PERCEPCIN DOCENTE DE ESTILOS DE LIDERAZGO DE DIRECTORES DEINSTITUCIONES EDUCATIVAS DE SECUNDARIA DELA RED N 1 VENTANILLA TesisparaoptarelgradoacadmicodeMaestroenEducacin MencinenEvaluacinyAcreditacindelaCalidaddela Educacin BACHILLER NIDIA ADA MONTALVO TACZA LIMA PER 2012 FACULTAD DE EDUCACIN Programa de Maestra para Docentes de la Regin Callao. I II PERCEPCINDOCENTEDEESTILOSDELIDERAZGODE DIRECTORESDEINSTITUCIONESEDUCATIVASDE SECUNDARIA DE LA RED N1 DE VENTANILLA. III JURADO DE TESIS Presidente: Dr. Gilberto Indalecio Bustamante Guerrero Vocal: Dr. J uan Anibal Meza Borja Secretario: Dr. J os Manuel Muoz Salazar. Asesor Mg. Miguel Angel Rimari Arias. IV DEDICATORIA A Dios por las bendiciones que me da da a da. A mis padres Helen y Lidia, por ser mi fuerza de superacin y constancia. V ndice de contenido Pg. INTODUCCIN 1Problema de investigacin Planteamiento 2 Formulacin4 J ustificacin 5 Marco referencial Antecedentes6 Nacionales6 Internacionales 8 Marco terico11 Liderazgo11 Elementos del liderazgo14 Lder15 Caracterstica del lder15 Funciones del lder16 Liderazgo Educativo17Estilos de liderazgo 18 Teoras de liderazgoTeora de Rasgo 20Teora del situacional21 Teora de Bernardo Bass23 ObjetivosObjetivos28 MTODO Tipo y diseo de investigacin29 Variables29 Definicin conceptual 29 Definicin operacional30 Participantes31 Instrumento de investigacin 32 Procedimientos de recoleccin de datos 35 RESULTADOS38 DISCUCIN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIASVI Discusin 47 Conclusiones 50 Sugerencias 50 REFERENCIAS 52 ANEXOS VII ndice de tablas Pg. Tabla 1. Resultado del estilo de liderazgo Transformacional. 38 Tabla 2. Resultado de la dimensin Carisma del estilo de liderazgo39 Transformacional. Tabla 3. Resultado de la dimensin Inspiracin del estilo de liderazgo40 Transformacional. Tabla 4. Resultado de la dimensin Estimulacin Intelectual del estilo de liderazgo 41 Transformacional. Tabla 5. Resultado de la dimensin Consideracin Individualizada del estilo de 42 liderazgo Transformacional. Tabla 6. Resultado de los niveles del estilo de liderazgo Transaccional. 43 Tabla 7. Resultado de la dimensin Recompensa Contingente del estilo de 44 liderazgo Transaccional. Tabla 8. Resultado de la dimensin Direccin por Excepcin del estilo de liderazgo45 Transaccional. Tabla 9. Resultado de los niveles del estilo de liderazgo Laissez Faire.46 VIII ndice de figuras Pg. Figura 1. Niveles de liderazgo Transformacional. 38 Figura 2. Niveles de la dimensin Carisma del estilo de liderazgo 39 Transformacional. Figura 3. Nivel de liderazgo Inspiracin del estilo deliderazgo Transformacional. 40 Figura 4. Niveles de la dimensin Estimulacin Intelectual del estilo de liderazgo41 Transformacional. Figura 5. Niveles de la dimensin Consideracin Individualizada del liderazgo42 Transformacional. Figura 6. Niveles de liderazgo Transaccional.43 Figura 7. Niveles de liderazgo de la dimensin Recompensa Contingente del44 estilo del liderazgo Transaccional. Figura 8. Niveles de liderazgo de la dimensin Direccin por Excepcindel45 liderazgo Transaccional. Figura 9. Niveles de liderazgo de Laissez Faire. 46 IX Resumen El presente estudio reporta los resultados de la investigacin que tuvo como propsito identificarelestilodeliderazgoquepredominaenlosdirectoresatravsdela percepcin de los docentes de las instituciones educativas del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla. Es un estudio descriptivo simple, que se realiz con base en la informacinobtenidade206profesoresdelasinstitucioneseducativasdeesta jurisdiccin. Se utiliz el cuestionario CELID-S validado por Castro, Nader y Casullo, (2004),adaptadoporEscandn,MontalvoyTamariz(2009),elcualreflejalostres estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire. La prueba permiti obtenerlaspuntuaciones,encadaestiloysusdimensionesrespectivas.Enloque respecta a los resultados obtenidos se observ que los docentes perciben que en los directorespredominaregularmenteelestilodeliderazgolaissezfaireyel transformacional y algunos directivos practican el liderazgo transaccional Palabra clave: Estilo de liderazgo. Abtract This study shows is the results of our investigation as in important style of leadership thatmanyprincipalhave.Somanyhighschoolteacherfromdifferentschoolsof Ventanilla Ugel N1, take in mind that if many principal ore able to manage correctly the the school that theywere. Besides this simple study was based on the information that teachers found, about 206 teachers help in this resource from this jurisdiction. Furthermore teachers made a questionnaire. Aquestionnaire was used by Mr. Castro ;Mr.NaderandMr.Casullo(2004)andwasadaptablebyMiss.Escandon;Miss. Montalvo; Miss. Tamaris in 2009, as a result this showed us 3 types of leadership, for instancetransformational, transactional and Laisser Faire. the test allows us to get the punctuation, in each style and their respective magnitude Meanwhile the result that we got, told we that many teachers think that principals have the laissez fair style and and forme principals practice the transaccional leadership.Key word: leadership styles 1 Introduccin Elliderazgoestntimamenteligadoalserhumanodemanerainnata,debidoasu propia naturaleza social ya que forma parte de una comunidad. La vida de mujeres y hombressedesarrollanendiferentesmbitos,dondepararealizarserequieren necesariamente convivir con grupos conformados por personas diversas e igualmente sociales. En cada uno de estos grupos siempre emerge una figura que gua y encamina a los dems para lograr un objetivo comn. Esta persona es capaz de influir y alentar a otraspersonas,delmismomodoqueasumelaresponsabilidaddeprocurarel bienestar de s mismo y sus colaboradores, que lo han elegido como lder en forma voluntaria o inducidos por alguna circunstancia. Uno de los contextos donde el liderazgo se encuentra necesariamente es en el mbitoeducativo.Enestesentidolasinstitucioneseducativastienenensus directivos, sus propios lderes que de una u otra forma, dirige la institucin. La forma como la dirige se evidencia en el estilo de liderazgo a fin de encontrar prcticas que contribuyan a generar y conducir procesos de cambio. Enestecontexto,lasituacinprivilegiadadeldirectorconrelacinalos mecanismos de influencia y control organizativos, segn Coronel (2000), le convierte enelcentrodetodaslasmiradas,siendoeseelmotivoporelqueselesuele identificar con el lder o al menos se espera de l que lo sea. Es por ello quela calidad de las escuelas va a depender en gran medida de la competencia, dedicacin y estilo de liderazgo del equipo directivo lvarez(2001),sostienequemedianteunbuenliderazgoselograquelas personas se sientan satisfechas con la funcin que desempean, adquieran un mayor compromisoconlaInstitucinEducativaenlacualtrabajanyademsmejoralos resultados obteniendo una mayor efectividad en la organizacin. Todosestudiosactualessobrecalidadyeficiencia,ascomotodaslas investigacionessobreescuelaseficacesconfirmanqueeldirectorysuestilode liderazgodentrodelasinstitucioneseducativas,esunfactordeterminantedela 2 calidad educativaya que la funcin de dirigir a los docentes es una responsabilidad muygrandeylodebedesarrollarconentusiasmo,actitudysermsefectivoenla generacin de cambios. Frentealoexpuesto,estainvestigacintieneporfinalidaddeterminarla percepcindocentedelosestilosdeliderazgodelosdirectoresdelasinstituciones educativas pblicas del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla. Esteestudiotieneunmarcoterico,dondesehaceunrecuentodelos principales estudios empricos relacionados con nuestra investigacin, en esta parte se elaboraloselementostericosconceptuales,eltipodeinvestigacinesdescriptiva simple,lamuestrafue206docentesdeunapoblacinde467,enlaencuestase utilizelcuestionariodeEstilosdeLiderazgoCELID-Squeconsisteenuna operacionalizacin de la teora de liderazgo de Bass (1985), en la cual se seala tres estilos de liderazgo: transformacional, transaccional, y laissez faire. Delamismamaneratambinseexponenlosresultadosenfuncindelos hallazgos,presentadoentablasygrficos.Teniendoencuentalosresultadosse expone discusiones, conclusiones y sugerencias a los que llega el estudio y por ltimo se presenta las referencias y el anexo. Problema de investigacin Planteamiento. La mayora de organizaciones educativas de nuestro pas adolecen de la presencia de liderazgo y carencia de lderes para gestionar sus recursos humanos. Lo cual al fin y al cabo contribuye al xito o fracaso de las instituciones. Las instituciones pblicas del Per se encuentran en una situacin difcil, almargendenobrindarunservicioeducativodecalidad,seenfrentaaotro problema fundamental como es el del liderazgo directivo. En tanto, son escasas lasinstitucioneseducativasquecuentancondirectoresquesongestoresy lderes a la vez. 3 Que, en la Regin Callao, y en particular en las instituciones educativas delaRedN1deVentanillanosonajenasaesteproblemaysinohayuna solucin la educacin colapsar. Unodelosproblemas,esqueenlasescuelassedesarrollanconflictos internos,yquelosdirectivosenvezderemediar,arbitrarymantenerel equilibrio institucional, hacen todo lo contrario, toman y forman parte de uno de loslados,dondelosdirectivosseenfrentanalpersonaldocente,elpersonal docente contra los padres de familia y docentes entre docentes. De tal manera enuntiempodeterminadoobstaculizalamejoradelaenseanzaaprendizaje. EnconsecuenciaytalcomolosealaGarca(1997),"sepuededestacarla existenciadeinstitucionescarentesdeunbuensistemadirectivoogerencial que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente." (p. 4). Existeysonpocaslasescuelasquetienenuncuerpodirectivo,queno soloestnliderandocorrectamentesuinstitucin,sinoquetengaascendencia entrelosagenteseducativosylacomunidad.Poresoesimportantequelos directivosdeuncolegioseancapaceseinspirenrespeto,queinfluyanala mentalidaddelcambioylaeficaciadelaeducacin.AloqueLepeley(2003), mencionalasorganizacionesseformanycrecenenfuncinconelestilode liderazgoquelascrea.Asuvez,elestilodeliderazgotransformalas organizaciones. (p. 25) Porelloqueelliderazgodelosdirectivos,incrementalacalidaddela enseanza, al dinamizar las buenas relaciones entre los miembros de la escuela ylacomunidad,yelcompromisoincondicionaldelacapacidaddetodoel personaldocenteparaconseguirlacalidaddelaenseanza.Enconsecuencia Pedraja, Rodrguez, Barreda, Sacreday Segovia (2008), sealan que el estilo de liderazgo transformacional tiene un impacto positivo sobre los resultados que tiene en el sistema de medicin de la calidad de la educacin. (p, 25) Se parte de la idea de que el liderazgo se puede desarrollar y se expresa enprcticasconcretasyenmbitosespecficos,detalmaneraquesepuedaubicar distintas formas y diferentes estilos de ser un lder. 4 Losdiferentesestilosdeliderazgoinfluyeneneldesempeodelos agentesdelacomunidadeducativa,elcualsevereflejadoenlaconvivencia armnica de los integrantes as llevar al cambio y desarrollo de la institucin. Los cambios en las organizaciones educativas, son rpidos e inevitables buscandosiempreellogrodelacalidadeducativa.Enconsecuencia,para orientar eficazmente la gestin en una organizacin, surge la necesidad de que losdirectoresasumandeterminadosestilosdeliderazgo,enconcordanciacon losrecursoshumanosconloquecuentalaorganizacineducativa,dondese respete la cultura organizacional bsica. ParaAlvares(2001),lacalidaddelasescuelasvaadependerengran medida de la competencia, dedicacin y estilo de liderazgo del equipo directivo. Asmismoenlosltimosaossevienenllevandoacaboendistintas instituciones educativas de la Regin Callao diversos proyectos destinados todos a la mejora de la calidad educativa tales como: Escuelas avanzadas, municipalizacin de la educacin, ISO 9001, 9004, Proyecto con Administracin de resultados (CAR), los mismosquehanpermitidointroduciralgunoscambios,todosestosproyectos requierendedirectoresqueseanverdaderoslderes,quemuestrenunestilode liderazgo adecuado, para que no solo coordine trabajo sino se presenten y sobre todo saber interpretar el verdadero sentir y las necesidades de la comunidad a la que se debe. Debido a este protagonismo que ha tomado el directory siendo los docentes uno de los agentes educativos con los cuales coordina directamente resulta importante yhastanecesariorealizarunestudio,enlasdiferentesinstitucioneseducativas pblicasdelnivelsecundariodelaRedN1deVentanilla,acercadelapercepcin docente de los estilos de liderazgo que ejercen los directores, para hacerlos reflexionar sobre su actuacin y realizar un plan de mejora. Formul aci n. El problema puede formularse en trminos generales de la siguiente manera: 5 Problema general. Culeselestilodeliderazgopredominantedelosdirectoresdelasinstituciones educativasdelnivelsecundariadelaredN1deVentanillaenlapercepcindelos docente? Problemas especficos. Cul es el estilo de liderazgo transformacional yla subdimencin predominante de losdirectoresdelasinstitucioneseducativasdelnivelsecundariodelaredN1de Ventanilla en la percepcin de los docentes? Cul es el estilo de liderazgo transaccional y la subdimencin predominante de los directoresdelasinstitucioneseducativasdelnivelsecundariodelaredN1de Ventanilla en la percepcin de los docentes? CuleselestilodeliderazgoLaissezFairedelosdirectoresdelasinstituciones educativasdelnivelsecundariodelaredN1deVentanillaenlapercepcindelos docentes? Just i f i caci n.Lussier y Achua (2006) establecen que el 80% de los problemas que se encuentran en laorganizacinsedebenengranmedidaporelestilonoadecuadodeliderazgo asumido en las distintas situaciones que se presentan. El estilo asumido por el director enlasdiversassituacioneseducativas,suhabilidadpararesolverproblemas,las accionesquellevaconlosdocentesenlassituacionesdecambio,lasrelaciones interpersonales,ytodossuscomportamientosendiferentessituaciones,dependeel xitoquetengalainstitucineducativa.Alrealizarestainvestigacinsequiere identificar el estilo asumido por los directores en la Red N1 de Ventanilla. El estudio que se somete a consideracin constituye un valioso aporte terico en funcinalanlisissobrelosestilosdeliderazgoqueejercenlosdirectoresenla gestin educacional desde la percepcin de los docentes. Es necesario conocer si el director practica algn tipo de liderazgo, identificar cual es y analizar en que sentido va, si es el ms apropiado, para el desarrollo de la calidad educativa. 6 Tambinservirparaqueseconozcaelementosdejuicioacercadela naturaleza de los estilos de liderazgo y la manera como un directivose relaciona con elpersonaldocenteelcualsereflejaenlasactitudes,conductas,habilidadesy cualidades que presentan los directores al ejercer el estilo de liderazgo. En el aspecto pedaggico el estudio permitir conocer los diferentes estilos de liderazgoqueponenenprcticalosdirectoresenlagestineducacionaldesdela percepcindocenteparavalorarlaeficaciaysobreesabasesetomendecisiones adecuadas para la mejora, en los aspectos deficientes y optimizar aspectos favorables con la finalidad de obtener el desarrollo de la calidad educativa. Elestudioesdeimportanciaparalosdirectores,subdirectores,evaluadores, investigadores, entre otros, debido a que tendr a su disposicin un material de trabajo quereflejaconseriedad,validezyconfiabilidadlosestilosdeliderazgodelos directoresdesdelapercepcindelosdocentes.Asmismoconstituyelaplataforma para otras investigaciones que estn interesados en profundizar y/o ampliar el tema tratado. Marco Referencial Antecedentes. Elpresentemarcotericoofrecereferenciasacercadeestudiodelosestilosde liderazgo,a nivel nacional e internacional. Nacionales. Contreras(2005),realizunainvestigacinconelpropsitodeanalizarlarelacin entreelestilodeliderazgodeladirectoradeunainstitucineducativadenivel secundario y la participacin de los docentes y alumnos en la gestin escolar, desde la basedelasrelacionesdepoderquesedesarrollanenlasinstitucioneseducativas, utilizensuinvestigacinunestudiodecasodescriptivo,siendolapoblacinuna institucin educativa de muestra. La medicin fue realizada a la directora, profesores, alumnosypadresmedianteentrevistassemi-estructuradasygruposfocales.Los resultadosobtenidosmuestranqueladirectoraejerceunestilodeliderazgo predominantemente;autoritario,conmaticesdeestiloadministrativo,cuandose relaciona con los docentes, y de estilointerpersonal cuando se trata del liderazgo que ejerceconlosalumnos.Elliderazgopredominantementeautoritariodeladireccin 7 influyenegativamenteenlaparticipacindedocentesyalumnos.Losdocentesno tienen injerencia definitiva en la organizacin de horarios, la gestin econmica y la planificacin institucional. AsmismoHuari(2007)investigconelpropsitodedeterminarlarelacin existenteentrelosestilosdeliderazgoylagestininstitucionalejercidaporlos directoresdelasinstitucioneseducativaspblicaseinstitucioneseducativas particularesdelaprovinciadelCallao,siendolapoblacinde4directores,240 docentes y 3500 alumnos y la muestra de 4 directores, 42 docentes y 326 alumnos, se ha aplicado un cuestionario sobre estilos de liderazgo del director el cual fue validado porjuiciodeexperto.Entresusconclusionesestablecequelosdirectoresdelas institucioneseducativasdelCallaomanifiestanestilosdeliderazgofacilitador, transformacional, transaccional y controlador, en relacin a su gestin es calificada por elpersonaleducativocomounabuenaoexcelentegestin.Elcumplimientode normasqueemanendelentesuperiorhacequelosdirectoresdelasinstituciones estatales tengan mayor incidencia en el estilo controlador, mientras que los directores delasinstitucionesparticulareselhechodetomarunadecisinmuchasveces dependedeellosmismosresultandounainclinacinhaciaelestilodeliderazgo facilitador. De la misma forma Aedo (2008) realiz una investigacin con el propsito de determinarlarelacinqueexisteentreelestilodeliderazgodeldirectoryel desempeo laboral del docente. Se plante cuatro categoras de anlisis de estilos de liderazgo,elDemocrtico,elAutoritario,elLaissezFaire,yelSituacional.Con respectoalatcnicaeinstrumento,seutilizlaencuestayelcuestionario respectivamente,trabajconunapoblacinde5colegios,conformadapor247 docentes y 2953 alumnos, siendo la muestra 3 colegios, 259 alumnos y 103 docentes. Entrelosprincipalesresultadosdelainvestigacinsedeterminqueexisteuna correlacinpositivamediamoderadaentreambasvariablesesdecirlosestilosde liderazgo de los directores ha influido positivamente, pero moderada en el desempeo docente. Segn los datos seha establecido que el estilo de liderazgo que predomina en los directores de la ciudadela Pachacutec es el Laissez Faire y el Autoritario. Los datosrelacionadosaldesempeodocentepermitiaconcluirqueexistiunnivel medio de desempeo docente, fue ligeramente favorable por cuanto fue afectado por el estilo de liderazgo de los directores. El estilo de liderazgo adecuado para elevar el 8 desempeo docente es el estilo democrtico y situacional del director el cual motiva a losdocentes. El estilo de liderazgo del director tiene una influencia significativa. PorsuparteCalle(2008)realizunainvestigacinconelpropsitode determinarlarelacinqueexisteentreelliderazgotransformacionalylagestin institucional de los directores del nivel secundaria de las instituciones pblicas de la reginCallao.Trabajconunapoblacinde67directoresy2645docentes respectivamente, siendo la muestra de 57 directores y 336 docentes respectivamente. El instrumento es un cuestionario tipo liket validado por expertos. A travs de los datos queseobtuvieronseconcluyenqueelmodelodeliderazgotransformacionalse relacionabasignificativamenteconlagestininstitucional.Elresultadodela investigacin es relevante, porque el liderazgo transformacional es el ms adecuado paraelnuevocontextodegestindelasinstitucioneseducativas,puestoqueesel msefectivoenelmanejodelpersonal,prestamuchaatencinalfactorpersonal, delega funciones y va estimulando una gestin compartida.

J urez (2010) realiz un estudio con el propsito de determinar la concepcin del profesorado respecto a los estilos de liderazgo de sus directivos, teniendo como poblacin 4 instituciones educativas de la Red N2 de la Ugel de Ventanilla, constituido de141docentesysiendolamuestrade102docenteselegidademanera probabilsticaestratificada,seaplicuncuestionariosobreestilosdeliderazgoen directoresdeinstitucioneseducativastomadoyadaptadodeFedericoJ auemeTirgin. Concluyendo que la mayora de docentes encuestados considera que su lderes liberal y una minora percibe que su director evidencia el estilo permisivo. El director concedeasussubordinadosunelevadogradodeindependenciaensustareas, dependiendo a la vez de sus profesores y otros trabajadores de la institucin educativa para fijar las actividades y tareas, asumiendo el papel de apoyar las acciones de su personal al proporcionarles informacin y ayuda necesaria. Internacionales. As mismo Gimeno (1996) realiz un estudio con el propsito de conocer el liderazgo directivo y su relacin con el rendimiento acadmico de las instituciones estatales de Madrid. Toma una muestra de 140 instituciones educativas. Los resultados obtenidos demuestra relacin directa entre el liderazgo directivo con el rendimiento acadmico de las actitudes, expresado que a mayor liderazgo del director mayor es el rendimiento 9 acadmico. Tambin se reporta que el liderazgo directivoal correlacionarse con los resultadosdelrendimientoacadmicocompruebaqueellderalcumplirsus funciones, logra un clima favorable en la institucin educativa, propicio para elevar el rendimiento acadmico de los docentes. Prez(2002)investigconelpropsitoderealizarunestudiodelliderazgo directivoeneldesempeodocente.Seaplicaroninstrumentosa todoslosdocentes que midieran el estilo de los directivos, otro instrumento a los alumnos que midieron el desempeodocenteydelamismamaneraalossupervisoresdeloscolegios municipalizados, se les aplic otro cuestionario, para el liderazgo de los directivos. La conclusin ms importante que se lleg, es que un buen liderazgo de los directivos la consecuencia ser un buen desempeo docente en los colegios municipalizados del municipio J os Toledo Monagas del estado Gurico, Caracas, un mal liderazgo de los directivos tendr como consecuencia un mal desempao docente. DelamismamaneraArias(2004)realizunainvestigacinquetuvocomo propsito analizar el rol que juega el director y el liderazgo de calidad en los centros educativos de la ciudad de Len, la conclusin ms importante es que una direccin humanista es la que se debe desarrollar en las instituciones educativas si es que se quiere que la educacin salga de la rutina y de la educacin tradicional, memorstica que se desarrolla en la ciudad de Len, el tema de liderazgo es uno de los aspectos ms controvertidos, confuso y disperso en el campo de la elaboracin terica, en de las polticas educacionales,en las practicas concernientes con la organizacin de las instituciones educativas. Nos encontramos en un momento de reconceptualizacin del liderazgo escolar. Para situar el liderazgo, debemos emplazarlo entre la concepcin de gestoreficiente,(roldelliderazgoprofesional)queexpresedinamismo,carisma; (liderazgo emocional) de mbito social educativo; (liderazgo pedaggico); es el director de una escuela que aprende con visin de futuro, ejerciendo una direccin humanista, teniendoencuentalacalidaddelaspersonas,losinstrumentosseaplicaronalos padres de familia, directivos, profesores y alumnos, siendo la muestra los colegios de la ciudad de Len del nivel secundario. SegnThieme(2005) quienrealizlainvestigacinquetuvocomopropsito analizar el estilo de liderazgo ejercido por el director tiene una influencia relevante en laeficaciayensumximodesarrolloenlasescuelasprimaria,enChile.Evalala 10 eficaciadelliderazgoenlasescuelasdeeducacinprimariadeChileybuscauna explicacindelosdiferentesestilosdeliderazgoysueficienciaeneldesempeoa travsdelliderazgotransformacionalejercidoporeldirectordelaescuela.La conclusin ms importante es que el liderazgo transformacional es el que desarrolla y permite la eficiencia en las escuelas de primaria. En el apartado de eficiencia se presta especialatencinaltratamientodelosfactoresnocontrolables.Serealizauna propuestametodolgicaparamedirelmximooutputpotencialyserealizarondos aplicaciones empricas, se aplic los instrumentos de la versin planteada por Bass y Avolio(2000)alosprofesoresydirectores,denominadocuestionariomultifactorial sobreliderazgosegundaedicinversincorta,conocidotambinporlassiglasen inglesMLQ(From5X-Short).Lapoblacinfueloscolegiosdeprimaria municipalizados de Santiago de Chile, de la que se sac la respectiva muestra de 37 establecimientos educativos y 206 profesores. DelmismomodoPedraja,Rodrguez,Barreda,SagredaySegovia(2008) Investigacinconelpropsitodeesclarecersilosestilosdeliderazgotieneono impactosobrelosresultadosdelosestudiantesenelsistemademedicindela calidad (SIMCE) en un conjunto de enseanza bsica. Para este efecto se trabaja con una muestra de 21 colegios de la ciudad deArica y se analizala relacin entre los resultados SIMCE del ao 2006 y los estilosde liderazgo transformacional, liderazgo transaccionalyestilolaissezfaireenestecontextoseplanteaqueelestilode liderazgopuedeinfluirsobrelacalidaddelaeducacin.Seaplicuncuestionario multifactorialdeliderazgobasadoenBassyAvolio(1995)conpreguntassobrelos estilos de liderazgo transformacional, transaccional y el estilo laissez faire. De acuerdo alosresultadosenlainvestigacinsepuedesostenerqueexisteunarelacin significativaentrelosestilosdeliderazgoylosresultadosquesegeneranenlos colegios primarios de la ciudad de Arica. Ms especficamente, el estilo de liderazgo transformacional tiene un impacto positivo sobre los resultados que se obtienen en el sistema de medicin de la calidad de la educacin (SIMCE). A su vez, el estilo laissez faire es decir, el dejar que los equipos tcnicos y el profesorado acten por su propia cuenta, sin un rol activodel director, tiene un impacto negativo sobre los resultados que obtienen los colegios primarios que han sido objeto de estudio. Rosas(2006)realizelestudioconelpropsitodeconocerlosestilosde liderazgo que caracteriza y predomina en los directores de la Unidad de Servicios de 11 ApoyoalaEducacinRegularyobservarsiesteinfluyeenlarealizacindesus funciones tcnicos pedaggicos y tcnicos administrativos. La poblacin se conform porlosdirectoresyprofesoresdelaUnidaddeServiciodeApoyoalaEducacin Regular,delaCoordinacinRegionaldeoperacinN1eneldistritoFederaldela Direccinespecial,localizadosenlasdelegacionesBenitoJ urezyMiguelHidalgo, participando35directores,70profesorescolaboradoresy70padresdefamilia.Se utilizlatcnicadeentrevistapersonalyencuestaatravsdelosinstrumentos: cuestionario y cdula de entrevista respectivamente validados. Concluyendo que los directorespracticanprincipalmenteunestilode liderazgolaissezfaireyparticipativo consultivo. Los estilos de liderazgo de los directores si influyen en la realizacin de sus funciones, debido a que los directores con un estilo de liderazgo predominantemente participativo consultivo realizan un mayor nmero de funciones tcnico pedaggicos y administrativos orientados a la atencin especializada a los alumnos. Mientras que los directoresconunestilopredominantelaissezfairerealizanmenorcantidadde funcionestcnicospedaggicosyadministrativosorientadosalaatencindelos alumnos,preocupndosemsporaspectoderelacioneshumanasentresus colaboradores.Lagestinescolarascomolaorganizacionaldelservicioson preocupacionesquetomanmsencuentalosdirectoresconestiloparticipativo consultivoquelosdirectoresconunestilodeliderazgopredominantementelaissez faire.

AsmismoCastro,Lupano,BenetuillyNader(2007)realizaronuna investigacindenominadoinfluenciadelosvaloressobrelosestilosdeliderazgoun anlisissegnelmodelodeliderazgotransformacionaldeBasspresentadatos correspondienteaunestudiorealizadoa224lderes(124hombresy84mujeres) residentes en Buenos Aires con el propsito de determinar la influencia que ejercen los valores del lder sobre el estilo de liderazgo del lder, se utiliz el cuestionario CELID para determinar el estilo de liderazgo. Un hallazgo importante es que los valores de autotrasendencia y apertura al cambio predecan al estilo transformacional, Marco Terico. Liderazgo. En el mundo de hoy las empresa buscan mejores lderes de la misma manera en el mbitoeducativosenecesitacontarcondirectoresquealavezdeserbuenos 12 administradoresdebenserlderescapacesdeinfluiryconduciralacomunidad educativaalaeficacia,encaminandoaserorganizacionescompetentesabiertasal cambio, hacia la calidad educativa. SegnAlvarado(2008)seala:alliderazgocomolaaccindemoverala genteenunadireccinpormediosnocoercitivos(p.48),manifestandoqueel liderazgo va ms all de la accin de dirigir, guiar, conducir, que lo constituye tambin. A la vez esta denominacin se encuentra en el marco de la globalizacin y en elcontextodelasdistintasorganizacionesempresariales,gremiales,educativas, cooperativa,etc.EsascomoDruker(2003)sealaque:Elliderazgo,talcomo conocemos, nace directamente de la inteligencia, quiz tambin del poder y carisma personal,deldeseoydelcompromisoydeunavoluntaddehacercosasquelos dems menos dispuestas a hacer. (p.133) El liderazgo es un importante aspecto de la direccin. La capacidad para guiar, dirigir, orientar con efectividad, es uno de los requisitos bsicos para ser un verdadero lder efectivo, sin descuidar el rol administrativo o pedaggico. El liderazgo se define como influencia interpersonal tambin se dice que es el proceso de influir sobre las personas as se integren voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. Es as queChiavenato(1993)destaclosiguiente:Liderazgoeslainfluenciainterpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. (p.102) El lder es el que influye y dirige las actividades del grupo de personas de tal forma que determina su efectividad en el trabajo y su satisfaccin. Entonces el lder se convierte en un medio para el grupo, ya que este facilita hacer realidad sus deseos, aspiraciones, logros y la satisfaccin. De all que Davis (2005) seala el liderazgo es elprocesoqueayudaaotrosparatrabajarconentusiasmohaciadeterminados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el xito de la empresa, de una organizacin y su gente. (p.87) HayqueconsiderarloquediceLussieryAchua(2006)sobreliderazgoen cualquier grupo, grande o pequeo, algunos individuos tiene ms poder e influencia que otros. Quien tiene esta influencia mayor asume una posicin de importancia en el 13 grupoytiendehacerreconocidocomoellder.As,cabedefiniralldercomoel individuo que ejerce la mayor influencia en el grupo.(p.66) TambinesimportanteloquesealaStogdill,(citadoporStoner,Freemany Gilbert,1993)existecasitantasdefinicionesdelliderazgocomopersonasquehan tratadodedefinirelconcepto(p.514).Elliderazgohasidoestudiadoyentendido como rasgo individual, como conducta, como tipo particular de interaccin social, como proceso de percepcin o como proceso de influencia. As mismo Yukl (citado por Castro y otros 2007) menciona que el liderazgo es unprocesoporelcual seejerceinfluenciasobreotrosconla finalidaddelograrun objetivo comn. Northouse (citado por Castro y otros 2007) sostiene que el liderazgo es el proceso por el cual un individuo, lder, logra influir en otros, seguidores, con el fin de lograr objetivos o metas comunes. Bass (1995) plantea que el liderazgo es un tipo deinteraccinquesedaentremiembrosdeungrupo.Elldertienecomoobjetivo iniciar y mantener altas expectativas y competencias para resolver problemas y lograr objetivos.Zaccaro (citadoporHuari2007)consideraqueloslderessonnecesarios paraguiarlasorganizacionesylosrecursoshumanoshaciaobjetivosestratgicos. SegnCastroyotros(2007)lasdefinicionesdeliderazgocompartenlassiguientes caractersticas comunes: Primero, el liderazgo es un proceso: El lder afecta y es afectado por sus seguidores, elliderazgoinvolucraaotraspersonas,ayudanadefinirlaposicindellder permitiendo que transcurra el proceso de liderazgo. El lder definido de esta manera no serestringeaquellaspersonasqueocupencargosdepoder,sinoquecualquier persona puede ser lder. Segundo,elliderazgoesinfluenciasobrelosdems:Siendoestunacondicin exclusivadelliderazgo.Sininfluenciasobreungrupodepersonasnoexistira liderazgo.Elldercaptaadeptosyestosconfanenelparapoderseguirlos.Los grandes lderes de la historia de la humanidad se caracterizaron por concentrar una gran cantidad de personas que lo seguan de forma ciega. Tercero, el lder ocurre en un contexto grupal: No es un fenmeno individual, si no que el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un fenmeno social.Laaccindellderconsisteeninfluenciaraotrosparaalcanzarobjetivos.El grupo en este caso seria las instituciones educativas. 14 Cuarto, el liderazgo involucra el logro de objetivos o metas: El liderazgo fija objetivos y metascomunes,ylarelacinentrelderyseguidorestenrelacindemetas especficas. Para un profesor es el logro del aprendizaje de sus alumnos. Segnsielliderazgoesconsideradocomounrasgoocomounproceso Northouse(citadoporCastroyotros,2007)sugierequeloslderesposeen caractersticasycualidadesinnatasquelasdistinguedelrestodelaspersonas, pueden ser fsicas, aspectos de la personalidad y talentos o habilidades. De lo planteado podemos deducir que el liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas, uniendo al grupo a travs del estmuloy la motivacin mutua. Constituyndose en la capacidad que tiene el ser humano para dirigir y guiar a su grupo e influir positivamente para lograr un fin comn. Elementos de Liderazgo. Segn Alvarado (2008) mencionaque el ejercicio del liderazgo implica la interrelacin de los siguientes elementos: ElObjetivo:Constituyeunelementoimportantedecualquieractividadenla educacinylaadministracin.Unlderdebetenerpresenteyclaroslosobjetivos institucionalesyalmismotiempolosreferidosalasatisfaccindelasnecesidades individuales. El Poder: El liderazgo es una forma de ejercer poder. Basado en las cualidades que perfilan a un lder se llega a la adhesin voluntaria de seguidores. Se ejerce por las siguientes formas: Primeroelpoderpremiador,medianterecompensaselpodermoldeaycontrolala conducta de los dems. Segundo el poder Coercitivo, mediante la aplicacin de los premios y castigos. Tercero el poder Legtimo, mediante la imposicin de ciertas conductas basado en su derecho por la posicin alcanzada como lder. CuartoelpoderExperto,elpoderbasadoporeneldominiodelconocimientoy habilidades del lder sobre los subalternos. Quinto el poder Referente, en virtud de sus atributos personales el lder inspira a los seguidores su aprobacin emulacin.El Estilo: Sonlas diferentes conductas que manifiesta el lder en ejercicio de su poder para integrar intereses y lograr los objetivos planteados. 15 LosSeguidores:Representalaesenciadelliderazgo,eslaadhesin, subordinacin, el seguimiento y la emulacin de los integrantes del grupo. Lder. Lavozlderesunvocablodeorigenespaol,surazesinglesa,Leadercuyo significado, segn Hawkins (citado por Maureira, 2004), menciona como; La persona uobjetoqueguaoayudaair,oelindividuoqueesseguidoporotros(p.65). Posteriormente, Gento (citado por Mauriera, 2004) menciona que: El autentico lder se concibe hoy como aquel individuo capaz de dinamizar personas o grupos de personas enunadeterminadadireccin,peroparaello,debecontarentodomomentoconla aceptacin voluntaria de sus seguidores y con la participacin libre y colaborativa de stos en la definicin y consecucin de objetivos favorables al grupo. (p.51) Segn Madrigal (2005) designa al jefe o dirigente de un grupo, es quien gua a suequipodetrabajohaciaunobjetivocomn.Sudesempeooaccinsellama liderazgo y se refiere al ejercicio de la autoridad interiorizada y aceptada por el grupo. La caracterstica central que se observa en un lder es que despliegue un alto grado de capacidades para alcanzar los fines que el grupo se plantes. Asmismoellderenelaspectoeducativodebeserconsideradocomola personaqueguayconducealaorganizacinhaciaelcambioylaeficacia; compartiendo los mismos desafos. Caractersticas de un lder. Segn Mauriera (2004) manifiesta que el lder juega un rol muy importante dentro del grupo,aldeterminarlosobjetivos,consensuarideasyactividadesdelos subordinados. El lder debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que el grupo los escuche y las entienda, del mismo modo considerar lo que el grupo expresa. El lder debe tener suficiente capacidad de establecer metas y objetivos para dirigir un grupo. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. El lder es una persona muy responsable. Sabe que su liderazgo le da podery utiliza ese poder en beneficio de todo el colectivo para conseguir sus objetivos. 16 Ellderjuegaunpapelimportanteenlatomadedecisiones,deallla importancia de analizar las caractersticas del entorno en que se desenvuelve l y el grupo. Elldertransmitelasensacindeserunapersonaquepuedaexpresar abiertamente sus ideas, queest realmente comprometido en el logro de las metas propuestas y que cuentan con todos. Ellderesunapersonainnovadora,siempreestapensandoennuevasy mejoresmanerasdehacerlascosas.Elldercomotodapersonahumanaposee muchosdefectos,loimportanteesquedebedemostrarunliderazgoacordedelas necesidades de las instituciones para llegar a la eficacia y al cambio en el contexto de armona. As mismo Kirkpatrick (citado por Maureira, 2004) menciona, debido al uso de mtodosdeinvestigacinligadoconlasdimensionesbsicasdelapersonalidad humana, se ha establecido algunos rasgos importantes que los lderes poseen, estos rasgos aparecen en los lderes en mayor medida que en otras personas y son: Deseo de logro, dinamismo, ambicin, tenacidad. Impulso iniciativa, fiabilidad. Honestidad e integridad. Motivacin de deseo de ejercer influencia sobre los dems para alcanzar metas. Liderazgo compartido, confianza en las propias habilidades. Auto confianza, inteligencia y habilidad para integrar e interpretar. Habilidad cognitiva, originalidad. Creatividad. Facilidad para adaptarse a las necesidades del grupo. Flexibilidad para cambiar situaciones. Funciones de un Lder.SegnStoneryotros(1993)manifiestaquelasfuncionesbsicasquedebe desempearunlderson:lasfuncionesrelativasalastareas,odelasolucinde problemasylasfuncionesparamantenerelgrupo,osociales.Lasfuncionespara mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputa y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo. 17 Laspersonasquepuedendesempearbienlosdosroles,seraunlder especialmenteefectivo.Sinembargo,enlaprctica,ellderquizsolotengala habilidad, el temperamento o el tiempo para desempear un rol. Significando que el grupo no cumpla con los objetivos. Los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgocompartido:Unapersonaencargadadelastareasyotromiembrodela funcin social. Liderazgo Educativo. Enelprocesoeducativotradicionalsehatenidounmodelodeeducacin estandarizada.Estetipodeeducacinfracasporquefueincapazdedesarrollar individuos creativos adecuados para sobrevivir a los rpidos y grandes cambios. Al respecto, Coronel (2000) seala que, por las caractersticas que presenta la educacinactual,podemosobservarquecarecededireccinpreestablecidas,es decir,estamosasistiendoaunatransformacinnuncaantesvistaenloscampos sociales,polticosyeconmicoscuyoproductoeselnacimientodeunanueva civilizacin basada en el conocimiento, liderazgo y la creatividad. Esta sociedad esta tratando de utilizar el conocimiento como poder. SegnEscudero(2000)losnuevosenfoquessurgenapartirdeantiguas teoras,fueThomasKuhnquiendescubriquedentrodeldesarrollosegeneran rupturas crisis y huecos, donde tcnicas enteras van a sucumbir, surgiendo nuevas, hasta que nuevamente entre en crisis y se derrumben. Entonces podemos decir que paracomprendernuevasformasdentrodelpensamientosociomoderno, necesariamente estarn reorganizndose los antiguos por los nuevos esquemas. Nadiediscuteyalaimportanciadelliderazgoenuncentrodocente.Las escuelaseficaces,losdistintosmodelosdecalidad(EFQM,ISOyotros)concluyen siempre sus trabajos afirmando que el liderazgo es decisivo para el funcionamiento de lainstitucineducativa.AlrespectoMarchesiyMartn(citadoporEscobar,Arango, Mifflin y Mozombite 2007)afirma que, el liderazgo es condicinnecesaria, pero no suficiente, para el buen o mal funcionamiento de una institucin educativa, aunque ello no resta validez a la primera afirmacin. De lo cual se puede asumir que la ausencia de liderazgo suele ser la causa de problemas en un centro educativo. 18 Enlaactualidadladiferenciaqueexisteentredireccinyliderazgoesmuy latente. Segnlvares (citado por Escobar y otros 2007) menciona que direccin es laautoridadinstitucionalsiemprevisible,alaqueacompaalosatributostcnicos propios del cargo y a la que se le exige eficacia , y para liderazgo sostiene que es la autoridad informal que influye en los centros, facilitan el cambio y del que siempre se espera integridad. (p.128). Aunque existen siempre distintas formas de liderazgo, sin embargo este suele aparecer con fuerza en tiempos de crisis y desaparecer cuando se recupera la estabilidad de la organizacin y las cosas van bien, momento en que se exige eficacia en la gestin. Al comparar liderazgo con gestin se deduce que los lderes generan cambio basadosenvalores,idealeseintercambioemocionalesencambiolosgerentes,en songuiadosporcumplimientodelasobligacionesestablecidasyporlosobjetivos propuestos,siguiendocriteriosracionalesaloqueYukl(citadoporCastroyotros 2007) afirma que los gerentes valoran la estabilidad, el orden, la eficiencia, mientras queloslderestomanenconsideracinlaflexibilidad,lainnovacinylaadaptacin paraquelorealicenenformaapropiada.Loslderessepreocupanporlas necesidades de cada una de las personas que componen su equipo a la vez los hace participar en la toma de decisiones. Si bien ambas son funciones diferenciales tienen algunos aspectos en comn, ambos ejercen influencia, se trabaja con personas y se tienden a lograr una meta y objetivos. De esta situacin Bernnis y Nannus (citado por Castro y otros 2007) mencionaron esta frase los gerentes son personas que hacen bien las cosas mientras que los lderes hacen las cosas correctas.(p.19) Estilos de liderazgo. Segn Stoner y otros (1993) menciona que los estilos de liderazgo son los diferentes patrones de conductas que desarrollan los lderes durante el proceso de influencia y direccindelostrabajadores,sostienenquelafuncindelliderazgotiendea expresarse en dos estilos diferentes. Loslderesorientadoshacialatarea,quienessupervisanelcumplimiento satisfactorio del trabajo por encima del crecimiento de los empleados y la satisfaccin personal.19 Los lderes orientados al empleado o a la persona, quienes tratan de motivar a sus empleados ms que controlarlos, permitindoles participar en las decisiones que les afectan. Unestilorepresentaunadefinicindelasituacin,unaformadeinteraccin social entre el lder y las personas a las que conduce. En la medida en que la forma de dirigir a su grupo sea aceptaday se establezcan las formas de conducirse de cada miembrodelequipo,laaccinconjuntasedesarrollarapaciblementeycon estabilidad y regularidad. De manera contraria si el estilo de liderazgo es inaceptable entre los miembros del equipo se generaran conflictos o tenciones en las relaciones. Porlotantounliderazgoeselquelograensuejerciciolaparticipacin espontanea y entusiasta de todos sus miembros, de tal forma que propicie el inters y la realizacin de objetivos comunes. As mismo Fiadler (dicho por Maureira, 2002) el liderazgo debe dirigirse: Haciaunmodelodeliderazgoparaelcambio:Lasnuevasconcepcionesenlas organizaciones postmodernas, ponen nfasis en trabajar ms participativos y tomando decisiones conjuntas. El liderazgo tiene que ir a la par de estas nuevas concepciones, los nuevos planteamientos de las organizaciones demandan un estilo diferente, el cual sesugierehoyporhoyesejercerunliderazgoqueseacapazdegenerarnuevos lderes en la organizacin, promoviendo un liderazgo compartido, en donde la funcin deldirectorseagenerarunsignificadodetrabajo,promoveryarticularunavisin creble por las personas que integran la organizacin. De este modo el liderazgo debe asimilarse a una distribucin de poder, con respecto a las instituciones educativas, lo que se debe buscar es el liderazgo mltiple de los profesores, pues una organizacin no aprender si se continua fomentando la dependencia de una persona. Lasinstitucioneseducativashanidoganandomsautonoma,sinllagarauna autonoma plena. Por lo que el mismo centro tiene que desarrollar un compromiso conactividadesdemejora.Todoestocambiaelenfoquedelliderazgoparacumplirlas nuevas demandas de las instituciones educativas. SegnBass(1995),recogeelplanteamientodeBurn(1978)ylooperacionaliza paragenerarlalneadeinvestigacinentornoaloquesehallamadoLiderazgo Transformacional, se sita dentro de los nuevos enfoques sobre estilos liderazgo, se 20 centraentenerestrategiasdecambioeducativoparainducirelcompromiso organizativodelosimplicados.Seagrupaentresestilosdeliderazgo:Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional y Laissez faire. Es el estilo de Bass el que se ha elegido como referente en nuestra investigacin. Principales Teoras de estilos de liderazgo. Teora de los Rasgos. Esta teora concibe al liderazgo como una caracterstica de la personalidad, es decir el lder, es considerado como una persona con ciertas cualidades excepcionales, desde el punto de vista intelectual, emocional y fsico. Segn Bass (1988) enmarca dentro de lasdenominadasteoradelgranhombrequesugierequeciertascaractersticas establesdelaspersonasdiferencianaquienespuedenconsiderarselderesde aquellosquenoloson.Enestateoraesvlidaaquellamencinenlacualse manifiesta que el lder nace, no se hace; en otras palabras el lder tiene condiciones innatas. LosrasgosmsdestacadossepuederesumirsegnStodgill(citadopor Chiavanato, 1992), en: RasgosFsicos: Energa, resistencia fsica y mental. RasgosIntelectuales:Adaptabilidad,agresividad,entusiasmo,autoconfianza, persistencia, emprendedor y madurez emocional. Rasgos Sociales: Cooperacin, habilidades interpersonales, y administrativas. Rasgos Relacionados con la tarea: Impulso de realizacin, persistencia e iniciativa. Demanerasimilar,Owens(citadoporMaureira,2004)sealaqueAunquelos investigadores han compilado largas listas de rasgos caractersticos que parecen estar relacionadasconelliderazgo,lospsicolgicosnohanpodidodeterminarancon claridad cules son ms importantes para cada situacin especfica del lder (p. 34). Las teoras conductistas. Este enfoque se sita en el factor de comportamiento que tiene el lder, es decir, por sus manifestaciones conductuales. Segn Maureira (2004) manifiesta que el origen de esta corriente de estudio, se le atribuyeaKurtLewin,quiensostenalatesisqueeranposiblesclasificarciertas 21 conductasocomportamiento,clasificndoloscomotalentoohabilidadesdel liderazgo.(p.34). Segn Alvarado (2008), se identifican tres estilos de liderazgo: Estilo Autocrtico: Es aquel lder que da la orden sin consulta previa y solo espera el cumplimiento. Es dogmtico y firme. Dirige mediante la habilidad para dar o negar, recompensarycastigar.Esrecomendablepararesolversituacionesemergentes,o cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral y emocional. Estilo Democrtico o Participativo: Se caracteriza por la consulta y la persuasin de susseguidoresentornoalasaccionesydecisionespropuestas,yalientala participacindelosmismos.Eselestilomsrecomendableenlaslabores pedaggicas y administrativas porque segn evidencia emprica es la que produce un mayor grado de motivacin tan necesario para el aprendizaje. El Lder Permisivo o Liberal: Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa concede a susseguidoresunaltogradodeindependenciaensustareas.Dependeengran medida de los subalternos para fijar sus propias metas y medios para ellos. Considera que su papel es apoyar las acciones de sus seguidores al proporcionarles informacin yactuandoprimordialmentecomouncontactoentrelyelgrupo.Estily recomendable cuando el grupo evidencia un alto grado de madurez.

Teora situacional. El problema del anlisis situacional del liderazgo, es fundamentalmente establecer los tipos de personas y conductas que desarrollan un liderazgo efectivo, por lo tanto un lder efectivo debe adaptar su estilo de liderazgo segn la situacin que sus acciones sean efectivas. SegnAlvarado(2008)sostienequelateoradelliderazgosituacionalde HerseyyBlanchardeslamsrelevante,elliderazgoestcompuestopordos variables:lamadurezlaboralylamadurezpsicolgicadelsubalterno.Lamadurez laboraldadoporelniveldehabilidad,destrezayaprestamientoqueevidenciaal realizar sus tareas cotidianas, y la madurez psicolgica evidenciada por la confianza en s mismo y que por tanto hace que dicha persona se sienta muy segura. Deacuerdoaestateoralosautorespresentan4estilosdeliderazgo:PrimeroelInformativo:Aplicablecuandoelsubordinadoestenprocesode 22 aprendizaje(inmaduro)consideraunabajarelacinperounagranorientacinala tarea. Segundo el Persuasivo: Cuando el subordinado es ms competente se le da mayor importancia tanto a la relacin como a la tarea. Tercero el Participativo: Aplicable cuando el subordinado ha logrado un mayor grado demadurezlaorientacinsonmenosconsecuentesdndolesresponsabilidadesa trabajar solos se enfatiza en las relaciones. CuartoelDelegatorio:Correspondeaunaltogradodemadurez,porloquesele puededelegartareassinnecesidaddetantocontrolydebidoalaaltaconfianzay seguridad requiere de poca atencin a las relaciones. En consecuencia el lder combina sus habilidades de acuerdo a la madurez de sus seguidores, a mayor madurez mayor debe ser la informacin que el lder proporciona, paramotivarlosyaportenideascreativaseinnovadorasparamejorarlacalidady eficaciadelainstitucin.Alcontrario,alseguidorinmaduromantenerlo permanentemente ocupado, para as volcar sus energas a un mejor rendimiento. A lo queAlvarado(2008)mencionaquebasadoasumadurezquemanifiestanlos subordinados el lder que los dirige debe adecuar su estilo a dicha situacin. (p. 53) LateorasituacionaldeVroom(citadoporAlvarado,2008)endondeseda participacinalossubordinadosenlatomadedecisiones.Presentalossiguientes estilos de liderazgo:Autcrata I: Cuando el lder toma slo la decisin con la informacin que posee al momento. AutcrataII:Cuandoelldersolicitainformacindelossubalternosytomala decisin. ConsultivoI:Elldercomparteinformacinysolicitasugerenciasasus subordinados de manera individual y luego toma la decisin. ConsultivoII:Elldercomparteinformacin,analizaalternativas,propuestasde manera grupal y l se reserva la decisin en base a las recomendaciones del grupo. ParticipativoII:Ellderproponelosproblemasentodoelgrupo.Entretodos proponen alternativas, las evala y llegan al consenso. El lder acepta, adopta, ejecuta y da cuenta de los resultados. 23 La teora propuesta por Tannenbaum y Fiedle (citado por, Alvarado 2008) conocido como la teora de la contingencia sostiene que el estilo de liderazgo depende de las circunstancias en las que se usen, condicionado por los siguientes factores: El lder, en cuanto al poder del puesto que ocupa, o las fuerzas personales como los valores, confianza de sus subordinados, su personalidad, seguridad, experiencia, etc. La tarea, en cuanto a su estructura como naturaleza, exigencia, importancia, tiempo, cultura y polticas organizacionales. Lossubordinados,segnsusrelaciones,personalidad,expectativas, comportamientos, etc. Segn Castro y otros (2007) menciona la existencia de otras teoras situacionales aunque de menor desarrollo que las comentadas son: Teora de los sustitutos del liderazgo propuesta por Kerr y J ermier (1978) postulan que existen determinados factores contextuales que hacen que, en algunas situaciones, el liderazgo resulte innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad delossubordinados,claridaddelastareasoestructurasdelaorganizacin.Estos factoresfuncionancomoneutralizadoresdelliderazgo,convirtindolesen prescindibles. LateoradelaDecisinNormativapropuestaporVroomyYetton(1973)proponen diferentes procedimientos para tomar decisiones, que pueden derivar en instrucciones efectivas segn el contexto en el que se desarrolla. Algunos de estos procedimientos son:decisionesautocrticasposterioresalarecoleccindeinformacinadicional, consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales. Las teoras situacionales en conjuntos presentan ciertas restricciones. Yukl y Van Fleet (citado por Castro y otros 2007) en general son demasiado generales por lo que resulta difcil someterlas a pruebas empricas rigurosas. Teora de Bernar Bass. SegnCastroyotros(2007)mencionaqueestateoraesunodelosms desarrolladosy estudiados en la actualidad. Suprincipal precursores BernardBass (1985),quiensebasenlasideasoriginalesacercadelliderazgocarismticoy transformacional de Hause(1977) y Burns (1978).Mediante la aplicacin de un Cuestionario Multifactorial, Bass ha identificado los estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire. 24 Liderazgo Transformacional.SegnCastroyotros(2007)mencionaqueestateoraesunodelosms desarrolladosenlaactualidad,alavezmencionaqueBassdescribeestetipode liderazgo a partir de los efectos que produce el lder sobre sus seguidores. Los lderes con caractersticas transformacionalesprovocan cambios en sus seguidores a partir deconcientizarlosacercadelaimportanciayelvalorquerevistenlosresultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. (p. 34). As mismo Alvarado (2008) menciona que el lder transformacional es capaz de motivar ms all de lo esperado, incrementa el sentido de importancia y valor de las tareas, logra trascender el inters individual de sus subalternos por el amor al equipo y a la organizacin, establece niveles de rendimiento expectantes y aumenta el nivel de necesidades para llegar hasta el de autorrealizacin. (p.56). El estilo de liderazgo transformacional fortalecer la cultura de la escuela: Al clarificar la visin de la escuela con relacin al trabajo colaborativo y el cuidado y el respeto con el que los estudiantes han de ser tratados. Al reforzar, con el profesorado, las normas de excelencia para su propio trabajo y el trabajo de los estudiantes. Alusarcualquieroportunidadparacentrarlaatencinycomunicarpblicamentela visn y metas de la escuela. Alusarsmbolosyritualesparaexpresarvaloresculturalesenelcontextodelas situaciones sociales en las que participa la mayora del profesorado. Alconfrontarelconflictoabiertamenteyactuarpararesolverloatravsdelusode valores compartidos. Al frases motivacionales de modo redundante. Alusarmecanismosburocrticosparaapoyarlosvaloresculturalesyunaforma colaborativa de cultura. Al actuar de una manera consistente con las creencias y valores compartidos dentro de la escuela. Comportamientos orientados a la forma de la cultura de la escuela: Compartir el poder y la responsabilidad con los dems. Trabajar para eliminar las diferencias entre directores, profesores y otros grupos de la escuela. Proporcionar oportunidades y recursos para el trabajo colaborativo del profesorado. 25 Paraelestablecimientodelanuevaculturaescolarserequierenlderes transformadores los cuales se caractericen por tener: Carisma:elldertransformacionaltienecapacidadparaentusiasmar,transmitir confianza e identificarse con la institucin, al tiempo que comunica una visin que le permite trascender las tareas organizativas y conseguir una mayor identificacin de los objetivos y metas por parte de todos los colaboradores. Inspiracin:Serequieredelcarcterinspiracionaldelldertransformacional mediantelavisinyexpectativadefuturodeseadoomedianteeldesarrollodeuna visin de futuro con su equipo. Estimulacin intelectual: Se requiere que el lder estimule intelectualmente a los profesoresafindequepuedanredefinirsusvaloresyclarificarlamisin.Tambin estimular, en todos los niveles, la preocupacin por los objetivos de la organizacin y losmtodosparaconseguirlos,comotambinelapoyoprofesionalmediantela provisin de ayudas econmicas, tiempo, espacio y estimulacin social. ConsideracinIndividualizada:Elldertransformacionaltienecapacidadpara considerarlasnecesidadesindividualesrelacionadasconelcrecimientoydesarrollo decadaunodesuscolaboradores.Enelcontextoeducativo,estosrasgosse evidencian en la medida en que la direccin de la escuela est cerca del profesorado, respetando sus opiniones y apoyndoles cuando surgen los problemas. Enlaorganizacinlosnivelesdeinters,lasformasdeparticipar,las capacidades,lasformasdepercibirdifierendeunmiembroaotro.Lashabilidades cognitivas, es decir, las caractersticas particulares de los individuos queincluyen el conocimiento,estrategiasyhabilidadesqueadquieremediantelaeducacinola experiencia,sontenidasencuentaporellderalahoradeasignarlastareas.De modo que los miembros ms capaces apoyen a los menos capaces y de esta manera, alcanzarunaltodesempeo.Deigualmodo,ellderconsideralosrasgosno cognitivoscomolapersonalidad,intereses,actitudesyvalorestodavezqueestos rasgosafectanlamotivacin,eldesempeo,elcompromisoylalealtad.Elrolms importantedelldertransformacionaleseldeinspiraralequipoylosindividuos mediante la realizacin de tareas desafiantemente significativas y de suma importancia para la organizacin. No obstante, esa forma individual que tiene cada uno de percibir los problemas y de contribuir a la solucin de los mismos puede ser modificada por el lder mediante la 26 estimulacinintelectual,esdecir,enfrentarlosproblemasdemaneracreativa,yla motivacin inspiracional. Por lo tanto, el lder debe tener una idea de las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo para comprender cmo dichas caractersticas puedenafectaralfuncionamientodelequipoyreconocerquecadacontribucin individual de los miembros puede estar influenciada por las caractersticas del lder, el estilodeliderazgo,ascomotambinporlascaractersticasdelatarea.Ellder transformacionalbusca,crearenlosmiembrosunaconcienciadeorganizacinque permite valorar los resultados y trascender las necesidades individuales. As Coronel (1986) y Pascual (1993) mencionan otros rasgos destacados en este tipo de lder son su actitud motivadora, la importancia dada a la retroalimentacin, la comunicacinabierta,ylaconfianzamutua.Esteestilodeliderazgoresultaserun proceso recproco, en el que losmiembros de una comunidad construyen significados queguanpropsitoscomunes.Motivandoelestablecimientodeacuerdos consensuados,estmulos,orientacinabiertaypermanente,comotambin,la participacin activa y democrtica en la que est implicado un compromiso de todos para ejecutar responsablemente las acciones orientadas a la transformacin y eficacia del centro educativo. Liderazgo Transaccional. SegnBass(citadoporCastroyotros2007)mencionaqueellderactadedos maneras: promete y da recompensas en funcin del esfuerzo realizado y del nivel de rendimiento conseguido en los subalternos, e interviene corrigiendo ante la omisin de un deber o cuando no se han alcanzado los niveles deseados. Elldertransaccionalserigeporvalorescomohonestidad,responsabilidad, imparcialidadylarectitudenloscompromisos,adiferenciadelliderazgo transformacional que se centra en la autoconcepto y la autoestima que permite al lder alcanzarnivelesmsaltosdeesfuerzoextra,eficaciaysatisfaccinensus colaboradores, el liderazgo transaccional, al orientarse alas necesidades materiales de los colaboradores, obtiene niveles mucho ms bajos. AsCastroyotros(2007)menciona queElliderazgotransaccionalsueledarse cuando los lderes premian o, por contrario, intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. (p. 34).27 Este estilo de liderazgo se conforma por las dimensiones: Recompensa contingente: es la relacin que hay entre el lder y sus seguidores mediante el intercambio recproco. El lder establece objetivos claros y recompensas variadas.Deacuerdoalcumplimientodelosobjetivosesqueseestablecela recompensa o sancin. Esta dimensin de recompensa no depende del director sino delesfuerzodellosdocenteseneldesempeodesusfuncionesparaalcanzarel objetivo comn. Direccinporexcepcin:ellderintervienesolocuandohayquehacer correccionesocambiodelasconductasdesusseguidores.Engenerallas intervenciones son negativas y de crtica para que los objetivos no se desven de su curso. Dar el refuerzo oportuno y aplicar donde sea necesaria una accin correctiva no es nada fcil dada la capacidad tan escasa de control de los directores en la mayora de centros. Asmismoloslderestransaccionalessuelenserbuenosnegociadores, autoritarios y, en ocasiones hasta, agresivos. Necesitan ser competentes en aquellos aspectosqueserefierenalaorganizacindelaspersonasylosrecursospara conseguirlosobjetivosdeunamaneraeficiente.Estelderdesarrollacompetencias comolagestinderecursos,direccindepersonas,gestindeltiempoytomade decisiones. Laissez Faire: No Liderazgo. Otro de los estilos de liderazgo propuesto por Bass es el No Liderazgo (laissez faire). Esteestilohacereferenciaallderqueevitatomardecisiones,noseimplica,nose define,tomadistanciadelassituacionesquerequierennecesariamentedesu presencia y que son cruciales para el centro. Los resultados del estudio, en el campo educativo, indican que la ausencia de liderazgo, sobre todo en los momentos difciles, llevaalprofesoradoapercibirunmayorabandono,y,porconsiguiente,unamayor ineficacia del Director. As Pascual (1993) menciona la conducta directiva de Dejar Hacer provoca altos niveles de insatisfaccin enlos profesores, lo que se traduce en un desaliento laboral (p. 114). AsmismodeacuerdoaBass(citadoporCastro2007)secaracterizaporla ausencia de transacciones con los seguidores. Por ejemplo el lder laissez faire evita tomar sus puntos de vista o tomar acciones en asuntos importantes, no emite ninguna 28 retroalimentacin a procesos o situaciones, y permite que su autoridad permanezca en estado de inercia. Este estilo es el ms pasivo y por supuesto el menos efectivo. Un ejemplodeesteliderazgoinerteeseldeunlderescolarqueesinvisibleparala comunidad,quenodemuestrainterseneldesarrollopermanentedelafunciny permite que las estructuras internas de la escuela permanezca sin alteracin Objetivos Objetivo general. Identificarelestilodeliderazgopredominantedelosdirectoresdelasinstituciones educativas estatales del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla, en la percepcin del docente. Objetivos especficos. Identificar el estilo de liderazgo transformacional y la subdimencin predominantedelos directores de las institucioneseducativas estatales del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla, en la percepcin del docente. Identificar el estilo de liderazgo transaccional y la subdimencin predominante de los directores de lasinstituciones educativas estatales del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla, en la percepcin docente. Identificar el estilo de liderazgo laissez faire de los directores de las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla, en la percepcin docente. 29 Mtodo Tipo y diseo de investigacin Esta investigacin es de tipo no experimental. El diseo de la investigacin es de tipo descriptivo ya que lo que se desea es identificar las caractersticas de los estilos de liderazgosdelosdirectivosdelasInstitucioneseducativaspblicasdelnivel secundario de acuerdo a la percepcin docente de lared N1 de Ventanilla. Losestudiosdescriptivosbuscanespecificarlaspropiedadesimportantesde personas,gruposcomunidadesocualquierfenmenoqueseasometidoaanlisis. Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) este tipo de investigacin se centra en ladescripcindefenmenos,actividades,perfilesdepersonas,grupos,aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. Eldiseo propuesto tiene el siguiente diagrama: MO Donde: M representa la muestra de profesores de las instituciones educativas de la Red N 1. O representa a la percepcin de los docentes acerca de los estilos de liderazgo de los directores de las instituciones educativas de la Red N 1 de Ventanilla. Variables Definicin conceptual. Estilos de Liderazgo Madrigal(2005)define:Estilodeliderazgoalpatrntpicodeconductaque adoptaellderoeldirectivoconelpropsitodeguiarasustrabajadoresparaque alcancelasmetasdeorganizacin.Elestiloestbasadoenlasexperiencias,el gnero, la educacin, la capacitaciny el estmulo que motiva el lder en diferentes circunstancias. (p.76). Estosignificaque,elestilodeliderazgoserefierealmododerelacionarseo comportarse,enuncontextogrupal,lacapacidadparainfluiralgrupoallogrode objetivos, tareas o metas. 30 Definicin operacional. La variable estilos de liderazgo est conformada por 3 dimensiones, 7 subdimensiones y 12 indicadores.Primeradimensin:Liderazgotransformacional,esaquelquepromueveel cambio yla innovacinen las organizaciones educativas incitandoalos docentes a que trasciendan sus objetivos personales para lograr el cambio. Sus subdimensiones son: PrimerasubdimensinCarisma:Eldirectorinfluyeenlosdocentesmediantela creacindeunavisinounproyectoysuplantandolasmetasindividualesporlos objetivos de la institucin. Indicador: Influye en los dems mediante la creacin de una visin o proyecto. Segunda subdimensin Inspiracin: Consiste en transmitir a los docentes su visin de futuro con el objetivo de involucrarlos al cambio. Indicador: Motiva a sus seguidores hacia un continuo conocimiento. TercerasubdimencinEstimulacinIntelectual:Eldirectorllevaapensarnuevas maneras de solucionar problemas habituales. Indicadores: Propicia el uso de la razn y la lgica en la solucin de problemas. Promueveideasinnovadorasycreativasquepermitenverlosproblemascomouna oportunidad para aprender. Propiciaeldilogoyeldebateparagenerarnuevasideasquepermitensolucionar problemas. CuartasubdimensinConsideracinIndividualizada:Eldirectorsepreocupaporel bienestar de cada miembro de la institucin educativa. Indicador: Atiende las necesidades individuales de desarrollo de sus seguidores, con tolerancia e empata. Segundadimensin:Liderazgotransaccionalsebasaenelintercambiode promesas y favores de los miembros de la institucin y el director para conseguir los objetivos de la institucin. Sus subdimensiones son: QuintaSubdimensinRecompensaContingente:Eldirectorrecompensaalos docentes por el cumplimiento de los objetivos que deba llevar a cabo. Indicadores: Recompensa a sus seguidores por los objetivos cumplidos. Negocia con sus seguidores el tipo de recompensa. Sexta Subdimensin Direccin por Excepcin: En la forma activa, el director monitorea constantemente para que las actividades se desarrollen dentro de los procedimientos y 31 las reglamentaciones. En la forma pasiva, el director acta cuando el error o acierto ya ocurrieron. Indicadores: Monitorea el cumplimiento de los procedimientos y reglamentos. Muestra pasividad al cambio. Terceradimensinliderazgolaissezfaire:Eslaausenciadeliderazgo,los directores evitan asumir responsabilidades. Los docentes consideran al director como ineficaz e inactivo. Subdimensin: Stima Subdimensin Ausencia de liderazgo. Indicadores: Su presencia pasa desapercibida. Evita asumir responsabilidades y tomar decisiones. Como consecuencia, los valores de la variable sern las puntuaciones brutas de los tres estilos de liderazgo, es decir la suma de los valores que el sujeto marc en la escaladerespuestamltiplesde1al5,luegosetransformarenpercentil.Las puntuacionestransformadas(percentil)seinterpretatomandocomocortelos percentiles 25 y 75. Las puntuaciones inferiores al percentil 25 indican que el sujeto registra pobres habilidades de liderazgo en relacin con la dimensin o estilo evaluado Las puntuaciones superiores al percentil 75 reflejan un alto dominio de las habilidades para liderar en la dimensin o estilo considerado. Se considera pertinente mostrar la tabladeespecificaciones(verAnexoN1)paraunmejorentendimientodela operacionalizacin de la variable. Participantes Lapoblacinobjetodeestudioestconstituidaporlassiguientesinstituciones educativas pblicas del nivel secundario de la Red N1 de Ventanilla. Consideramos noincluiralasinstitucionesdeconvenioscomoeselcasodelasinstituciones educativas parroquiales. LainstitucineducativaN1constituidopor50docentes,lainstitucin educativa N2 constituido por 46 docentes; la institucin educativa N3 constituido por 55docentes;lainstitucineducativaN4constituidopor42docentes;lainstitucin educativa N5 constituido por 67 docentes; la institucin educativa N6, constituido por57docentes;lainstitucineducativaN7,constituidopor66docentes;lainstitucin educativa N8 constituido por 22 docentes y la institucin educativa N9 constituido por 20 docentes. 32 La poblacin estuvo constituida de 9 instituciones educativas de la Red N1 de Ventanilla, correspondiente a un total de 425 docentes. Pararealizarelclculodeltamaomuestral seaplicla formuladeAitkeny Cotton(citadoporAliaga,1981).Elclculodelamuestrasepuedeobservarenel Anexo N4. Donde:n=es el tamao de la muestra n=206 N=es el tamao de la poblacin E=es la precisin o error =5% Lamuestrahasidoelegidaenformaaleatoria,elinstrumentoseaplica docentesde7institucioneseducativas,seseleccionlasinstitucionesconms cantidad de docentes, por la premura del tiempo.Ladistribucinestrepresentadaenlasiguienteforma:Lainstitucin educativa N1 constituido por 26 docentes, la institucin educativa N2 constituido por 22docentes;lainstitucineducativaN3constituidopor29docentes;lainstitucin educativa N4 constituido por 23 docentes; la institucin educativa N5 constituido por 39 docentes; la institucin educativa N6, constituido por29 docentes y la institucin educativa N7. Constituido por 38 docentes. L a muestra qued establecida por 206 docentes. Instrumento de Investigacin ElinstrumentoqueseutilizaenlainvestigacineselcuestionariodeCELID-S adaptadopor(Escandn,MontalvoyTamariz,2009),delinstrumentorealizadopor (Castro, Nader y Casullo, 2004). Segn Castro y otros (2007) CELID, (Cuestionario de estilos de liderazgo), realizada por (Castro, Nader y Casullo, 2004), consiste en una operalizacindelateoradelliderazgodeBass(1985).DerivadelapruebaMLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) en su versin espaola construida por Morales yMolero,en1995.ElCELIDseutilizaentareasdeinvestigacin,arrojaunaidea acerca de los estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire y sus dimensiones,elcuestionarioconstade34tems,puedeadministrarseenforma individualocolectiva,yserespondeen15minutos.ElCELIDcuentacondos 33 formatos. En la forma A (Autopercepcin) el sujeto debe responder de acuerdo a su autopercepcin. En cambio, la forma S (Superior) consiste en que el sujeto evaluado indique cuales de las caractersticas listadas acerca del acto de liderar percibe en su superior.De acuerdo a la validez del constructo Castro y otros (2007) seala que CELID parti de una versin de 70 tems. Como primer paso se analiz la correlacin tems y laescalaparalaquehabasidooriginalmentediseadoconelpropsitode homogeneizar el contenido de las mismas y conservar los elementos que dieran por resultadounamejorfiabilidad.Lasolucinfactorialfinalconstade7factoresque explicaban52,25%delavarianza.Pasosiguienteseverificlaestructuraparaun modelo de tres factores (liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire). Se encontr la validez de0,95 entre el liderazgo el liderazgo transformacional y laissez faire.Seregistraroncorrelacionesbajasentrelasvariablesestilodeliderazgo transformacional y el liderazgo transaccional (r =0,14) y correlaciones negativas con laissezfaire(r=-0,36).Seencontraronpositivasysignificativasentreelliderazgo transformacionalylasatisfaccindeltrabajo(r= 0,47,p< 0,01).Asimismose encontraroncorrelacinmoderadamentealtasentreelliderazgotransaccionalyla satisfaccinlaboral(r=0,34,p