發展方向，方有利提升學前教育服務品質。

任何變革是否成功「人」的因素是非常重要的，這份研究論文主要的貢獻在於拋

94

磚引玉，希望教育行政單位能夠重視公立托兒所改制公立幼兒園後組織變革對公立幼兒

園教保品質的影響，並建議及早對公立幼兒園及教保服務人員的定位與功能之規畫，否

則公立托兒所雖改制為公立幼兒園後，納入教育體系，但依然居次等地位，教保服務人

員無認同改制、新進成員與組織成員無法產生共識與向心力，則對提升教保服務品質與

建立優質、普及化、平價、近便的學前教育及照顧政策是不利的。這對就讀幼兒園的孩

子是不公平。公立幼兒園不僅名稱的改變而已，更重要的是公立托兒所改制幼兒園後能

夠脫胎換骨，化危機與轉機進行組織變革，使組織創新，增加競爭力。使我國的學前教

育雖不像英國、法國、大陸走向公立化，但也能普及學前教育、減輕家長育兒負擔，使

我國的學前教育邁向優質、普及化、平價、近便的學前教保服務品質環境，使我國的幼

苗能夠健康、快樂、幸福的成長。

95

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謝美慧（2009）。幼兒家長 選擇就讀公立幼稚園之研究。幼兒教保研究期刊，3，63-74。

簡宏江（2000）。論抗拒變革的管理。育達研究叢刊，1，頁 33-45 。

簡宏江（2011）。幼托整合政策衝突之研究。育達科大學報，26，127-154

顏士程（2011）。幼兒教育及照顧法評析。學校行政雙月刊，76，205-219 。

羅天豪（2011）。教育部幼托整合現行政策之現況。教育資料與研究，97，143-144。

三、 學位論文

李明堂（2006）。學校組織變革歷程及管理策略之研究。國立屏東教育大學教育行政研

究所博士論文，未出版，屏東。

李麗秋（2008）。幼托整合」政策之人力規劃對公立托兒所臨時助理保育員之衝擊與因

應措施-以宜蘭市立托兒所為例。佛光大學社會學系碩士論文，未出版，宜蘭。

呂志崗（2005）。校組織變革中校長領導風格與教師抗拒變革關係之研究—以台北縣市

與基隆市國民中小學為例。國立政治大學教育研究所碩士論文，未出版，台北。

杜歧旺（2006）。國民小學學校組織變革與學校效能相關之研究。台中師範學院國民教

育研究所，未出版，台中。

曾詠郎（2006）。學校變革公平性與國小教師工作滿意度及組織承諾關係之研究。

國立台南大學教育經營與管理研究所，未出版，台南。

柯愷瑜（2000）。影響組織變革抗拒因素之探討。國立海洋大學航運管理學系研究所碩

97

士論文，2001出版，新北市。

陳文詠（2008）。國民小學組織變革策略與變革抗拒之研究。國立嘉義大學國民教育研

究所碩士論文，未出版，嘉義。

黃瑟雅（2005）。國民小學組織變革歷程與因應方式之研究-以一所試辦組織再造學校

為例。輔仁大學教育領導與發展研究所碩士論文，未出版，新北市。

趙佳芬（2006）。國民小學學校組織變革與教師教學創新之研究。國立中正大學教育學

研究所，嘉義。

蔡錦麟 2000）。組織變革與人力資源管理及發展之研究。國立台北大學企業管理學系

碩士在職專班論文，2001 出版，新北市。

謝京含（2006）。幼稚園主管在職進修之現況、需求與困難。朝陽科技大學幼兒保育系

碩士論文，未出版，台中市。

四、譯著

林曜聖、簡宏江、李永烈（譯）（2010）。教育變革新意義（Michael Fullan 原著）。

台北：華騰文化股份有限公司。

梁坤明、黃儒傑、謝傳崇、賴文堅、林曜聖、李永烈（譯）（2011）。教育研究法：分

析與應用（Lorrie R.Gay，Geoffrey E.Mills，Peter W.Airasian 原著）。台北市：華騰文

化。

98

99

附錄一、報紙報導

日期、版別、報導者 報導內容摘要

【/ /B1 版/彰投．運動】

記者簡慧珍、張家樂

（2012-09-19）聯合

報。

偏鄉幼托撐下去 縣府來協調回響／照顧弱勢幼童 彰縣將爭

取經費 改善安檢設備 國小增設附幼爭取上級補助款改善社

托安檢設，增加國小設立附幼，私立幼兒園業者洽談提供弱

勢兒童優惠學雜費；符合弱勢兒少法令，將調整補助標準，

幫助孩子接受學前教育。依據當地需求，評估增設國小附幼

的可行性，針對弱勢家庭需要幼兒園延長托育時間，家長才

能上班，討論公立幼兒園比照國小辦理課後照顧。

【2012-10-16/聯合報

/B2版/雲嘉綜合新聞】

少子化 雲嘉 10年閒置教室 500間避免放著「養蚊子」 雲林

國小轉化為全縣英語村、品格英語學院 活化成功 嘉義縣府

尋找認養 9所還待努力

【2012-09-17/聯合報

/A5版/話題】

學前教育 一班都不能少

鄉所借錢也要辦 溪州五班就地合法溪州鄉長黃盛祿表示，政

府喊出幼托整合，相關措施讓公所措手不及，逼得公所關掉

公托來解決，「關門很容易，一個班就讓二、三十個家庭陷

入困擾」，像溪州是個私托都不肯來開班的偏鄉，弱勢家庭

該怎麼辦？ 公所向縣府爭取近三百萬元經費，並與代表會協

調編列三百萬元預算，改善公托以求合法。托兒所所長黃文

哲花了一整年，現場督工、跑公文、當雜工，才改善消防安

全設備，並請建築師逐步輔導法規；八月新學期一開學，五

個班都正常運作，還增設張厝班，加收廿二名幼童。國姓鄉

長林福峰說新制下園長、保育員薪級大躍進，之前開辦托兒

100

所虧損已達到八百萬改制幼兒園，公所還要多虧四百萬元，

「但一想到上百名幼兒無處托育，我只好『畫押』了」

2012-09-17/聯合報

/A5版/話題【記者簡慧

珍、田兆緯、劉明岩／

連線報導】

學前教育 一班都不能少閒置校舍養蚊子 不如增設幼兒園

「公托建築物二、三十年都沒有建照、消防設施，要在短短

時間內全符合規定，怎麼可能？當然只有裁撤、整併，讓不

合格的關門大吉。」彰化縣政府官員如此說。台中教育大學

幼兒教育學系系主任魏美惠說，偏遠地區的家長、幼兒，成

了「幼托整合」政策下的受害者；現在不少學校還有閒置的

教室，政府不妨利用這些教室設置幼兒園，或增加招生名額。

【2012-09-17/聯合報

/A5版/話題】【簡榮

輝、簡慧珍、劉明岩、

陳文星、田兆緯／連線

報導】

不合法！托兒所陸續關 阮孫要讀哪？

幼托整合上路 社區公托不符安檢、師資規定 紛紛「收起來」

沒錢送小孩上私幼 只好「關在家裡玩」內政部推動幼托整合

政策，幼稚園與托兒所整併成「幼兒園」，許多縣市社區型

公立托兒所無法達到「幼兒教育及照護法」要求，包括建築

物沒有建照、未取得產權，以及消防安檢、師資等問題，難

以「升格」鄉鎮公所又缺乏經費改善，只好關門。彰化縣一

○八所社區托兒所多借用寺廟、活動中心上課，大多無法通

過消防與公共安全檢查，一年來縣府陸續關閉廿三所，預計

年底還有卅三家要「收起來」，讓很多家長很頭痛。台中市

幼托整合速度最快，全市七百多個幼托園所，迄今八成整併

完成。由於改制為幼兒園的托兒所，先從五歲足齡開始招生，

名額多在四足歲就招滿了，二至三歲幼齡名額相對被壓縮，

很多孩子還是上不了公幼。

101

2012-09-07/聯合報/B1

版/基隆‧運動【記者

廖珮妤／基隆報導】

幼托整合+少子化 業者：沒有明天

怨新法規要求太多 經濟壓力沉重 一直在貼錢 不知能撐多

久 前年起 已有 6家停止招生、撤銷立案。師資、消防安全、

硬體設備的經費上，就已經入不敷出，加上少子化影響，幼

生人數逐年降低，學費限制，「幼教業真的沒有明天了」。

【2012-09-05/聯合報

/B2版/都會【記者陳向

鑫／金門報導】

併班遭反彈 金湖幼兒園改分班

【2012-08-03/聯合報

/B2版/苗栗生活】【記

者范榮達／苗栗報導】

81新制上路

幼托整合 公立幼兒園不減反增

派專車接送，教育處也在梅園、象鼻、士林國小附設幼兒園，

提供幼童另種選擇。

【2012-08-02/聯合報

/B2版/大台南綜合新

聞】【記者鄭惠仁／台

南報導】

幼托整合上路 沒配套問題多

陳宜君與體健科長吳國珉認為幼托整合匆促上路，以致教育

部採「打帶跑」方式。若未來經費由地方自籌將是「中央請

客、地方埋單」，很不合理。

【2012-07-07/聯合報

/B1版/大台中．運動】

【記者陳秋雲／豐原

報導

教育部解禁 被批管太多

私立幼兒園：學費應讓市場決定

【2012-06-26/聯合報

/B1版/新竹．運動】【記

者李青霖／新竹報導】

教師會、家長遞連署書

教保員代師 竹市幼稚園惹議

102

【2012-04-04/聯合報

/B2版/都會】

第 1個企業設幼托機構

遊戲橘子 搶先創設幼橘園

【2012-03-24/聯合報

/AA4版/教育】記者林

思慧／台北報導】

幼托整合衝擊教保員怕失業 立委籲修法

【2012-04-05/聯合報

/B1版/宜花‧運動】【記

者陳俊智／玉里報導

幼教法上路 玉里托兒所面臨 停托

3間鎮立托兒所 沒有使用執照 6月將忍痛裁撤 豐濱也因

編制問題 恐在年底停辦 。

【2012-01-05/聯合報

/AA4版/教育】

【記者鄭語謙／台北

報導】

幼托整合上路 校長憂一校兩制

教師放寒暑假 教保員沒放 幼稚園教師也要學換尿片 偏鄉

混齡上課問題更大 。

103

附錄二、 訪談邀請函

敬愛的園長、組長、教師、教保員、助理教保員好：

對於您平日敬業樂業工作、積極投入園務的用心，實令後學十分感佩。後學因為個

人經驗及興趣擬以「公立托兒所改制幼兒園之研究」為研究題目，其目的在探究公立托

兒所改制幼兒園組織變革所面臨的挑戰與因應策略。

因研究上所需，誠摯的邀請您參與訪談之研究，訪談基本資料內容，僅供資料分析

之用，定遵守學術研究倫理與個人資料保護法之保密規定，未經您的許可訪談內容絕不

會轉移他人。同時為確定您所陳述的意涵，未被研究者所誤解，故而研究者擬將訪談內

容轉化為訪談紀錄表後，將與您過目審視，以確保文字中的描述，能真切表達您寶貴的

想法，其餘有關研究過程中的任何問題，皆歡迎先進前輩提出您寶貴的意見，使本研究

更完善，對於您的參與由衷感謝。

敬祝

身體健康，心想事成

研究生 王秋英敬上

中華民國一○一年十二月

104

105

附錄三、訪談同意書暨受訪者基本資料表

訪談同意書暨受訪者基本資料表

訪談同意書

為協助研究者進行「公立托兒所改制幼兒園之研究-以一所公立托兒所改制幼兒園

組織變革為例」的研究，本人同意填寫受訪者基本資料表暨接受訪談與錄音，但訪談過

程中涉及個人隱私部分，可以拒絕回答或錄音。其餘錄音部分同意研究者轉為訪談紀

錄，應用於本研究上。

受訪者：

中華民國一百零一年十二月三日

受訪者基本資料表

姓名 性別 □男 v女 年齡

現職 服務年資 園服務年本資

本園曾任

職務

Email信箱 聯絡電話

備註：煩請填寫上述資料，上述資料填寫將有助於訪談紀錄之傳送與問題討

論，研究者絕對保密。

研究生 mail：

106

附錄四、訪談紀錄

訪談日期 20121216 訪談代號 P1 訪談方式 電話訪談

訪談紀錄

我們 10月才改制，現在台中市還有 2個區沒有改制，我們都是依

政策和法規再走，法規怎麼規定就怎麼做。公立托兒所沒有什麼好

研究的。老師工作很忙，下班時要趕著回家，中午睡午覺要照顧小

朋友。所以不方便接受訪談。並且現在評鑑還沒有開始，組織結構

也還沒有確定，要求老師的教保日誌、教學觀察日誌，有些老師根

本沒辦法完成，所以公立幼兒園沒有什麼好研究。

107

訪談日期 20121217 訪談代號 P2 訪談方式 電子郵件

訪談紀錄

1-1、公立托兒所須改制幼兒園以現代少子化時代幼托整合是比較

有利的結合，另依兒童身心發展施教策略還是要改制幼兒

園。幼兒園與托兒所內部環境變更不大，公立幼兒園存在危

機，仍是以政府訂定策略而行，危機意識透過教育訓練來改

善。

1-2、本園對未來的願景仍是依政府教育政策及制度改善受教的環

境。

1-3、暫時沒有沒有組織變革團隊宣導變革的願景與達成變革目的

相關措施。

2-1、變革前對於新法令有公開教導同仁週知。

2-2、公立幼兒園變更前就是部分組織及人員工作保障並依上級指

示調整。

2-3、各園的特色並不以托兒所變更為幼兒園特色是一 樣的，特色

也可以地方與需要因地制宜。

3-1、我想變革最主要是保障同仁工作權對於變更，對於變更同仁

並無很大差別，情緒很穩定如有抗拒之人員，也須以因個人

因素、面談、鼓勵、協助、輔導。

3-2、依上級指示，本園同仁、共同研究實施。

3-3、無成員抗拒

4. 現行幼保教育政策，教保人員未能比照公務人員陞遷、薪制、

工作保障權，比較不合常理，且上級各教育機構、這些專家

大都以台北看天下、法令制定無法適合全國地方需要，且以

國小附托為中心。未考慮公托環境與背景。。

108

訪談日期 20121227 訪談代號 P3 訪談方式 電話訪談

訪談紀錄

1-1、公立托兒所改制為幼兒園隸屬教育部統一管轄，結束內政部

與教育部雙頭馬車的管轄，改制為幼兒園後事權統一、統一

管理當然必較好。

公立托兒所改制前托兒所的硬體設備比較不符幼兒的身心發

展，幼照法的施行和托兒所改制幼兒園的條件在硬體上的要

求比較嚴謹，例如在建築物的使用執照和公共安全檢查項目

上都要求要合格，因此對以前村里托兒所利用村里活動中心

所設立的公立托兒所要改為合格使用的建築物需要經費改

善、改善工程與立案程序等，都花了很多的時間和精力在改

制的行政作業上。

保育員都很高興能夠納入正規的教育體系，也會在會議上將

改制開會後的訊息，轉知予保育員知悉，讓其有心理準備與

瞭解自己的權益。

如果沒有改制成功某些人員可能會因為裁撤而沒有工作那小

朋友也要做安排所以在改制條件上要盡量符合縣府的要求所

以要請代表會支持預算的通過方有經費做改善。這對現有保

育員的工作權與孩子的受教權都是有幫助的。本鄉目前還有

四所未改制完成所以還在努力當中。所以我現在還在加班。

1-2、鄉長很重視托兒所這一部分也很關心改制幼兒園這件案件，

所以會與鄉長共同討論。那本園的特色即是在讓幼兒教育融入

本土化，認識在地的生活，認識自己土生土長的環境、讓孩子

從小對自己的鄉土文化有所認識，對自己的家鄉產生歸屬感。

因此我們在課程的安排上施行在地食材的計畫，因為本鄉以務

109

農為業為主，透過食物讓孩子與生活、鄉親連結。

1-3、 無回應

2-1、 目前幼照法規定教師甄選和家長參與學校事務與評鑑本園尚

未涉獵。助理教保員和教保員、教師的教保服務人員三級制在

本園尚未形成，但未來的走向會如此、所以教保服務人員要努

力進修以取得學歷與充實技能。

2-2、無回應

2-3沒有什麼改變，因為政策是大人在做的，小孩感受不到，我們

只要求保育員要有耐心和愛心，改制後多了一些的評鑑工作我

們不怕。我們平常就有。

3-1、保育員都很高興能夠成為教育體系的一分子。

3-2、保育員都很高興能夠成為教育體系的一分子。

3-3、保育員都很高興能夠成為教育體系的一分子。

4. 保育員要有耐心和愛心比較重要

110

訪談日期 20121216 訪談代號 P1A1T 訪談方式 電話訪談

訪談紀錄

我們 10月才改制，我們都是依政策和法規再走，法規怎麼規定就

怎麼做。公立托兒所沒有什麼好研究的。老師工作很忙，下班時要

趕著回家，中午睡午覺要照顧小朋友。所以不方便接受訪談。並且

現在評鑑還沒有開始，要等到 102年或 103年才開始，如果要邀請

教保員訪談自己去與教保員聯絡。

111

訪談日期 20121217 訪談代號 P1A2T 訪談方式 電話訪談

訪談紀錄

1-1、改制前每個分班三個班級 4位教保員，其中一位是行政教保員，

負責分班的所有班務，當其中的一位教保員請假時，行政教保

員就去代課。行政教保員平時不用帶班，比較輕鬆。

1-2、沒有都說依法規，開會時告知。

1-3、沒有都說依法規，自己要去適應，反映有用嗎？

2-1、儘量說服自己去適應。

2-2、改制後沒有比較好，因為文書檔案太多了，又要照顧孩子、又

要照相，將過程記錄下來、又要寫教保日誌、又要寫觀察日

誌、又要設計教案、有些工作是重複的，難到不能簡化嗎？

有無反映給園方，都說是因為要評鑑用的，法規規定的。教

保組長和園長都是求好心切的人員，不會要求很多。都說是

應教育部要求的，上面規定什麼就做什麼。園長會印法規給

我們知道。

2-3、改制後為了符合師生比，一個班級只要超過十五個孩子就要增

一位教保員，所以行政教保員就必須進班與教保員一起負責

一個班級。因此若這位帶班教保員與行政教保員合班，會比

較辛苦。因為他必須帶十五位孩子以上，還必須處理班務，

行政教保員只負責幫他一起照顧孩子，至於教保日誌觀察日

誌…的班務，必須自己做。因此雖然師生比降低，也符合法

規的規定。但是對與合班的教保員與所謂的行政教保員，並

不會比較輕鬆。因為行政教保員當其他班的教保員請假時，

行政教保員必須去代課，那與行政教保員合班的教保員必須

獨自帶班和處理班務，此時師生比又不符合。行政教保員不

112

僅要當代課教保員還要當代班教保員， 一人三人用。

3-1、行政教保員要負責填報到教育局的資料，應該是本園的行政自

己去填報，分班行政教保員去填，造成工作量的增加。，儘量

自己克服。

3-2、如果意見相衝突時就說是上面說的。如果遇到困難時就自己想

辦法克服，儘量自己克服。

3-3、如果遇到困難時就自己想辦法克服，儘量自己克服。

4. 在班務上有很多的重複工作難道不能夠簡化處理嗎？

113

訪談日期 20121219 訪談代號 P1A3T 訪談方式 電子郵件

訪談紀錄

1-1、目前內外環境和改制前差不多。

依上級主管機關決策得知，了解過度期結束後，便沒有大班

幼兒可保育。

均沒有討論過幼兒園存在的危機與問題，反正遵從上級主管

機關決策走，過度期結束後便沒有大班幼兒可保育；大多從

報紙、電視（電腦）媒體獲知訊息。

1-2、沒有。

1-3、不知道。

2-1、原則上師生比例改為 1：15，幼兒人數超出時，則加 1行政老

師協同教學。

2-2、原則上師生比例，遵循上級主管機關決策實行。

2-3、小班制、職務代理制。

3-1、略微緊張，怕失去工作機會；園長主動告知保障名額制。

3-2、遵照指示辦理，竭盡所能配合實施。

3-3、遵照指示辦理，竭盡所能配合實施。

4. 幼教工作除學經歷外，更應重視老師人格特質（愛心、耐心、

包容心、付出等）。

114

訪談日期 20121216 訪談代號 P1A4T 訪談方式 電子郵件

訪談紀錄

1-1請問您認為公立托兒所須改制幼兒園嗎？

需要，因幼兒是國家未來的棟樑須有相同的福利教育制度。室

內空間及內外環境應逐年更新增設。查看相關資料及上級給予

公文。沒有討論過幼兒園存在的危機與問題，有與同仁討論幼

兒園須改變與如何改變，同事間也會因應改變而參與相關的研

習。幼兒園透過相關公文讓教保員了解改制幼兒園。

1-2 沒有擬定幼兒園的願景。

1-3沒有組織變革團隊對同仁宣導變革的願景 。

2-1 無回應。

2-2無回應。

2-3 書面資料變多，但經費好像變少，老師的負擔更重。

3-1 一步一步跟進，慢慢適應改變，園長鼓勵老師進修吸取新知。

3-2有試著做做看，邊做邊學，再討論修改。

3-3 有，同工不同酬，福利制度完全不同。

4. 無回應

115

訪談日期 20121217 訪談代號 P1A5T 訪談方式 電子郵件

訪談紀錄

1-1 工作越來越多沒有才藝課、所有才藝課程、都要自己設計自己

上，行政老師要兼代課老師、還要進班，處理班務，很忙。比

以前還要忙，好累。沒有時間注意幼托整合那麼多的事 。每

天忙評鑑的事就做不完。我要提前退休明年 54歲就要退了聽

說 55歲退可以多一些退休金我也不要我要早一點退休。

1-2 沒有擬定幼兒園的願景。

1-3沒有組織變革團隊對同仁宣導變革的願景 。

2-1因為我要退休了，所以沒有注意那麼多的事，現在就是上面說

怎麼做，我就怎麼做，安全退休比較重要。

2-2 沒注意到。

2-3 書面資料變多，老師的負擔更重。

3-1園長鼓勵老師進修吸取新知，但我要退休了，所以就不用了。

3-2怎麼說就怎麼做。

3-3沒有抗拒，太累了，要趕快退休已經申請了。

4. 無回應

116

訪談日期 20121214 訪談代號 P1A6T 訪談方式 電子郵件

訪談紀錄

1-1不需要，良好的環境。改制後內外環境沒有改變。園長級組長

開會時會說明。

沒有擬定幼兒園的願景。有討論幼兒園存在的危機與不改變會怎

樣，都是透過開會告知的。

1-2有討論願景大家討論的就是要如何達成上級交代的事項，我與

同仁沒有參加。

1-3有組織變革團隊，就是辦公室的人員，組長對同仁宣導變革的

願景 。

2-1 鼓勵同仁取得資格，我沒有參加因為都要退休了。

2-2 因為要屆臨退休了。

2-3 落實 1：15師生比，但是工作量增加了。

3-1園長會鼓勵大家聽聽大家的意見和聲音再做決定，園長現在有

去上主管班，比較有概念了，剛來時什麼都不懂，現在她比以前較

懂，會說一些想法。

3-2評鑑的工作很多，行政老師要進班上課，還要處理很多的工作，

工量增加了很多。很累。才藝課都要自己設計融入課程都沒有才藝

課了。

4. 沒有。

117

訪談日期 20121226 訪談代號 P1A7T 訪談方式 電話訪談

訪談紀錄

1-1：需要改制幼兒園，因為這樣可以資源整合。園長會影印給教保

員公文，所以會查看相關資料及上級給予的公文。園方會透過

公文和開會的方式讓我們知道改制和幼托整合事項的進度，同

事開會時也會互相交流意見。

1-2：沒有，沒有宣導要成為什麼樣的幼兒園園長都說依照公文、依

照法規，然後還會將第幾條念出來。

1-3：沒有

2-1：開會宣導改制事項，就是要去適應改變，園方有開家長會向家

長說明改制後沒有才藝課。

2-2：在課程方面：才藝課內容要求教保員融入主題設計教學。不能

分科教學，美語、奧福音樂、體能都要教保員自己教、自己設

計覺得這樣會比較好嗎？

教保員又不是全方位、全能的，什麼都會，如果發音不全，

這樣給孩子錯誤的示範，以後要糾正不是更難嗎？這樣效果會

比較好嗎？統整課程一定要這樣嗎？只能剛改變慢慢做、能做

的先做。

在同事相處上：新進教保員彼此都不熟不會特別的去認識因為

一個月開業務會報一個月開教保會議所以對時依所的狀況也

不是十分了解，同事間也不熟。

2-3：改制後書面資料變多，而且都要求電腦打字，請問觀察日誌 看

到就寫，怎麼有可能坐在電腦桌前打，覺得很假，不能用手

寫嗎？而且也沒有一位教保員一台電腦、老師的負擔更重。

覺得只制後對教保員的工作量沒有比較好。對教保員工作沒

118

有比較輕鬆。

面對組織變革只能一步一步跟進，慢慢適應改變，園長鼓勵

老師進修吸取新知。

3-2：試著做做看，邊做邊學，再討論修改。只能這樣但覺得這樣 會

比較好嗎？一定要這樣嗎？有規定一定要這樣嗎？

3-3：改制後這幾個月薪水有增加。上面怎麼規定就怎麼做。就覺得

工作越來越多，才藝課沒了，壓力很大也不能分科教學。

4. 在課程設計上，統整的課程 一定會比較好嗎？一定要那麼多

資料嗎？可以減輕教保員的工作量嗎？

119

訪談日期 20121216 訪談代號 P2B1T 訪談方式 電子郵件

訪談紀錄

1-1、公立托兒所須改制幼兒園，在政策推行及教育觀點上，才能 一

致，家長方面也比較沒有疑慮，放心的將幼兒交給幼兒園。

公立托兒所改制為幼兒園，光是建、使照變更用途、教室消防

設備、廁所、洗手台數量增設等就花不少精力、體力跟資源。

公立托兒所從社會局手中交給教育局，發覺保育員在教育局眼

中是不重視的，以前學、經歷，教育局一概不認。教育局認為

保育員是公務人員自當配合改制而且沒有聲音，就把保育員權

利給犧牲掉。

公立托兒所對幼兒的照顧、教育比幼稚園更好、更多，受到家

長多數贊同、認可。很多家長在改制幼兒園後，大多覺得沒有

比較好，限制太多，服務沒以前好幼稚園有寒暑假而且大多收

托半天，造成家長還要另找安親班造成家長不便，還有經濟負

擔。以前托兒所收托時間長又有美語、體能、奧福音樂、美勞

等才藝課程，家長可以非常安心放心的將孩子委託托兒所。

改制幼兒園後每班有名額限制，有些弱勢家長無法進班，只好

放棄就讀。才藝課程也停辦了，造成家長反彈。民國 85年保

育員吵納編，結果年資可併計（可以退休），可是沒有退休金。

看一些辦理退休的同仁，月領 1 萬多元，何其可悲。

改制幼兒園是一個既定政策，不可能不改變。改制前說明會由

所長、組長參加，教保員跟本沒時間也暇顧及。教保員平時要

照顧幼兒，沒有多餘人力可以讓教保員去聽說明會。而且開說

明會時間、地點也沒讓保育員知道，只有所長、組長、護士參

加。

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1-2、幼兒園規定的師生比率 1：15太理想化，根本不夠需求，家

長收入困難，企盼讀公立幼兒園人數增加。若依規定，希望教

育局能補足員額。

1-3、沒有，只有遵照上級指示、上級交代。

2-1、改制前說明會由所長、組長參加，教保員跟本沒時間也暇顧

及。參加在職專班以取教師資格。取教師資格後可以公立教師

資格任用嗎？需要實習 6個月（爭取在原地實習）才有資格參

加教師考試，考到執照還要參加教師甄試。

2-2、無所謂的引導策略。

2-3、建立資訊系統，簽收公文非常方便，調查表回傳非常快速。

簡化一些公文流程，直接上網填報非常便利。

3-1、一般教保員情緒平穩無任何反抗，可是約僱保育員、臨時人

員反彈較大，怕被解僱，紛紛尋求民意代表爭求工作權。

3-2、教保員、家長反應才藝課程對孩子重要，廠商也積極遊說園

所，可以利用哪些方法變相敎才藝課程。利用租借教材讓廠商

來教才藝，已經有多區幼兒園實施，並讓廠商來遊說還沒辦的

幼兒園比照辦理。 園長大多有公務人員資格卻沒有幼兒教育

概念的人擔任，有些決定有違幼兒發展與保育。

3-3、 無回應

4、 無回應

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訪談日期 20121224 訪談代號 P4C1T 訪談方式 電話訪談

訪談紀錄

1-1、我覺得沒有必要，都那麼多年在過了。公立托兒所改為公立幼

兒園以後，改變了很多、很複雜。教育局看不起公立托兒所的

保育員，公立托兒所變成次等，沒有寒暑假。同樣是教保員。

公立學校附設的幼兒園就有寒暑假，我們就沒有。所以公務員

身分的保育員，福利上都一樣，沒有改變。改制後工作比較忙、

複雜性也比較多，但對我而言唯一的變化就是名稱改了。

1-2、沒有願景，園長鼓勵年資久的人，能退就退、能轉就轉，尤其

是具有公務員身分的，我們是公立幼兒園的末代公務員教保

員，新課綱看都看不懂，還是照以前的主題方式教，每一個

主題都要照相，都要寫評量，事情更多了。每天都利用下班 5

點半、6點的時候寫，寫不完就帶回家寫。

1-3、沒有。

2-1、沒有。開會有時會提一下。

2-2、沒有。

2-3、比較忙，多出來很多教保工作如每天都要寫聯絡簿、兩位教

保員寫 30本聯絡簿照輪流方式寫，還要做角落觀察紀錄、照

相、相片還要敘述。

3-1、把該做的做完，準備提前退休。

3-2、沒有抗拒，不會抗拒，每個月有錢領就好了。

3-3、契約進用的，都是教保員，沒有助理教保員。沒有抗拒，不

會抗拒，每個月有錢領就好了。

4、 像 000 就轉到 00 地去了，考上升官等考試的，都轉出去了。

沒有晉升的機會，留不住人。

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訪談日期 20121227 訪談代號 P4C2T 訪談方式 電子郵件

訪談紀錄

1-1改制前與改制後的內外環境似乎沒有太大的改變，人員配置上

也無太大的改變，但似乎對教保員本身的轉變也無太多的心理

上或外在上的溝通與說明，容易產生人員對改制產生恐懼與排

斥。面對少子化的衝擊及組織改制，讓人員的向心力不佳。

1-2園所中因為有很多配套方案及解決方法未明確告知，而產生人

員無所適從，如何談到整體的遠景呢？

1-3 沒有組織變革團隊對同仁宣導變革的願景，

2-1因為只是名稱的改變，對人員的配置並無明確的調整，如何採

取的作為，教學上以幼兒為主題設計課程，但是在轉變上會是

循序漸進，但是沒有事前規劃，是否會丧失幼兒的受教權。

2-2在變革的過程中大家先以原先的模式去因應，對有改變是相變

遵守規範行事。

2-3面對組織變革對教保員工作無太大的改變，但是對行政人員而

言，好像將 行政人員與教保員做出很明顯的劃分，造成組織

內無法互相分工與協助。

3-1對規劃不完整及配套尚未健全，會有依規定辦事，遇到困難再

尋求解決之道。

3-2 園長請同仁先了解新課綱，再依新課綱去設計活動，但在這過

程中大家都在學習，是否能馬上，上手當然還需時間學習，

只能循序漸進的改變。。

3-3同仁從縣市合併到托兒所改制幼兒園的轉變，面對短時間一直

在變，同仁的向心力及適應力應該都該是思考的方向。

4. 既然托兒所與幼稚園要整合改制為幼兒園，不是名稱的整合對組

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織編制與人員進用應該有一定的規劃，而不是多種機制，這樣

對人員之間的相處與人員配置與工作分工上是否能合作都值

得思考的。

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