您的财务职能部门是否 正实现预期价值？ - pwc€¦ ·...
TRANSCRIPT
您的财务职能部门是否正实现预期价值？
优化营运与采购模式 保险行业视角
www.pwccn.com
保险业面临利润率紧缩、报告要求增加等的压力与日俱增，促使CFO重新审
视其财务营运模式和采购模式，以寻找可加强绩效和节约成本的机会，实现其预期价值。
目录
I. 提升财务职能部门的必要性 3
II. 寻找机遇 4
III. 战略实施 8
IV. 案例研究 10
V. 总结 11
I. 提升财务职能部门的必要性
保险行业趋势
保险业面临的压力与日俱增：除了提升利润率外，还需要更完善的信息以改进决策过程。近期，我们发现下列的趋
势对财务职能部门的影响尤为重要：
1. 利润率紧缩——市场价格疲软及各种灾难事件增加，都影响着保险公司的营业收入和净收益。长时间的低利率
环境对息差产品造成重大压力，导致保险业收益不甚理想。大多数保险公司预期营业收入将在短期内保持平稳
或下跌，因此削减开支以提高盈利能力日显重要。与其他部门一样，财务职能部门必须减少支出，同时确保服
务水平维持不变。
2. 报告要求增加——法定要求增加了金融机构的压力。例如，偿付能力监管标准II（Solvency II）和保险合同项
目等变革将增加对金融机构的压力，并要应对数据的挑战和新增的披露要求。
3. 预测建模——提升建模能力能创造竞争优势和产品创新的潜力。然而，这导致信息需求的增加，让财务职能部
门需要提供更细化的数据和更细致的信息分析。简而言之，业务单元需要更快捷地获得完善的信息。
4. 并购活动——尽管近年来寿险和财险行业的并购交易相对减少，但由于私募股权机构正在寻求长期现金流，预
期类似的活动将在未来几年逐渐频繁。
显微镜下的财务职能部门
这些趋势结合其他因素，已促使众多保险公司更加深入地审视自身的企业战略，其中许多企业已经完成或正在思考
对营运模式进行结构性变革。保险公司正在探索如何为营运部门提供创新的采购方案，从而应对新的环境制约因素。
值得注意的是，CFO正审视其财务价值链，寻求已有或潜在机会以提升运营业绩和降低成本。
关注质量和成本，将财务职能部门视为服务提供者。财务职能部门是保险机构的重要组成部，在提供全面服务过程
中扮演重要角色。但是，如果运用独立提供者的模式，财务部门能够真正关注所提供的服务范围、服务的成本以及
服务是否达到客户的期望。事实上，许多保险公司已完成或正在评估其财务部门的绩效，并实施变革以提高绩效。
制定与公司整体运营匹配的财务营运模式始终是讨论的主题之一。无论在内部实施财务活动，还是在外部寻求更为
灵活的人员配备模式，采用独立服务提供者的理念都能加强营运部门的运作。聘请独立的第三方顾问评估营运的有
效性和营运模式的选择，也能协助财务高管们先了解的问题，然后寻求合适的解决方案。
如今的采购市场发展日益成熟。公司应借鉴并运用业内先驱者的共享服务和外包经验。本文将关注如何从财务营运
模式和采购中实现价值。我们将探索相关概念、结合案例分析介绍保险公司提升自身财务职能的举措。
2
II. 寻找机遇
不同的保险公司拥有各种各样的财务职能结构，从中反映了公司的复杂性和成熟度。领先的财务部门通常将自身视
为支持企业业务的服务提供者並具备下列特点：
1. 关注流程——通过将活动细分为不同的服务类别，在交易处理、专业服务和决策支持流程中发掘更多改进机会。
2. 按职位需求进行人员编制——根据明确定义的技能要求对职位进行人员编制，这有助于机构辨别人员编制模式
中存在的不足。
3. 明确定义的服务范围——明确的服务标准和需求管理能促使公司更了解人员编制的需求及改善绩效管理。
4. 绩效管理——“所测即所得”。无论服务提供者属于内部还是外部成本，及时性和质量的评估标准必须纳入绩效
评估范围。
5. 关注客户——有别于成本中心的视角，从客户的视角来审视营运部门，财务部门能够更加专注于满足甚至超越
客户需求。
6. 持续改进 ——以上述特点为基础，致力于满足财务领域不断变化的要求。
以终为始
一个明确定义并支持商业模式的营运模式能协助财务职能部门为采购模式建立标准。决定采购方式之前，定义营运
模式是关键的第一步，因为这样能够让财务部门以促使符合商业目标的方式构建组织。这一点或许听上去显明易懂，
但却存在着许多定义不完善的营运模式实例，导致不甚理想的采购结果和不必要的延误（通常是由于后期公司重新
制定战略）。根据普华永道的经验，我们在下表列出了在营运层面定义企业如何运作的三个关键要素。
1. 第一部分是商业模式，由企业战略所定义。商业模式将
机构的企业战略和核心竞争力正式化。
2. 商业模式原则定义了对第二个关键要素营运模式的要求。
简而言之，营运模式是组织人员、流程和系统、支持商
业模式的方式；它概括了（核心/非核心）能力、治理/
决策权和人才战略。以财务部门为例，这模式将根据财
务活动概括任务类型，即交易、专业服务和决策支持，
以及有效支持企业所需的财务服务和服务水平。
3. 定义了营运模式后，就可以确定最终要素：采购模式。
顾名思义，采购模式针对如何提供经营企业所需的各类
服务。通常包含特定职能领域中的内部和外部永久性人
员，以及共享服务和外包。
商业模式
商业模式定义了企业如何理解并实现成功（例如通
过瞄准特定的业务线、客户细分市场和地域）。
▼
营运模式
营运模式应符合并支持商业模式，并应定义机构需
要如何运作才能实现其企业战略和提供支持商业模
式的服务。
▼
采购模式
采购模式定义了营运模式的各个部分将如何采购
（从专属的永久性员工到全部外包）。
3
营运模式注重于哪些职能部门需要更加贴近业务部门，及哪些部门可以更集中化运作。许多职能（包括信息技术、
分析、知识管理、承保等等）在采购方面正在经历根本性的变革，而财务部门是其中最为关键的领域。普华永道已
经注意到企业把关注的重点转移到财务集中化，正在努力提高控制、标准化和效率。
营运模式改进机会
对财务职能部门进行端对端的客观评估，能够揭示出企业效率低下的问题（例如： “影子”财务部门），并找出绩效
问题的根源。在实行任何补救方案之前，必须先谨慎考虑及评估成本、效益、风险、时间安排和组织的变革偏好，
从而实现企业目标。在确定采购备选方案是否将成为有效解决方案中之部分时，营运部门规模是关键的考虑因素。
如果企业缺乏某些特点（请见下列采购一览表），那么，这难以证明企业从投资充分利用规模经济的采购战略获益。
普华永道认为，低于共享服务或外包所需规模的企业仍然能够从其特有的管理举措中获益（诸如简化、标准化、需
求管理、绩效衡量等）。
企业所遵循的举措各有不同，而财务组织成熟度的差异令其能实现的成本节约也有所不同。在不断变化的财务营运
模式以及采用最新的采购趋势中，普华永道的经验表明，在许多情况下，企业内部是变革的最大阻碍，让节约成本
变得知易行难。但最低限度，保险公司在加强财务部门时应该致力于实现简化与标准化。尤其应考虑下列方面：
1. 简化与标准化：在本地包括业务单元和/或地区在内实施领先实践，促进流程改进。通过转向共用系统、实施
流程标准化的基本步骤，去除业务单元和/或地区中的无价值活动。这平均能够节约15%的成本（许多企业甚至
能够达到更高的成本节约幅度）。普华永道研究1表明，成本节约与流程标准化的程度存在着直接的相关性。
标准化流程 被访者 成本节约
高 (> 75%) 9% 38%
中 (25% - 75%) 60% 33%
低 (< 25%) 31% 30%
2. 共享服务：在提供全国性、地区性或甚至全球性服务的专属共享服务部门中配备人员、流程和技术，实现规模经济。这些服务可以针对职能（财务、信息技术、理赔、技术支持等）或企业服务（多职能），并负责改善绩效、成本节约与服务（灵活性、敏捷性与可靠性）。共享服务能够通过通用系统、自动化、减省员工人数、避免重复工作，以达至高达30%的成本节约。
3. 外包：某些高度常规性、交易性的活动已经成熟，适合外包给能够更有效地管理流程的第三方。他们能提供有质量保证的服务及可预测的成本结构收费。外包能够让CFO为企业指明新的方向，可将成本降低30%-40%
（领先企业正在考虑离岸劳务套利），促进企业转型，并将地区活动重新定向于核心（高增值）财务活动。有些保险业客户已将部分活动从共享服务转向外包。近期，我们看到客户更加快速地采用外包，通过充分利用第三方采购合作伙伴流程导向和转型能力，实现成本节约。
1 《2011年共享服务中心——“第二代” 》是普华永道的一项全球性调查，旨在探索SSC目前绩效如何及其未来潜力。如需浏览，请访问：
http://www.pwc.ch/user_content/editor/files/publ_adv/pwc_ssc_global_survey_2011.pdf
4
需要指出的是，共享服务和外包是可以共存的。普华永道研究表明，在过去十年，约40%的企业已经采用了混合共
享服务和外包的战略，它们也实现了更大幅度的经营成本（约为40%）节约。机构可以设计共享服务中心的标准流
程和工具，同时聘请第三方服务供应商，以支持该企业不希望由内部维持的特定职能。
没有适用于所有公司的单一解决方案，确定适当的采购模式取决于公司的具体情况和目标。
采购模式战略
保险公司内的支持职能部门努力为机构实现内部和外部采购的理想平衡。简而言之，采购战略意味着为所需服务确
定适当的能力（质素 、技能）、成本、来源和地点。
制定合适的采购战略：关键问题
组织 人员
变革的商业案例是什么？
我们是否具备临界规模？
实现效益的时间范围如何？
将考虑哪些成本效益地点？
存在怎样的劳务套利机会？
采购营运模式的设计如何？
我们的文化是否接受外包？
我们的变革偏好如何？
如何才能创造出以服务为宗旨的文化？
是否拥有适当的人才？
哪些地点有熟练的人力资源？
有什么语言要求？
流程 科技
每项交易的成本是多少？
我们应该专注于哪些核心能力？
采购能否有助于标准化流程？
我们希望控制流程到什么程度？
我们将如何衡量绩效？
我们能否由内部管理服务水平？
• 哪些技术支援采购？
• 我们的系统能否支援采购？
• 我们能否跟上日新月异的科技变化嗎？
5
采购待选一览表
下列的清单可以帮助您编制采购问题以确定您的机构是否该选择共享服务或外包。
• 多个地区和/或业务单位，并具备独立的支持部门。
• 交易处理量较大，处理成本高于平均水平。
• 在多个市场中管理人员对普通员工的比率较高。
• 高成本领域的员工比例较高。
• 希望通过收购、合资企业或联盟实现增长。
• 需要很大的投资于系统和流程上以加强支持服务。
• 专业技能不足和/或在多个业务单元或地区中存在不必要的重复。
• 增长尚未带来相应的经营开支比率下降。
扩大采购的三大机会
新一轮采购模式为机构提供了一系列选项。其中可采用三大基本选项以进一步降低成本、提高服务质素：
1. 具备现有采购战略的企业可进一步深入拓宽，扩大流程范围。例如，企业可以不仅仅是包含应付账款， 还能将
采购至支付流程包含在内。进一步标准化和自动化也能让企业提高深度和广度。在普华永道近期的全球共享服
务调查中，87%的被访者表示，他们看到通过对现时的流程和服务进行标准化有机会能大幅度削减成本；89%
的被访者表示，配置最新使能技术能够带来大幅度改进。这些回答都表明，许多保险公司（尤其是选择在实施
采购模式后进行标准化的企业）尚未完全实现这些成本节约和效益，普华永道认为，要释放采购模式的最大价
值，企业应对整体的支持职能作变革评估，而不是采用孤岛式的职能视角。多职能采购战略（如信息技术、人
力资源等）能够进一步降低技术和物业成本，便于采用单一的管理团队。就灵活的人员编制安排而言，多家保
险公司也已经就潜在的未来需求，建立与合作伙伴的联合采购机制，尤其是可能需要专业知识或协助处理临时
性工作量高峰的领域，如内部审计等。
2. 企业正扩大到专业服务和决策支持领域，从流程标准化和自动化中实现成本节约。在共享服务调查中，只有
33%的被访者表示在采购范围之外具备标准化流程（上游和下游），但只有29%的被访者表示这些流程均已自
动化。这促使CFO将采购范围扩大到专业领域，作为降低成本的另一种方式。其中部分领域包括保险精算服务、
费用分摊、法定报告、财务数据治理、SEC/MD&A支持和投资会计等。
3. 企业继续寻找全球采购地点以便与商业合作伙伴、客户、供应商和雇员保持更紧密的整合，并通过劳务套利进
一步降低经营成本。根据我们的采购调查表明，约40%被访者表示有计划从现在的地点扩大到新的全球采购地
点，而21%的被访者则正在建立全球采购地点。我们看到保险行业中存在三种基本的全球采购结构：职能中心、
地区采购中心和全球中心。
6
III. 战略实施
对许多企业来说，客观地定义营运模式和采购模式是一项挑战，但更具挑战性的是执行实施方案。实施方案的治理和有效的变革管理是成功实施的关键要素。在许多情况下，企业可能并不具备设计和实施变革的资源或管理带宽。领导团队的常见错误是在执行这些项目时低估了对雇员的时间要求。简单来说，准备、规划以及高层管理团队的积极参与都至关重要。
就营运模式而言，实施涉及执行明确定义的项目路线图，根据新组织的能力调整流程和技术。从组织角度来说，根据人才评估/选择流程的结果来调整新组织的能力，将有助于确保由合适的人员从事适当的岗位。
初步实施注重于组织再设计、早期流程和技术变革。初期阶段可能令组织充满困惑和混乱，因此，必须在正式实施之前建立起项目管理治理、变革和沟通计划、培训计划、人才过渡计划。当具备这些要素后，就必须快速果断地采取行动。有效的变革管理计划将协助企业团结一致地执行实施方案，为实施变革提供积极动力。
采购——先标准化，再转移？
我们的共享服务调查表明，建立共享服务的两大最常见方式是，在实施阶段同时进行标准化和迁移，或先迁移后标准化。这与大多数企业先标准化后转移的普遍认知背道而驰，但却和快速变革的要求保持一致。尽管只有14%的被访者选择先标准化后转移，但其绩效水平略高于运用其它战略的企业，这是由于前者已经具备较为完善的通用流程和自动化技术。
对于已经拥有高效财务部门的企业来说，同时实施标准化和转移是不错的方式。企业之所以偏爱这种方式，是因为实施时间较短，也有助于快速降低成本。在选择实施战略时，最重要的因素是标准化和自动化，而成本削减以及质量和透明度提升应紧随其后。对于共享服务和外包而言，都必须从一开始就建立起服务水平协议，包括便于追踪的（自动化的）绩效指标，以便监控服务质素。下表陈述了不同的采购实施方式：
实施战略 回答
先标准化，再转移 14%
同时标准化和转移 37%
在上线后实施标准化 42%
7
采购实施案例
1. 分阶段采购方式
某家涉及多项业务的大型保险商分两个不同阶段，转向混合型共享服务/外包财务模式：1) 企业建立起了具备
标准化、自动化和优化流程的共享服务中心；2) 最终利用共享服务人员管理某些高度常规性、交易性活动的外
包服务。企业保留了高技能人员，用于执行复杂分析等较为核心的财务活动，同时监督外包活动，管理外包供
应商关系。这项分阶段方式在对系统和文化变革的控制以及在2-3年内逐步削减成本的要求之间实现了平衡。
明确的营运和采购模式对企业变革起了指导作用。
2. 加速的外包方式
某家中型专业财险商希望在18个月至2年的时间内实现服务外包。公司与外包合作伙伴分享变革的效益与风险，
从而缩短过渡时间。明确的营运和采购模式引导着变革过程。
风险管理与治理
如上所述，缺乏适当规划是变革带来的其中一个重大的风险。当解决方案中涉及采购时，将牵涉到多个因素，包括
资源管理、供应商选择、服务和合同谈判/管理/监控、知识管理、流程/系统转型、知识产权、安全等等。客观性
和经验在设计和实施流程中尤为重要。我们建议建立“风险登记簿”并把它作为实施方案的一部分；这将协助通过避
险步骤，辨别、评估和应对风险。正如下图所示，治理涵盖多个维度。
风险管理
风险辨别
响应战略制定
主动的风险监控
变革管理
沟通计划管理
人力资源协调与规划
合同管理
合同文件管理
主服务协议与工作范围开发与维护
年度合同审计
基线范围调整
绩效管理与治理
报告标准制定
报告管理
绩效分析
服务水平协议监控与趋势辨别
服务水平协议调整
问题逐级上报
定期治理会议
财务管理
商业案例开发
预算编制
预测
开票与付款
合规性
合规性要求管理
追踪与报告
合规性领导实践支持
需求管理
项目管道评估
划分优先顺序
需求分析、预测与规划
专家小组支援
最佳实践、工具与模板
供应商能力信息
持续改进
流程评估
流程改进规划
流程改进监督
项目管理
变革需求管理
项目管理
过渡PMO支持
问题管理与解决
IT支持
最佳实践、工具与模板
服务交付与管理工具
治理维度
8
IV. 案例研究
中型全球专业财险商 财富百强多业务保险商 财富百强全球寿险商
年营业收入 15亿美元 超过150亿美元 超过300亿美元
企业雇员总数 <1,000 >30,000 >40,000
单职能 vs.
多职能采购
多职能 单职能 – 财务 单职能 – 财务（包含部分财务
应用软件的技术支援服务）
国际网点
有 没有 有
内部 vs. 外包
财务活动
除本地报告外，所有其
它财务领域都是外包
混合
外包 - 高度自动化的重复交易：
采购到支付、对账、固定资产、
接口管理、分配
企业/SC - 较为复杂的职能：
法定报告、GAAP报告与分析、
合并
混合
外包 - 部分交易会计、报告
与财务应用软件的技术支持
企业/地区SSC - 会计、费用
管理、财务报告与其他复杂
任务
SSC/外包 提供
的专业财务领
域
本地法定和美国GAAP
报告
保险精算数据编制
费用分摊
法定报告
统计调查与分析
财务数据治理
部分会计技术支持
投资会计
再保险与DAC会计
SEC/MD&A支持
财务效益 营运费用降低30-35% 财务人员数量减少约15%
标准化平台
缩短关账至报告周期
加强分析与决策支持
通过外包和资源调整，进一步
削减成本
财务人员数量减少
SSC和外包工作薪资套利
减少设施和相关雇员费用
9
V. 总结
没有适用于所有保险公司的财务职能部门的单一营运与采购模式。对财务部门的要求，以及从何处和如何采购财务
和会计服务取决于每家保险公司的业务需求。
保险公司显然正在设法降低成本，但这只是挑战的一部分。目前，财务部门正需要应对大量数据、分析和报告要求。
我们看到了保险公司正转向集中化管理和探索采购方案，以提高质量、标准化和控制，以及降低成本。尽管通过采
购减少人员是颇具吸引力，但我们需要提醒企业，在营运模式和相应采购模式的实施中应运用客观分析。通过明确
建立商业、营运和采购模式之间的关联，CFO能够更有效地在组织中实现成功变革。
我们相信，能够对行业压力作出应对、从竞争中脱颖而出的保险财务部门具备下列特点：
1. 企业通过从客户的视角（换而言之，作为服务提供者），就财务职能部门的服务范围、成本、绩效作客观评估；
2. 具备一套配合商业模式的财务营运模式，从而协助机构达到期望值；及
3. 抱有持续改进的理念，让财务部门能够寻找适当的采购模式。
保险行业的CFO正更加深入广泛地探讨各种服务组合，并将范围扩大到专业服务和决策支持领域及探索全球地点，
从而在采购中实现更高价值。面对着当前对财务职能部门的需求和改进机会，或许现在是最佳时机， 让保险商重
新审视其财务营运模式、让营运部门为当前和未来的要求做好充分准备。
成功项目的特点 失败项目的特点
严谨的治理模式配合技能出色的管理人启动并监督
采购项目。
经过简化与标准化的政策、流程与制度，注重于实
现客户服务的持续改进。
广泛运用新兴技术（如成像/工作流程）提高自动化，
以便在多个地域之间分配工作，支持具备成本效益
的营运模式。
把采购运作模式（共享服务、外包）作为独立企业
管理。将后台职能视作前台业务管理。
在多个地域和产品线中运用技能娴熟的多语言资源，
让业务单元能够专注于创造营业收入和分析流程。
具备明确正式的服务水平协议，并根据预先达成协
议的绩效标准来衡量和监控合规性。一开始就建立
起与业务单元的服务合同，包括针对违约、可以执
行的合理处罚。
强有力的高管支持，克服文化和变革管理的挑战。
缺乏外部采购和服务提供者管理的企业化模式；只
是战术性地使用离岸供应商，并且十分分散。
“良好交易”的定义在业务单元、管理交易的团队和服
务提供者之间不一致。
缺乏对开发管理技能的投资，绩效出色的内部团队
需要管理多家服务提供者。
外包关系的管理往往局限于各个业务线内；关系管
理实践往往不够完整及只依赖于某些人员。
由于运作质量低下、资源损耗上升和成本增加，外
包和离岸服务而影响成本节约目标。
规划与执行不善的离岸服务战略。
10
本文仅为提供一般性信息之目的，不应用于替代专业咨询者提供的咨询意见。
© 2013 普华永道。版权所有。普华永道系指普华永道网络及/或普华永道网络中各自独立的成员机构。详情请进入www.pwc.com/structure。
如需就提升财务职能部门服务进行深入讨论，请联络：
利一鸣
合伙人
香港
+852 2289 2714
蔡欣溢
合伙人
上海
+86 (21) 2323 3256
www.pwccn.com