組織における本当の制約とは何か？ - fujitsu...b3 c4 b4 c5 b5 c6 b6 c7 b7 c8 b8 c9 b9...
TRANSCRIPT
組織における本当の制約とは何か？
組織をダメにする３つの恐れ生を豊 する 信念人生を豊かにする４つの信念
岸良裕司1959年生まれ。ゴールドラット・コンサルティング・ジャパン CEO。日本TOC推進協議会理事。全体最適のマネジメントサイエンスであるTOC（Theory Of Constraint:制約理論）をあらゆる産業界、行政改革で実践し、活動成果の１つとして発表された「三方良しの公共事業」はゴールドラット博士の絶賛を浴び、07年4月に国策として正式に採用される。幅広い成果の数々は、国際的に高い評価を得て、活動の舞台を日本のみならず世界中に広げている。08年4月、ゴールドラット博士に請われて、ゴールドラット・コンサルティング・ディレクターに就任。博士の側近中の側近として、世界各国のゴールドラット博士のインプレメンテーションを、トップエキスパートとして、知識体系を進化させ、また、ゴールドラット博士の思索にもっとも影響を与えた一人と言われている。そのセミナーは、楽しく、わかりやすく、実践的との定評がある。著作活動も活発で、笑いながら学べ、しかも、ものごとの本質を深く見つめるユニークなスタイルで読者の共感をよび、ベストセラーを多数出版している。海外の評価も高く、様々な言語で、本が次々と出版されている。公職 京都府業務改革推進評価委員会、宮崎県総合計画審議会専門委員
著書： 考える力をつける３つの道具（ダイヤモンド社）全体最適の問題解決入門（ダイヤモンド社）全体最適の問題解決入門（ダイヤ ンド社）よかれの思い込みが会社をダメにする（ダイヤモンド社）最短で達成する 全体最適のプロジェクトマネジメント（中経出版）職場の理不尽（新潮社）過剰管理の処方箋（かんき出版）過剰管理の処方箋（かんき出版）マネジメント改革の工程表（中経出版）三方良しの公共事業改革（中経出版）出張直前！一夜漬けのビジネス英会話（中経出版）実学社長のマーケティング（中経出版）実学社長 ケティング（中経出版）
むだ【無駄・徒】
役に立たないこと 益のないこと また そのもの役に立たないこと。益のないこと。また、そのもの。「―な出費」「努力が―になる」
[株式会社岩波書店広辞苑第六版]
ムダとは何か？
10億円の宝くじがあた たら嬉しいですか？10億円の宝くじがあたったら嬉しいですか？
10億円のお金をもっているけど10億円のお金をもっているけど、明日までの命だったらどうでしょうか？
億 金 命が助10億円のお金で命が助かるとしたらどうしますか？
もっともムダにしてはいけないもの・・・・
それは時間それは時間
本当に、時間を大切に使ってますか？
実験してみましょう！
バタバタと忙しい毎日こんなジレンマに陥ったことはありませんか？こんなジレンマに陥ったことはありませんか？
次々と新しい仕事が降ってくる
B: Requirement 1要望
D: Prerequisite 1手段
新しい仕事をとりあえずやる
新しい仕事を終わらせる
A: Goal
効率よく仕事をこなす
C: Requirement 2要望
D’: Prerequisite 2手段
新しい仕事を今の仕事に集中する 新しい仕事を後回しする
今の仕事に集中する
マルチタスクゲーム
・３つの仕事が同時にきた。・顧客は別々、どれも緊急案件で、特急納期が要求されているどのプロジェ依頼者からも自分のが最優先と矢の催促・どのプロジェ依頼者からも自分のが最優先と矢の催促
ジレンマ・３つの仕事の納期回答をどうするか？・どの仕事を優先するか？・各担当からのプレッシャーはきつい。全部に取りかかるか？
ゲーム１：全部最優先タイプの上司
Project 1123
Project 2ABC
Project 3∆О◊
ゲーム1 条件
1. 10文字書くには5秒かかる 34567
DEFG
◊∆О◊∆
2. 一文字書くのに、安全余裕を倍にして１秒とする 7
891011
HIJK
∆О◊∆О
3. ２０文字書くと＝20秒、つまりプロジェクト１つに２０秒あれば、間に合う
プ 全部が終 12131415
LMNO
◊∆О◊
4. ３つのプロジェクト全部が終わる見込みは６０秒
５．同時に３つ進めて3つともなるべく早く仕上が よう がんば よう 納期管理を 16
171819
PQRS
∆О◊∆
仕上がるようにがんばるように納期管理をお願いします。お互いに競争させても結構ですし、目標時間に遅れないように管理してください。
20
58秒
T
59秒
О
60秒実際の終了時間実際の終了時間
ゲーム2：やらないことを決めるタイプの上司Project 1
12
Project 2AB
Project 3∆О
ゲーム1 条件
字書 3456
CDEF
◊∆О◊
1. 10文字書くには5秒かかる
2. 一文字書くのに、安全余裕を倍にして秒 す 7
8910
GHIJ
∆О◊∆
１秒とする
3. ２０文字書くと＝20秒、つまりプロジェクト１つに２０秒あれば、間に合う
11121314
KLMN
О◊∆О◊
4. ３つのプロジェクト全部が終わる見込みは６０秒
ルチタ クなし ず 片付ける 1516171819
OPQRS
◊∆О◊
５．マルチタスクなしに一つずつ片付けるようにしっかりと、言ってきかせてください。集中してやれるように現場の作業のジャマはしないでください。
0:20‘0:20‘ 0:40 ‘0:40 ‘ 1:00 ‘1:00 ‘
1920
ST
∆О
終実際の終了時間
実験の考察
1 どちらの上司の方が結果がよかったか？1. どちらの上司の方が結果がよかったか？
2. どのくらい結果はよかったか？
3. なぜよい結果が出たのか？
4. 品質は良くなりそうですか？
トレ はどうですか？5. ストレスはどうですか？
6. キャッシュフローはどちらがいいですか？6. キャッシュフロ はどちらがいいですか？
ゲーム１で起こったこと0 15 30
ゲームの検証0 15 30 45 60 75 90
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Finished $
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ゲーム２で起こったこと
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P j t A
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B20
B20 Project A
Finished $
Project AFinished
半分の期間でプロジェクトが一つひとつ完了すると資金繰りは良くなりますか？
同じ期間で、同じリソースで、２倍のプロジェクトが完了すると利益はどうなりますか？
TOCのキーワード
悪いのは思い込み
Assume仮定[想定]する, 仮定[想定]する,当然のこと[事実, 真実]と決め込む[株式会社研究社 リーダーズ英和辞典第2版]
早く始めれば、早く終わる？
Always check the assumptions!Always check the assumptions!
バタバタと忙しい毎日こんなジレンマに陥ったことはありませんか？こんなジレンマに陥ったことはありませんか？
次々と新しい仕事が降ってくる
B: Requirement 1要望
D: Prerequisite 1手段
新しい仕事をとりあえずやる
新しい仕事を終わらせる
今はやらないことをA: Goal
効率よく仕事をこなす
今はやらないことを決める
Focus: Not To Do
C: Requirement 2要望
D’: Prerequisite 2手段
新しい仕事を今の仕事に集中する 新しい仕事を後回しする
今の仕事に集中する
TOCの進化
エリヤフ・ゴールドラット博士によって開発
システムにおいてより多くのものを達成しつづけるシステムにおいてより多くのものを達成しつづける
物理学をベースとしたハードサイエンスとして位置づけ
OPT
1970’s 1980’s 1990’s 2000’s
質問質問
１．あなたの仕事は他の人や組織と、つながって行われていますか？
２．それぞれの人や組織の能力は一緒ですか？ばらついてますか？
「つながり」と「ばらつき」
ＴＯＣの概念
仕掛品の山
20 12 1615 10
仕掛品 山
20 12 1615 10
全体の出荷量はいくつですか？全体の出荷量はいくつですか？
それぞれの部署が一生懸命働いたらどうなりますか？
では、混乱を収めるためにあなたならどうしますか？
部分最適から全体最適 そして調和部分最適から全体最適、そして調和へ
システムについてシステム【 】システム【system】複数の要素が有機的に関係しあい、全体としてまとまった機能を発揮している要素の集合体。組織。系統。仕組み。[株式会社岩波書店広辞苑第六版][株式会社岩波書店広辞苑第六版]
20 12 1615 10Input Output20 12 1615 10 Output
一カ所に取り組むのと全部に取り組むのと一カ所に取り組むのと全部に取り組むのと・どちらが結果が早くでるか？・どちらが楽か？どちらが ストは少ないか？・どちらがコストは少ないか？・どちらが全体最適か？
「つながり」と「ばらつき」を前提にすると、つながり」と ばらつき」を前提にすると、全体の制約に集中することが全体最適となる
TOC (Theory Of Constraint)
非制約に力を注ぐことはムダとなる非制約に力を注ぐことはムダとなるFocus =Not to do ＝「今はやらないこと」が集中を実現する
ちょっと考察ちょっと考察
みなさんのリソースは有限ですか？ 無限ですか？みなさんの時間は有限ですか？ 無限ですか？みなさんの人生の時間は有限ですか？ 無限ですか？
有限である時間を非ボトルネックの改善に費やすのは有限である時間を非ボトルネックの改善に費やすのはもったいなくないですか？
ボトルネックに集中することで、一つひとつの打ち手で効果がどんどん出たら楽しくないですか？
The ５ Focusing StepsThe ５ Focusing Steps
１ IDENTIFYIDENTIFY the system’s constraint(s)１．IDENTIFYIDENTIFY the system s constraint(s).
システムの制約を見つける
２．Decide how to EXPLOITEXPLOITthe system’s constraint(s).y ( )
システムの制約を徹底活用する方法を決める
３．SUBORDINATESUBORDINATE everything else to the above decisions.
制約にその他すべてを従属させる
４．ELEVATE ELEVATE the system’s constraint(s).
システムの制約の能力を高めるシステムの制約の能力を高める
５．Warning!!!!! Do not allow INERTIAINERTIA to become the system’s constraint. When a constraint is broken, return to Step 1., p
警告！ 惰性がシステムの制約とならないようにすること。この制約が制約でなくなったら、ステップ１に戻る
ゴールドラット博士の考察
このような状況があまりにも広範に及んでいるようなら、それは、本質的な人間行動に起因するものなのかもしれない。
・複雑さに対する恐れが、複雑なシステムをサブシステムに分解するようにしむけ、全体の目的とは合致しない部分最適を追い求めるように経営者の関心を導いてしまう。
・未知に対する恐れが、より緻密な解決策に向かわせ、経営者の関心をノイズの中で最適化するように、さらに詳細に向かわせてしまう。
・対立に対する恐れが、絶えず好ましくない妥協に苦闘するように、人の関心をそらしてしまう綱引き状態を引き起こしている。
ゴールドラット博士が指摘する３つの恐れ
管理ばかりしたがる臭い物に蓋をする
部分最適の行動
管理中毒 ストレス
やたら線引きをしたがる臭い物に蓋をする
行動
せめて自分 ちゃんと管
複雑 対す未知なもの 対立に対す
せめて自分の及ぶところはなんとかしたい
ちゃんと管理して結果を出したい
和を乱しなくない
複雑に対する恐れ
に対する恐れ
対立に対する恐れ分解 綿密な計画 妥協
論理的な誤り本当は なが ているのに
論理的な誤り本当は不確実なの
論理的な誤り本当は対立が存在本当はつながっているのに、
あたかもつながっていないように扱う
本当は不確実なのに、あたかも確実性があるかのように扱う
本当は対立が存在するのに、あたかも存在しないように扱う
クリティカルチェーンの5つの要素
１．Freeze 選択と集中
２．ODSC 目標すり合わせ
３．Backward scheduling 段取り八分
４．ABP(Aggressive But Possible） サバ取り段取り
５．Buffer Management ゆとり
全体最適のマネジメントへ全体最適のマネジメントへ
Freeze：選択と集中
どの案件も最優先！
やり直し！
マルチタスク！マルチタスク！
テンポよく
ノが出るODSC目標すり合わせ
段取り八分
モノが出る
Freeze選択と集中
Backward Planning
ODSC
期間短縮１つに集中する
報・連・相先手管理
助け合い・思いやりAggressive but Possible
Buffer Management
チームワークの向上 モチベーションの向上 お客様満足度の向上
１つに集中する作業品質の向上
目的 ●世界一の製品でかつてない儲けを実現すること●競合を打ち負かし 圧倒的なシ ア獲得する と
ＯＤＳＣ：世界一の製品をつくるぞ！プロジェクト
Objectives ●競合を打ち負かし、圧倒的なシェア獲得すること●すばらしい製品でお客様をハッピーにする●世界一の製品で素晴らしい社会貢献をすること。●このプロジェクトでCCPMを学んで、工期短縮をプロセスとして実現すること 的すること●若手を育成すること
成果物Deliverables
●新製品X●マニュアル
目的はなんですか？
成果物はDeliverables ● アル●パッケージ●カタログ
成功基準S C i i
●かつてない利益率○○％●売上げ○○億円 シ ア○○％
成果物はなんですか？
成功基準はSuccess Criteria ●売上げ○○億円、シェア○○％●お客様の満足度○○％●環境性能で○○賞を受ける●開発工期短縮○○％●普段は滅多に若手を褒めたことのないＸ部長が 「ものすごく成長し
成功基準はなんですか？
●普段は滅多に若手を褒めたことのないＸ部長が、「ものすごく成長したなぁー！次も頼むぞ！」という
財務の視点 顧客の視点業務プロセスの 成長と育成手段よりも目的に集中！
財務の視点 顧客の視点視点 の視点
経営理念 社会貢献
みんなで読み返してみてワクワクする目標であればOK!
End to front planning 段取り八分
とりあえずやるよりも、とりあえずやるよりも、みんなでよい段取りを考えることに集中！
ABP(Aggressive But Possible） サバ取り段取り
433
4できるかできないか五分五分
安全余裕
6
3７ ３
3
6五分五分
44
33 全体でゆとりを
３ 3 4 66
433
マネジメントする
３ 3 4 66
43
７
4プロジェクトバッファ
個々のタスクよりも、44 個々のタスクよりも、全体の納期を守るために助け合うことに集中！
Buffer Management ゆとりをマネジメントする
私のせいで遅れて私のせいで遅れてしまう・・・ 先手先手で
手遅れになる前手遅れになる前に手をうつチームワークを作る
掛け持ちを防ぎ、仕事に集中できる
バッファマネジメントは先手管理の道具バッファマネジメントは先手管理の道具
変えられない過去よりも、変えられない過去よりも、変えられる未来にマネジメントの支援を集中！
全体の視野でもっとも厳しいものに集中！全体の視野でもっとも厳しいものに集中！
『ザ・チョイス』の表扉: ゴールドラット博士、2008年のＴＯＣの認識『ザ チョイス』の表扉: ゴ ルドラット博士、2008年のＴＯＣの認識
TOCの４つの信念
モノゴトを
複雑だと考える
人のせいにする
対立は仕方ないと考える
わかっていると思う
Inherentsimplicity
People are good
Win-Win is always possible
Never say I knowわかっているとはp y
ものごとはそもそも
シンプルである
g人はもともと善良である
pウィン・ウィンは常に可能である
わ決していわない
科学者のように考える科学者のように考える
事例の数々
収穫逓減の罠にはまるな！By ゴールドラット博士
成果
全今 努力を 台 体
最適のマ
TOC・Not To Do今はやらない とを決める！
今までの努力を土台に未来につなげるブルーオーシャン
Isn’t it Lovely?
収穫逓減
マネジメント
・今はやらないことを決める！・集中！・人を活かす（活人）・人を育てる
yWhat we are going to achieve.（今までやってきたことを活かして）これから達成できることすばらしいじゃないか？
収穫逓減 ト改革ブレークスルー
カイゼンに次ぐカイゼンにも
Isn’t it Lovely?What we have achieved.今まで達成できたことすばらしいじゃないか？
現場カイゼン現場改革
カイゼンに次ぐカイゼンにも関わらず、ノイズレベルの効果しか生まない状態
すばらしいじゃないか？
時間
カイゼンにより強い現場が生まれる
革
レッドオーシャン
月曜日を楽しみな会社にしよう！
