N Ú m e r o 2 8 7 | m a r / a b r 2 0 1 7 | 3 e U r o S

Líderes: Gianni CeCChin (Verne Group)Carlos Moldes (Grupo Moldtrans)emprendedor: auMentaty macro: análisis eConóMiCo de las 5.000eMpresas líderes de la CoMunitat - serVef - MerCado laboral ValenCianoentidades: esat - hisense - edeM - ineCa elChe parque eMpresarial - kreston iberauditCírCulo de eConoMía de aliCante - Grupo dupenfinanzas: banCo sabadell - bankia sectores: autoMoCión - CeráMiCo i+d+i: redit - uJiarte y cuLtura: Miquel naVarrofundaCión banCaJa - paella todaydestinos: Gerona - soria - tunisair

“ En Bestile buscamos nuevos usos y espacios para las baldosas cerámicas”

Celso López

http://www.valencia.mercedes-benz.es

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Difusión controlada por

Editorial

En el momento de redactar es-tas líneas (las 10:00 de la mañana del lunes 27

de marzo), aún no se han producido una serie de anuncios relativos a la adscripción a la nue-va CEV de ámbito re-gional de determina-das federaciones em-presariales de carácter sectorial que, por su re-levancia y número de em-presas asociadas, son abso-lutamente decisivas para hacer bascular la representatividad empre-sarial en la Comunidad Valenciana.

Si no hay cambios, y dado que los pactos en tal sentido están cerrados según nuestras no-ticias, tales anuncios se producirán, probable-mente, antes de que usted reciba esta edición de ECONOMÍA 3 (cuando la revista esté en im-prenta y/o distribución) o, como tarde, al poco de que este ejemplar llegue a sus manos.

En tal sentido podemos afirmar que, salvo imprevistos que sí serían una auténtica sor-presa, el modelo de confederación empresarial autonómica propuesto por el equipo que lidera Salvador Navarro -una confederación susten-tada en el apoyo de federaciones sectoriales, algunas asociaciones comarcales y empresas individuales libremente asociadas; y con esca-sa dependencia de los recursos públicos–, es el que finalmente recoge el testigo de Cierval, ya en proceso de liquidación.

“Si Salvador Navarro y sus colaboradores han logrado convencer a los grandes núcleos de poder empresarial de Castellón y Alican-te sobre la bondad de su modelo, el esquema planteado como patronal regional es perfecto”,decíamos hace un mes en esta misma sección.

Según la información que obra en nuestro poder, Hosbec, la gran patronal del sector hos-telero de la Costa Blanca; la Federación de Em-presas Metalúrgicas de la Provincia de Ali-cante (Fempa), la mayor de las sectoriales ali-cantinas por número de empresas asociadas y trabajadores contratados; y la Asociación Va-lenciana de Empresas del Calzado (Avecal), que reúne a las empresas más potentes del sec-tor en el triángulo Elda-Elche-Petrel, tienen cla-ra su decisión de integrarse como tales federa-ciones sectoriales en la nueva CEV autonómica.

Por su parte, tanto la Asociación Textil Va-lenciana, (Ateval), patronal de referencia in-

discutible en las comarcas del interior de la Comunidad Valenciana, co-

mo la Asociación de Ceramis-tas, (Ascer), auténtico po-

der fáctico empresarial en Castellón, también van a vincularse a la nueva CEV liderada por Salva-dor Navarro.

Y, como no podía ser de otra forma, lo mis-

mo podemos decir de las grandes sectoriales de Va-

lencia: Femeval, del sector metalmecánico; la Asociación Va-

lenciana de Agricultores, (AVA); la Fe-deración Agroalimentaria; Fevama, del mue-ble-madera; Fevec, de la construcción; y la Federación de Transportistas. Todas estaban integradas en la CEV en la etapa anterior.

Con estos respaldos que, poco a poco van a ir anunciándose oficialmente, la nueva CEVautonómica reunirá respaldos empresariales más que suficientes para afirmar, sin margen de duda, que la representación del empresaria-do de la Comunidad Valenciana le corresponde a ella, porque en esto, como en casi todo, las cifras son las que mandan.

Pero, dicho esto, que es lo realmente rele-vante, queda un tema en el aire que debe acla-rarse cuanto antes para evitar, como decíamos en el anterior Editorial, que la nueva Confede-ración nazca con problemas enquistados.

En el propio modelo de CEV autonómica di-señado por el equipo de Salvador Navarro es-tá contemplada la creación de unos consejos provinciales en su seno. ¿Cuáles van a ser sus funciones y atribuciones reales? Es importan-te dar una respuesta clara, pronta y generosa a esta cuestión.

Y lo es para desactivar las tentaciones que puedan existir en ámbitos de la provincia de Alicante, de propiciar resistencias numantinas en defensa de modelos organizativos fracasa-dos.

Si uno de los retos principales a los que se enfrentan las compañías de la Comunitat es lograr un tamaño que les permita competir en el mercado global, exactamente lo mismo ca-be decir de las patronales que las representan. En este negocio, la fuerza la da el tamaño y este se consigue con la unión. Por lo tanto, en este caso, lo pequeño no es hermoso; antes al contrario, resulta ineficaz. A estas alturas de la partida, nadie está para perder el tiempo.

¡Enhorabuena!, los apoyos para la nueva CEV están pactados

2017 Marzo 001

Sumario nº 287 - MAR./ABR. 2017

012 - El líder - GIANNI CECCHIN

(VERNE TECHNOLOGY GROUP).

“Vamos donde nuestros clientes nos necesitan”.

004 - El líder - CARLOS MOLDES

(GRUPO MOLDES).

“El futuro, hace 20 años, era más o menos previsible; hoy el futuro es mañana”.

018 - El líder - CELSO LÓPEZ (BESTILE).

“Buscamos nuevos usos y espacios para las baldosas cerámicas”.

024 - Emprendedores - AUMENTATY.

Explora las posibilidades formativas y comerciales de la realidad virtual, aumentada e inmersiva.

036 - Macro - MERCADO LABORAL.

Entrevista con Enric Nomdedéu, secretario autonómico de Ocupación y director general del Servef y Mesa de debate con Adecco, Corvan, Equipo Humano, PageGroup Valencia y Randstad sobre los nuevos roles en el mercado laboral.

028 - Macro - LAS 5.000 MAYORES EMPRESAS DE LA

COMUNIDAD VALENCIANA.

Abertia Consultores, GB Consultores y ECONOMÍA 3 exponen la evolución (2011-2015) de los Balances de Situación y Cuenta de Pérdidas y Ganancias de las 5.000 empresas con sede social en la Comunidad Valenciana.

002 Marzo 2017

2017 MAR./ABR. - nº 287 Sumario

052 - Entidades - ESAT.

Jaime Torres, director: “Preparamos gente para trabajos que aún no existen”.

061 - Entidades - ELCHE PARQUE

EMPRESARIAL. Raquel Rosique, directora de gestión de la Entidad Urbanística de Conservación.

Bee Ingeniería (017); Deloitte (027); S2 Grupo (046);Uría Menéndez (055); Bolsa de Valencia (072); GB Consultores (084); Florida Universitària (084); Tomarial Abogados y Asesores Tribu-tarios (100); Grupo Ifedes (110); MA Abogados (122); CEU Cardenal Herrera (129); FEBF (136)

COLABORADORES

064 - Entidades - KRESTON

IBERAUDIT. Kreston Iberaudit logra mayor proyección internacional sin perder de vista el ámbito local.

074 - Finanzas - BANCO SABADELL.

Jaime Matas, subdirector general y director de la Zona Este: “Hemos ganado 125.000 clientes en la C. Valenciana”.

| 112 - Arte y Cultura - Miquel Navarro

| 116 - 25 Aniversario - Fundación Bancaja

| 124 - Destinos - Los Roques, Girona,

Soria, Tunisair

| 137 - Motor - Noticias

| 138 - Gourmet - Belmonte

| 140 - Gourmet - Pago de Tharsys

| 142 - Historia - Tranvías

2017 Marzo 003

048 - Macro - MERCADO LABORAL. Cómo abordan algunas de las principales empresas de RR.HH: Access, Asemwork, Gi Group y Hays, un panorama laboral en permanente transformación.

080 - Sectores - AUTOMOCIÓN. La i+D marca el futuro del sector de la automoción y define el camino del vehí-culo eléctrico y autónomo.

094 - Sectores - CERÁMICA. La industria cerámica busca nuevas fórmulas para aumentar las ventas y llegar a nuevos mercados.

004 Marzo 2017

Somos un Grupo empresarial dedica-do al transporte y la logística. Nues-tra misión consiste en realizar las

gestiones necesarias para que la mercan-cía de nuestros clientes llegue a cualquier lugar del mundo, o venga desde cualquier origen, en perfectas condiciones, en el me-nor tiempo posible, con el coste adecuado y por el medio de transporte más idóneo”.De esta forma explica Carlos Moldes la ac-tividad que desarrolla el Grupo Moldtrans.

“Los clientes deben optimizar sus recur-sos, por tanto, no tiene mucho sentido que una empresa contrate un vehículo completo, o un contenedor completo, para transportar un palet, dos, tres, etc. En este supuesto, lo correcto es el recurrir a los servicios de un operador logístico o transitario, quien ges-tionará el envío de la forma adecuada, ajus-tando el coste y, por tanto, optimizando la gestión del envío. Esta es nuestra labor”.

- ¿Una especie de intermediario?- No, no somos intermediarios. Es un tér-

mino que no nos gusta y muchas veces es mal utilizado. En nuestro sector, hay quien lo ha-ce incluso voluntariamente; se presentan co-mo un comisionista, pero en nuestro caso, na-da más lejos de la realidad. Para poder llevar a cabo esta labor, el Grupo Moldtrans dispone de instalaciones propias –16 almacenes y cen-tros logísticos distribuidos en España y Portu-gal–, flota propia de vehículos y una planti-lla de más de 300 cualificados profesionales.

Todo ello nos permite proporcionar la so-lución en transporte y logística que mejor se adapte a las necesidades de cada uno de nues-tros clientes. No es lo mismo gestionar un en-vío nacional, uno comunitario o a un país ter-cero, pues el medio de transporte, el tiem-po de tránsito, la documentación y los costes pueden ser determinantes en la operación.

- ¿Algo parecido a un consultor en comer-cio exterior o logística integral?

- Esa es una de nuestras funciones. Son muchas las ocasiones en las que los clientes se dirigen a nosotros interesándose por los proce-dimientos a seguir para la gestión de un envío a un cliente potencial, que puede estar ubi-cado en un destino europeo, pero también el cualquier lugar del mundo. Es ahí donde hace-mos podemos aportar valor a su trabajo, orien-tándole en los pasos a seguir y, sobre todo, fa-cilitándole que su venta llegue a buen término. Formas de pago, seguros, medios de transpor-te, documentación necesaria etc. Nuestro ob-jetivo es facilitarle estos cometidos al cliente y

Carlos Moldes, consejero delegado del Grupo Moldtrans

“El futuro, hace 20 años, era más o menos previsible; hoy, el futuro es mañana”

Juan Gallart / SMAImágenes: Vicente A. Jiménezredaccion@economia3.info

Con nueve empresas, 16 centros logísticos, unos 300 empleados y casi 70 millones de euros de facturación consolidada, el Grupo Moldtrans es uno de los pocos operadores logísticos de este tamaño que quedan en España de capital 100 % nacional en manos de una misma familia. Está aún en la primera generación, aunque la segunda ya está trabajando en la empresa. Al frente se encuentra Carlos Moldes, un enamorado de su trabajo, con el que disfruta y que conoce a fondo. Lidera un proyecto sustentado en un modelo de negocio perfectamente definido, que está demostrándose más que útil para superar con éxito los retos del mercado. Estas son sus reflexiones sobre el presente y futuro de Moldtrans y de la actividad transitaria y logística en España.

ayudarle a que venda más. Conseguir que los clientes sean más eficientes y rentables es una de las máximas del Grupo Moldtrans.

- ¿Ha dicho que tienen 16 delegaciones en toda España?

- Si, tenemos 16 centros logísticos estraté-gicamente ubicados en la península ibérica y Canarias. Somos un operador logístico capaz de gestionar el flujo de mercancías desde su ori-gen hasta llegar a su punto de venta, llevando a cabo las operaciones necesarias de transpor-te y logística para su óptima consecución. Po-dríamos decir que nos ocupamos de todo para que nuestros clientes se centren en su negocio.

En el año 2000 fundamos la división logís-tica Moldstock, que actualmente dispone de más de 50.000 m2 de instalaciones logísticas adaptadas a las necesidades de nuestros clien-tes. Buscamos las mejores soluciones, para lo que utilizamos diferentes tipos de almacén e, incluso, hacemos el trabajo logístico en las pro-pias instalaciones del cliente, facilitándoles la optimización de sus almacenes y equipos.

- ¿Dónde están emplazados los centros lo-gísticos de Moldstock?

- La mayor concentración la tenemos en Cataluña, con 5 centros, pero también en

- ¿Cuándo y cómo nació Moldtrans? - Moldtrans nació en Barcelona en 1979, gracias a la idea y enorme talento de mi hermano Marcelino que, desgraciadamente falleció hace diez años, mucho antes de lo que le tocaba. - ¿La familia es de origen catalán? - No, somos un caso algo especial. No venimos del trasporte, mi padre era gallego y profe-sionalmente nunca tuvo que ver con el transporte, mi madre andaluza. Durante la guerra se marcharon a Marruecos, al protectorado español, y allí nacimos los seis hermanos. Teniendo yo dos años -soy el más pequeño-, volvimos a España, estuvimos unos meses en Alicante y de allí fuimos a Barcelona, donde estuve 20 años. Allí hice mis estudios y desde Barcelona vine a Valencia, porque teníamos claro cuál era la estructura geográfica que necesitaba la empresa: presencia en Barcelona, Madrid, Valencia, País Vasco, etc. - Cuando acabó los estudios y vino a Valencia, ¿la empresa ya está en marcha? - Sí, yo llevaba ya 5 años trabajando en ella en Barcelona. Cuando la compañía se puso en marcha tenía 17 años y compatibilicé los estudios con el trabajo. Pero estando en tercero de carrera es cuando surgió la oportunidad de venir a Valencia. Me lo planteó mi hermano. Las empresas son las personas y había que encontrar la persona idónea para la apertura en Valencia, ya que considerábamos que nuestra presencia aquí era fundamental para el desarrollo de la actividad. Por aquel entonces estábamos en Barcelona y Madrid, donde abrimos en el 83. Me plantearon que asumiera el reto y me vine a Valencia con 22 años, en el 86. Nos instalamos en una oficina muy pequeña en la zona del Puerto. Obvio es decir que cuando abrimos estaba solo, pero con un saco enorme de ilusiones.- Pero ha comentado antes que vivieron en Alicante… - Sí, pero solo seis meses. Mis padres tenían claro que, tras largos años en Marruecos, había que volver a España y buscar el lugar idóneo para toda la familia. Pasamos por Alicante, pero a los seis meses nos fuimos a Barcelona. Cuando surgió la oportunidad de venir a Valencia lo tuve muy claro. Esta tierra tiene todo el encanto del mundo.

006 Marzo 2017

Madrid, Comunidad Valenciana, Andalucía, País Vasco y Portugal. Estamos desarrollando un importante proyecto en Alicante, del que daremos debida cuenta en los próximos meses.

- ¿Cuándo empezaron con el transporte marítimo y aéreo?

- En 2001, animados por las numerosas solicitudes de nuestros clientes. Como em-presa de servicios, lo que hacemos es atender las necesidades de nuestros clientes, y a me-dida que estos van internacionalizándose, los servicios de Moldtrans van ampliándose pa-ra acompañarles en su desarrollo. De hecho, ese es el secreto. En nuestro eslogan decimos “avanzamos juntos”, porque crecemos con nuestros clientes y ellos con nosotros.

- Una de las claves del desarrollo en la Comunidad Valenciana del transporte inter-nacional de mercancías por carretera, es la exportación citrícola. Están en ese negocio?

- Aunque tenemos en desarrollo una di-visión de transporte en frio, no es nuestro fuerte el transporte de producto perecede-ro. Estamos especializados en el transporte de productos industriales. Nos hemos centra-do en clientes con necesidades de transporte durante todo el año, aunque en algunos ca-sos sujetos a estacionalidad, como sucede en el calzado o la moda. Garantizamos a nues-tros clientes el servicio con regularidad, inde-pendientemente de que los flujos de mercan-cías estén sujetos a productos estacionales.

- No entiendo esto último. - Cuando llega la temporada de exporta-

ción de la naranja y se tienen que transpor-tar millones de kilos de este producto en un breve espacio de tiempo, se produce una gran demanda de vehículos de exportación, lo que ocasiona un enorme desequilibrio con respec-to a las importaciones, ocasionando dificulta-

des en la contratación de transportes e incre-mentos considerables de precios. Nuestro mo-delo de negocio consiste en que los clientes tengan garantizado el servicio todo el año, in-dependientemente de la época del año –ha-ya o no exportación de naranjas, hayan más o menos camiones–, pues en el mercado indus-trial suelen darse unos flujos de envío y recep-ción de mercancías bastante más equilibrados.

Sucede con frecuencia que debemos des-plazar medios vacíos para atender las nece-sidades de los clientes. No podemos defrau-dar la confianza puesta en nosotros y, por ello, gran cantidad de nuestros clientes llevan mu-chos años con nosotros. Para fidelizar clien-tes hay que estar a las duras y a las maduras.

Clientes recurrentes - Son clientes recurrentes. - La mayoría, de muchísima repetición y

total confianza, porque completamos su ciclo productivo. Lo nuestro es una cuestión de con-fianza, porque el cliente nos está confiando al-go muy valioso para él: el fruto de su negocio.

Este modelo de relación con el cliente tie-ne sus características. Por una parte, un clien-te que ha trabado con el Grupo Moldtrans es-te nivel de confianza y relación, por diez euros

arriba o abajo no va a dejar de contratarnos. Pero, precisamente por esa relación y confian-za, nos exige que no fallemos en el servicio. Si fallamos, todo lo que ha costado tanto cons-truir, se puede venir abajo. Precisamente por eso, jamás anteponemos el precio al servicio. Respetamos tanto el trabajo de nuestros clien-tes, que no nos lo podemos permitir, aunque desgraciadamente hay quién sí que lo hace. Lo nuestro es aportar valor añadido a la mer-cancía que transportamos, lo que significa no confundir nunca el valor con el precio.

Para hacer posible este modelo de empre-sa hay que dar al cliente un servicio excelen-te. Cuando un cliente nos llama con un pro-blema grave, lo primero es resolverlo. No nos paramos a negociar precio; en ese momento se busca una solución y luego ya nos senta-mos a hablar con el cliente, pero lo primero es ayudarle a resolverlo.

- ¿La sede del Grupo está en Valencia? - Somos un Grupo sin una única sede; ca-

da una de las empresas del Grupo tiene su se-de y autonomía plena.

- ¿Cuántas empresas forman el Grupo? - Somos nueve empresas con diferen-

tes actividades o ubicaciones. Nuestro siste-ma es muy descentralizado. Buscamos que

Líder - Carlos Moldes (Moldtrans)

“Hemos cerrado 2016 con una facturación agregada ligeramente por encima de los 72 mi-llones de euros. Si el cálculo lo hacemos de forma consolidada, el neto de la Cifra de Negocio se queda en 68 millones, aproximadamente”, indica Carlos Moldes al ser preguntado por las cifras del Grupo societario. - ¿Y en términos de resultados?- Nuestro sector se mueve en estos momentos con unos Beneficios antes de Impuestos

(BAI) en torno al 1,5-2,5 %. Esta es una actividad en la que hay que saber hilar muy fino. Si miramos las cifras reales del sector, todos nos movemos en torno a esa horquilla. Con una línea tan delgada, tenemos que trabajar mucho la optimización de los recursos. Somos una empresa de servicios y, como tal, nuestro valor añadido está en que nuestros clientes con-sigan vender más, para así nosotros poder aumentar nuestro trabajo. La clave del negocio está en conseguir volúmenes adecuados y, sobre todo, optimizar los recursos. - Por lo que cuenta, su modelo se parece al de la gran distribución comercial. - Sí, pero con una gran diferencia: un retailer paga a plazo a sus proveedores y cobra al con-tado a sus clientes; la incertidumbre del cobro nuestra es mucho más alta. De hecho, cuando llegó el crack de 2008, muchas de las empresas del sector sufrieron mucho por la poca capacidad de control de sus riesgos financieros y comerciales; no estaban bien medidos. Muchas no lo superaron y cerraron, otras se reconvirtieron. Nuestro equipo comercial sabe que nuestra filosofía es de mucho control, porque con los márgenes que trabajamos, si queremos dar el servicio que nos caracteriza, no podemos financiar nuestros servicios. Yo respeto a quién lo hace, a quién juega a ser banquero, pero el riesgo que están asumiendo es tremendo. Como siempre digo en broma “si nos dedicamos a dar créditos, algún día la banca se dedicará a hacer transporte, y entonces…” Podemos decir lo mismo en materia de concentración de clientes: en algunas compañías, el 60 % de su facturación depende de un solo cliente. Eso para mí es asumir un riesgo terrible. Para nosotros es fundamental la capacidad de seguimiento de los cobros porque, además, hemos apostado por la atomización de la cartera de clientes. En el Grupo tenemos unos 19.000 clientes “vivos”, y el más importante de ellos por volumen, representa entre el 2,5- 3 % de la Cifra de Negocio.

El Grupo Moldtrans en cifras

https://home.kpmg.com/es

008 Marzo 2017

Líder - Carlos Moldes (Moldtrans)

las compañías y delegaciones, estén donde es-tén, sean lo más autónomas posible, pues sa-bemos que es la mejor fórmula para que nues-tros clientes vean atendidas sus necesidades. Tenemos empresas que, por ejemplo, se encar-gan del transporte internacional, otra del mer-cado del Magreb, una gestiona la flota de ca-miones, otra la división logística, etc. En los úl-timos diez años hemos sido bastante activos comprando unidades de negocio o pequeñas empresas, que hemos integrado en las nues-tras, como el caso de Portugal, donde adqui-rimos la empresa que era nuestro agente allí.

Los agentes y la red SCN- Hablemos de la figura del agente. ¿Qué

o quién es un agente para Moldtrans?- Los agentes o corresponsales son aque-

llas empresas o profesionales que están ha-ciendo lo mismo que nosotros, pero en otras partes del mundo, y con los que tenemos acuerdos estables de colaboración basados en estándares de calidad similares, de forma que garanticemos en todo momento un ser-vicio perfecto a nuestros clientes.

- ¿Un Moldtrans, pero en Shanghái? - Exacto. Podemos tener nuestra propia ofi-

cina o filial en Shanghái, o firmar un acuer-do de colaboración con una empresa de allí, a la que mandamos la mercancía que se nos ha confiado y la gestionan de acuerdo a los exigentes estándares de calidad que tenemos acordados. A su vez, ellos nos mandan la mer-cancía de sus clientes en iguales condiciones.

Esos agentes en el exterior pueden trabajar en exclusiva con nosotros, o bien pertenecer a una de las redes mundiales que existen. Noso-tros formamos parte de la red mundial Secu-rity Cargo Network (SCN), con la que garan-tizamos agentes fiables en todos los puertos y aeropuertos del mundo, de modo que, si tu-viéramos de entregar o recoger una mercancía en un puerto o aeropuerto donde no hubiera agente en exclusiva, tendríamos garantizada la colaboración de una compañía de primer nivel.

En cualquier momento podemos contac-tar con nuestros agentes del SCN en cual-quier puerto o aeropuerto del mundo, sa-biendo que, por pertenecer a la red, cumple unos estándares de calidad de servicio.

- ¿Hay personal de plantilla de Moldtrans fuera de España?

- Solo en Portugal. Nuestra política no ha sido la expansión internacional, aunque hemos tenido ofertas para hacerlo, pero entendemos que es mucho mejor que, si eres un buen pro-fesional de este negocio en Alemania, porque sabes lo que hay que hacer allí para que la cosa funcione como es debido y conoces bien a tus clientes, siempre será mucho mejor para am-

bos llegar a un acuerdo de colaboración y fir-mar un protocolo estable, de modo que cuan-do garantizamos a nuestros clientes un servi-cio en cualquiera de los países donde tenemos agentes, sabemos que van a tratar esa mercan-cía como si fuéramos nosotros mismos.

- ¿Son acuerdos de reciprocidad? - Por norma general. Antes de iniciar una

colaboración se producen encuentros que nos permitan ver nuestras respectivas instalaciones y sistemas de trabajo, verificamos que tenemos

una filosofía de empresa similar y una clientela parecida, acordamos unos procedimientos y fir-mamos unos protocolos de trabajo que suelen contemplar exclusividad y reciprocidad.

- ¿Cuántos agentes tiene el Grupo?- Además de la red mundial donde conta-

mos con cerca de 200 agentes, tenemos aproxi-madamente otros 50 o 60 agentes exclusivos. Por razones obvias, se firma un acuerdo con un agente cuando ya hay un cierto volumen de operaciones en ese destino, puesto que, para

- Ha indicado que, en total, el Grupo Moldtrans da empleo a más de 300 personas. ¿Cubren todo el abanico de edades y perfiles? - Procuramos hacer un mix suficientemente compensado entre veteranía y juventud. Para ello, procuramos incorporar todos los años gente joven, son el futuro. En cuestión de géne-ro, aquí ser hombre o mujer no tiene ninguna diferenciación; el esfuerzo y el talento es lo que se premia. Por ejemplo, en Moldtrans nunca ha sido un obstáculo que las empleadas sean madres; al contrario, nos parece algo maravilloso y en mi caso sólo puedo decir cosas buenas de nuestras compañeras en ese sentido. - ¿Se cuida la conciliación de la vida familiar y laboral? - Es una cuestión complicada, aunque nos parece algo imprescindible, tanto para hombres como para mujeres. Siempre digo que no debemos permitir que alguien se pierda el festival de Navidad de sus hijos, porque festivales de Navidad de sus hijos vivirá pocos y días de trabajo muchos. - ¿Qué tipo de cualificación profesional busca un Grupo como Moldtrans? - Fundamentalmente, gente con capacidad de reacción. Si nuestra prioridad es atender las necesidades del cliente, no podemos ser continuistas o rutinarios, ni acomodados. Hay que ser dinámico, versátil. No es trascendente para un sector como el nuestro tener 14 titulaciones y creo que nuestra sociedad ha abusado de la “titulitis”. Sí es cierto que la preparación te hace estar más despierto y con gran capacidad para aprender y aportar, y eso es importante, pero en materia de cualificación, para nosotros lo más relevante son los idiomas. En nuestra compañía, la mayoría de la gente habla varios idiomas, con un nivel suficiente para, al menos, tener capa-cidad de comunicación para trabajar con nuestros agentes repartidos por el mundo. - Francés, inglés, alemán… - Claro, y también italiano, portugués, ruso… Siempre les he dicho a mis hijos que estudien todo lo que puedan, pero que lo más importante es aprender idiomas, porque vivimos en un mundo tan complejo, que alguien con cuatro carreras puede no encontrar trabajo, pero alguien con cuatro idiomas, seguro que lo hace, por lo menos en nuestro sector.

“Con idiomas, seguro que encuentras empleo”

Carlos Moldes (Moldtrans) - Líder

envíos esporádicos o lugares con poca frecuen-cia de carga, se utilizan acuerdos puntuales o las redes mundiales. Los acuerdos suelen ser muy estables y duraderos, ya que se basan en la confianza mutua. Muchos de nuestros agen-tes lo son desde hace más de 25 años. Algunos de los que tenemos en Italia, nuestro principal mercado, están con nosotros desde la constitu-ción de la empresa hace más de 35 años.

El futuro -Hablemos del futuro. ¿Qué previsiones

tiene en un horizonte a 3-5 años?- Trabajamos con planes estratégicos a tres

años. Estamos acabando el correspondiente a 2014-2017 y empezando a elaborar el 2017-2020. Dicho esto, lo cierto es que el futuro, ha-ce 20 años, era más o menos previsible; hoy, el futuro es mañana, porque los cambios sociales, tecnológicos o culturales que están producién-dose, hacen que la planificación de una em-presa al horizonte 2020 sea un mero ejercicio voluntarista. Por eso, los planes a tres años se revisan anualmente y nuestra intención es se-guir creciendo para dar continuidad al negocio.

- ¿Han considerado cambiar el modelo de negocio del Grupo en algún momento?

- Lo estamos adaptando en función de có-mo evoluciona el mundo y, a veces, no somos

capaces de seguir el ritmo. Pero es cierto que un modelo que ha funcionado razonablemen-te bien durante tanto tiempo, se puede adap-tar, pero es muy difícil cambiarlo. Es complica-do modificar un modelo comercial basado en una cartera de 19.000 clientes, a otro basado en una cartera de 100 clientes. Hay compa-ñías que lo han hecho o lo han intentado, pe-ro no es nuestro caso. Vamos a seguir el mo-delo de crecimiento que va con nuestro ne-

gocio, manteniendo abierta la posibilidad de comprar compañías que nos puedan interesar en un momento determinado. ¿Prioridades? La logística y el aéreo y marítimo, porque no po-demos olvidar que el 95 % de las mercancías que se mueven en el mundo, lo hacen por bar-co. Esperamos un gran crecimiento y que en el horizonte 2020 esta división represente el 25% de nuestra cifra de negocio, cuando en la actualidad supone algo más del 12 %.

- El grueso sigue siendo el terrestre. - Hoy el transporte terrestre representa más

del 60 % de nuestra actividad, seguida del ma-rítimo, aéreo y la logística. El tráfico terrestre sigue siendo el core business del Grupo.

Otra línea con gran potencial de futuro, que iniciamos hace unos años, es la de los servicios de alto valor añadido, porque cuando creemos que todo está inventado, siempre hay la posi-bilidad de ofrecer al cliente algo nuevo, que nos permita estar más próximo a él, puesto que uno de los valores de la compañía es la proxi-midad al cliente. Por ejemplo, hemos creado la división Moldcover, dedicada a buscar so-luciones de embalaje. Ponemos a disposición de nuestros clientes la experiencia que supo-ne el que por nuestras manos pasen más de 400.000 expediciones al año, gestionando to-do tipo de embalajes según la mercancía, el

010 Marzo 2017

medio de transporte, el destino, etc. Optimiza-mos la seguridad, el control, la calidad, el cos-te. Por ejemplo, evitamos roturas o deterioros.

También tenemos un departamento de es-pecializado en ferias, que colabora de forma estrecha con instituciones como el ICEX. Aun-que hay quien crea que van a desaparecer, las ferias son una herramienta comercial y de venta muy importante. Por eso nos pregunta-mos: ¿cuánto tiempo, dinero y recursos dedi-ca una empresa para participar en una feria? Sin duda, muchísimo. Nuestra división de fe-rias facilita la participación del cliente en es-tos eventos, gestionando los trámites y todo lo vinculado con la logística para que, cuando el cliente llegue al recinto ferial, esté todo lis-to para ponerse a trabajar. Le damos asisten-cia durante la feria y, cuando acaba el certa-men, el cliente se puede ir sin problemas, por-que recogemos su mercancía, la embalamos y la enviamos a origen o donde precise.

Son servicios de valor añadido que hemos ido creando durante estos últimos años y por los que apostamos de cara al futuro. El objetivo de esta línea de negocio es fidelizar al cliente, porque si podemos ofrecerle algo que nuestra competencia no le da, va a estar mucho más satisfecho con los servicios y, por lo tanto, va a confiar más en nuestra organización.

Otro de los productos de valor añadido es nuestra división Moldhome, que se encarga de transportar productos hasta el domicilio de los clientes, incluyendo el montaje de los mismos. Este servicio también es muy usado por escapa-ratistas y tiendas, donde hay que ocuparse de todo el mobiliario y expositores.

Comercio electrónico - Se están posicionando para aprovechar el

crecimiento del comercio electrónico. - Sí, pero… El comercio electrónico es-

tá muy bien, pero pienso que mucha gente ha desmerecido el transporte, que ha quedado co-mo una especie de añadido al proceso de ven-ta, cuando no lo es, porque usted puede com-prar todo lo que quiera por internet, pero si no se lo llevan a casa, es como si no hubiese he-cho nada. Muchas empresas de nuestro sector se han embarcado en el comercio electrónico y están saliendo escaldadas. ¿Cómo es posible comprar por internet un reloj por tres euros y que además se lo lleven a casa? ¿Cuánto vale de verdad ese reloj? ¿Cuánto le pagan al que lo entrega? ¿30 céntimos? No puede ser que el transporte sea gratis; nada en la vida es gratis.

Por tanto, nosotros participamos en el co-mercio electrónico siempre y cuando los volú-menes nos permitan ser eficientes y prácticos, y con una tipología de cliente determinado, en el que nos encargamos de la gestión logísti-

ca: tenemos su mercancía, controlamos sus pe-didos, los clasificamos, etc. También nos ocu-pamos de la gestión de la logística inversa -la mercancía que se devuelve a nuestros clientes-, enorme problema para muchos clientes que se encuentran con mercancías no esperadas, mu-chas veces en condiciones no adecuadas, fuera de sus lotes, etc. Nuestra división logística cla-sifica, controla, reacondiciona y cataloga todos esos productos de forma eficiente y clara, para que puedan volver al circuito comercial que el

cliente decida. Y lo mismo con la logística “in house”, donde nos encargarnos de gestionar la logística en el mismo almacén del cliente. Es-to le evita los problemas de gestión porque no es eficiente, no lo tiene optimizado, tiene pro-blemas de servicio y suministro… Convierte sus costes fijos en variables y consigue optimizar sus recursos. El valor que aportamos es gestio-nar el almacén con los conocimientos y la ex-periencia para hacerlo de una determinada for-ma y optimizar las instalaciones y recursos.

Líder - Carlos Moldes (Moldtrans)

- En materia de internacionalización, ¿se plantean algún nuevo establecimiento? - No tenemos planificado internacionalizarnos. Lo que hacemos hoy nos está funcionando y, aunque no podemos decir de esta agua no beberé, nuestro proyecto no es la internacio-nalización en más países de los que ya estamos. Además, somos y queremos seguir siendo una empresa 100 % española. En nuestro sector cada vez hay menos. Empresas transitarias en España seremos 700 u 800. Los muy pequeños sí son españoles, pero empresas como la nuestra, de más de 300 empleados, quedaremos diez o doce. Nuestro sector, como pasa en casi todos, es de micro-pymes muy especializadas, que tienen su media docena de clientes y llevan trabajando con ellos mucho tiempo. Pero ser una microempresa tiene sus dificultades, porque cada vez es más normal que tus clientes necesiten tus servicios en varias plazas al mismo tiempo de forma recurrente: Barcelona, Madrid, Valencia, Alicante, Bilbao… Y dar ese servicio con un mismo nivel de calidad siendo una microempresa es más difícil. Los clientes se sienten más cómodos trabajando con una empresa que les da, desde la proximidad, un adecuado respaldo económico, comercial y tecnológico. Por eso, una de nuestras apuestas de futuro es la tecnología; estamos absolutamente comprometidos con esta cuestión. - ¿En qué sentido? ¿De qué tecnología estamos hablando? - Seguimiento de expediciones, trazabilidad, rapidez y control a la hora de gestionar los envíos, etc. Un adecuado sistema informático nos aportará más proximidad con el cliente, más información en menos tiempo, que el cliente pueda a su vez controlar dónde están sus envíos en tiempo y forma, lo que se traduce en tranquilidad para él. Estamos haciendo apuestas muy importantes en estas tecnologías. - ¿Colaboran con centros tecnológicos y universidades? - La colaboración con centros tecnológicos o universidades no es fácil. A mí me gustaría, porque tengo mucha fe en la formación de las personas y los equipos, pero sigo pensando que las universidades están bastante lejos de la realidad de la empresa, aunque me consta que se está trabajando mucho y bien en este sentido. Salimos de la universidad con muchos conocimientos, pero lejos de la realidad. Eso hay que cambiarlo. Y respecto a los centros tecnológicos, hemos trabajado con algunos, pero tampoco hemos encontrado el foro idóneo.

Internacionalización y tecnología

https://www.everis.com/spain/es/home-spain

012 Marzo 2017

En la etapa de Gianni Cecchin comodirector general, Movistar reconoció a Teleco en ocho ocasiones como su

mejor empresa colaboradora del Contrato Global de Bucle en términos de calidad de servicio. En 2013, Cecchin impulsó un nuevo proyecto empresarial: Bee Ingeniería. Una compañía que presume de ser un referente actual en el mundo de las soluciones TIC y servicios para operador y cuenta con gran-des empresas y administraciones públicas en su cartera de clientes. Cecchin recogió el es-píritu de internacionalización que la matriz italiana Sifip comenzó en la década de los 90 implantándose en España, dando el salto al continente africano con Marruecos como centro estratégico, creando Teleco Global Solutions Maroc. A todo ello se une la crea-ción de dos call center especializados: Digi-tal Cable y Digicall. Gianni Cecchin ostenta el cargo de CEO de Verne Technology Groupy ha emprendido una nueva vía de inversión en ifeedback365, un nuevo proyecto tecno-lógico vinculado a la evaluación del desem-peño en Recursos Humanos.

“Vamos donde nuestros clientes nos necesitan”

Textos: Enrique BollandImagen: Álex Domínguezenrique.bolland@economia3.info

“Cada vez que bajo del AVE pienso en la suerte que tuve de que mi padreinvirtiera en Alicante”, dice Gianni Cecchin. Nacido hace 40 años en Italia,Cecchin aúna un joven espíritu emprendedor y una amplia experiencia en el sector de las telecomunicaciones. Un campo en el que empezó a trabajar en su país natal en 1997 a través de la empresa familiar ICI, germen del actual Holding Sifip. Durante dos años realizó tareas de técnico de instalaciones y mantenimiento y de encargado. A continuación, se incorporó a la empresa Valtellina spa, proveedora de la fabricante Marconi, donde desarrolló la función de responsable de pre y posventa. De ahí pasó a la operadora Wind de red móvil y fijo como responsable de operaciones de zona. Su padre, que entonces no había pisado nuestro país, leyó un informe en un diario económico y convenció a sus socios de que España era el lugar ideal para expandir su negocio. Y entre las opciones posibles escogió Alicante. Gianni llega a España para incorporarse a Teleco en 2003. Durante tres años trabajó en los diferentes departamentos de la compañía para conocerla en profundidad hasta que, en 2006, con 29 años, se hizo cargo de la dirección general.

Líder - Gianni Cecchin

Gianni Cecchin, CEO de Verne Technology Group

Verne Group extiende su red nacional, apuesta por expandirse en el

norte de África y estudia nuevas oportunidades en Latinoamérica

Gianni Cecchin - Líder

- ¿Cuándo se funda la empresa y cómo ha llegado a convertirse en lo que hoy es Verne Technology Group?

- Teleco (Telecomunicaciones Levan-te, S.L.) se fundó en 1979, en Novelda, co-mo empresa instaladora de redes de telefonía y telecomunicaciones. Desde entonces, man-tiene como su principal cliente a Telefóni-ca. Sifip adquiere Teleco en 1991 y aporta el poder inversor y financiero de un holdingque agrupa empresas de diferentes secto-res en Italia y España y factura 220 millo-nes de euros. En 2013 se funda Bee In-

Las empresas de Verne Technology Group facturan 87 millones de euros y cuentan con 2.500 colaboradores directos e indirec-tos. Sus 16 oficinas nacionales e internacionales suman más de 20.000 metros cuadrados. Entre sus cifras, cabe resaltar además que cuentan con una flota de 970 vehículos y que sus compañías actúan a diario en más de 3.500 domicilios particulares y sedes de empresas. Hasta la fecha, ha llevado la fibra óptica a cerca de 2,7 millones de hogares.Verne Group está compuesto por las siguientes empresas:- Teleco: empresa líder en el sector de las telecomunicaciones en la Comunidad Valenciana, consolidada y arraigada en Alicante. Nació en 1979 con una pequeña oficina en Novelda y una actividad vincu-

lada a Telefónica, una relación que se ha ido manteniendo durante ya más de tres décadas. Aporta a Verne su experiencia y capacidad.- Bee Ingeniería: compañía de servicios y soluciones globales TIC. Nace en 2013 y se dedica a la consultoría, diseño y despliegue de infraestructuras de telecomunicaciones para operadores, empresas y administraciones públicas. Aporta la innovación y el know how de ingeniería a Verne Group.- Digital Cable y Digicall: Ambas conforman el servicio de con-tact center del Grupo. Las dos filiales están dotadas de modernas tecnologías y herramientas de gestión de negocio para optimizar la atención telefónica al cliente y sus operaciones. Aporta al Grupo la vocación de servicio al cliente.

Un grupo internacional que lleva fibra óptica a 2,7 millones de hogares

014 Marzo 2017

Líder - Gianni Cecchin

geniería para ofrecer soluciones TIC a opera-dores, empresas y administraciones públicas. Bee ha experimentado un importante éxito ya que en cuatro años ha pasado a facturar más de 26 millones de euros y a tener más de 150 personas en su plantilla. En 2015 se crean dos call center especializados: Digital Cable y Digicall. Recientemente, hemos dado un nuevo paso hacia nuestra internacionali-zación creando Teleco Global Solutions Ma-roc, empresa desde la cual estamos desarro-llando en estos momentos importantes opor-tunidades de negocio en Marruecos. A finales de 2016 se agrupan todas estas compañías en torno a Verne Technology Group.

- ¿Cómo definiría la actividad de ca-da una de las empresas que componen el grupo?

- Teleco es la empresa instaladora que aporta experiencia, capacidad y solvencia gracias a los 38 años que lleva trabajando co-mo empresa colaboradora de Movistar. Bee Ingeniería es la compañía más orientada a la innovación y ofrece soluciones tecnológicas de alto valor añadido gracias a la integración del know how de nuestros ingenieros en te-lecomunicaciones y la última tecnología del sector. Finalmente, nuestros contact center,Digital Cable y Digicall, aportan la vocación de servicio a nuestros clientes. Como mues-tra, sirva destacar que el servicio que esta-mos prestando de Atención Ciudadana 010 al Ayuntamiento de Alicante está logrando superar los 9 puntos sobre 10 en los baremos de satisfacción de los usuarios.

- ¿Cuál es su implantación territorial?- Verne Technology Group tiene su sede

principal en Alicante, en el polígono industrial Las Atalayas desde donde se ha ido amplian-do su presencia a toda la Comunidad Valen-ciana y en Murcia, Tarragona, Islas Baleares y Ciudad Real. En la Comunidad Valenciana so-mos líderes en nuestro sector tanto en factu-ración, como en despliegue de fibra, habien-do conectado a cientos de miles de hogares a esta tecnología. Recientemente hemos abier-to sedes en Madrid, Barcelona y Pamplona, si-guiendo nuestro plan estratégico para incre-mentar nuestra presencia y penetración en el ámbito nacional. Próximamente tenemos previsto seguir ampliando nuestra presencia y cobertura nacional con nuevas oficinas en Albacete, Almería, Granada y Málaga.

- Su expansión internacional pasa por Marruecos. ¿Por qué? ¿Tienen otros planes en el exterior?

- La revolución tecnológica que vivimos no tiene fronteras y nosotros debemos ir allá donde los clientes nos necesiten. Hemos es-cogido África porque tiene un enorme po-

tencial y queremos ser un actor de referen-cia en su desarrollo tecnológico. Considera-mos que Marruecos es la puerta de entrada a este continente porque nos ofrece seguridad jurídica y porque ha realizado una apuesta por el salto a la era digital que está siendo el modelo para el resto de países africanos. Estamos estudiando importantes posibilida-des de negocio en el sector turístico con un servicio propio de conectividad inalámbrica llamado Bee Wifi. También estudiamos abrir nuestro proceso de expansión en el resto del

continente africano y Latinoamérica reali-zando proyectos propios o a través de alian-zas estratégicas.

Como ejemplo sirva decir que hemos de-mostrado ya nuestra capacidad de respuesta internacional con proyectos como la instala-ción de la telefonía IP en el nuevo aeropuer-to de Nuakchot en Mauritania o la instala-ción eléctrica y de datos en el Ministerio de la Función Pública de Guinea Ecuatorial.

- ¿Qué previsiones de crecimiento ma-nejan?

- Venimos de un crecimiento de dos dígi-tos en los últimos años y 2016 ha sido un año de consolidación con un crecimiento inferior, pero que nos permite consolidarnos.

En 2016 hemos superado los 87 millones de euros gracias al buen hacer de todas nues-tras compañías. Sabemos que, en un plazo de dos o tres años, el despliegue de fibra ópti-ca, una de nuestras grandes líneas de nego-cio, se reducirá drásticamente, pero nos es-tamos preparando para ello incrementando nuestras inversiones en el desarrollo y adqui-sición de nuevos servicios y soluciones. Nues-

tro objetivo es alcanzar en 2020 una factu-ración de tres cifras. Nuestro plan estratégi-co marca como líneas de crecimiento claras la orientación al cliente, la innovación, la di-versificación de actividades y el incremento de nuestra presencia nacional e internacio-nal. Vamos a estar presentes en más comuni-dades autónomas para estar cerca del cliente y tener una capacidad de respuesta verdade-ramente diferencial. La internacionalización de nuestras actividades en África y Latam nos debe permitir alcanzar en 2022 un 30 % de facturación procedente de nuestra actividad internacional.

- Háblenos de su plantilla.- Verne Technology Group es una empre-

sa familiar y uno de los valores como empresa familiar que tenemos es que la compañía la hacen las personas. Contamos con una plan-tilla de 1.000 profesionales, de los cuales más de 150 son ingenieros de telecomunicaciones. Además, generamos unos 1.500 empleos indi-rectos a través de nuestra red de colaborado-res. En los tres últimos años hemos incorpora-do cerca de 400 personas a nuestras diferen-tes compañías. En 2017 continuaremos con nuestra estrategia de integrar perfiles técni-cos y de ingeniería y consultoría en teleco-municaciones, industriales y procesos.

Por otro lado, vamos a reforzar especial-mente las áreas de marketing estratégico y desarrollo de soluciones TIC. Quiero destacar que reforzaremos con especial foco los con-venios que tenemos con las universidades de nuestro entorno para incorporar becarios con muchas posibilidades de que se queden con nosotros. De hecho, el 90 % de ellos han aca-bado formando parte de Verne Group.

- ¿Cómo buscan su personal?- Disponemos de un departamento de se-

lección profesionalizado que realiza las bús-quedas de los diferentes perfiles requeridos a través de diferentes plataformas: páginas

“En los tres últimos añoshemos incorporado cerca

de 400 personas a nuestrasdiferentes compañías”

Gianni Cecchin - Líder

web, redes sociales, universidades, centros de empleo y un amplio etcétera. Gracias a su trabajo, en 2016 hemos realizado importan-tes incorporaciones en áreas estratégicas de la compañía que nos van a ayudar a cum-plir todos los objetivos de nuestro plan es-tratégico.

En 2017 vamos a hacer hincapié en la búsqueda de perfiles en las áreas de inge-niería, marketing y procesos y en potenciar el equipo de técnicos especializados en fibra en Baleares. Además, apostamos por el desa-rrollo de las personas como demuestran las 20.000 horas de formación que impartimos cada año en el Grupo. En este 2017 hemos querido dar un paso más lanzando nuestro Campus Verne, una metodología de forma-ción online en la que el profesional elige su formación y puede completarla en cualquier lugar y a través de cualquier dispositivo.

- ¿Cómo se han adaptado a la rápida evolución de la tecnología en su sector?

- Estamos en un sector tecnológico don-de todo se mueve a una velocidad de vér-tigo. O la innovación forma parte de nues-tro ADN o estamos fuera. Por ejemplo, des-de el año 2007 hemos estado al frente de los grupos de trabajo que participaron en la fa-se de investigación y estandarización del ser-

vicio de fibra óptica a todos los hogares. Nos enorgullecemos de haber participado de una forma muy activa en acercar los beneficios de la tecnología a cientos de localidades en la Comunidad Valenciana y en el resto de Es-paña habiendo conectado cerca de 2,7 mi-llones de hogares a la fibra óptica. La revo-

lución digital de la que se habla en todos los sectores no será una realidad sin que existan redes con la capacidad suficiente como para albergar los servicios futuros y poder trans-portar gran cantidad de información a velo-cidades muy elevadas y de una forma segura. Ese ha sido uno de nuestros principales co-metidos. En plena crisis, en el año 2013, de-cidimos innovar y crear una nueva empre-sa, Bee Ingeniería, volcada en la creación de soluciones tecnológicas que integraran alto conocimiento en telecomunicaciones con la tecnología de vanguardia de los mejores fa-bricantes mundiales. Esa apuesta por la in-novación hoy factura 26 millones de euros y da trabajo a más de 150 personas. Trabaja-mos para posicionarnos como una de las em-presas de referencia nacionales en las solu-ciones tecnológicas del futuro: conectividad, big data, Industria 4.0, smart city, IoT (inter-net de las cosas) y ciberseguridad. Con nues-tro departamento de innovación estamos in-vestigando cómo integrar esas tecnologías y ofrecer al cliente un servicio innovador que realmente le aporte valor. Tenemos el talen-to necesario para afrontar este reto y lo va-mos a seguir potenciando a través de equipos transversales formados por profesionales de las distintas compañías del Grupo, ofre-

“Marruecos es la puerta de entrada a África, ofrece

seguridad jurídica y ha realizado una apuesta por el salto a la era digital que es

modelo para el resto”

016 Marzo 2017

Líder - Gianni Cecchin

ciendo así al cliente una propuesta de valor integral.

Uno de los principales ejemplos con los que contamos en este aspecto es el servi-cio de Atención Ciudadana 010 que estamos prestando al Ayuntamiento de Alicante. Es-te servicio es una solución tecnológica que integra la atención telefónica al ciudadano a través de nuestro contact center y una herra-mienta de comunicación de incidencias sen-cilla, visual, eficaz, escalable y que aprovecha la potencia del business intelligence trans-formándolo en smart data.

Otro ejemplo de nuestra capacidad es el desarrollo del proyecto tecnológico de video-vigilancia IP embarcada que hemos desarro-llado para autobuses de Vectalia y que in-crementa la seguridad de los conductores y pasajeros. Finalmente, en el tema de conec-tividad inalámbrica somos una referencia del sector, siendo capaces de dar respuesta a ne-cesidades de todo tipo de clientes: decenas de hoteles y campings, la Institución Ferial Alicantina, que necesitaba cobertura a sus espacios para grandes eventos, y la fábrica de transformación de vidrio Tvitec de León, entre muchos otros.

Además, estamos trabajando la innova-ción desde un punto de vista interno. Aca-bamos de poner en marcha un nuevo Siste-ma de Iniciativa y Creatividad que permitirá a cualquiera de nuestros 1.000 profesionales presentarnos ideas de mejora que aplicare-mos, premiando a las mejores.

- ¿Están en general adaptadas nuestras empresas a la revolución tecnológica?

- Las empresas estarán preparadas en fun-ción de si están preparados sus directivos. Las organizaciones están experimentando una revolución tecnológica sin precedentes que exige adaptación y soluciones, en muchos ca-sos, a la medida de sus necesidades. Solucio-nes que engloban servicios TIC, big data o ci-berseguridad, entre otros. En el ámbito de la ciberseguridad es importante destacar que el cibercrimen es una amenaza que ha costado a las empresas de todo el mundo más de 380 billones de dólares, cinco veces más de lo que toda la industria de la ciberseguridad ha sido capaz de generar en el mismo periodo.

Crisis y liderazgo- ¿Es de los que piensa que ya hemos

superado la crisis?- Está claro que vivimos un momento de

recuperación a tenor de los diferentes indi-cadores macroeconómicos y que España es-tá a la cabeza de Europa en términos de cre-cimiento. Sin embargo, quiero destacar que para llegar hasta aquí ha sido decisivo el pa-

pel de las empresas familiares que confor-man casi el 90 % del tejido económico de la Comunidad Valenciana. La crisis económica que vivimos ha aportado una nueva eviden-cia sobre el compromiso de los empresarios familiares con el empleo, aunque sea a cos-ta de perder rentabilidad. Según un estu-dio, las empresas familiares que han seguido activas incrementaron el número de traba-jadores por cada millón de euros ingresa-dos, pasando de 4,7 empleados por millón de euros facturados en 2007, antes del ini-cio de la crisis, a 5,1 trabajadores en 2013. En cuanto a nuestro sector, es importante subrayar además el papel de los operadores que, en el peor momento de la crisis econó-mica, apostaron decididamente por el des-pliegue de las redes de fibra óptica en Es-paña. Este despliegue fue uno de los prin-cipales motores de cambio para comenzar a revertir la situación y permitió la generación de empleo de alta cualificación en el sector. Hoy, España es líder en Europa en el desplie-gue de fibra óptica y un ejemplo para mu-chos países del mundo.

- ¿Qué lecciones nos ha proporcionado la reciente coyuntura económica?

- Una fundamental: que tenemos que te-ner los pies en la tierra y que las empresas deben afrontar sus procesos de crecimiento de una forma saneada, atendiendo a las de-mandas de sus clientes. Nosotros siempre he-mos trabajado así y no nos ha ido mal. Otra de las lecciones de la crisis es que no se pue-de dar la espalda a la tecnología. La revo-lución tecnológica está motivando cambios importantes en los procesos de producción y en la comercialización y venta que hay que afrontar. Y para eso estamos compañías co-mo Verne Technology Group, para ayudar a las empresas a completar esos cambios supe-

rando incluso los objetivos que se marquen.- ¿Ha cambiado la forma de ejercer el li-

derazgo en las empresas?- Claro que ha cambiado. Ahora la clave

es trabajar de una forma más transversal y con equipos multidisciplinares. Para alcan-zar el éxito hay que delegar y potenciar el desarrollo de las personas. Antes, el líder era una persona, ahora el equipo tiene que es-tar formado por líderes y de esta forma es el más potente que existe. Todos, desde el pre-sidente de la compañía hasta el último em-pleado, tienen que sentir la empresa como suya y aportar valor y conocimientos para alcanzar los objetivos marcados. En nuestra compañía hemos querido desterrar el mie-do al fracaso y potenciar los valores que nos definen como empresa: excelencia, inno-vación, transparencia, orientación al clien-te, desarrollo de personas y compromiso so-cial. Nuestra ambición es que Verne sea uno de los mejores lugares en los que desarrollar una carrera profesional y crecer.

- ¿En qué campos centran su actividad de RSC?

- Hemos tratado de inculcar en todas nuestras empresas el valor del compromiso social a través de diferentes acciones de Res-ponsabilidad Social Corporativa (RSC). Que-remos devolver a la sociedad algo de lo que nos ha dado para nuestro desarrollo. Nuestra RSC se ha centrado en los últimos años en el apoyo a los colectivos más desfavorecidos en los campos de la discapacidad o la inte-gración social. Colaboramos con instituciones o asociaciones como el Hospital de Alican-te o, más recientemente, Fundación Diagra-ma, dotándole de material informático para sus programas de formación e integración la-boral. Estamos muy satisfechos porque nues-tra aportación ha permitido mejorar las con-diciones de las aulas en las que trabajan chi-cos jóvenes y favorecerles en aspectos como mejorar su introducción a las nuevas tecno-logías o el aprendizaje del idioma para favo-recer su integración en la sociedad.

“El papel de las empresas familiares ha sido decisivo para

superar la crisis”

Opinión

La imparable revolución digital que está aconteciendo en nues-tro tejido empresarial y en nuestra sociedad trae aparejados infinitos retos a los que responder. Sin embargo, hay uno de

ellos que es inaplazable para cualquier organización pública o pri-vada: el cibercrimen. Según el análisis realizado por Techno Secu-rity para el Centro Nacional de Inteligencia (CNI), en España se re-gistraron más de 25.000 ciberataques, casi unos 70 al día. En una sociedad hiperconectada, con más de 50.000 millones de dispositi-vos conectados en 2020 y la irrupción del Internet de las Cosas (IoT por sus siglas en inglés), los puntos susceptibles de entrada para los ciberdelincuentes son ilimitados.

Los hackers han cambiado radicalmente en los últimos años. Algunos de ellos se han profesionalizado hasta tal punto que han llegado a crear un modelo de negocio total-mente sostenible. Hoy es posible contratar sus servicios pagando un módico precio para disponer inmediatamente de grandes bases de datos o atacar a la competencia. Eso su-pone que cualquiera de nosotros es un hac-ker en potencia y que nadie está al margen de esta amenaza. Una amenaza que ha cos-tado a las empresas de todo el mundo más de 380 billones de dólares, cinco veces más de lo que toda la industria de la cibersegu-ridad ha sido capaz de generar en el mismo periodo.

Las consecuencias de esos ataques para las empresas tienen una triple vertiente: operacional, económica y reputacional. El cibera-taque estrella en los últimos meses es el ransomware, un virus que bloquea la actividad empresarial hasta que no se paga un rescate (ransom) al hacker. El pago de esta extorsión se realiza a través de

Bitcoins lo que hace que sea indetectable. El crimen perfecto. Adi-cionalmente, el impacto del cibercrimen en la cuenta de resulta-dos de una compañía alcanza en algunos casos la astronómica ci-fra de 3,79 millones de dólares, la mayor hasta la fecha recogida por el informe ESG Threat Intelligence Research Project de 2015. Por último, y no menos importante, el coste reputacional que su-pone para una empresa ver comprometido su funcionamiento y sus datos es enorme.

Si los datos -cifras de negocio, información de clientes, correos electrónicos, números de cuenta y un amplio etcétera- son el petró-leo del siglo XXI es lógico pensar que protegerlos esté en la agen-da de todos los CEO y presidentes de cualquier compañía, sea cual sea su tamaño.

La respuesta inaplazable a este desafío no es otra que estable-cer una estrategia 360 grados que incluya un plan de contingencia y continuidad de negocio, implantar soluciones tecnológicas avan-

zadas de ciberinteligencia capaces de defen-der a los sistemas frente a los ataques y de aprender y evolucionar o dotar a las aplica-ciones de negocio de una seguridad IT ac-tualizada y eficaz. Frente al cibercrimen as a service, la mejor réplica es la ciberinteligen-cia as a service, una respuesta que combine la tecnología y el software más avanzados y una ingeniería especializada capaz de ofrecer soluciones a medida del cliente.

Bee Ingeniería cuenta con un amplio equipo de ingenieros y la confianza de los fa-bricantes más importantes del sector en ma-teria de ciberseguridad para ayudar a las em-presas a enfrentarse con garantías ante este

desafío inaplazable. Es vital, en definitiva, disponer de las herra-mientas tecnológicas más avanzadas del mercado y de un equipo de ingenieros capacitado para detectar de forma proactiva compor-tamientos o acciones susceptibles de convertirse en una amenaza y ayudar a definir las políticas de ciberseguridad más adecuadas pa-ra cada negocio.

Ciberseguridad y ciberinteligencia: un desafío inaplazable para las empresas

“Los hackers han cambiado en los últimos años. Algunos de ellos se han profesionalizado

hasta llegar a crear un modelo de negocio totalmente

sostenible. Hoy es posible contratar sus servicios pagando un módico precio para disponer

de grandes bases de datos o atacar a la competencia”

Toni Martínez | CTO Bee Ingeniería (Verne Group)

www.vernegroup.com

018 Marzo 2017

E n poco más de veinte años de his-toria, Bestile, ha sido galardonada con tres Alfas de Oro, premios que

concede cada año la Sociedad Española de Cerámica y Vidrio coincidiendo con Cevi-sama. ¿Qué importancia tiene la innova-ción para Bestile?

- Bestile es sinónimo de innovación, está en el ADN de la empresa. Fuimos, por ejem-plo, la primera empresa del sector que uti-lizó la tecnología digital, que hoy está pre-sente de modo incondicional en el 95 % de los productos cerámicos que se fabrican en el mundo. La innovación es uno de los pila-res en el que nos apoyamos, intentando cu-brir nichos de mercado distintos a los con-vencionales. Utilizamos para ello tanto nues-tros recursos humanos a nivel diseño, como las últimas tecnologías presentes en el sector.

- Bestile consiguió su último Alfa de Oro con Neos-Aware, un software que seleccio-na materiales o formulaciones, ¿qué mejo-ras o beneficios aporta a la producción de recubrimientos cerámicos?

- Inicialmente, nos permite conocer cómo se comportan las materias primas para obte-ner las mejores propiedades técnicas con el coste más competitivo. Además, nos ayuda-rá a desarrollar el crecimiento interno de la empresa y tener una visión global de nues-tras composiciones, tanto desde un punto de vista financiero como técnico o energético. Pero, sin duda, donde más rendimiento he-mos obtenido es en el desarrollo de compo-siciones innovadoras, como han sido Ecoker,donde se duplica la producción en porceláni-co o el desarrollo de la composición de baja densidad para techos, que hemos patentado y estamos comercializando en la marca Cei-look. Estos trabajos los realizamos con la co-laboración de la firma Neos-additives y Azu-liber, que también fueron premiados con los Alfa de Oro de 2008 y 2015.

- ¿Qué ventajas ofrece Ecoker a la pro-ducción cerámica?

- Se trata de una pasta cerámica que se distingue por ofrecer a la industria sorpren-dentes ventajas: reduce en un 15 %, aproxi-madamente, las emisiones de dióxido de car-bono que los hornos de la empresa emiten a la atmósfera debido a que se requiere una temperatura inferior a la necesaria en una pasta estándar y a que los tiempos de coc-ción se acortan en casi un 40 %, al tiempo que permite aumentar en un 40 % la produc-ción. En definitiva, Ecoker mejora la rentabi-lidad empresarial y se acopla al proceso pro-

Celso López, presidente de Bestile

“En Bestile buscamos nuevos usos y espacios para las baldosas cerámicas”

Textos: Daniel LlorensImagen: Antonio Pradasredaccion@economia3.info

Celso López, nacido en Jaén, pero criado en Onda, el verdadero centro neurálgico de la industria cerámica española, puso en marcha Bestile después de haber desarrollado una larga y fructífera carrera en el sector azulejero castellonense. López comenzó a trabajar en la desaparecida Cicosa en el año 1977, compañía de la que llegó a ser jefe de producción, primero y director técnico más tarde. En 1989, con el cierre de Cicosa, López adquiere las instalaciones de Alameda, firma perteneciente al mismo grupo empresarial para crear la marca Topceram, que vende en 1998 para poner en marcha Bestile.En la actualidad, Bestile se ha convertido en un referente de superación e innovación avalado tanto por su evolución comercial y productiva como por los tres premios Alfa de Oro conseguidos por proyectos que buscan nuevos usos y espacios para la cerámica. En la actualidad cuenta con tres plantas en la localidad castellonense de Alcora y para el próximo ejercicio, después de una inversion de 15 millones de euros, espera aumentar su facturación hasta los 70 millones de euros y una producción cercana a los 12,5 millones de metros cuadrados.

Líder - Celso López (Bestile)

(Bestile) Celso López - Líder

ductivo sin modificar los habituales paráme-tros y el sistema de fabricación.

- ¿El mercado ha recibido bien la singu-lar propuesta de utilizar baldosas cerámicas para recubrir los techos?

- Ha sido un proyecto muy costoso en el que hemos estado trabajando más de nue-ve años. Hemos invertido mucho esfuerzo para conseguir un producto cerámico que cumpliera con todas las características téc-nicas que tienen los diferentes techos exis-tentes hoy en el mercado y mejorarlos nota-blemente. Es fonoabsorbente, ignífugo, lige-ro, solo pesa diez kilos cada metro cuadrado y es de muy fácil instalación. De todas estas características, quizás sino la más relevante

sí la más destacable, es la posibilidad deco-rativa que ofrece tanto con perfil visto co-mo con perfil oculto. Pero, lo cierto es que ha valido la pena, hemos obtenido el reco-nocimiento hacía el producto y hemos co-menzado su comercialización con bastante éxito, lo que supone un orgullo para noso-tros el hecho de haber encontrado un nue-vo espacio para la cerámica.

- ¿El futuro de Bestile, y del sector ce-rámico en general, pasa por descubrir nue-vos espacios como los techos y nuevos usos para la cerámica?

- El sector en este momento tiene ame-nazas externas muy importantes. Concreta-mente, uno de las más relevantes puede

020 Marzo 2017

Líder - Celso López (Bestile)

ser la cantidad de producción realizada por los países emergentes que, como todos sabe-mos, suponen una dificultad a la internacio-nalización de las ventas de nuestros artículos. En este sentido, no solo estamos obligados a descubrir nuevos espacios, sino a apoyarnos en la marca Tile of Spain, con el fin de difun-dir y divulgar al máximo los valores y la ca-lidad de los azulejos de Castellón. Nosotros, desde luego, trabajamos por encontrar nue-vos usos y espacios para la cerámica que ayu-den a aumentar el consumo mundial de pavi-mentos y revestimientos cerámicos.

- ¿Se podría decir, por lo tanto, que Bes-tile no es una simple fabricante de baldo-sas para ofrecer soluciones constructivas avanzadas?

- Siendo honestos, nuestro trabajo está focalizado en conseguir cada día nuevos pro-ductos que reivindiquen el uso de la cerámica en todo tipo de proyectos constructivos, pe-ro no hay que olvidar que somos una empre-sa que necesita mantener un alto volumen tanto de productos fabricados como factu-

rados y, por eso, estamos obligados a combi-nar la fabricación de productos de alto valor añadido con propuestas de consumo masivo.

- ¿En qué otras líneas de producto o de-sarrollo están trabajando los técnicos e in-vestigadores de Bestile?

- Durante todo el año pasado hemos tra-bajado en diseños con granillas en formatos pequeños como el 20x40 y presentamos se-ries como Coupe y Balance, que han tenido muy buena aceptación en la pasada edición de Cevisama. Y trabajamos también con es-maltes reactivos que se caracterizan por re-accionar de manera diferente en cada oca-sión, lo que nos permite conseguir series tan originales y bellas como Zurbarán, que tam-bién presentamos en Cevisama. Vamos a se-guir incidiendo en esas líneas de producto, pero también tenemos previsto investigar sobre los efectos especiales, que nos pare-cen muy interesantes para desarrollar nue-vas propuestas.

- ¿Cuál ha sido el balance que obtuvo Bestile en 2016?

- Desde el año 2009, en el que facturamos 16,40 millones de euros, hasta el año 2016,

Bestile vió recompensada su apuesta por la innovación en la pa-sada edición de Cevisama con su tercer Alfa de Oro. La Sociedad Española de Cerámica y Vidrio (SECV) le concedió uno de sus apreciados galardones “por el desarrollo de un software de modeli-zación de composiciones cerámicas mediante algoritmos basados en inteligencia artificial”, según ha quedado especificado en el acta del jurado. Un ambicioso proyecto, denominado comercialmente Neos-Aware que ha sido desarrollado en colaboración con Neos Additi-ves, firma con la que la compañía azulejera ya realizó sus anteriores proyectos que fueron galardonados con el Alfa en 2008 y 2015.El desarrollo de este software responde a que el proceso de creación del soporte cerámico “consta de varias etapas que se deben proce-sar de forma eficiente y controlada para lograr el resultado desea-do, pero el proceso de selección de las materias primas depende de muchos y variados factores”, indica el presidente de Bestile, Celso

López, quien subraya que, de manera tradicional, este proceso “se lleva a cabo con el método de prueba-error que puede llevar asociado un mayor coste de producción o una disminución de calidad debido a una inadecuada selección de materiales o formulaciones. Este hecho, unido, además, al gran número de requisitos, restricciones y toleran-cias del proceso, hace inviable el tratamiento de todos ellos”.Y Neos-Aware da un paso más allá y propone “la modelación, si-mulación y optimización matemática como alternativa al procedi-miento de prueba-error al conjugar la ingeniería informática del au-toconocimiento con el know-how cerámico para buscar soluciones en sistemas complejos y heterogéneos de nuestra industria”, afirma López, quien destaca que la nueva tecnología “proporciona solucio-nes rápidas, en entornos cambiantes y de elevada incertidumbre, me-diante la evaluación de millones de fórmulas para lograr la máxima reducción de costes e incrementos de la calidad”.

Bestile desarrolla un software para optimizar las composiciones cerámicas

“Desde 2009, en que facturamos 16,40 millones de euros, hasta 2016, donde

alcanzamos los 38,90 millones, hemos ido creciendo de un

modo sostenido”

Celso López entre Luciano López, director técnico; y Vicente Cataluña, gerente

(Bestile) Celso López - Líder

en el que la facturación ha sido de 38,90 mi-llones de euros, hemos ido creciendo de un modo sostenido. Además, el año pasado rea-lizamos inversiones por valor de más de 15 millones de euros, que nos va a dar como re-sultado un importante crecimiento tanto de producción como de ventas y, por lo tanto, de facturación.

- ¿Qué objetivos, a nivel de ventas, pro-ducción y mercado, se ha marcado Besti-le para 2017?

- El objetivo de ventas para este 2017, y gracias a las inversiones realizadas a lo lar-go del año pasado, se fija en conseguir un in-cremento de nuestra facturación en torno al 65 % y alcanzar los 70 millones de euros. Un salto realmente importante que irá acompa-ñado por un aumento de la producción hasta los 12,5 millones de metros cuadrados, aun-que nuestra capacidad productiva supera los 14 millones de metros cuadrados, lo que im-plica que todavía tenemos margen para seguir creciendo en 2018. Y toda esa evolución va a ir acompañada por nuevas líneas de producto de alto valor añadido y, gracias a esas nuevas gamas de propuesta, registrar una fuerte en-trada en nuevas áreas de consumo. Pero, ade-más, seguiremos incidiendo en el incremento paulatino de la cifra de negocio en aquellos

países en los que ya estamos presentes con esos productos de precio elevado con los que estamos teniendo una excelente receptividad.

- ¿Qué importancia tiene la exportación en el negocio de Bestile?

- En la actualidad, el 25 % de nuestra pro-ducción se queda en el mercado doméstico, y el 75 % restante se comercializa en el ex-

terior. Nuestros mercados internacionales más importantes están ubicados en Europa y Asia, y hay que destacar Estados Unidos, cu-yo consumo evoluciona muy favorablemen-te. Como en el resto de empresas, para no-sotros es importantísimo exportar e interna-cionalizar nuestros productos. Sin embargo, nuestro objetivo es alcanzar un equilibrio y llegar a un 50 % para la exportación y a un 50 % para el mercado doméstico ya que, da-do el nivel de especialización que hemos al-canzado y de la dificultad para fabricar algu-nos de nuestros productos, colaboramos con algunas de las más importantes empresas del sector cerámico castellonense, fabricándoles algunas series de pavimentos o revestimien-tos que ellos, por las estructuras de sus plan-tas productivas, no pueden realizar.

- ¿Qué aporta la colaboración entre em-presas?

- La colaboración entre empresas es muy importante para que la industria cerámica española sea cada vez más eficaz y compe-titiva. Una empresa no puede fabricar todos los formatos, por eso es necesario especia-lizarse y que cada compañía produzca unos determinados formatos. De esta manera, se aprovecha mejor la capacidad productiva de cada firma, se gana en calidad y se aho-

022 Marzo 2017

Líder - Celso López (Bestile)

rran costes. La colaboración entre empresas que ya se produce, y nosotros somos un claro ejemplo, nos ayuda a ser más fuertes.

- ¿Cada mercado requiere un produc-to específico o se ha impuesto también la globalidad en cuanto a diseños y formatos?

- La globalización y las tecnologías actua-les han hecho posible acercar culturas. En es-te sentido, el sector cerámico no es una ex-cepción y yo diría que el 90 % de nuestra fa-bricación es común para todos los países del mundo, si bien hay algunos que son un po-co peculiares como Rusia, por poner algún ejemplo, cuyas exigencias estéticas son muy particulares. Y lo mismo pasa con algunos mercados árabes… Motivos históricos o cul-turales les hacen tener una especial predilec-ción por unos determinados diseños, colores o formatos y nosotros intentamos ajustarnos a esas exigencias estéticas.

- Los expertos recomiendan instalarse, a nivel productivo, cerca de las áreas de con-sumo. ¿Bestile se ha planteado la multilo-calización?

- Obviamente, la multilocalización tiene muchas ventajas. De hecho, la industria ce-rámica se caracteriza por fabricar un produc-to muy pesado y la cercanía con el cliente se traduce en un abaratamiento del transporte y, por lo tanto, una mayor competitividad… Sin embargo es un tema que, de momento, no consideramos oportuno porque creemos que conlleva más complicaciones que ven-

tajas. No hay que olvidar que las empresas cerámicas castellonenses estamos integrados en un clúster que acoge también al sector de la maquinaria y la tecnología cerámica, así como al de los colorificios. También conta-mos con el ITC y la cercanía tanto del puerto

de Castellón como del de Valencia. El propio clúster nos ayuda a ser mejores y más com-petitivos. Instalarse con plantas productivas en el exterior es un proceso mucho más com-plicado que llegar y ponerse a fabricar.

- ¿Cuál es el valor diferencial de los productos de Bestile para competir en el mercado global?

- Bestile se caracteriza por contar con una gran variedad de productos que, ade-más, cuentan con un alto valor añadido y que se distinguen por necesitar un proceso de producción complejo que no está al al-cance de todas las compañías. Eso nos per-mite dirigirnos a un nicho de mercado me-dio/alto. Nosotros nos dirigimos a segmen-tos más pequeños pero que saben valorar y pagar la calidad. Esa es nuestra diferencia-ción. Por otro lado, Bestile intenta no entrar en competencia con el resto de productores azulejeros y compite en el mercado con un producto original y con personalidad.

- ¿Pero el consumidor, de manera ma-yoritaria, busca calidad o precio?

- El consumidor busca siempre esa rela-ción entre calidad y precio que es deseada no solo para la cerámica, sino también pa-ra cualquier tipo de producto, pero sin de-jar de lado la diferenciación y la innovación.

- ¿Una empresa como Bestile puede competir por precio en el mercado global?

- Si bien con la inversión realizada a lo largo de 2016, hemos conseguido mejorar nuestros costes, nuestro objetivo no es el de competir por precio, sino aumentar ca-da día el volumen de fabricación de nues-tros productos de valor añadido en todos los nichos existentes en el actual merca-do global.

“Nos dirigimos a segmentos más pequeños pero que saben valorar y pagar la calidad. Esa

es nuestra diferenciación”

- ¿Innovar es caro? - Lógicamente, innovar tiene un coste elevado. Supone tener que invertir tanto en ma-quinaría como en la creación y el mantenimiento de un departamento de investigación. A todo esto, una vez logrado el objetivo, o lo que es lo mismo el nuevo producto, tenemos que añadir los gastos de industrialización y de promoción de los mismos. No es, desde luego, una inversión barata, pero sí que creemos que necesaria para poder ofrecer un producto no solo con valor añadido, sino también para diferenciarlos del resto de pro-puestas que hay en el mercado. La importancia de la I+D+i en Bestile es máxima y forma parte de la estrategia de enfoque de negocio de nuestra empresa.- ¿Y es rentable la innovación?- En cuanto a la cuestión de si es rentable la innovación, la respuesta es indudablemente sí. Porque a través de ella conseguiremos introducir la cerámica en nuevos espacios, lo cual redundará en un beneficio para el sector en general, desarrollo de productos de valor añadido, mejora del medioambiente y un aumento del precio medio de venta.- Las propuestas de Bestile se caracterizan por conjugar innovación y diseño. ¿Esa combinación es sinónimo de precios elevados?- Para Bestile, innovación y diseño es un binomio indivisible y sí, necesariamente es sinónimo de precios elevados. Lamentablemente no todos los mercados consumidores de cerámica están preparados para acoger estos diseños más sofisticados, en la medida y celeridad que nosotros deseamos. Por ello, nos vemos obligados a fabricar productos genéricos de mayor demanda y que lógicamente tienen un precio más asequible. Nuestra lucha, está basada en la consecución de mayores volúmenes de venta de nuestro pro-ducto más selectivo.

“Innovar tiene un coste elevado”

https://www.randstad.es/

Emprendedores - Aumentaty

024 Marzo 2017

Hay productos que acaban fagocitan-do a la empresa. Es el caso de Au-mentaty, un desarrollo que ha teni-

do tal éxito que sus creadores han termi-nado por cambiar el nombre de la empresa. Tras once años de existencia, Bienetec, S.L.adopta el nombre de su producto estrella: Aumentaty.

Desde hace más de una década, Esteban Anguita Ruiz, junto con otros socios, pu-sieron en marcha una empresa cuya misión era proporcionar soluciones de realidad vir-tual, simulaciones. Un mercado que Angui-ta define como “muy de nicho, centrado en la industria aeronáutica o automovilística y con unos precios que estaban al alcance de muy pocos”.

La empresa, desde sus inicios, ha pues-to en marcha soluciones vanguardistas, como trajes de captura de movimiento, power walls (pantallas gigantes) o el pro-grama Cave, un software de medio millón de euros.

Poco a poco, la empresa se fue introdu-ciendo en empresas y sectores como retail,turismo, salud, educación, mantenimien-to industrial, aeronáutica y automóvil; pe-ro también en actividades de marketing y publicidad, en lanzamiento de productos y pioneros en técnicas como el vídeo 360º.

Pero también hay algunas aplicaciones menos conocidas que se destinan a “psico-logía, tratamiento de fobias... hay secto-res proclives a que puedas simular un de-terminado ambiente. Puede ser un entorno lúdico”, como apunta el director comercial, Juan Vicente Moret.

Tecnología que ayudaTodos estos desarrollos parecen hechos a

medida para que encajen con lo que se ha dado en llamar industria 4.0.

Aumentaty es pionero en el uso y desa-rrollo de soluciones a través de los cascos de Microsoft hololens. Un dispositivo que “es capaz de reconocer formas, maquina-ria... para lo cuál en todo lo que es mante-nimiento, documentación, formación on li-ne... tiene cabida. También son capaces de reconocer equipamiento mediante tabletas o móviles”, asegura Esteban Anguita.

A partir de ahí se pueden ir dando mi-croinstrucciones de mantenimiento al ope-rario. “El sistema le guía continuamen-te, incluso con sus correspondientes war-nings”, añade Juan Vicente Moret, para quien el sistema ayuda a que el conoci-miento que existe en la empresa no se pier-da, un conocimiento que lleva años adqui-rirlo y lo transmite al resto de operarios.

Incluso, admite Anguita, hay quien se ha planteado trasladar el sistema a los manua-les de instrucciones de electrodomésticos, “esos que nunca aparecen cuando los ne-cesitas”.

La educación es otro de los ámbitos que más satisfacciones da en los desarrollos de realidad virtual y aumentada, pero el pro-ceso es complicado, admiten en Aumenta-ty, con cada cambio de gobierno, con cada cambio de legislación y con 17 comunida-des autónomas, cada una con su contenido.

Desarrollos que aportan valor“Hay mucho futuro –agrega Anguita–

pero está todo por hacer. Lo importante es encontrar esos desarrollos que aporten va-lor; que la industria vea que estos sistemas ayudan a economizar, mejorar procesos y garantizar la calidad”.

Porque actualmente en la industria, lo que pide el cliente no es tecnología, son so-luciones, como apunta Juan Vicente Moret.

Aumentaty saca partido comercial a la realidad virtual, aumentada e inmersiva

Tecnología puntera más allá del ¡wow!

Aplicaciones en educación, salud, industria,

mantenimiento o logística, las más demandadas

En la imagen, parte del equipo de Aumentaty

Elena MerinoImagen: Vicente A. Jiménezredaccion@economia3.info

Aumentaty - Emprendedores

Soluciones a medida, porque es muy raro que un desarrollo en concreto pueda trasla-darse tal cual a otro cliente.

Tanto Anguita como Moret contemplan la tecnología desde un punto de vista ope-rativo ya que esta en sí misma no es lo im-portante, sino la solución que aporta. Y po-nen como ejemplo los cascos de realidad virtual: desde gafas plegables de cartón –especialmente concebidas para escolares–hasta cascos de 800 euros. Pero cada uno tiene un uso óptimo y será el asesor el que recomiende el más adecuado.

Una tecnología que ha bajado especta-cularmente de precio, como recuerda Este-ban Anguita, y que ha facilitado “la proli-feración de consultores, start-ups... y nos encontramos con trabajos que no tienen la suficiente calidad y generan unas expecta-tivas malas en las empresas”.

Una situación que Aumentaty ya ha vi-vido más de una vez, hasta que el mercado se limpia. Pero tampoco es bueno estar so-lo: “Nos hemos pasado años evangelizan-do sobre la realidad virtual y la aumentada–afirma Moret– y a veces te miraban como si fueras un extraterrestre. Ahora, que to-do el mundo parece saber de todo, no-

Esteban AnguitaJuan Vicente Moret

026 Marzo 2017

Emprendedores - Aumentaty

sotros tenemos toda una curva de apren-dizaje realizada. Y no solo con la RV o RA, sino con otras tecnologías”.

El futuro del retailEsteban Anguita se muestra especial-

mente satisfecho del trabajo realizado pa-ra Leroy Merlin. Aumentaty ha instalado en las entradas de algunos de los locales un cubo inmersivo con tres paredes de cuatro metros donde se proyectan diferentes coci-nas y el cliente puede hacer distintas com-posiciones, de forma que puede ver cómo va a quedar su cocina. “Te autovendes el producto”, asevera Juan Vicente Moret.

Otro de los sectores más receptivos son las inmobiliarias que vuelven a vender so-bre plano. “Ponemos en la caseta de obra el cubo y es como si estuvieras dentro del apartamento. Puedes ver los acabados, ele-gir los materiales... Es una increíble ayuda en la comercialización y venta”.

Sin olvidar las aplicaciones lúdicas, co-mo los videowall táctiles que permiten co-nocer los gustos del mercado y poder re-accionar de forma inmediata. Estos muros colocados en los establecimientos, ade-más de entretener a los clientes en espe-

ra, realizan verdaderos estudios de merca-do. “En el mundo del retail –señala Angui-ta– hay mucho por hacer, desde actualizar las ofertas a conocer la opinión del cliente

sobre distintos productos, dar información complementaria de los productos a través del móvil... experiencias interesantes para el consumidor”.

Moret pone como ejemplo la industria del motor: “Los coches han mejorado mu-cho pero los concesionarios no han cam-biado. La simulación ayudará a vender ac-cesorios que bajaron mucho durante la cri-sis y mejoran la facturación anual”.

Aumentaty es su programa más conocido. Una aplicación desarrollada para el ámbito educativo que se puede descargar gratuitamente. A día de hoy, más de 100.000 usuarios utilizan el programa en todo el mundo. Un programa que permite al alumno captar de forma inmediata explicaciones complejas a través de un visor de cartón plegable.Cuando la empresa se propuso poner al día las distintas aplicaciones se dieron cuenta de que eran más conocidos por esta aplicación gratuita que por la razón social, motivo por el que decidieron adoptar el nombre del producto estrella. “Alineamos marca, producto, soluciones y lo llamamos todo Aumentaty”, declara Esteban AnguitaLos once años de trayectoria de Aumentaty no siempre han sido un camino de rosas, aunque sí que hubo momentos de vino y rosas: antes de la crisis llegó a facturar casi dos millones de euros. En 2016 facturó un millón y las previsiones para este ejercicio son vender un 20 % más. Aunque la economía está más boyante, al empresario le cuesta invertir, especialmente a las pequeñas empresas. En la actualidad, Aumentaty tiene 14 empleados en su sede de Valencia, todos ellos técnicos con un alto grado de preparación tecnológica. Además, cuenta con distintos colaboradores en Madrid, Barcelona, Andalucía, México y Chile.¿Y el futuro? El futuro se ve como una página en blanco, pero con una prioridad clara: la empresa y sus empleados.

El producto estrella y el futuro

Los desarrollos de Aumentaty mejoran las ventas al dar el más amplio abanico de opciones a los clientes

2017 Marzo 027

Opinión

Desafortunadamente, la corrupción no deja de “estar de mo-da”. El pasado día 25 de enero de 2017, la Organización Transparencia Internacional publicó el Índice de Percepción

de la Corrupción del año 2016, situándose España en la posición 41ª de un total de 176 países, formando parte, a su vez, de los 12 países de la Unión Europea con un mayor índice de corrupción. Asimismo, cabe destacar que España repitió en 2016 el resultado de 58 pun-tos sobre un máximo de 100 (a mayor puntuación, menor nivel de corrupción), obtenido el año anterior, siendo este el peor resultado de los últimos cinco años.

De estos datos se desprende que la percepción del nivel de co-rrupción en España ha aumentado en los dos últimos años respec-to de los años anteriores, a pesar de las últimas reformas del Códi-go Penal; entre ellas, la responsabilidad penal de las personas jurí-dicas o el refuerzo punitivo de la corrupción en los negocios y en la Administración pública.

Este resultado contrasta también con el resto de regulación lo-cal y extranjera actual, que es más intole-rante ante casos de corrupción que años atrás, en la medida en que ha estableci-do nuevos mecanismos tendentes a luchar contra este tipo de fraude y ha incremen-tado las penas.

Como consecuencia de estos cambios re-gulatorios, gran parte de las empresas espa-ñolas se han dotado de complejos y costo-sos programas dirigidos a eludir el reproche penal, pero cuya efica-cia ante la corrupción es, en muchos casos, puesta en duda. Ejemplo de ello es la Circular 1/2016 publicada por la Fiscalía General del Estado, en la que analizó la responsabilidad penal de las personas jurídicas conforme a la reforma previamente llevada a cabo del Có-digo Penal.

Indicó que “no basta la existencia de un programa, por completo que sea, sino que deberá acreditarse su adecuación para prevenir el concreto delito que se ha cometido, debiendo realizarse a tal fin un juicio de idoneidad entre el contenido del programa y la infracción. Por ello, los modelos de organización y gestión deben estar perfec-tamente adaptados a la empresa y a sus concretos riesgos”.

¿Cómo actuar? Así pues, en un entorno donde la regulación es cada vez más exi-

gente, donde la publicidad de los casos de corrupción es cada vez mayor (entre otros organismos, el Consejo General del Poder Judi-cial tiene publicado un repositorio de datos sobre procesos por co-rrupción que pone a disposición de la ciudadanía) y donde las em-presas buscan explorar nuevos mercados en los que alcanzar otras oportunidades de negocio y crecimiento, ¿cómo actuar ante posi-bles casos de corrupción?

El primer paso es ser consciente de que la corrupción no solo afecta a quien la ejerce o sufre directamente, sino que las conse-cuencias de este acto ilícito suelen afectar a otras personas o socie-dades que indirectamente (e involuntariamente en la mayoría de las ocasiones) se ven involucradas en este problema.

De este modo, estos “sujetos indirectos” se ven expuestos no solo a una pérdida económica o a un riesgo de sanciones, sino también a un riesgo reputacional, que puede producir efectos negativos irre-versibles como la pérdida de confianza de clientes, proveedores o inversores, desmotivación de los empleados ante un entorno de co-rrupción, pérdida de posicionamiento en el mercado, etc.

Asimismo, como dijo Frank Herbert, “la corrupción lleva infinitos disfraces”. Existe corrupción en todos los niveles jerárquicos de las empresas; hay clientes, proveedores y socios corruptos; nos movemos en un entorno cada vez más internacional, donde el control de nues-tras relaciones se complica; los avances tecnológicos han dado lugar a nuevas metodologías de fraude; y, todo ello, en un entorno globali-zado donde la buena imagen, o al menos la correcta, es un intangible esencial para el funcionamiento de cualquier empresa o empresario.

Partiendo del hecho, pues, de que la corrupción es un problema que nos puede sobrevenir desde cualquier punto de nuestro entor-no y reiterando que, desafortunadamente, la corrupción no deja de “estar de moda”, sin duda, la vía para eliminar (o al menos mitigar) los riesgos, es actuar activamente ante la corrupción y no confiar en las apariencias.

Por ejemplo, ¿de qué sirve tener implementado un impecable sis-tema preventivo de fraude a nivel interno, si después nos aliamos comercialmente con otra compañía que, directa o indirectamente, está vinculada al fraude o cuya imagen ex-terna es negativa a nivel reputacional? Ello provocaría un “efecto dominó” que tumba-ría rápidamente nuestra imagen impecable.

Por ello, es importante una actuación activa que nos proteja ante los efectos de

la publicidad negativa de terceros vinculados, como puede ser la realización de un procedimiento de due diligence de Corrupción o Reputacional (“due diligence” es un término anglosajón cuya tra-ducción literal al castellano es “diligencia debida”) consistente en la revisión, verificación e investigación de distintos aspectos, al obje-to de poder evaluar el riesgo de corrupción o reputacional asocia-dos a una persona física/jurídica.

De este modo, podemos evitar vincularnos profesionalmente con personas físicas o jurídicas que puedan estar relacionadas con pa-gos de sobornos, corrupción, mal uso de conexiones políticas, finan-ciación del terrorismo, fraude, evasión fiscal, blanqueo de capitales, conexiones con grupos delictivos organizados o con problemas fi-nancieros o de fracaso empresarial.

En definitiva, si bien la regulación nacional y extranjera cuen-ta cada vez con más mecanismos para luchar contra la corrupción, a día de hoy sigue siendo un problema grave, muy lejos de erradi-carse, que está presente en cualquier nivel y en demasiados ámbi-tos de nuestro entorno.

La corrupción es, pues, un problema de todos, respecto del cual podemos evitar estar vinculados y ante el que tenemos que mos-trar una tolerancia cero. Para ello, debemos dejar a un lado el rol de mero observador y adquirir un papel activo.

¿Cómo luchar contra vínculos tóxicos?

Lucía Huidrobo | Gerente de Financial Advisory-Forensic Deloitte Comunidad Valenciana y Región de Murcia

www.deloitte.com/es/

“La corrupción es un problema de todos, respecto del cual

podemos evitar estar vinculados y ante el que tenemos que

mostrar una tolerancia cero”

028 Marzo 2017

Un análisis de los datos del ranking de las 5.000 mayores empresas de la Comunidad Valenciana permite ob-

tener una serie de interesantes conclusio-nes sobre las estrategias seguidas por las empresas en el periodo 2011-2015, hacien-do la salvedad de que esta tendencia que-da, sin duda, condicionada por los números de la empresa número uno de la Comuni-tat –Mercadona, S.A.– quien representa el 20,7 % de las ventas, el 9 % de los activos y el 18,4 % de los beneficios. Pero, considera-do dicho efecto, no altera la tendencia ob-servada por el resto de empresas.

Recordemos, por otra parte, que no se consideran en este análisis importantes em-presas que, si bien realizan su actividad en la Comunidad Valenciana, su domicilio fis-cal se sitúa en otras comunidades, como es el caso, por ejemplo, de Ford España, S.A.

Estamos hablando de las 5.000 mayores empresas de la Comunidad Valencia por vo-lumen de negocio, y el punto de corte se establece en 2,8 millones de euros, lo que significa observar el comportamiento de prácticamente más de un 90 % de las socie-dades mercantiles de la Comunitat, de ahí que las conclusiones de este análisis sean razonablemente representativas de la rea-lidad empresarial.

Cifra de Negocio Las ventas de dichas empresas alcanzan

en 2015 los 91.905 millones de euros, con un crecimiento del 8,02 % sobre el año an-

Comunidad Valenciana, S.A.

La estrategia empresarial cambia a mejor

Carlos Martínez de Abertia Consultores (izquierda) y Gonzalo Boronat de GB Consultores

Macro - Las 5.000 mayores empresas de la Comunitat

Carlos Martínez, socio director de Abertia Consultores, y Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores, máximos responsables de las dos empresas que han colaborado con ECONOMÍA 3 en la elaboración de la herramienta de análisis económico-financiero de las 5.000 mayores empresas de la Comunidad Valenciana –herramienta que, desde mediados de marzo, tiene a su disposición para descarga gratuita en el sitio web www.economia3.com–, exponen en este artículo, firmado conjuntamente, las principales conclusiones que pueden extraerse de la evolución durante cinco años (2011 a 2015), de los Balances de Situación y Cuenta de Pérdidas y Ganancias de esas 5.000 empresas con sede social en la Comunidad Valenciana. Y la foto resultante es más que esperanzadora: las compañías están supeando la crisis vendiendo más, mejorando sus márgenes, incrementando sus inversiones y reduciendo su endeudamiento. La conclusión solo puede ser una: mejora sustancial de la rentabilidad.

Carlos Martínez / Gonzalo Boronat Imágen: Vicente A. Jiménezredaccion@economia3.info

100.000.000

90.000.000

80.000.000

70.000.000

60.000.000

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40.000.000

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02011 2012 2013 2014 2015 2011 2012 2013 2014 2015

Margen Comerc. BAIVentas EBITDAMargen S./Ventas EBITDA s/Ventas

36,8%

40,0%

39,0%

38,0%

37,0%

36,0%

35,0%

34,0%

8,5%

8,0%

7,5%

7,0%

6,5%

6,0%

5,5%

5,0%

35,7%

37,3%

37,3%

38,9%

7,7%

8,3%

7,9%8,1%

6,5%

terior, pero con un incremento acumulado en los últimos cinco años de un 26 %. Y ello, además, sin ceder en los márgenes (Margen Bruto o Margen Comercial), que presentan una evolución creciente de casi tres puntos desde 2011, hasta situarse en el 38,89 % en el último año (2015), con un incremento in-teranual de 1.62 puntos básicos.

Por su parte, los Costes de Personal crecen en valores absolutos, pero descienden casi un punto sobre ventas en términos relativos, lo que evidencia una mejora en la productividad de la mano de obra. Así, las cinco mil mayo-res empresas han incrementado la contrata-ción en los últimos cinco años en 55.589 tra-bajadores (+17,05 %) y casi un 3 % en 2015, habiendo crecido el coste medio por trabaja-dor un 0,65 % en el último año, hasta situar-se en 32.003 euros, dato que pone de mani-fiesto un incremento de la plusvalía, hasta al-canzar el 25,61 % de las ventas.

Por contra, los costes de estructura y otros gastos de explotación se han incre-mentado en 2,5 puntos sobre la Cifra de Negocio, absorbiendo en parte los diferen-

ciales obtenidos en el Margen Comercial y en los Costes de Personal. Como resultado, se obtiene un Ebitda agregado de 7.410 mi-llones de euros, alcanzando un 8,06 % de las ventas, con un crecimiento de 0,4 pun-tos básicos en el periodo.

Por su parte, el Resultado Financiero se ve muy condicionado por la empresa Tene-dora de Acciones y Participaciones, S.A., filial de la extinguida CAM, dado que su-

pone en algunos años el 50 % de dicho im-porte. Eliminando este efecto, observamos una más que sensible reducción de los Cos-tes Financieros en las empresas valencia-nas en los últimos dos años, que se situan en un 0,3 % de las ventas, frente al 1 % de los años precedentes. La disminución en los costes (tipos de interés), pero, sobre todo,

la disminución del endeudamiento, son la causa de esta evolución.

Resultados Con todo ello, el Resultado antes de Im-

puestos (BaI) alcanza los 4.523 millones de euros, cercano al 5 % de los ingresos, con un incremento de casi dos puntos en el pe-riodo, lo que se traduce un incremento en la factura fiscal de las empresas valencia-nas, que en 2015 aportaron a los ingresos del Estado 1.197 millones de euros en con-cepto de Impuesto de Sociedades.

El Beneficio Neto del periodo 2011-2015 asciende a 11.558 millones de euros, cuan-do el incremento del Patrimonio Neto fue de 10.624 millones. Esto supone una clara apuesta por la autofinanciación, bien por la contención de las empresas a la hora del reparto de beneficios, bien por la compen-sación derivada de los posibles repartos con ampliaciones de capital, lo que arroja un in-cremento de los fondos propios en un 34 %.

De lo anterior podemos concluir que la estrategia económica de las empresas ha

Las 5.000 mayores empresas han incrementado la contratación en los últimos cinco años en 55.589

trabajadores (+17,05 %)

Las 5.000 mayores empresas de la Comunitat - Macro

Cuenta de resultados agregada2011 % 2012 % % 2013 % % 2014 % % 2015 % %

Ventas 73.102.225 100,00 74.849.203 100,00 2,4% 80.134.879 100,00 7,1% 85.085.263 100,00 6,2% 91.905.801 100,00 8,0%

Aprovisionamientos 47.201.131 64,57 48.773.448 65,16 3,3% 51.329.751 63,94 5,1% 54.400.043 63,94 6,2% 57.219.405 62,26 5,2%

Margen Bruto 26.867.508 36,75 26.685.003 35,65 -0,7% 29.920.778 37,34 12,1% 31.708.791 37,27 6,0% 35.743.555 38,89 12,7%

Personal 10.276.155 14,06 10.700.311 14,30 4,1% 11.081.090 13,83 3,6% 11.641.625 13,68 5,1% 12.209.487 13,28 4,9%

Plusvalía 16.591.353 22,70 15.984.692 21,36 -3,7% 18.839.688 23,51 17,9% 20.067.166 23,58 6,5% 23.534.068 25,61 17,3%

Costes Estructura 10.969.888 15,01 11.105.527 14,84 1,2% 12.177.154 15,20 9,6% 13.369.937 15,71 9,8% 16.123.652 17,54 20,6%

Amortizaciones 2.388.297 3,27 2.378.310 3,18 -0,4% 2.369.278 2,96 -0,4% 2.311.554 2,72 -2,4% 2.339.350 2,55 1,2%

Ebitda 5.621.465 7,69 4.879.165 6,52 -13,2% 6.662.534 8,31 36,6% 6.697.229 7,87 0,5% 7.410.416 8,06 10,6%

Beneficio Antes I.I. 3.233.168 4,42 2.500.855 3,34 -22,7% 4.293.256 5,36 71,7% 4.385.675 5,15 2,2% 5.071.066 5,52 15,6%

Resultado Financiero 1.019.382 1,39 1.226.061 1,64 20,3% 882.912 1,10 -28,0 342.209 0,40 -61,2% 547.891 0,60 60,1%

Beneficio Antes de Impuestos

2.213.786 3,03 1.274.794 1,70 -42,4% 3.410.344 4,26 167,5% 4.043.466 4,75 18,6% 4.523.175 4,92 11,9%

Impuestos 540.483 0,74 303.164 0,41 -43,9% 805.717 1,01 165,8% 1.059.438 1,25 31,5% 1.197.969 1,30 13,1%

Resultado 1.673.303 2,29 971.630 1,30 -41,9% 2.604.627 3,25 168,1% 2.984.028 3,51 14,6% 3.325.206 3,62 11,4%

Número trabajadores 325.924 335.249 346.093 371.175 381.513

Coste Medio Empleado 31,529 31,918 32,018 31,364 32,003

030 Marzo 2017

Macro - Las 5.000 mayores empresas de la Comunitat

priorizado un incremento del volumen de negocio, pero acompañado de una mejo-ra del Margen Comercial y de los Costes de Personal, pero el resultado final se ha vis-to mermado por el incremento de los Gas-tos de Explotación. Pese a ello, se ha regis-trado un crecimiento del Ebitda, han dismi-nuido los Gastos Financieros y ha mejorado la rentabilidad final.

Balance de Situación La evolución del Balance de Situación

también presenta cambios muy significati-vos. La inversión neta de las empresas (Total Activo) creció en los últimos cinco años en más de 7.000 millones de euros (+9.03 %), alcanzando en el año 2015 los 85.352 mi-llones. Pero este incremento esconde un cambio estructural importante.

El crecimiento se ha dado en el Inmo-vilizado Neto, que crece un 16 % (más de 6.300 millones de euros) y alcanza los 44.170 millones, frente a un pequeño incre-mento del Activo Corriente de tan solo 0,7

millones (+1.76 %), que en realidad se co-rresponde con un incremento de los activos líquidos en un 36 % y una más que impor-tante disminución de la inversion en deu-dores y stocks.

Todo ello refleja un cambio en el mode-lo de inversión. En 2011 la relación Activos Fijos-Activos Circulante era de 48/52 y en

2015 la estructura del Activo es 52/48, dan-do un mayor peso al Activo Fijo frente al Activo Corriente. Las empresas, han incre-mentado sus inversiones en instalaciones y maquinaria y en mejorar su posición de te-sorería, al tiempo que han mejorado la ges-tión de los stocks y los créditos a clientes, lo que ha supuesto su disminución en tér-minos absolutos y relativos.

Se ha corregido sustancialmente la ges-tión de almacenes, lo que se refleja en el incremento en la rotación de inventarios: de 4,58 vueltas en 2011, a 5,74 en 2015 lo que, traducido en días, significa pasar de una permanencia media de la mercancía en stock de 79,65 días, a 63,57 días. Almacenes más pequeños y mejor gestionados.

Por su parte, a pesar del incremento de las ventas en casi un 27 %, el montante de los Deudores ha disminuido durante el pe-riodo analizado en 1.936 millones de euros (-12,19 %).

Dos hechos provocan esta evolución: 1º. La mejora en la gestión del riesgo de clien-tes, tras la lección aprendida en la crisis, lo que implica un mayor rigor en el cobro y una mayor cobertura mediante seguros de ries-go, reduciendo los deudores dudosos. 2º. Una importante mejora en la gestión de los pla-zos de cobro y un mayor ajuste a la ley de morosidad. Si el plazo medio de cobro era de 79,30 días en 2011, en 2015 se sitúa en 55,38 días, lo que tendrá un importante efecto

La estrategia económica de las empresas ha priorizado un incremento del volumen de

negocio

Balance de situación agregado2011 % 2012 % 2013 % 2014 % 2015 %

Inmovilizado 37.810.169 48,30 40.579.558 49,25 41.777.534 51,18 41.518.606 50,55 44.170.827 51,75

Stock 10.299.756 13,16 9.887.269 12,00 9.738.680 11,93 10.070.592 12,26 9.944.161 11,65

Deudores 15.882.219 20,29 15.829.735 19,21 14.142.889 17,33 13.778.007 16,78 13.945.444 16,34

Otras Inversiones 7.717.793 9,86 8.128.144 9,86 7.091.118 8,69 8.652.753 10,54 8.355.435 9,79

Tesorería 6.571.146 8,39 7.973.499 9,68 8.870.618 10,87 8.112.140 9,88 8.936.526 10,47

Activo corriente 40.470.914 51,70 41.818.647 50,75 39.843.305 48,82 40.613.492 49,45 41.181.566 48,25

Total Activo 78.281.083 100,00 82.398.205 100,00 81.620.839 100,00 82.132.098 100,00 85.352.393 100,00

Patrimonio Neto 31.268.808 39,34 35.009.562 42,49 37.190.763 45,57 37.752.442 45,97 41.892.992 49,08

Deudas largo plazo 17.396.093 22,22 17.892.640 21,71 16.263.526 19,93 14.746.944 17,96 15.412.407 18,06

Deudas corto plazo 14.809.375 18,92 14.823.237 17,99 13.153.783 16,12 13.684.042 16,66 11.944.774 13,99

Acreedores 14.806.807 18,91 14.672.766 17,81 15.012.767 18,39 15.948.670 19,42 16.102.220 18,87

Pasivo corriente 29.616.182 37,83 29.496.003 35,80 28.166.550 34,51 29.632.712 36,08 28.046.994 32,86

Total Pasivo 78.281.083 100,00 82.398.205 100,00 81.620.839 100,00 82.132.098 100,00 85.352.393 100,00

PMC PMP Fondo de maniobra

14.000.000

13.000.000

12.000.000

11.000.000

10.000.000

9.000.000

8.000.000

2011 2012 2013 2014 2015

140,0

120,0

100,0

80,0

60,0

40,0

20,0

0,0

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00

79,3

114,5109,8

77,2

64,4

106,9

59,1

107,0

55,4

102,7

2011 2012 2013 2014 2015

Endeudamiento Solvencia

https://www.gedesco.es/

Macro - Las 5.000 mayores empresas de la Comunitat

colateral: la disminución de las necesidades de financiacion del proceso de venta y cobro.

¿Conclusión? Las empresas de la Comu-nidad Valenciana están creciendo con un cambio de estrategia; crecen las inversio-nes fijas y mejora la gestión de los activos corrientes, ajustando inventarios y con cri-terios de riesgo más selectivos y un pla-zo de cobro más corto. Y al analizar cómo han financiado las empresas valencianas este crecimiento, nos encontramos tam-bién con una importante modificación en la estrategia financiera de las compañías.

Estrategia financieraSi la estructura financiera en el año 2001

se repartía un 40% de financiacion con fondos propios y un 60% mediante fondos ajenos, durante los cuatro años siguientes ha habido un importante cambio de ten-dencia, con un claro incremento de la au-tofinanciación, pasando a un modelo 48/52.

Y esto, según parece, se ha debido a un cambio estratégico claro en el modelo de fi-nanciación de las empresas de la Comuni-dad Valenciana: se reduce la dependencia

de las entidades financieras y crece el pa-trimonio neto de las compañías mediante ampliaciones de capital y la contención en el reparto de dividendos. Y si esta tenden-cia se mantiene durante el año 2016; podría llevarnos a un modelo 50/50.

Este hecho se constata con total claridad al analizar la evolución de la Deuda a Largo Plazo, que disminuye en 1.983 millones de euros (-11,40 %) en el periodo, y en 2.864 millones las de corto plazo (-19.34 %).

Por su parte, los acreedores crecen en 1.295 millones (tan solo un 8,75 %). fren-te a un crecimiento de las compras de un 21 %. Ello implica una importante dismi-nución del plazo medio de pago, que pa-sa de 114,50 días de media en el año 2011, a 102,94 días en 2015. Si homogeneizamos estos plazos, la evolución de los días de pa-go pasa de 73,93, a 63,95 días.

Es evidente que las empresas de la Co-munitat son mejores cobradoras que paga-doras, pues en el caso de los acreedores, nos queda un importante recorrido hasta cum-plir con la ley de morosidad de las operacio-nes comerciales.

Mayor solvencia El resultado conjunto de estos efectos

es un incremento del Fondo de Maniobra en un 21 % (2.279 millones de euros), al-canzando los 13.134 millones (un 47 %) por encima de las deudas a corto plazo, lo que evidencia un camino de solidez finan-ciera en el corto plazo. En cualquier caso, parece aconsejable efectuar un intercam-bio de deuda a corto plazo por deuda a lar-go, lo que mejoraría todavía más la firme-za de las empresas y su equilibrio a medio y largo plazo.

Los resultados de todo lo anterior son evidentes: las empresas valencianas redu-cen su Coeficiente de Endeudamiento des-de el 1,50 al 1,04, en clara tendencia hacia un modelo 50/50 (coeficiente 1). Del mismo modo, el Coeficiente de Solvencia ha me-jorado desde el 1,67 al 1,96; es decir, el va-lor del Activo supera en un 96 % el endeu-damiento empresarial, lo que evidencia una solvencia creciente como tendencia del mo-delo de financiación.

Si analizamos ahora la evolución de la rentabilidad, mejora a todos los niveles. Ya anteriormente vimos que la rentabilidad so-bre ventas pasaba del 2,29 % al 3,62 %: El RoI (rentabilidad sobre Activos) crece desde el 4,13 % hasta el 5,94 %, y la rentabilidad financiera (RoE) pasa del 5,35 % al 7,94 %.

Rentabilidades Podemos concluir afirmando que las

empresas valencianas han recorrido en el periodo 2011-2015 una senda de ganar rentabilidad gracias al incremento del vo-lumen de negocio –básicamente en merca-

2011 2012 2013 2014 2015

Fondo maniobra 10.854.732 12.322.644 11.676.755 10.980.780 13.134.572

Fondo maniobra R 1,37 1,42 1,41 1,37 1,47

Endeudamiento 1,50 1,35 1,19 1,18 1,04

Solvencia 1,67 1,74 1,84 1,85 1,96

Plazo medio cobro 79,30 77,19 64,42 59,11 55,38

Plazo medio pago 114,50 110,74 107,25 106,36 102,94

PMP homogeneizado 73,93 71,55 68,38 68,42 63,95

Rotación stock 4,58 4,89 5,25 5,43 5,74

Rotación stock (Días) 79,65 74,62 69,57 67,16 63,57

ROI 4,13 3,04 5,26 5,34 5,94

ROE 5,35 2,78 7,00 7,90 7,94

Se reduce la dependencia de las entidades financieras y

crece el patrimonio neto de las compañías

Cuenta de resultados agregada

Las 5.000 mayores empresas de la Comunitat - Macro

dos exteriores, implementando procesos de internacionalización–, pero ese crecimien-to no ha sido a costa del precio, dado que se ha salvado el margen, gracias a facto-res diferenciales, como diseño y calidad. Ha mejorado la productividad de la mano de obra en el periodo analizado y tienen las empresas un trabajo pendiente con los costes de transformación.

El resultado es una mejora en el Ebit-da y en el Beneficio antes de Intereses e

Impuestos (BaII). Si ajustamos la Deu-da Financiera Neta y la comparamos con el Ebitda, vemos de forma más elocuente la capacidad de reembolso medida en nú-mero de anualidades. Concretamente, en 2011 las empresas de la Comunitat podían liquidar su deuda en 4,56 años, mientras que en 2015 la deuda podría cancelarse en 2,49 anualidades.

Podemos concluir, pues, que las empre-sas de la Comunitat han dado con su estra-tegia de inversión, creciendo en Activos Fi-jos (instalaciones y equipos), y mejorando la gestión de sus Activos Corrientes, ajustando inventarios y mejorando en los plazos me-dios de cobro, todo lo cual ha mejorado la solvencia a corto plazo, al aumentar el fon-do de maniobra.

Por otra parte, se ha puesto en marcha una tendencia muy clara hacia la autofi-

nanciación y una menor dependencia del endeudamiento con las entidades financie-ras, tanto en términos absolutos como re-lativos, lo que mejora los Coeficientes de Riesgo Financiero y Garantía frente a ter-ceros. Las empresas de la Comunidad Va-lenciana están consolidando una tendencia al equilibrio financiero a corto y largo pla-zo y a la mejora de la solvencia empresa-rial, mediante la citada apuesta por la au-tofinanciación.

Las empresas valencianas han recorrido en el periodo 2011-2015 una senda de

ganar rentabilidad gracias al incremento en el volumen de

negocio, pero ese crecimiento no ha sido a costa del precio

034 Marzo 2017

L o más destacado es la propia progra-mación de la aplicación, por lo que, lo primero que hay que decir es que,

el principal mérito del trabajo realizado, lo tienen Carlos y su equipo, que son quienes han hecho el desarrollo en Excel de la apli-cación”, explica Gonzalo Boronat.

En efecto, una de las grandes virtudes de la herramienta de análisis económico-financiero de las 5.000 mayores empresas con sede social en la Comunidad Valencia-na es que su uso está al alcance de cual-quiera que haya usado en algún momen-to el entorno Excel, sin necesidad de con-sultar manual alguno. “Uno de los objetivos que buscábamos era alcanzar la máxima facilidad de uso de la aplicación, procuran-do que todo sea muy intuitivo”, corrobora Carlos Martínez.

Además de la facilidad de uso, otro de los atributos de la aplicación que les ofre-cemos es la enorme cantidad de datos eco-nómico-financieros y contables que al-macena y relaciona, referidos a las 5.000 mayores compañías con sede social en la Comunidad Valenciana. Datos todos ellos obtenidos de los Balances y Cuentas de Pér-didas y Ganancias depositados por las em-presas en el Registro Mercantil.

Por eso, “esto es como la Central de Ba-lances del Banco de España, pero aplicado exclusivamente a la Comunidad Valencia-na”, asegura Gonzalo Boronat.

Indicadores a golpe de clic Así, conjugando ambos aspectos, el prin-

cipal atractivo de la aplicación radica, se-gún Salvador Martínez, “en poder conocer los indicadores económico-financieros pre-parados por GB Consultores, pero aplicados al nivel y escala que se desee con unos po-cos clics, gracias a la programación desa-rrollada por Abertia Consultores”.

Al estar volcados en la gran base de datos de la aplicación 25.000 balances y cuentas de resultados abreviados (los co-rrespondientes a los cinco años compren-didos entre 2011 y 2015, de las 5.000 ma-yores empresas de la Comunidad Valencia-

na), se puede consultar cualquier indicador del Balance o de la Cuenta, así como cual-quier ratio, al nivel que se desee: empresa a empresa, por sectores y/o subsectores, y geográficamente: por provincias y/o mu-nicipios: Y tanto de forma individual, co-mo agregada.

Además del cúmulo de información que reúne, la capacidad de análisis y compa-ración que ofrece, es otro de los grandes atractivos de la aplicación pues, como coin-ciden en señalar los responsables de Abertiay GB Consultores, “todo se puede comparar con todo con unos pocos clics”.

Al hacer análisis de empresas, “estamos muy acostumbrados a mirar los datos in-ternos, comparando los resultados de ca-da año con los presupuestados y con los

de los ejercicios anteriores”, explica Gonza-lo Boronat, “pero con esta aplicación cual-quier compañía puede analizar su evolu-ción comparándose con los ratios de su sector, con los del líder de su sector, con los del líder absoluto…”.

Mejoras para el futuro Por su parte, Carlos Martínez ya es-

tá considerando las posibles mejoras que incorporaremos en próximas ediciones de la aplicación. “Hay que buscar la fórmula para que el uso de la aplicación se con-vierta en algo recurrente por parte de los usuarios. Con lo que hemos hecho con es-ta versión”, asegura el socio director de Abertia Consultores, “tenemos una apli-cación muy potente, de fácil uso y a la que se puede sacar mucho partido en función de las necesidades de cada usua-rio, pero tiene un recorrido temporal limi-tado pues, una vez has hecho las averi-guaciones deseadas, la aplicación no si-gue evolucionando”.

C. Martínez: “Uno de los objetivos de la aplicación es ofrecer la máxima facilidad de uso”

G. Boronat: “Esto es como la Central de Balances del Banco de España, pero aplicado a la Comunitat”

La capacidad de análisis y comparación que ofrece es otro de los grandes atractivos de la

aplicación

Salvador Martínez en el centro de la imgen, con G. Boronat (izda.) y C. Martínez (dcha.)

Redacción E3Imagen: Vicente A. Jiménezredaccion@economia3.info

Macro - Las 5.000 mayores empresas de la Comunitat

A finales de marzo, cuando la herramienta de análisis económico-financiero de las 5.000 mayores empresas de la Comunidad Valenciana llevaba ya dos semanas en la web, a libre disposición de quien desee descargarla, las tres personas que han participado directamente en el proyecto (Carlos Martínez, socio-director de Abertia Consultores; Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores; y Salvador Martínez, director de ECONOMÍA 3),mantuvieron esta conversación en las instalaciones de la revista, analizando los aspectos más relevantes del trabajo realizado.

“Hay que buscar la fórmula para que el usuario utilice la aplicación de forma recu-rrente, una vez se haya hecho con ella”, re-flexiona Carlos Martínez.

Uno de los aspectos de la aplicación destacados por Gonzalo Boronat es que, “en contra de lo que algún usuario pudie-ra pensar, la información contable no está desfasada en el tiempo. Antes al contrario, es la última que está disponible en el Re-gistro Mercantil de forma masiva”.

Pero es que, además, si importantes son los datos, “tanto o más son los ratios y, so-

bre todo, las tendencias que se ponen de manifiesto con los datos contables agre-gados de las 5.000 mayores empresas de la Comunidad Valenciana”.

“Trabajar con ventanas temporales de cinco años está muy bien”, asegura el di-rector general de GB Consultores, “pues

permite analizar tendencias y ahí es donde podemos ver la evolución de cada compa-ñía en el tiempo respecto a su sector, a ter-ceros o a cualquier otro”.

“Como simple usuario de a pie”, explica el director de ECONOMÍA 3, “lo que más me ha gustado de la aplicación, es la solución que ha desarrollado Carlos para el funcio-namiento de los filtros; agrupar todos los filtros en una misma y sola pantalla de la herramienta, de forma que a golpe de clic y de totalmente intuitiva, podemos ver lo que queremos. Es sencillo y genial”.

Las 5.000 mayores empresas de la Comunitat - Macro

Trabajar con ventanas temporales de cinco años está muy bien pues permite analizar

tendencias

036 Marzo 2017

El que fuera vicealcalde de Castellón y regidor delegado de Govern Obert i Transparència, Enric Nomdedéu, asu-

mió en septiembre de 2016 la Secretaría Autonómica de Ocupación y la Dirección General del Servicio Valenciano de Empleo(Servef), desde la que comenta sus retos:

- ¿Cómo valora los datos de empleo en nuestra Comunitat y qué perspectivas ba-rajan para este año?

- Los últimos datos confirman que la tasa de paro en nuestra Comunitat se ha situa-do por debajo del 20 % por primera vez des-de 2009. 32.600 valencianos han encontra-do un puesto de trabajo durante el último trimestre y 68.300 durante el último año.

Desde el inicio de la legislatura se han creado 106.700 puestos de trabajo en la Co-munitat y el desempleo ha disminuido en 91.100 personas. Estamos moderadamen-te satisfechos. Frente a voces apocalípticas que alertaban que un cambio de Gobierno sería perjudicial para la economía valencia-na, hoy los datos constatan que este Consell ha sabido generar un entorno estable para reactivar el mercado de trabajo, volviendo a niveles de empleo previos a la crisis.

Aún así, todavía hay 158.800 familias va-lencianas que tienen a todos sus miembros en paro. Desde el Servef no podremos estar completamente satisfechos hasta que no re-virtamos esta dramática situación.

En este contexto, priorizaremos actua-ciones para los colectivos más vulnerables y con mayores dificultades de inserción labo-ral porque creemos que un mercado de tra-bajo que funciona para aquellos que tienen menos oportunidades (jóvenes, mujeres, pa-rados de larga duración...) es un mercado de trabajo que funciona para todos y todas.

- En este contexto, ¿qué papel está ju-gando el Servef?

- Partimos de la base que desde la Ad-ministración no se crea empleo, son las em-presas las que generan la demanda. ¿Qué es lo que podemos hacer entonces? Podemos influir a través de la generación de un en-torno institucional adecuado que apoye las necesidades formativas de los trabajadores, así como las necesidades específicas de los sectores.

Creemos en la utilidad de las políticas activas de empleo y eso quedó demostra-do con la aprobación de los primeros presu-puestos de la Generalitat de esta legislatura que incrementaron en 40 millones la parti-

da del Servef. Más aún, en este último pre-supuesto se ha contemplado un crecimiento de 21 millones respecto a 2016.

- Hace algo más de un año, el conseller Climent reconocía que ni siquiera el 1,5 %de las contrataciones se tramitaban a tra-vés del Servef, por lo que era necesario re-vertir la situación, ¿en qué medida se ha logrado?

- Cuando llegamos al Gobierno nos en-contramos con un Servef totalmente de espaldas a la sociedad y a los desemplea-dos. Darle la vuelta a esa imagen es uno de nuestros objetivos prioritarios. Estamos de-cididos a ganarnos la confianza de la so-ciedad e impulsar una imagen de prestigio y buena reputación. Pretendemos hacer del Servef un instrumento útil para empresas y ciudadanos, creible, eficaz y eficiente.

Queremos recuperar su vocación de ser-vicio público, multiplicar los canales de par-ticipación y la transparencia. De hecho, ha-ce poco hemos puesto en marcha una nue-va aplicación móvil que acerca y hace más accesibles nuestros servicios. Con solo un clic cualquier persona, esté donde esté, po-drá hacer muchos de los trámites que antes

solo podía hacer en una oficina.Esta legislatura multiplicaremos las accio-

nes para ganar en visibilidad, no solo hacia los desempleados, sino hacia las empresas.

- ¿En qué políticas activas de empleo están trabajando?

- Estamos poniendo en marcha progra-mas integrales para poder responder a las necesidades globales del mercado de trabajo desde un enfoque personalizado e individua-lizado. No son las mismas necesidades, ni ne-cesitan las mismas políticas un desempleado de larga duración que un joven que se aca-ba de licenciar.

Por esa razón hemos priorizado iniciati-vas para jóvenes y para personas de más de 30 años y más de un año en el paro. Así, hemos puesto en marcha Avalem Joves, un programa específico con acciones integra-das de orientación, formación y ayudas a la contratación con la participación de 90.000 jóvenes y un presupuesto de 205 millones.

Y tras el reto del desempleo juvenil, el de los parados de larga duración. Para apo-yar a ese colectivo está Avalem Experiencia,un programa para mejorar la empleabilidad desde los 30 a los 65 años. Con un presu-

“No estamos aquí para subvencionar empleo precario”

Ana GilImagen: Archivo E3ana.gil@economia3.info

Apuesta por planificar las políticas de empleo de abajo hacia arriba para diagnosticar las necesidades en materia de empleo de manera territorializada.

Enric Nomdedéu, secretario autonómico de Ocupación y

director general del Servef

Macro - Mercado Laboral / Servef

Servef / Mercado Laboral - Macro

puesto de más de 167 millones prevé bene-ficiar de manera directa a 155.000 personas. El borrador ya está finalizado y lo pasaremos a los grupos parlamentarios.

- ¿Contemplan también ayudas directas a la contratación?

- Dentro de las políticas activas de em-pleo, el Servef destina ayudas a la con-tratación a determinados colectivos que tienen especiales dificultades para acce-der al mercado laboral. Así, hemos pues-to en marcha subvenciones para incentivar la contratación de personas con diversi-dad funcional que llegan en algunos casos a 9.000 euros.

Próximamente se publicará una nueva convocatoria para fomentar la contratación de personas jóvenes.

- ¿También contemplan acciones for-mativas para las personas desempleadas?

- Efectivamente, la formación es, hoy por hoy, la principal herramienta con la que con-tamos para mejorar la empleabilidad y apo-yar el cambio de modelo económico.

Este año, el Servef realizará un total de 1.032 acciones formativas que permitirán que 15.345 desempleados mejoren su cua-lificación para desempeñar un empleo ade-cuado a las necesidades del mercado de tra-bajo y estimular su inserción laboral.

Con un presupuesto de 49 millones, las acciones de formación que ofreceremos es-tán dirigidas a tratar de anticipar la forma-ción al nuevo modelo productivo, apostando por los sectores más innovadores. Aspectos como la internacionalización de la empresa, el emprendimiento, la innovación y el desa-rrollo tecnológico de los procesos producti-vos, son temas prioritarios.

- ¿Habrá también acciones formativas para personas ocupadas?

- Así es, se trata de ayudas a las que el Servef va a destinar este año más de diez millones y subvencionan los programas diri-gidos al menos en un 60 % a trabajado-

“Tras diez meses desde la puesta en marcha de Avalem Joves ya podemos hacer una pri-mera valoración; los datos de participación son optimistas, con más de 120.000 personas beneficiarias desde mayo de 2016 a enero de 2017. Además, desde que se inició el plan, el número de personas inscritas en la Garantía Juvenil ha crecido casi un 170 %”, explica el secretario autonómico de Ocupación.Aunque todavía es pronto para medir el impacto de estas acciones, Nomdedéu confirma que el paro registrado entre la juventud ha descendido un 8,2 %, a pesar de repuntes puntuales debidos a la estacionalidad. También se observa una mejora en los indicadores del plan, disminuyendo la ratio entre las tasas de paro de jóvenes y la general.En cuanto a las acciones llevadas a cabo, gracias a Avalem Joves 6.405 jóvenes han reci-bido formación y se han realizado más de 114.000 acciones de inserción.

Se reduce el paro juvenil

038 Marzo 2017

res de empresas o centros de trabajo ubica-dos en la Comunitat, así como a autónomos residentes en la misma y en un 20 % como mínimo a desempleados también residentes.

Estas ayudas buscan mejorar la cualifica-ción y promover la movilidad y promoción de los ocupados, al tiempo que incrementan la productividad y la competitividad de las empresas, como vía para desarrollar venta-jas competitivas estables.

- ¿Se ha consensuado esa formación para que sea realmente útil a la empresa?

- Nuestro objetivo es que realmente res-pondan a las necesidades del tejido produc-tivo. De nada servirá que insistamos en al-guna materia si las empresas no demandan personas formadas en ella.

Fruto de esa evolución y del consenso con los agentes sociales, este año se incluyen ayu-das a acciones formativas también en el sec-tor cerámico, que cerró 2016 con 500 nuevos empleos y un aumento de las ventas del 7 %. Además seguimos apostando por la agricultu-ra ecológica, la eficiencia energética en edifi-cios y la seguridad informática. Como nove-dad se ha incluido el mantenimiento de equi-pos de recreo y embarcaciones, una profesión que ha demandado el sector portuario.

Por otro lado, el Servef continúa apos-tando por la formación a medida de las em-presas a la que se destina 1,5 millones. En total, se podrán impartir aproximadamente 33 cursos para que 495 alumnos se formen en los procesos productivos de las empresas. El objetivo es cualificar a profesionales des-empleados para desempeñar la ocupación adecuada a las necesidades del mercado. Es-tas ayudas las podrán solicitar todas aquellas empresas o asociaciones empresariales ubi-cadas en la Comunitat.

Lo importante es que las políticas sur-jan de los agentes implicados: trabajadores, empresariado y administraciones. Por eso, el Avalem Territori será una herramienta idó-nea para que las administraciones locales o comarcales (mancomunidades) nos hagan llegar sus necesidades de futuro.

- ¿De qué modo esperan que sus políti-cas no actúen solo sobre las cifras, sino so-bre la calidad del empleo?

- Efectivamente los números nos dicen que se está recuperando el empleo, pero la contratación temporal sigue siendo mayori-taria y la indefinida sigue estando lejos de lo que nos gustaría. Se trata principalmente de un problema de estructura productiva y de estrategias competitivas de nuestras empre-sas. A ello se añaden las últimas reformas del marco laboral, que tampoco ayudan a com-batir la precariedad del empleo.

Desde la Conselleria estamos trabajando para promover un cambio de modelo pro-ductivo que posibilite la generación de valor añadido a través de actividades económicas más sostenibles, innovadoras e inteligentes. En este sentido desde el Servef seguiremos impulsando políticas para incentivar el em-pleo de calidad. No estamos aquí para sub-vencionar empleo precario.

- Por otro lado, el informe del Servef sobre el desempleo femenino muestra to-davía mucho camino por hacer… por no hablar de la brecha salarial...

- Efectivamente, según este estudio, las mujeres inscritas como demandantes de em-

pleo paradas tienen un nivel formativo más alto que los hombres (9,2 % universitarias frente al 5,5 %) y sin embargo, una vez en-tran en situación de desempleo les cuesta más encontrar un trabajo, siendo más de la mitad de las mujeres paradas de larga dura-ción (50,2 % frente al 42,6 % de hombres).

Son datos que nos alertan. Por esa ra-zón, necesitamos incorporar la perspectiva de género en el planeamiento y en la imple-mentación de todas nuestras políticas. Tam-bién reclamamos un pacto social para que la igualdad salarial sea una realidad efectiva.

Además, no solo es la igualdad, sino el cambio de roles, ya que es sobre la mujer so-bre la que continúa recayendo la atención a terceros lo que implica días de permiso sin sueldo o jornadas parciales no deseadas que acaban agrandando la brecha.

- ¿Están coordinando las políticas con otras administraciones públicas?

- Precisamente para recuperar la inicia-tiva local en las políticas de empleo hemos recuperado los pactos por el empleo. Serán un pilar fundamental en el que se apoyará el Consell para diseñar las políticas de empleo con y sobre el territorio y tendrán por ob-jeto promover la cooperación de los agen-tes sociales y económicos más representati-vos en el diseño y coordinación de acciones a favor del empleo.

Además, el Servef ha puesto en marcha una línea de subvención de 3,5 millones por la que tendrán apoyo económico para des-tinarlo a estudios de diagnóstico del territo-rio. A partir de ahora las políticas se plani-ficarán de bajo hacia arriba para diagnosti-car las necesidades en materia de empleo de manera territorializada.

Con el objetivo de “darle una vuelta a la FP”, la Conselleria de Economía Sos-tenible ha creado un equipo de trabajo junto a la de Educación y grandes em-presas (Aguas de Valencia, Dulcesol,Embutidos Martínez, Royo Group, SPBy Stadler), con los que mantiene reunio-nes mensuales. “Avanzamos en un pro-yecto consensuado entre la patronal y la administración para ofrecer una forma-ción que responda a las necesidades de las empresas. Es inaudito que haya em-presas que tengan que recurrir a personal cualificado en otros territorios porque aquí no podemos ofrecer esa formación. Además, se trata de cambiar la imagen del Servef; que estas grandes empresas funcionen de tractoras y que demuestren que se puede trabajar bien con el Servef”,explica Nomdédeu.

La FP, a revisión

Macro - Mercado Laboral / Servef

https://www.telefonica.es/es/

Hacia dónde se dirige el mercado la-boral actual? ¿Qué sectores van a crear más empleo? ¿Cuáles han sido

los aspectos positivos y negativos de la re-forma laboral después de cinco años en vi-gor? Y por otro lado, ¿qué aspectos pode-mos aportar a la mesa diálogo para impulsar la calidad por el empleo en la que partici-pan los agentes sociales –UGT, CC.OO., Ceoe,Cepyme– y Fátima Báñez? Estas son algunas de las cuestiones sobre las que han aporta-do luz los representantes de Adecco, Rands-tad, Corvan, PageGroup y Equipo Humano.

Más concretamente, Armando Rotea,socio director de Corvan; Víctor Tatay, di-rector regional de Adecco; José Enrique García Llop, director general de Equipo Humano; Manuel Soriano, director de Pa-geGroup Valencia; y Daniel Lorenzo, direc-tor regional de Randstad, convocados por ECONOMÍA 3, analizaron el mercado laboral actual y su evolución en los próximos años.

Previsiones laborales para 2017El estudio Randstad Research prevé la

creación de 400.000 empleos en 2017 en to-da España, “lo que nos situaría en una cifra de 19 millones de trabajadores y una tasa de paro de 16,9 %”, confirmó Daniel Loren-zo quien pronosticó una desaceleración del crecimiento respecto a 2016 y 2015.

En su opinión, dicha desaceleración pue-de deberse a varios motivos como “riesgos debidos a políticas fiscales, bajos tipos de interés, subida del precio de petróleo que repercutirá negativamente en la evolución del PIB, la crisis de talento internacional y la situación laboral de otros países del en-torno”, desgranó.

En cuanto a los sectores que más se van a desarrollar en la Comunitat, Daniel Lo-renzo puso el foco en el de agroalimenta-ción “que se ha mantenido durante la cri-sis y protagonizó las exportaciones en ese periodo”. Además, representa el 9 % del PIB, genera 2,4 millones de empleos en toda Es-paña y es uno de los más fuertes en la Co-munidad Valenciana.

La distribución y la logística es otro de los que más va a crecer suscitado por el

cambio tecnológico a la hora de comprar. “El e-commerce, –destacó– ha provocado un cambio de tendencias en la adquisición de productos por parte de los consumido-res, lo que ha dado lugar a que determi-nadas profesiones como empaquetadores, transportistas, etc., que algunas de ellas eran estacionales, se incrementen al igual que teleoperadores y atención al cliente“.

El de automoción, que en el ámbito na-cional supone el 10 % del PIB, “pensamos que su automatización requerirá una es-pecialización de los perfiles intermedios en electrónica, mecánica, mecatrónica y robótica, ingeniería industrial, informáti-ca…”, explicó.

Otro punto fuerte en la Comunidad Va-lenciana es la hostelería. “El turismo se ha posicionado como un pilar de recuperación

Gemma JimenoImagen: Vicente A. Jiménezgemma.jimeno@economia3.info

040 Marzo 2017

De izda. a dcha., Víctor Tatay, Manuel Soriano, Daniel Lorenzo,

José Enrique García Llop y Armando Rotea

Los representantes de las compañías expertas en soluciones de Recursos Humanos –Adecco, Corvan, Equipo Humano, PageGroup Valencia y Randstad– convocados por ECONOMÍA 3 destacaron la importancia de convertirse en agentes del cambio para conseguir un acceso al mercado laboral más amplio donde solo se midan competencias y no se tengan en cuenta otras cuestiones de índole personal.

El sector se erige en agente del cambio para propiciar un acceso más amplio al empleo

Mesa mercado laboral - Macro

2017 Marzo 041

de las tasas de empleo. En 2016 visitaron España 75 millones de turistas y espera-mos que 2017 sea bueno también en es-te aspecto. Por otro lado, no creemos que el brexit nos afecte a corto plazo”, matizó.

Manuel Soriano centró su intervención en el índice de confianza laboral que elabo-ra PageGroup. En concreto, en el cuarto tri-mestre de 2016, el 45 % de los candidatos en búsqueda activa de empleo confían en una mejora del mercado laboral, un 12 %más que en el mismo periodo de 2015. Sin embargo, matizó Soriano, “todavía hay un 65 % que no percibe esa mejoría, con lo que sí que vemos un incremento de con-fianza en el mercado pero hay cierto pesi-mismo en algunos casos”.

Si analizamos el índice por franja de edad, los jóvenes (menores de 30 años) son los más optimistas (52 %); seguidos por los mayores de 30 años, con un 44 %; y los mayores de 49 años, (40 %), los menos optimistas.

Si nos paramos a analizar los salarios, desde PageGroup, tal y como ratificó Soria-no, “y teniendo en cuenta las ofertas que hemos gestionado –directivos y mandos in-termedios–, hemos visto un incremento de entre un 10 y un 15 % en la masa salarial. Es decir, candidatos de 40.000 euros, ahora están en los 45.000 o 46.000 euros”.

En consonancia con la anterior, Soria-no añadió que “la demanda de candidatos en la Comunidad Valenciana, en los últimos tres años, ha ido creciendo entre un 20 y un 30 % de una manera constante”.

Armando Rotea, además de confirmar que 2016 ha sido un buen año para el em-pleo explicó que el año pasado “se dieron una serie de fenómenos que se van a se-guir dando este año como la estacionalidad, centrada en generadores de empleo como la hostelería y la industria agroalimenta-ria; y el intenso descenso del paro registra-da en 2016. A pesar de todo, Rotea recono-ció también que “en España hay dos velo-cidades en la creación de empleo”. La Rioja, Cantabria, Baleares y Cataluña han crecido por encima de un 10 % mientras que Anda-lucía, Extremadura y Canarias no han lle-gado al 7 %. Por lo tanto, especificó, “es un dato a tener en cuenta a la hora de desa-rrollar políticas de creación de empleo es-pecíficas por zonas geográficas”.

Para José Enrique García, el empleo ha crecido, sin embargo, “la temporalidad y la jornada parcial se han disparado sobre todo entre la mano de obra menos cuali-ficada”.

García Llop apuntó dos factores que han contribuido a la dinamización del mercado

laboral. Por un lado, la internacionalización ya que “las empresas que han apostado por esa línea en los últimos años han sido las que mejor han aguantado la crisis”; y, por otro lado, el sector TIC aunque insistió en la dificultad que están teniendo para cubrir dichos puestos debido a la especialización requerida y a la ausencia de profesionales.

Víctor Tatay también coincidió en que en 2016 se han superado todas las expec-tativas. “Ya veníamos con ritmos de creci-miento muy buenos tanto en lo que se re-fiere a la reducción del desempleo como en la afiliación a la Seguridad Social que es lo que deberíamos medir, al igual que el nú-mero de contrataciones realizadas”.

Por su parte, Víctor Tatay no coincidió con Daniel Lorenzo en que vaya haber un frenazo en la creación de empleo. “Cuestio-nes como el proteccionismo de Trump, el brexit o la identidad europea podrían ha-cer mella pero, hoy por hoy, va a impactar más sobre el empleo lo que pase en nues-tros puertos que otros factores exógenos a nuestra economía”.

En cuanto al salario de los trabajadores valencianos, el Monitor de Oportunidades Laborales y Satisfacción en el Empleo ela-borado por Adecco, revela que este crece un 1,2 % (17 euros al mes), “lo que nos si-túa en la parte media baja de la pirámide”,teniendo en cuenta que el salario medio en el norte de España está en los 1.935 euros y en la Comunitat en los 1.489 euros. “Sí que es cierto, –incidió Tatay–, en que nues-tro poder adquisitivo crece un 2,4 % cuan-do hace dos o tres años era un 2,8% de de-crecimiento. Un dato relevante porque no sucede así en el resto de España”.

Respecto a la conciliación laboral, afir-mó, “también hemos evolucionado en po-sitivo. Muchos trabajadores han pedido jornada parcial, una situación que ha re-gistrado un fuerte incremento en la Comu-

nitat y nos ha situado en la parte top de la pirámide”.

Sobre oportunidades de empleo, en la Comunidad Valenciana hay 29,2 empresas por cada 1.000 habitantes, “aunque el tipo de empresa actual es una start-up que to-do emprendedor quiere vender”, aclaró Ta-tay. De todas formas, la conflictividad la-boral ha descendido a mínimos históricos y esto hace que “tengamos un clima labo-ral apacible y un diálogo social más fácil”.

Sobre el aumento del número de empre-sas al que se refería Tatay, García Llop aña-dió que su crecimiento ha disminuido un 17 % . “Si antes estábamos ante compañías de 50 a 70 trabajadores, ahora nos encon-tramos con empresas de cinco empleados”.

En cuanto a 2017, García Llop mostró su preocupación ante el dato que arroja el In-forme Davos sobre la pérdida de veinte mi-llones de puestos de trabajo dentro cuatro años y de los que solo se van a recuperar cinco millones y casi todos van a ir orienta-dos al sector TIC. Además, subrayó “nos en-contramos con un mercado laboral enveje-cido y ante un tejido empresarial valencia-no que no está preparado para adaptar la industria a ese tipo de personas”. También defendió el papel de las personas mayores de 45 años, ya que “son los que tienen más conocimiento dentro de la industria”.

Sobre los convenios colectivos, García Llop apuntó que “seguimos anclados a in-dicadores que nada tienen que ver con la sociedad actual”.

La reforma laboralLa reforma laboral ha cumplido ya un

lustro. Después de este periodo, siguen ha-biendo voces discordantes que piden su de-rogación y otros que están a favor.

García Llop, que fue el primero en tomar la palabra sobre esta cuestión explicó que la reforma laboral se ha empleado “para

Macro - Mesa mercado laboral

042 Marzo 2017

parchear agujeros e intentar estabilizar la situación de crisis y además, su repercusión ha sido mayor sobre la economía que sobre el empleo”. De hecho, –matizó– “no ha me-jorado ni en salarios, ni en estabilidad la-boral ya que esta última es la que genera tranquilidad en la persona, mayor eficien-cia, eficacia y productividad y la compañía, a su vez, gana en competitividad”.

En opinión de Víctor Tatay “ninguna reforma laboral va a generar empleo por sí misma” y adelantó que desde el Grupo Adecco son partidarios de “la creación de políticas activas de empleo para mejorar la empleabilidad con formación, una ma-yor especialización y el desarrollo de com-petencias clave para las organizaciones en vez de primar el subsidio, tal y como suce-de en la actualidad”. Ratificó también que “los servicios públicos de empleo son inefi-cientes e intermedian del orden del 1-2 %del mercado. Es importante la intermedia-ción de empresas como las nuestras para asegurar mayores oportunidades de em-pleo para los potenciales candidatos y una mayor adaptación y adecuación de perfiles para las empresas”, ratificó.

Con lo cual, Tatay calificó la reforma la-boral como “insuficiente”. Aunque “sí que es cierto que ha aportado flexibilidad interna a las empresas, –en cuanto a condiciones la-borales– y externa, a la hora de tomar me-didas más duras como poner en marcha un ERE o forzar la salida de trabajadores”.

Para Daniel Lorenzo, “lo que ha hecho la reforma laboral ha sido judicializar la ne-gociación colectiva ya que, al llevarla a los tribunales, provoca que mantegamos con-venios de hace muchísimos años”.

Otra cuestión en la que insistió fue en “la flexiseguridad o mayor flexibilidad”. En su opinión, “los trabajadores ya no persi-

guen un contrato fijo de por vida, buscan un buen nivel de educación y experiencias profesionales que les permitan posicionar-se y tener una mayor tasa de empleabili-dad. Este es el cambio que ya se está lle-vando a cabo en otros países europeos”. Por ello, “creemos que la empresa necesi-ta flexibilidad y el trabajador seguridad. La seguridad en el trabajador irá ligada a la formación, la experiencia, habilidades, etc., mientras que la flexibilidad para el empre-sario irá unida a los modelos de contrata-ción”, subrayó Daniel Lorenzo, quien tam-bién quiso dejar claro que “esa flexibilidad no tiene que estar ligada a precariedad”.

De hecho, afirmó que “la flexibilidad mejora la productividad y la conciliación del trabajador. Con lo que, si acabamos a través de legislación o reformas con esa flexibilidad vamos a perjudicar al empre-sario y al trabajador”.

Tatay también defendió el contrato de una duración determinada ya que “nues-tra curva de producción no es homogénea y responde a las necesidades de plantilla de la compañía”. De todas formas, esa “tempo-ralidad debe tener una causalidad y la Ins-pección de Trabajo debe perseguir esos es-pacios que deja la economía sumergida y el fraude de ley para que el contrato temporal sea temporal y el indefinido sea indefinido”.

Manuel Soriano vinculó la flexibilidad laboral a proyectos. “Una empresa que está lanzando un producto invierte en un pro-fesional concreto para un periodo determi-

nado y no tiene porqué llevar aparejado un menor salario. Precisamente, este tipo de perfiles son muy demandados y nos cuesta localizarlos”. A pesar de todo, Soriano re-conoció “la inseguridad que genera ese for-mato en el trabajador español, algo que no ocurre en otros países europeos”.

En cuanto a la reforma laboral, Sorianola calificó como “una vía de escape a una situación compleja que tenía el país y era necesaria”. A su juicio, “se queda corta en apartados como los convenios, no está vin-culada a la realidad que vive el empleado ahora mismo en muchos sectores y no ha incidido en un apartado como es la forma-ción donde existe una desconexión entre la Universidad y la Formación Profesional y el mercado laboral”.

Armando Rotea valoró la reforma labo-ral como “necesaria dado en el momento en que se pone en marcha y que inevitable-mente en un principio no había más reme-dio que darle cierto contenido económico”.

También recordó que “después de un año de desgobierno, ahora puede ser el momento en el cual el diálogo entre po-líticos, sea un punto de inflexión para de-sarrollar políticas enfocadas en primar la productividad de los trabajadores”.

García Llop también hizo hincapié en que la reforma laboral no ha explotado la potencialidad de pasar de un sistema de clasificación profesional por categorías a otro por grupos profesionales que facilitaría la movilidad y flexibilidad de los trabajado-res entre diferentes puestos de la compañía.

Otra cuestión a la que también se refi-rió fue la seguridad laboral, entendida esta como “que el trabajador que se queda sin empleo, tenga la seguridad de que el mer-cado laboral será lo suficientemente activo como para no estar dos años sin empleo”.

Daniel Lorenzo (Randstad)José Enrique García (Equipo Humano)Manuel Soriano (PageGroup)

Soriano calificó la reforma laboral como “una vía de escape

a una situación compleja que tenía el país y era necesaria”

Mesa mercado laboral - Macro

Sobre el apartado de seguridad, Víctor Tatay añadió otras acepciones como “la si-niestralidad que está creciendo en la Co-munitat y que puede deberse a la dejadez de responsabilidad tanto de los empresa-rios como de los trabajadores o porque en los últimos años no se ha invertido en pre-venir la accidentabilidad. Además, no hay que obviar que se hacen más horas, con lo que el riesgo crece exponencialmente”.

Otra cuestión en la que incidió Tatay, en torno a la seguridad es que “el trabajador sabe que cuando se quede en el paro va a tener una prestación por desempleo”. Ac-tualmente, la media de tiempo que necesi-ta un trabajador para incorporarse al merca-do de trabajo está en 17 meses. “Saber que ese tiempo se está reduciendo hace que la seguridad que tiene el empleado en volver al mercado de trabajo sea mayor”, subrayó.

Impulsar la calidad en empleoUGT, CC.OO., Ceoe, Cepyme y Fátima

Báñez se reunieron en febrero para poner en marcha la mesa de diálogo con el fin de impulsar la calidad en el empleo don-de se tratan cuestiones como parados de larga duración y la formación, entre otros. ¿Qué aportarían a dicha mesa diálogo?

Daniel Lorenzo se mostró partidario de seguir aportando al mercado laboral “flexi-bilidad de calidad” pero sin que esta se en-carezca. “Si al final, se incrementan los cos-tes del despido de los contratos temporales debido a la sentencia del Tribunal Superior de Justicia de la Unión Europea (TSJUE), nos podemos encontrar con que el empresario quiera hacer menos contratos temporales”.

Lorenzo también incidió en la importan-cia de “poner en marcha políticas que ge-

neren empleabilidad”. En su opinión, habría que invertir en formación y en realizar un seguimiento de aquellas personas que per-ciben un subsidio con el fin de luchar con-tra la economía sumergida ya que, recal-có “si siguen por esta vía ¿cómo van a in-tegrarse de nuevo en el mercado laboral?”.

Manuel Soriano también defendió, al igual que García Llop, la importancia de los grupos profesionales en detrimento de las categorías ya que “facilita el traspa-

2017 Febrero 043

Víctor TaTay (Adecco) Armando Rotea (Corvan)

044 Marzo 2017

Macro - Mesa mercado laboral

so de trabajadores de un grupo a otro que ayuda a mantener empleo”.

Por otro lado y en cuanto a la forma-ción, Soriano, además de recalcar de nuevo que entre el mundo educativo y el laboral no existe una conexión, reivindicó la pre-sencia en esa mesa de debate de represen-tantes de la educación (universidades, FP...). “Es decir, de aquellos agentes que van a te-ner que formar a la gente del futuro”. En su opinión, “sería necesario crear un índi-ce de demanda para saber hacia dónde va el mercado en el futuro con el fin de ase-sorar sobre futuras nuevas formaciones. La Universidad privada sí que está eliminando aquellos grados donde no hay demanda y la pública debería adaptar los grados a las necesidades del mercado”.

Armando Rotea también destacó la ne-cesidad de incentivar políticas enfocadas a la formación ya que “siempre genera mayo-res índices de empleabilidad” sobre todo pa-ra incorporar al mercado laboral a los mayo-res de 50 años. Sin embargo, aclaró, “tiene que ser una formación muy real y enfocada a lo que el mercado está demandando. Ade-más, debería hacerse por grupos de edad”, especificó. Tampoco se olvidó de mencionar el desempleo juvenil que “deberá adaptarse a las demandas futuras del mercado laboral ya que solo se colocarán si están formados convenientemente”, auguró.

Sobre esta misma cuestión, García Llopañadió la “necesidad de concienciar tanto al trabajador como al desempleado que de-ben formarse continuamente y en la impor-tancia de potenciar más políticas formati-vas a lo largo de la vida laboral”.

En esta misma línea, García Llop puso sobre la mesa un término que han acuñado en el seno de Equipo Humano denomina-do ‘aprendimiento’ que significa que “todo el mundo, sea o no empresario, debe estar siempre aprendiendo”.

García Llop mencionó también lo ocurri-do en Andalucía, en alusión al “caso de los ERE” donde “se han dado dos consecuen-cias: el desprestigio de la formación y de los centros formativos y el descenso de in-versión pública en formación”. De hecho, y centrándonos en la Comunitat, “han habi-do años en los que no se ha ofertado for-mación ni para desempleados ni para tra-bajadores, una situación insostenible para cualquier economía”.

Para Víctor Tatay, en esa mesa de deba-te, liderada por Fátima Báñez, deberían es-tar las tres grandes preocupaciones de este país: los parados de larga duración, la for-mación y los jóvenes.

Recalcó también que el Gobierno debe trabajar para “generar un sistema de con-tratación que acerque las necesidades de las empresas a la realidad del mercado. Un aspecto que está ligado a la formación”.

Igualmente, Tatay mostró su preocupa-ción ante el hecho de que “el 60 % de los estudiantes de FP y el 80 % de los universi-tarios piense que no van a trabajar” según unos datos que arroja el Observatorio para la

Armando Rotea y Manuel Soriano

¿Cómo está afectando al empleo la revolución tecnológica, la digitalización, la irrupción de las redes sociales, el internet de las cosas, el big data...?Daniel Lorenzo constató que ya están viendo “una revolución en la forma de trabajar y en la de comunicarnos”. El 62 % de los trabajadores españoles considera que debe me-jorar sus capacidades digitales, “un dato a seguir de cerca”, puntualizó. De todas formas, además de la tecnología, destacó la importancia del factor humano. En este sentido, –apuntó–, que “la revolución más fuerte, después de la industrial ha sido internet ya que nos está cambiando el modelo y la forma de trabajar, además de los sectores y el mercado. Del mismo modo, debemos saber cómo conseguir que la tecnología sea un valor añadido pero sin olvidarnos del factor humano”. En este sentido, el estudio de Randstad también refleja que el 84 % de los mayores de 45 años ven la automatización como un riesgo. Ante este dato, Lorenzo destacó que “cuánto más repetitivo sea el trabajo que realiza una persona más posibilidades hay de que se automatice y de que lo pueda perder. Con lo que el trabajo del futuro debe ser más enriquecedor, variado, creativo…”. En cuanto a sectores, la revolución tecnológica afecta a todos por igual. “La tecnología y la digitalización van a gran velocidad y el que no se suba a ese tren puede llegar a desaparecer”, razonó. En este sentido, Soriano añadió que las nuevas tecnologías son herramientas, por lo que la capa-cidad humana no se puede perder, al igual que el valor añadido que aportan las personas. Soriano también analizó otro factor como es la edad. “Cuanto mayor es una persona más resistente es al cambio tecnológico porque no lo ha vivido en primera persona como los jóvenes de hoy en día”.Armando Rotea vaticinó que la revolución tecnológica va a propiciar que “el nuevo ca-tálogo de profesiones y perfiles laborales sea distinto al que tenemos”.Para García Llop, “la industria es donde la revolución tecnológica tendrá un mayor im-pacto ya que provocará la desaparición de puestos de trabajo y será necesario reciclarse. Pero, por otro lado, esta se encuentra en un entorno globalizado y si no da ese salto de mejora de la productividad a través de procesos, tecnologías... dejará de ser competitiva”.Ante esta cuestión, Tatay puntualizó que “la tecnología ha dejado de ser transversal a todos los sectores para convertirse en un sector en sí mismo que hace años no existía”.Además, no cree que vayan a desaparecer puestos de trabajo. “Aunque, –desveló–, el nivel de amenaza que tiene a futuro está ligado con el de capacitación profesional y las tareas que desarrolla dicho empleado. Con lo que hay que evitar estar en esa franja de poca cua-lificación y tareas básicas y repetitivas”.

La revolución tecnológica en el empleo

Innovación en el Empleo y que lidera Adec-co en el ámbito nacional. A su juicio, “esta-mos formando a personas con cualificacio-nes que no tienen sentido con lo que maña-na se va a necesitar”.

Tatay también calificó como “positivo”que cada vez haya más hogares españoles protegidos por una prestación. En la Comuni-tat, concretamente “estamos cerca del 49 %de familias protegidas por una prestación”.

Otra cuestión que Tatay aportaría a esa mesa de debate es “la gestión de la diver-sidad. Como sociedad, –aclaró– debemos romper etiquetas y evaluar solo competen-cias, no si eres hombre o mujer, cultura, reli-gión…”. A su juicio, “lo que hay que medir es qué sabe hacer ese trabajador, qué compe-tencias tiene, cómo se comporta ante deter-minadas situaciones… Esta filosofía la lla-mamos en Adecco ‘talento sin etiquetas’, un manifiesto que ha firmado más del 80 % de la compañía”.

Atracción del talentoJosé Enrique García habló del paso ‘Del

empresaurio al intraemprendedor’. En concre-to, argumentó, “el empresaurio está en ex-tinción y dando paso al intraemprendedor, una tendencia que se está dando en Europa y que nosotros estamos adoptando”.

Para Tatay, en cambio, habría que anali-zar el nivel de compromiso que tiene el tra-bajador con su compañía y con sus valores. El directivo de Adecco resaltó también la im-portancia de predicar desde dentro, ya que “como empresa de recursos humanos, ofre-cemos servicios al mercado y debemos ha-cerlo impecablemente. De hecho y según va-rios estudios, somos la mejor empresa para trabajar de recursos humanos”.

En esta misma línea también calificó co-mo importante cómo los directivos gestio-

nan a las personas y cómo estos se esmeran para obtener lo mejor de sus profesionales. “El directivo, –puntualizó– debe ser capaz de generar el entorno para que cualquier per-sona sea capaz de aportar ideas nuevas y frescas”. De hecho, –subrayó– “debemos ser capaces de generar una situación de lideraz-go en todo lo que hacemos a través del em-pleado, la persona que está delante del can-didato, en el punto de cada oficina… Es decir, debemos generar valor al entorno. Además, tratamos de empoderar a cada miembro de la compañía”. En definitiva, resumió “no re-cuerdo lo que me dijo pero sí recuerdo cómo me hizo sentir”.

A este respecto, García Llop recalcó tam-bién que “uno de los grandes retos en la ges-tión de personas es la gestión de la diversi-dad. En el futuro, atenderemos a diferentes generaciones de trabajadores conviviendo en la empresa y habrá que hacer políticas adaptadas a cada una de ellas que permitan su desarrollo profesional”.

Armando Rotea afirmó que “el papel del líder es clave para obtener lo mejor de las personas, un objetivo que debe conseguir-se desde el compromiso y con una comuni-cación muy transparente”. En concreto, “los empleados deben saber cuál es la situación de la compañía y hay que hacerles partíci-pes de posibles mejoras para obtener lo me-jor de ellos. De ahí la importancia de un plan de mejora continuada para que las personas aporten ideas que impulsen la compañía”.

Manuel Soriano, por su parte, se decan-tó por explicar cómo reforzar el engagement

en el trabajador. “Teniendo un liderazgo claro al igual que la visión de la compañía”, afir-mó. En su opinión, “a las empresas les cuesta transmitir su visión, un aspecto que deben tener claro todos los trabajadores ya que esta generará la implicación necesaria pa-ra que el directivo ponga su grano de arena y apriete por los demás. ¿Cómo se consigue? Con la transparencia, la fluidez de la infor-mación y la implicación de todos los eslabo-nes de la cadena”.

Daniel Lorenzo centró su discurso en el employer branding, “un concepto que define cómo de atractiva es mi marca para atraer a gente con talento y fidelizar a los traba-jadores”. En este sentido, el estudio Rands-tad Employer Branding “Cuando la percep-ción puede convertirse en realidad”, arroja una serie de motivos por las cuales las perso-nas salen de una empresa. En concreto, por-que consideran que tiene un salario bajo, no hay oportunidades de crecimiento, falta de seguridad laboral a largo plazo y, por último, el ambiente laboral y la conciliación.

Para Lorenzo, el employer branding de-bería responder a cuestiones como “¿cómo son los valores que estoy ofreciendo? ¿cómo es mi cultura empresarial? ¿cómo es el ma-nagement? ¿cómo son los líderes de mi em-presa?”. También incidió en que “las marcas de las empresas deben ser coherentes con lo que transmiten tanto dentro como fuera de ella”. En definitiva, aclaró, “la mejor forma de atraer y fidelizar el talento es teniendo una buena política de Employer Branding”,resolvió.

Daniel Lorenzo

Víctor Tatay incidió en que “si el futuro del mercado laboral lo marca la religión, el sexo o la diversidad vamos hacia una involución. Con lo que, desde nuestro sector, debemos con-vertirnos en agentes del cambio consiguiendo un acceso al mercado laboral más amplio, abierto y globalizado donde lo que midamos sean solo competencias, una cuestión que supone un gran cambio cultural”, afirmó. Por su parte, García Llop abogó por la transparencia en las organizaciones, “no solo a la hora de contratar para que no haya discriminaciones sino para que se atienda al talento en la gestión de las personas. En concreto, las empresas deberemos explicar lo que hace-mos no solo dentro de la empresa sino también en la sociedad”.Por contra, Daniel Lorenzo cree que “va a llegar un momento de escasez de talento de-bido al envejecimiento de la población española. Esta situación va a provocar un cambio en las relaciones profesionales ya que, por primera vez en la historia, habrá cuatro gene-raciones trabajando a la vez lo que generará una guerra por el talento entre las empresas para atraer a los mejores. Del igual modo, el empleado debe centrarse en su empleabilidad y el legislador debe conseguir que sea fácil pasar de un trabajo a otro sin que el trabajador pase mucho tiempo desempleado”, matizó. García Llop incidió en un aspecto más como es el cambio de mentalidad por parte del empresario. “Siempre estamos poniendo el foco en el empleado pero, a día de hoy, sigue siendo el empleador el que define la estrategia, la cultura, la misión, la visión, los valores y si este no es capaz de compartir con los demás su visión, su estilo de liderazgo… y sigue queriendo ser el ‘amo’, no se va a producir ninguna evolución”.

Solo competencias, fuera etiquetas

Mesa mercado laboral - Macro

Pocas veces me ha resultado un texto legal tan interesante y ameno como el documento borrador del Comité de Asuntos Legales con recomendaciones para la Commission on Civil

Law Rules on Robotics, del Parlamento Europeo. Casi diría que es un poco perturbador. Les pongo en antecedentes.

Determinados avances en Inteligencia Artificial en los últimos años, junto con un decidido avance de la utilización de robots en la industria, han despertado el interés de la sociedad en las conse-cuencias del uso de estos ¿dispositivos? en nuestras vidas.

Los medios de comunicación publican, con una cierta frecuencia, artículos relacionados con el asunto, lo que refleja el interés, en al-gunos casos la desconfianza, que los ro-bots inspiran a los ciudadanos.

El Parlamento Europeo tiene una co-misión encargada de la preparación de legislación sobre robótica y a esta comi-sión es a la que se ha dirigido el Comité de Asuntos Legales, para enviarle un bo-rrador con recomendaciones que debe-rían tener en cuenta a la hora de legislar sobre el asunto.

No se trata aún de leyes, sino de con-clusiones del proceso de análisis del Co-mité de Asuntos Legales. Conclusiones, cuando menos, curiosas.

En primer lugar, es la primera vez en mi vida que veo, en la in-troducción de un documento de recomendaciones legales, referen-cias al monstruo de Frakenstein, el Golem de Praga y los robots de Karel Capek (inventor del término), pero nuevos tiempos requie-ren nuevos modos.

En segundo lugar, los autores reconocen que la Humanidad está “en el umbral de una era en la que robots, bots, androides y otras manifestaciones de Inteligencia Artificial cada vez más sofistica-dos, parecen listos para desencadenar una nueva revolución indus-trial que, probablemente, no deje inalterado ni un estrato de nues-tra sociedad, por lo que es de importancia vital para el legislador considerar todas sus implicaciones”.

El borrador aporta el dato de que la venta de robots se ha incre-mentado el 17 % anual desde 2010 a 2014, y el 29 % en este último año, siendo los fabricantes de piezas para automóviles y la indus-tria de la electrónica los mayores responsables de este incremen-to. Además, las patentes de tecnología robótica se han triplicado en la última década.

No hay área que no vaya a recibir beneficios de eficiencia y aho-rro a corto y medio plazo: entorno industrial, transporte, salud, educación, agricultura… En el largo plazo, los autores hablan de “prosperidad sin límites”.

Para compensar, no se ocultan los posibles efectos negativos o, al menos, disruptivos para nuestra sociedad. Evidentemente, el futuro del empleo en un mundo en el que los robots sustituirían a los humanos en la mayor parte de los trabajos, está en el punto de mira, hacien-do insostenible el sistema actual de segu-ridad social o las políticas fiscales y au-mentado el riesgo de desigualdad social.

Tampoco la preocupación por la se-guridad pública ante un fallo en la pro-gramación de un robot o un “hackeo” de una red de robots y sistemas robóticos, dado el incremento de sistemas autóno-

mos que se prevé, como coches, drones o robots para el cuidado de dependientes o mantenimiento del orden público.

Por supuesto, también hay que tener en cuenta las dudas que se plantearán con la asignación de responsabilidades en casos de mal funcionamiento. ¿Debe hacerse cargo el fabricante, el programa-dor, el dueño o el usuario?

La protección de los datos personales y de la privacidad se hará mucho más difícil en una sociedad en la que las máquinas se comu-niquen unas con otras de manera autónoma, sin intervención e in-cluso sin conocimiento de los humanos que las utilizan.

Impresionante. A mí, sinceramente, el hecho de que el legisla-dor europeo empiece a tomar en serio estas cuestiones, me sorpren-de (gratamente) y me convence, aún más, de que esto va en serio. Eso sí, el momento álgido es cuando el documento dice y traduz-co literalmente:

“Finalmente, hay una posibilidad de que, en el espacio de unas pocas décadas, la Inteligencia Artificial pueda sobrepasar la ca-pacidad intelectual humana de manera que, si no estamos prepa-rados, pudiera suponer un reto para la capacidad de la Humani-dad de controlar su propio destino y asegurar la supervivencia de nuestra especie”.

Nada que añadir.

“El futuro del empleo en un mundo en el que los robots sustituirían a los humanos en la mayor parte de los trabajos, está en el punto de mira, haciendo insostenible el sistema de seguridad social o las políticas fiscales y aumentado el

riesgo de desigualdad social”

http://www.equipohumano.com/

048 Marzo 2017

Macro - Recursos humanos

E CONOMÍA 3 ha querido realizar una estimación de los pronósticos de desa-rrollo del mercado laboral en 2017. Pa-

ra ello, ha recabado las opiniones de Domin-go Carles, director general de Access, em-presa valenciana con 20 años de experiencia en la gestión de los Recursos Humanos; Ja-ne Bamford, directora en Valencia de Hays Recruiting Experts Worldwide; Mayte Micó,branch manager de la sede valenciana de Gi Group, ETT presente en más de 40 países; y Paz Hueso, socia directora de la empresa de gestión de RR.HH., Asemwork.

Los temas tratados han versado sobre tres ejes principales: las estrategias necesarias para la retención del talento en las empre-sas, de modo que se mitigue su fuga a otros países; cómo y a qué sectores, tanto indus-triales como por franja de edad, puede lle-gar a afectar la creciente presencia de nue-vas tecnologías, especialmente con la próxi-ma llegada de la robotización a las empresas; y, finalmente, si se dan por buenas las esti-maciones que avanzan un aumento del em-pleo durante 2017, qué tipo de contrato será el protagonista de dicho crecimiento.

Retención del talentoLa preocupación generalizada por la re-

tención del talento es creciente en los úl-timos años según las encuestas realizadas por Hays a más de 1.700 empresas, con un 41 % de ellas en guardia ante la posibilidad de sufrir una rotación voluntaria de planti-lla más elevada. Según Bamford, “los moti-vos son que el mercado es más competitivo; hay más ofertas en general y muchas em-presas no tienen un plan de retención ade-cuado. Los departamentos de RR.HH. tienen la responsabilidad de diseñar un plan efi-caz de formación y desarrollo y un sistema para medir el rendimiento de cada empleo anualmente”. En las empresas “se debe crear el ambiente adecuado en el cual un emplea-do se sienta valorado y observar hasta qué punto se levanta ilusionado todos los días para ir a trabajar”. Según la misma encues-ta, “un 48 % de los profesionales se sien-ten desmotivados por falta de crecimiento profesional”, de lo que se desprende, según la directora de Hays, que el salario no es lo más importante, sino “también poder ofrecer proyectos interesantes, conciliación trabajo/vida personal y flexibilidad horaria”.

Un diagnóstico de similares pautas es el ofrecido por Mayte Micó: la flexibilidad ho-

raria y la conciliación laboral son “factores cada día más implantados en las empre-sas y cada día más valorados por los cola-boradores. Hace poco escuchaba una noti-cia en la que un empresario alemán ofrecía vacaciones ilimitadas a sus colaboradores, siempre y cuando asumieran su responsa-bilidad y cumpliesen con los objetivos per-

seguidos. Cada vez afloran más ideas que buscan romper con lo establecido y adap-tarse a las necesidades personales y pro-fesionales de los empleados. Las empresas no pueden limitarse a un salario atractivo para retener el talento en su organización, sino que deben replantearse muchos otros aspectos como el horario, la flexibilidad, el teletrabajo o incluso su estilo de gestión de personas”.

Paz Hueso observa la cuestión centrán-dose en un aspecto diferente que comple-ta las anteriores opiniones: la identificación y la captación del talento. “Desde Asemwork entendemos la captación del talento como la búsqueda de personas externas a la em-presa que puedan aportar valor. El talen-to cuenta con cuatro ejes (habilidad, capa-cidad, actitud y contexto) que nos ofrecen

una visión del potencial del trabajador. Hay varias herramientas que nos facilitan su identificación dentro de las empresas, des-de la manera clásica del superior inmediato hacia sus subordinados, pasando a una eva-luación entre compañeros de mismo nivel, o aquella evaluación que establecen los em-pleados hacia el quehacer de sus superiores. O bien podemos recurrir a mapas del talento que permiten localizar aptitudes de los tra-bajadores y sus potenciales para desarrollar labores en otras áreas o funciones a través de programas de formación, mentorización o coaching. O simplemente observando có-mo desarrollan sus funciones, cómo traba-jan en equipo, cómo responden ante situa-ciones de alta presión o estrés, diferencian-do qué fortalezas tienen y cómo podemos gestionar sus debilidades”.

En definitiva, tal como apunta Domingo Carles, “la gestión por valores y la retribución emocional nos ayudarán a retener y fidelizar el talento de nuestras organizaciones”.

Impacto del crecimiento de las nuevas tecnologías

“La irrupción de la tecnología en el mun-do actual es una realidad a la que no pode-mos ni debemos enfrentarnos, sino acom-pañarla y seguirla de cerca. Las profesiones donde el criterio y la racionalidad de las per-sonas no estén presentes están abocadas a desaparecer: telefonistas, dependientes, se-cretarias, grabadores de datos, etc. son pro-

El panel de expertos, integrado por Access, Asemwork, Gi Group y

Hays, ofrece su diagnóstico sobre la situación

Diagnóstico: el mercado laboral es una realidad cambiante

Carles: “Las profesiones donde el criterio y la racionalidad de las personas no estén presentes están abocadas a desaparecer”

Domingo Carles, director general de Access

Juan Antonio GallartImagen: Archivo E3juan.gallart@economia3.info

Recursos humanos - Macro

fesiones que desaparecerán en los próximos años. Cualquier edad se verá afectada si el puesto de trabajo que ocupa es automati-zable por las tareas que desempeña”, piensa Carles al respecto.

Hueso sí que localiza el sector de edad que se verá más positivamente afectado por el crecimiento de las tecnologías. “La nueva era en la que nos encontramos, como es la de la interconexión a través de las redes sociales, hace imprescindible la búsqueda de nuevos

profesionales que avancen en la misma pro-porción que lo hacen las tecnologías y sean capaces de dar salida a toda la información. Es obvio que las nuevas generaciones po-drán disfrutar de estas nuevas tecnologías del conocimiento que los diversos programas formativos y educativos irán incorporando, cualquiera que sea su área de actividad”.

“Todos los empleos relacionados con las tecnologías de la información son cada vez más demandados y se trata de una ten-

dencia que va a continuar siendo ascen-dente”, afirma Micó. Sin embargo, “el pro-blema es que a día de hoy parece que no existe entre los jóvenes españoles suficien-te inquietud por convertirse en profesiona-les tecnológicos y que, a pesar de contar con una tasa de paro elevada, existe esca-sez de talento en el sector IT”, lo que le lle-va, al igual que a Hueso, a poner el acento en las características de la educación en el futuro inmediato: “Ante esta situación,

Paz Hueso, socia directora de la empresa de gestión de RR.HH. Asemwork Jane Bamford, directora en Valencia de Hays Recruiting Services Worldwide

050 Marzo 2017

Macro - Recursos humanos

creo que deberíamos comenzar a redirigir nuestros esfuerzos educativos hacia nue-vas habilidades que nos permitan adelan-tarnos a los desafíos tecnológicos que im-pondrán los trabajos del futuro”.

Futuro modelo de contratoSiguiendo con Micó, la disminución de

la cantidad de contratos temporales reque-rirá de un esfuerzo sostenido en el tiem-po. “Las estadísticas, en lo que llevamos de año, nos revelan que las empresas se de-cantan principalmente por contratos tem-porales. En la Comunidad Valenciana, du-rante el mes de febrero, el 89 % de los con-tratos formalizados fueron temporales. En los datos que se muestran en el informe de la OCDE, se le pide a España un plan urgente contra la pobreza laboral. Una de las soluciones propuestas es profundizar en la flexibilidad del mercado laboral, al-tamente relacionada con la temporalidad de los contratos. En dicho informe, además, se alertaba sobre el incremento de la des-igualdad y la pobreza entre los españoles a través de la devaluación de los salarios y de la generalización del trabajo temporal y a tiempo parcial”.

“Por ello, y en cierta manera existe una contradicción en este sentido, por lo que debemos encontrar un equilibrio que nos permita a la vez incorporar a un mayor nú-mero de personas al mercado de trabajo, pero también abogar por la calidad del em-pleo para asegurarnos de que las ventajas del crecimiento se comparten entre la po-blación y para crear mejores oportunidades para las generaciones futuras”.

Bamford procura mostrar aspectos po-sitivos de la temporalidad: “El trabajo tem-poral es fundamental para poder entrar en una empresa y demostrar lo que podemos hacer para luego convertirlo en un con-trato indefinido”. Afirma que en 2017 “es-tamos en un mercado laboral dinámico y competitivo”, previsión que vincula direc-tamente con dos de los temas tratados con anterioridad: “Se habla de flexibilidad hora-ria y vemos que hay muchas empresas que están avanzando en este sentido; el objeti-vo es aumentar la productividad para que las horas trabajadas sean las más creati-vas y eficaces posibles. Las empresas quie-ren contratar este año, pero no está siendo tan fácil atraer talento porque en ciertos sectores hay un gap entre los profesiona-les disponibles y la demanda, por ejemplo en ingeniería, IT y nuevas tecnologías”.

La visión más optimista sobre el cam-bio de modelo la aporta Carles: “Tal y como

va avanzando el mercado de trabajo des-de el segundo semestre del 2016, entende-mos que la contratación a jornada comple-ta se irá incrementando respecto a la con-tratación a tiempo parcial. Dado que los salarios se han contenido en los últimos años, la tendencia será al crecimiento sa-

larial ya que la demanda de puestos de tra-bajo aumenta considerablemente y por lo tanto la oferta incrementará las condicio-nes. En cuanto a la contratación indefinida también se verá incrementada dado que las empresas empiezan a tener más confianza en ciertos mercados”.

Enmarcado como un fenómeno más de la cuarta revolución industrial que todos los expertos coinciden en señalar que estamos viviendo, la robotización parece el próximo fenómeno en cobrar protagonismo, con las dudas y temores propios que dichos cambios generan. Según Paz Hueso, “la robotización irá abarcando cada vez más sectores y con ello, se vislumbran nuevos empleos acordes a este hecho donde ciertas profesiones van ocupando cada vez más ofertas y otras están reconvirtiéndose para ponerse al día ante este avance”.“Sin ir más lejos, en el sector sanitario, –continúa Paz Hueso–, la robótica cada vez se está aplicando más en los quirófanos, a fin de obtener unos resultados más precisos. Los profesionales del sector tienden a convertirse en especialistas en robótica médica capaces de diseñar, construir y manejar esos dispositivos inteligentes que, poco a poco irán susti-tuyendo a las personas y ofreciendo una atención más precisa”.En el sector educativo, –especifica– la enseñanza virtual requerirá programadores capaces de llevar un seguimiento de grupos de alumnos que trabajen y colaboren mediante la red. El de la construcción también se verá afectado por esta última generación: vehículos sin conductor, trenes de levitación magnética, materiales avanzados… todo ello para obtener edificios inteligentes que necesitarán de personal formado en ingeniería informática. Por su parte, el ocio y disfrute del tiempo libre está generando un desarrollo de la robotización como ayuda doméstica, no solo para las labores del hogar, sino también para la compañía y apoyo a personas dependientes o mayores”, afirma. De todos modos, Hueso concluye que “el desarrollo robótico no se tiene que ver como una amenaza laboral, más bien es una oportunidad para cualquier nivel de la empresa, ya que la derivación de los trabajos repetitivos a los robots va a generar una reinvención en los diseños formativos que sean de aplicabilidad a las nuevas necesidades que genera el desarrollo robótico”. En la misma línea, Bamford apostilla que “no hay que preocuparse por perder nuestros trabajos a costa de los robots todavía. La evolución del sector de robo-tización es inestable y la dificultad viene por la falta de inteligencia emocional del robot; no podemos remplazar una persona con un robot porque no tiene emociones ni empatía”.

¿Miedo a la robotización?

Mayte Micó, branch manager de la sede valenciana de Gi Group

http://motivacee.es/

Entidades - ESAT

052 Marzo 2017

E SAT protagonizó una importan-te campaña publicitaria con motivo de su 10º aniversario que, según To-

rres, “no se hizo por falta de visibilidad. No hay centros similares al nuestro –el 60 % de los alumnos son de fuera de Va-lencia– sino por quitarnos la ‘espinita’ de demostrar que fuimos pioneros. Fundamos la ESAT porque vimos claramente que de la confluencia entre un artista tecnólogo o de un técnico con ciertas dotes de arte iba a salir un perfil muy potente, que, a su vez, se debía especializar; no vale alguien que sea medio artista medio programador. Tenemos que ir a una mano de obra alta-mente cualificada. Sin ella, no hay desa-rrollo del sector digital, que debe crecer y estamos aquí para hacerlo crecer. Esto es algo que solamente la gente que está en la industria sabe y vimos esa desconexión entre la Universidad y las empresas”.

-La descripción recuerda al Plan Bolo-nia, que no existía hace diez años. ¿Pre-veían que iba a cambiar el concepto de los estudios universitarios?

-Esta cuestión me gusta compararla con lo que a menudo se dice del Derecho: que va por detrás de la realidad social. El Plan Bolonia surge al detectar que había cosas en el mundo de la Universidad que duran-te 300 años no habían cambiado. Se debían valorar experiencias laborales, cambiar el cliché del profesorado y potenciar la for-mación continua, algo que nosotros lleva-mos en nuestro ADN.

Sí, nos adelantamos; vimos que nues-tros jóvenes necesitaban salir de su zona de confort, como sucede en EE.UU.; si uno quiere estudiar Derecho, se va a Boston, si lo suyo es la tecnología, a Silicon Valley.Entonces, ¿adónde debían ir los alumnos

una vez concluyeran nuestros estudios? Ele-gimos Inglaterra, porque el sistema educa-tivo más avanzado que hay en el mundo es el británico. Si pensamos en grandes uni-versidades, siempre nos vienen a la mente Oxford o Cambridge, más que las america-nas, que no dejan de ser réplicas.

El sistema educativo británico siempre ha ido muy cercano a la competencia pro-fesional. También admiro su control de ca-lidad: ESAT es auditada por ellos dos veces al año; se entrevistan hasta con los alum-nos de manera aislada, les preguntan por el profesorado, plan de estudios...Todo.

-La sociedad percibe que el crecimien-to de las nuevas tecnologías va en pro-gresión muy acelerada, que lo que valía hace dos años ya está obsoleto. ¿Cómo afrontan la llegada de tecnologías que hoy desconocemos y que pronto parece-rán necesarias?

- Estamos preparando gente para tra-bajos que aún no existen. Hace cinco años

decidimos hacer un programa relaciona-do con la realidad virtual y acelerar em-presas relacionadas con ella. Sus frutos se ven ahora. Está de moda, quizá simple-mente porque Gartner Group, consultoría de investigación de las TIC, dice que va a ser uno de los factores de desarrollo tec-nológico más importantes en los próxi-mos años. Nos avanzamos porque tenemos unos profesionales que están en el cutting edge, con la máxima información sobre las tecnologías punteras, como el produc-tor del GTA, Gordon Ross premios naciona-les de ilustración como Carlos Ortín, digi-tal artists con circuito internacional como Solimán López, entre muchos otros..

-ESAT se define por su carácter inter-nacional. Además de las universidades británicas con las que colaboran, recien-temente han establecido otro acuerdo de colaboración con la Paris College of Art.

-Y en abril firmaremos un acuerdo con Japón.

“Estamos preparando gente para trabajos queaún no existen”

Jaime Torres, director de ESAT

Juan Antonio GallartImagen: Tato Baezajuan.gallart@economia3.info

Jaime Torres dirige la Escuela Superior de Arte y Tecnología (ESAT) desde su fundación. Ingeniero informático especializado en gobierno TI, ha liderado grandes proyectos digitales nacionales e internacionales. Es miembro del consejo rector del ITI (Instituto Tecnológico de Informática) y de Isaca (Asociación de Auditoría y Control de los Servicios de Información).

ESAT - Entidades

-De hecho, imparten posgrados en ja-ponés.

-Muchos chicos cuando acaban aquí quieren ir a Japón, porque es el mercado natural del videojuego. Si no es a través de ESAT lo tienen bastante complicado. El iti-nerario formativo consta de tres años aquí, terminan un Título de Grado (Bachelor’s Degree) en Inglaterra y tras ello, pueden obtener un máster en Japón.

-Entonces, ¿cómo responde ESAT ante la llamada fuga de talentos?

-Cuando el alumno concluye en ESAT llega a Inglaterra con una formación téc-nica muy potente y contacta con las tec-nologías más avanzadas. A eso se une que allí las universidades reciben subvenciones en función de la empleabilidad (>=95% en ESAT) y, por tanto, a ellas suelen acudir las multinacionales.

Cuando han trabajado en empresas ti-po Nintendo o Sony, lo normal es que a los 35 o 36 años, que es la edad media de un director de arte de estas compañías, ya es-té harto de trabajar fuera de casa y deci-da emprender su proyecto personal, estan-do en perfectas condiciones para ello. Tras una década, nosotros estamos ya en ese proceso: los exalumnos están empezan-

054 Marzo 2017

Entidades - ESAT

do a venir y a montar proyectos desde aquí. Además, los incorporamos como profesores procedentes de la Escuela.

-¿Cómo describiría un caso de éxito y sus puntos clave?

-Siempre está abierta la puerta a la sor-presa: aquí somos listos, pero no los más lis-tos. Solo hay que ver el caso del Snapschat,mira que parecía tonto el tema… Siempre digo que no hay que fijarse en lo que le pa-rezca a uno, hay que fijarse en lo que le pa-rezca al público, lo más difícil de todo.

Las tendencias vienen marcadas por el gran consumo, que te da alegrías y fraca-sos. El caso que más conozco es el de la em-presa Exelweiss, que realiza videojuegos so-ciales, de cartas, parchís, y se venden con buenas facturaciones, no millonarias. Para ganar visibilidad se alían con un inversor, Carlos Blanco, que tenía en mente un pro-yecto similar pero no el software. Conjun-tamente convirtieron esa pequeña empre-sa valenciana en una multinacional. Se des-localizó, se buscó un CEO potente, persona conectada con la industria, que visibilizan el producto en los foros donde debe estar y la venden a un inversor canadiense por 27 millones de dólares. Simplemente dieron con la palabra mágica en los negocios digi-tales: escalabilidad.

-¿Es capaz de imaginar de qué estaría-mos hablando en una entrevista como es-ta que conmemorara los 20 años?

- No, no me atrevo. Sólo hablar a tres años vista es complicado. Probablemente en 20 años el grafeno haya sustuido al silicio, y todo cambie. Pero lo que sí es cierto es que la robótica, el Internet de las Cosas (IoT), la realidad virtual y aumentada se van a impo-ner en la industria en estos próximos años.

Todo esto unido creo que es por donde va a ir el mercado. En el sector de los vide-

ojuegos, los motores gráficos van a cambiar muchísimo las capacidades de interacción con el usuario, y también seguirá creciendo la movilidad. Y las sorpresas más próximas

nos esperan en los móviles, mucho más ver-sátiles y flexibles. Lo importante para no-sotros será seguir dotando a la industria de mano de obra cualificada.

-¿El perfil de los alumnos se correspondería con el de los llamados nativos digitales?- Sí, nos encontramos con chavales que les programaban la lava-dora a sus madres desde antes de los 12 años. Aparte de enseñarles a programar, les damos unos valores de trabajo en equipo, no basta simplemente con su habilidad técnica. Esa condición de nativos digitales, les hace empezar con condiciones ventajosas. En 3 meses ya pueden tener preparado un juego arcade como los que había en los recreativos. Un estudiante típico de primero de ingeniería no puede ni soñar en hacerlo. El mercado digital, por tanto, es muy adecuado para ellos, siempre y cuando veamos que el estudiante tenga aptitudes ya que solo contamos con 21 plazas para Arte y Diseño. Otras 84 repartidas entre Programación y Arte para Vide-ojuegos, con más de 300 peticiones por programa. Y les trazamos

un plan de carrera. Torres se mostró especialmente ilusionado con el hecho de que “también se están aplicando las mecánicas del videojuego para la rehabilitación terapéutica. Llevamos proyectos tanto con Cruz Roja como con hospitales de manera altruista, si el proyecto está enfocado a fines sociales sin ánimo de lucro. Ahora mismo llevamos un proyecto maravilloso: rehabilitación de niños que han sufrido traumatismos cranoencefálicos por accidentes o enfermedades que les hayan afectado al cerebelo y como conse-cuencia han perdido el equilibrio. Pensamos que podríamos ser de ayuda colaborando a nivel experimental utilizando la plataforma de la Wii Balance Board con unos zancos especiales y un softwarea medida de cada chaval, según su tipo de lesión. Creamos juegos sencillos que les divierten a pesar de estar en un proceso de reha-bilitación, que suele ser doloroso: al divertirse no sienten el dolor”.

Nativos digitales y videojuegos terapéuticos

2017 Marzo 055

La empresa familiar supone aproximadamente el 90 % del te-jido empresarial de nuestro país. En la Comunidad Valencia-na, representa un 91,1 % según el estudio publicado en el año

2016 por el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), con la colabora-ción de la red de cátedras de empresa familiar. Este estudio muestra una radiografía excelente de la situación que viven las empresas fa-miliares en España, en la que destaca el análisis realizado de los re-tos a los que se enfrentan actualmente.

Como no podía ser de otra manera, la sucesión es una de las cuestiones que más preocupa a las empresas familiares. Huelga de-cir que la sucesión es uno de los momentos clave en la vida de toda empresa familiar. Esta afirmación se sustenta en que solo el 37,3 %de las empresas familiares están en manos de la segunda genera-ción, cifra que se reduce drásticamente hasta el 9,2 % para las que lo están en manos de la tercera o posterio-res generaciones.

Los motivos que originan esta desapa-rición progresiva o pérdida de control so-bre la empresa familiar en las sucesivas generaciones son diversos; pero, sin duda, cobran especial relevancia, como motivos principales, la ausencia de una planifica-ción ordenada de la sucesión y de reglas que regulen las relaciones entre la empre-sa y los miembros de la familia.

Esto es así debido a que la ausencia de dichos elementos desprotege a la empresa familiar frente a conflictos que nacen nor-malmente en el ámbito familiar —separa-ciones matrimoniales, sucesión hereditaria, retribución, etc.— y que afectan directamente a la supervivencia de la empresa.

Por ello, es imprescindible dotar a la empresa familiar de los ins-trumentos que le permitan llevar a cabo una transición ordena-da, eficiente y eficaz —en definitiva, sin conflictos—, que aseguren la continuidad de la empresa familiar para la siguiente generación.

Cifras sorprendentes Sin embargo, las cifras que arroja el estudio, en lo que a plani-

ficación sucesoria se refiere, son ciertamente llamativas por la es-casa atención que parece recibir una cuestión tan crucial para la pervivencia de la empresa familiar. Tan solo el 36 % de las empre-sas familiares tiene un plan de sucesión, solo el 9 % dispone de un protocolo familiar y el 51 % desconocen los beneficios fisca-les existentes.

Con estos datos es necesario poner en valor el protocolo familiar como herramienta cuasi indispensable para organizar el funciona-miento y la sucesión de la empresa familiar.

El protocolo es un instrumento que permite regular aspectos de

la empresa familiar que pueden abarcar, desde el régimen de trans-misión de las acciones/participaciones, a los pactos testamentarios o las normas de participación de los familiares en la empresa, su re-tribución, los requisitos de formación y experiencia de los familiares que vayan a trabajar en la empresa e, incluso, normas sobre sus re-gímenes matrimoniales.

La implementación de este instrumento dota a la empresa fami-liar de unas reglas que evitan, en gran medida, situaciones de con-flictividad recurrente, que ponen en riesgo la supervivencia de es-te tipo de empresas. Por otro lado, la fiscalidad es otro de los ele-mentos fundamentales a tener en cuenta a la hora de planificar la sucesión en la empresa familiar, a fin de que esta pueda pervi-vir en el tiempo.

Así lo entienden también las instituciones europeas que, cono-cedoras del papel esencial que desempeñan las empresas familiares a nivel económico y social en los distintos países, han emitido a lo largo de los años recomendaciones a los Estados miembros, exhor-tándoles a mejorar el marco jurídico-fiscal que afecta a la transmi-sión de las empresas familiares, para garantizar su continuidad en el tiempo. España lo ha entendido así también y, por ello, ha esta-

blecido beneficios fiscales en este sentido.

Alto coste fiscal Esta preocupación por el marco fiscal

que rige la vida y sucesión de la empre-sa familiar tiene su razón de ser en el al-to coste fiscal que puede suponer la con-tinuidad de la empresa para la generación siguiente, si no se ha llevado a cabo una correcta ordenación de su sucesión.

O incluso, el alto coste anual que puede conllevar para sus propietarios durante la vida de la empresa, si no se han implemen-tado las medidas necesarias que permitan aplicar los beneficios fiscales existentes en

el Impuesto sobre Patrimonio. En el caso de la Comunidad Valenciana, por ejemplo, el pasado

mes de diciembre se aprobaron, con efectos desde el ejercicio 2017, una serie de medidas que afectan a los beneficios fiscales aplica-bles en la sucesión de la empresa familiar y que, por tanto, afectan directamente a su transmisión a la siguiente generación, que deben ser tenidas en cuenta a la hora de su planificación.

Estos cambios normativos, que se vienen sucediendo en los últi-mos años en el ámbito tributario y que, con total seguridad, segui-rán aconteciendo en los próximos años, evidencian la necesidad de estar constantemente actualizando y revisando el plan sucesorio, a fin de adecuarlo a los cambios normativos y criterios interpretativos de la Administración o de los tribunales.

Solo de esta forma, se estará en disposición de aplicar los bene-ficios fiscales que en cada momento contemplen las leyes, y asegu-rar la continuidad de la empresa familiar.

Por tanto, es muy recomendable que las empresas valencianas implementen con tiempo las medidas necesarias para ordenar de manera adecuada su sucesión y asegurar su continuidad.

Empresa familiar, el reto deordenar la sucesión

Álvaro Paniagua Rico | Abogado Uría Menéndez

www.uria.com/es/

“Las instituciones europeas, conocedoras del papel esencial

de las empresas familiares a nivel económico y social, han emitido recomendaciones a los Estados miembros para que mejoren el

marco jurídico-fiscal que afecta a la transmisión de las empresas

familiares, para garantizar su continuidad”

Gemma JimenoImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

Entidades - Hisense

056 Marzo 2017

Hisense (1969) compañía multina-cional de origen chino, es uno de los principales fabricantes mundia-

les de electrónica dedicado a seis sectores de actividad, incluidos electrónica de con-sumo, electrodomésticos, telecomunicacio-nes, tecnología de la información y bienes inmuebles.

La compañía, –con 12 plantas de produc-ción y 12 centros de I+D en todo el mundo– cuenta con una plantilla integrada por unos 69.000 empleados y dispone de oficinas re-gionales en toda América, Europa, Asia-Pa-cífico, Oriente Medio y África. Sus produc-tos están presentes en más de 130 países de Europa, EE.UU., Australia, África y el sudes-te asiático.

Su capacidad de producción anual es de 12,3 millones de televisores, 10 millones de unidades de frigoríficos, 9,3 millones de apa-ratos de aire acondicionado y 6,6 millones de móviles y su cifra de negocio a nivel global es de 14 billones de dólares.

Además, es número uno en ventas de te-levisiones de pantalla led durante trece años consecutivos y ha sido número uno en China en la venta de televisiones de pantalla plana. Del mismo modo, es la segunda marca líder en frigoríficos en China y la cuarta en aires acondicionados comerciales.

- Una vez analizadas estas cifrás, ¿por qué se decantaron por España y, en concre-to, por Valencia?

- Hisense está presente en España desde 2010, en concreto en Paterna (Valencia) y ac-tualmente las líneas de negocio que distri-buimos son gama blanca (frigoríficos, con-geladores, lavadoras, aires acondicionados) y gama marrón (televisión y smartphones).

Nos decantamos por Valencia por su bue-na localización en la península en términos logísticos, por su buen clima y porque los costes fijos a la hora de empezar con un ne-gocio eran menores que en Madrid y Barce-lona. Además, contamos con grandes profe-sionales del sector en esta zona que nos han ayudado a lanzar la marca.

De hecho, en 2010 solo teníamos tres em-pleados, en 2013 éramos 15 y actualmente somos más de 30. Esto se debe a que nuestra facturación se ha incrementado año tras año a un ritmo del 50 %. Igualmente, para este año, nos hemos marcado como objetivo au-mentar nuestra cuota de mercado en España un 50 % en toda la gama de productos res-pecto a 2016.

- ¿Tienen previsto abrir nuevas sedes en otras zonas españolas?

- Estamos estudiando la posibilidad de mudarnos a Madrid o Barcelona cuan-do facturemos unos 100 millones de euros anuales. Para ello, necesitaremos evaluar muchos condicionantes como el hecho de que el 80 % de nuestros clientes tienen sus oficinas centrales en una de estas dos ciu-dades y, probablemente, el estar más cerca de ellos nos ayude a tener una comunica-ción más fluida.

- ¿Cuál es el perfil del consumidor de productos Hisense en España?

- Podríamos describir al consumidor de Hisense como alguien que busca produc-tos con un diseño cuidado, que apuesta por lo último en tecnología y que le aporta va-lor. Es decir, aquel que quiere acceder a lo mejor pero sin pagar por ellos precios des-orbitados. Además, nuestros consumidores buscan una marca fiable con un gran equi-po posventa.

Los productos más demandados por los consumidores españoles son los televiso-res 4K, donde somos actualmente la cuarta marca en España; frigoríficos Side By Side

(más amplios, los denominados “tipo ame-ricano”) donde nos hemos posicionado co-mo la tercera marca en España.

- ¿Cuál es el valor diferencial de Hi-sense?

- Aunque debemos ser humildes por-que somos conscientes de que aquí no so-mos tan conocidos como en China, estamos muy satisfechos con la progresión de nues-tra marca en España ya que nos ha sido po-sible escalar posiciones dentro del mercado. Nuestro valor diferencial respecto a otras marcas es que somos una marca de lujo ac-cesible y nuestros productos cuentan con las últimas prestaciones en cuanto I+D, usa-bilidad, calidad, diseño y tecnología a pre-cios más razonables que otras marcas del mercado.

- Para 2017, se han marcado alcanzar una cuota de mercado en móviles en Es-paña del 100 %. ¿Qué iniciativas o medi-das llevarán a cabo para alcanzar dicha cifra?

- Focalizar nuestros productos a grandes clientes para hacernos hueco en el mercado, al mismo tiempo que trabajamos con dos de los operadores de telefonía más impor-

Michael Luo, director general de Hisense Iberia

“Somos una marca de lujo accesible a precios razonables”La compañía, que tiene como objetivo aumentar su cuota de mercado en España un 50 % en toda su gama de productos, está presente en Valencia desde 2010, desde donde distribuyen productos de gama blanca y marrón

Hisense - Entidades

tantes. Queremos focalizarnos en productos únicos y diferentes, intentando centrarnos en las necesidades de los usuarios y cuidan-do el diseño y su imagen. Estamos conven-cidos de que nuestros últimos lanzamien-tos ofrecen un valor añadido al consumi-dor distinto al de otras marcas, como por el C30 (resistente al agua, polvo y golpes) o el A2 con doble pantalla.

- ¿Cuáles son las características que les diferencian de sus principales compe-tidores?

- Nos gusta invertir en branding (en marca). Actualmente, estamos construyen-do una marca global que se adapta a los distintos mercados y tenemos un amplio ca-tálogo de productos en los que somos refe-rente porque invertimos en tecnología pa-ra cada producto. De hecho, reinvertimos en I+D el 5 % de nuestros beneficios globales.

- En cuanto a su presencia en el Mobi-le World Congress de Barcelona 2017, du-rante el cual han presentado sus últimas novedades en smartphones. ¿Cómo fueron acogidas por el público asistente?

- En el Mobile World Congress presen-tamos cinco terminales pero pusimos el fo-co en los de más alta gama, en concreto, el C30 (o King Kong para el mercado interna-cional) que es ultrarresistente y el A2, un teléfono con dos pantallas: una para usar el teléfono como un smartphone convencio-

nal y la otra, de tinta electrónica, ideal pa-ra leer como si fuera un libro electrónico.

El C30 ya se comercializa y las primeras reviews están siendo muy positivas. Lo que más sorprende es su dureza (resiste muy bien a las caídas) pero a la vez sorprende su diseño.

- Se atreve a vaticinar, y trabajando ya con vistas al Mobile World Congress de 2018, ¿hacia dónde va a evolucionar el mundo de los smartphones? ¿Qué presta-ciones o avances veremos el próximo año?- Mirando hacia el futuro, los teléfonos flexibles y plegables serán una tendencia global en la que la experiencia del usuario será cada vez más importante. También vamos hacia un futuro en el que todos estaremos más interconectados y veremos que habrá grandes inversiones en IoT (el internet de las cosas). Es decir, cada vez tendemos a hacer más actividades desde nuestro teléfono como controlar la domótica de nuestra casa con un teléfono. De hecho, nuestro A2 ya funciona como un mando con el que controlar todos los electrodomésticos Hisense de nuestra casa. Pero, precisamente, este aumento de la conectividad lleva aparejado muchos riesgos po-tenciales de seguridad. Por ello, desde Hisense dedicamos una gran cantidad de recursos al desarrollo de protocolos de seguridad y cifrado que protegen nuestros dispositivos conectados.

Mirando hacia el futuro

Entidades - Edem

El MBA Junior de Edem Escuela de Empresarios echa la mirada atrás tras más de diez ediciones en las que se ha

consolidado como uno de los másteres más demandados de toda la oferta de posgrados. Y lo hace con la satisfacción de comprobar que los resultados le avalan: decenas de exa-lumnos ocupan actualmente puestos de res-ponsabilidad en reconocidas empresas.

Aleix Juan, director general de Informá-tica de Mercadona; Javier Martínez, direc-tor general de France Prosolia; Silvia Mu-ñoz, Product Manager Marketing de Gre-fusa; Ignacio Mora, director de Recursos Humanos de Logifruit; Javier Insa, director de Proyectos de TGW; o Marcos Carbonell,responsable de Control de Gestión de Daf-sa, tienen algo en común: son exalumnos del MBA Junior que están desempeñando cargos de responsabilidad en sus empresas.

Gorka Carrillo es director general de Bo-luda Lines, la división de Boluda Corpora-ción Marítima dedicada al servicio integral de transporte y gestión internacional de mercancías, y antiguo alumno de la 1ª Edi-ción del máster. “El MBA Junior supuso una oportunidad única en la vida, nos abrió a todos los alumnos un panorama laboral con el que solo podíamos soñar”, afirma. El director general de Boluda Lines empezó realizando tareas de poca responsabilidad al llegar a la empresa y fue ascendiendo hasta integrarse en el equipo de dirección.

Su caso es excepcional, ya que ha pasado de ser alumno a ser profesor del MBA Ju-nior años después. Junto a él, imparten cla-se, entre otros, reconocidos profesionales y

empresarios como Gerardo Yagüe, socio de Auditoría de Deloitte; Marta Navarro, di-rectora del Departamento Jurídico de Divi-na Pastora Seguros; Pablo García, director regional de Levante en SGS; Javier Sancho,socio de Garrigues; María José Félix, direc-tora general de Helados Estiu; Ángel Vaíllo,socio de Gómez-Acebo & Pombo; o desta-cados catedráticos de la Universitat de Va-lència como Vicente Ripoll o la codirectora del MBA, Inés Küster.

“Desde mi percepción, el verdadero éxito de esta rigurosa formación es la combina-ción de las enseñanzas, a cargo de los me-jores profesionales, con las prácticas aplica-das a los problemas que presenta día a día el sector empresarial. El MBA se ha conver-tido en un auténtico semillero de dirigen-tes empresariales de élite”, explica Carrillo.

100 % becado “Lo que verdaderamente hace único al

programa es que es 100 % becado y que garantiza la inserción laboral”, asegura Hortensia Roig, secretaria general de Edemy durante muchos años codirectora del pro-grama. El coste del MBA, título propio de la Universitat de València, está sufragado por Edem y por las empresas becantes. “El ob-jetivo es el de retener el talento existente en la Comunidad Valenciana”, indica Hor-tensia Roig. Contando todas las ediciones, ya se han destinado un total de 5,5 millo-nes de euros en becas.

“Un reto, una oportunidad y una expe-riencia vital”. Así resume Carlos Díaz, Mar-keting Product Manager de Vodafone Espa-ña y exalumno de la 8ª Edición, su paso por el MBA Junior. “Fue un reto porque supuso un cambio en mis reglas del juego, pasan-do de hablar como un ingeniero de Teleco-

municación a hablar como un profesional formado en aspectos legales, financieros y de marketing, entre otros. También fue una oportunidad porque Edem y todo lo que ro-dea a esta familia se abrieron totalmente mostrándome un camino que, a día de hoy, sigo recorriendo para llegar a ser un gran profesional de futuro. Y, sobre todo y por encima de todo, fue una experiencia vital que guardaré siempre conmigo porque en Edem aprendí, reí, conocí y disfruté”, ase-gura el directivo de Vodafone.

Más de 100 empresas ya han apostado por el MBA como fuente de incorporación del talento. Algunas de ellas son destacadas compañías como Mercadona, Deloitte, PwC,Garrigues, Grefusa, Balèaria o Vodafone. Y los resultados, en términos de empleabili-dad, son inusuales en el panorama educati-vo: el 95 % de los exalumnos están actual-mente en activo. En este sentido, el 100 %de los alumnos de la última edición acaba-ron insertándose en sus empresas becantes.

El ‘boca-oído’ ha dado sus frutos con el paso del tiempo, convirtiendo el MBA Junior en un referente: todos los años se presen-tan alrededor de 500 candidaturas para cu-brir entre 30 y 40 plazas. Los elegidos son jó-venes polivalentes con mucho potencial que han superado un duro proceso de selección y que combinan un buen expediente acadé-mico, dominio del inglés, actitud y valores que demandan el mercado laboral como el esfuerzo, el trabajo en equipo y la humildad.

“Todo lo que puedo decir del MBA Ju-nior Edem es más que positivo. Fue un mo-mento muy importante en mi vida que ha marcado, y estoy seguro de que marcará, mi futuro profesional” finaliza Carlos Díaz.El próximo mes de septiembre arrancará la 12ª Edición.

El MBA Junior Edem, cantera de los directivos de las empresas valencianas

RedacciónImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

058 Marzo 2017

Gorka Carrillo

http://www.jlc-creativos.es/

060 Mes 2017

Entidades - Elche Parque Empresarial

Elche Parque Empresarial ha recibido últimamente diversos reconocimien-tos, ¿qué significa eso para quienes

trabajan día a día para que todo funcione correctamente?

- Que nos debemos sentir orgullosos de que se reconozca la calidad del entorno en el que trabajamos, ya que con ello también se da un valor añadido a las empresas que están implantadas aquí. Como entidad de gestión es muy gratificante, ya que también se reconoce nuestra labor y el trabajo de las empresas y los trabajadores que nos ayudan a mejorar día a día, algo que les agradece-mos pues, sin su ayuda, es complicado lle-gar a todos los rincones de un enclave em-presarial con más de 2,5 millones de metros cuadrados.

- ¿Que hace del parque un modelo a se-guir por otras instalaciones?

- Creo que a simple vista es evidente, el diseño urbanístico es vanguardista e inno-vador, la gran proporción de espacios abier-tos ha ayudado a dar una mayor sensación de amplitud y orden al Parque. Las grandes avenidas, las dotaciones y las zonas verdes han cambiado la imagen que tenemos de las áreas industriales. Parte del éxito de hoy se gestó en sus inicios, ya que la implicación de las empresas que creyeron en este proyecto fue esencial.

- Cuando se comprueba la calidad de los servicios y el mantenimiento uno ima-gina que eso debe tener un costo elevado. ¿Cómo se financia?

- Al tratarse de viales públicos, jardinería, limpieza, alumbrado y mantenimiento de vía pública son competencia del Ayuntamiento de Elche. Nosotros trabajamos para indicar-les las incidencias, orientarles en la preven-ción de deficiencias o la mejora de los servi-cios. Disponemos de una persona que realiza tareas de mantenimiento en zonas comunes, así como una colaboración puntual en algu-

na tarea de jardinería y limpieza urgente. El servicio de seguridad privada sí que lo sopor-ta íntegramente la Entidad y supone la par-tida de gastos más importante, pero el bajo nivel de siniestralidad que tenemos hace que sea uno de los parques más seguros. La Enti-dad se financia a través de las cuotas de co-munidad que pagan los propietarios.

- El mismo éxito del parque hace que a veces encontrar aparcamiento resulte di-fícil, ¿se nota una mejora después del au-mento de plazas?

- Lo cierto es que se nota poco, dado el volumen de tráfico que hay en el Parque. Con la ampliación de plazas llevada a cabo por el Ayuntamiento de Elche se ganaron unas 253 plazas pero si intentas aparcar después de las 8:30 h nadie lo diría. Contamos con más de 600 empresas y unos 11.000 trabajadores de los cuales más de un 85 % venimos en coche, es un volumen excesivo para cualquier zona, sin tener en cuenta el tráfico indirecto que se genera. Vamos a solicitar un nuevo estudio para la modificación de otras calles, siempre y cuando no interfiera en la circulación de ca-miones y tráileres.

- Uno de los hitos recientes en la ges-tión del parque ha sido la realización de un

“Nos sentimos orgullosos de que se reconozca lacalidad del Parque”

Raquel Rosique, directora de gestión de la Entidad Urbanística de

Conservación de Elche Parque Empresarial

Enrique BollandImagen: Álex Domínguezenrique.bolland@economia3.info

Raquel Rosique Navarro está ligada a la Entidad Urbanística de Conservación de Elche Parque Empresarial desde junio de 2003 y ejerce como directora de Gestión desde mayo 2007. Es licenciada en Historia y máster en Dirección y Administración de Empresas por la UMH. Ilicitana nacida en 1978, puede presumir de un brillante pasado como deportista, puesto que fue jugadora y capitana del Club Balonmano Elche, donde destacó hasta el punto de ser nombrada mejor deportista de Elche en 2003.

2017 Mes 061

Elche Parque Empresarial - Entidades

estudio de impacto económico junto a la Universidad CEU Cardenal Herrera de El-che, ¿qué datos destacaría como más rele-vantes? ¿Les ha sorprendido algo?

- Aunque algunos de los datos que apa-recen en el estudio ya los conocíamos, ha si-do importante darlos a conocer al resto de la sociedad y que seamos capaces de poner en valor lo que tenemos, uno de los mejores parques empresariales de Europa.

Es conocida la diversidad sectorial que está representada en EPE pero no por ello deja de llamar la atención. Es de destacar la cantidad de poblaciones representadas a través de los trabajadores. Se ha estimado una población en el parque de 11.447 tra-bajadores pero solo la mitad de ellos son de

Elche, lo que refleja una tasa de movilidad muy superior a la media de la provincia, si-tuada en el 14,3 %. No es de extrañar que empresas constituidas fuera de la provincia de Alicante hayan decidido ejercer su acti-vidad aquí (el 40 % de las sociedades anó-nimas y el 10 % de las sociedades limitadas), lo que indica que el Parque actúa como un fuerte polo de atracción.

Otro elemento a destacar, son las cifras de inversión pública, que asciende a 90 millones de euros, mientras que la inversión inducida en forma de terrenos, máquinas, instalacio-nes, naves, etc., alcanza los 797 millones de euros, más de un millón de euros por empre-sa. Y el tamaño medio de las empresas es su-perior tanto a la media nacional, como au-tonómica y provincial.

Y en cuanto a Responsabilidad Social Cor-porativa es llamativo que el 57,2 % de las fundaciones ligadas a empresas creadas en la provincia de Alicante están instaladas aquí.

- Están haciendo ustedes un esfuerzo por dar a conocer el parque entre los clien-tes potenciales del mismo. ¿Han percibido una mejora en el alcance y la calidad de su reputación entre el colectivo empresarial?

- Todo aquel que visita Elche Parque Em-presarial se queda gratamente impresionado. Es evidente que en los últimos años los dis-tintos reconocimientos que el Parque Empre-sarial ha obtenido de diversos medios y co-lectivos le han dado una mayor visibilidad.

Las empresas aquí ubicadas son las mejores embajadoras que tenemos y junto al trabajo que se realiza desde el Ayuntamiento de El-che para la captación de inversores el Parque Empresarial es conocido, no solo a nivel pro-vincial, sino a nivel nacional e internacional. Y con el trabajo que desde la Conselleria de Economia Sostenible se está realizando en la elaboración de la Ley de Áreas Empresariales, Elche Parque Empresarial surge como un re-ferente y modelo a seguir y eso nos hace sen-tir orgullosos y nos hace trabajar más para mantener y mejorar el nivel alcanzado.

- El nivel de seguridad es altamente va-lorado. Imagino que es un asunto priori-tario.

- Sin duda. Desde la constitución de la Entidad, la seguridad es prioritaria y se cuida mucho la relación con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad ya que la colaboración debe ser directa y estrecha. De hecho en la Junta de Gobierno de la Entidad hay una vocalía ex-clusiva para Vigilancia y Seguridad. Se ha in-vertido mucho tiempo en concienciar a

Cada año, la entidad organiza una jordana lúdico-deportiva que aglutina a las empresas y a los trabajadores con sus familias junto a asociaciones sin ánimo de lucro con el fin de pasar una mañana divertida y entretenida, conocer la labor de las distintas entidades so-lidarias que participan y recaudar fondos para que puedan seguir desempeñando su fin. Este año 2017 se celebra la VI edición, el sábado 29 de abril, y las asociaciones benefi-ciarias serán la Fundación Salud Infantil, que trabaja con niños y niñas con problemas en su desarrollo a través de su servicio de atención temprana; y Fundación Defora que tiene como objetivo la inclusión social de personas con distintas capacidades.

Una fiesta solidaria

Entidades - Elche Parque Empresarial

las empresas de que su implicación en la se-guridad es muy importante.

- El Ayuntamiento de Elche y la Gene-ralitat Valenciana avanzan en las gestio-nes destinadas a la ampliación, ¿qué su-pone para ustedes aumentar la superficie del Parque?

- En el momento en el que se haya ejecu-tado dicha ampliación, habrá que aumentar algunos servicios que se prestan actualmente, como la seguridad y el mantenimiento. Será un reto importante cuando esté el Parque al

100 % de su capacidad con todas las parcelas edificadas y las naves funcionando. Los servi-cios públicos y privados deberán ir acorde al volumen de actividad y en ello trabajaremos.

- ¿Perciben ustedes en sus oficinas un mayor movimiento empresarial?

- Sí, sobre todo a finales de año y cuando se inicia uno nuevo es cuando hay un ma-yor movimiento. A día de hoy, en la amplia-ción se están ejecutando dos nuevas naves y no descartamos que en breve se inicien las obras de alguna más. También se están rea-

lizando algunas reformas en naves que es-taban sin actividad para adaptarlas a nuevos modelos de negocio. Elche Parque Empre-sarial sigue creciendo e incluso por parte de la Universidad Miguel Hernández de Elche se ha mostrado interés por tener una pre-sencia física en el Parque y así acercar am-bos enclaves.

- Si pudiera pedir tres deseos para Elche Parque Empresarial, ¿cuáles serían?

- Un 100 % de ocupación y de actividad, destinar más recursos para mejorar y opti-mizar los servicios públicos y privados y una mejora sostenible en la movilidad de traba-jadores y usuarios, tanto a nivel externo para llegar al Parque como interno.

- ¿Cuánta gente trabaja en la entidad de conservación?

- Somos tres trabajadores, Juan Gonzá-lez Núñez que realiza las tareas de manteni-miento, Julio Picó Tovar que se encarga de la parte administrativa y yo que gestiono la En-tidad, actúo de enlace entre las empresas y la Administración, soy la responsable de las re-laciones con el Ayuntamiento de Elche, Ins-tituciones y Servicio de Seguridad, la gestión contable, administrativa y de los servicios de valor añadido a las empresas contratados por la Entidad Urbanística.

“El impuesto de Sucesiones y Do-naciones es un ataque directo al tejido productivo de nuestra re-

gión”. Con esa contundencia se ha expresa-do Francisco Gómez, presidente de la Aso-ciación de la Empresa Familiar de Alican-te, ante la nutrida asamblea general que

reunió a más de 130 empresarios familia-res de la provincia.

Gómez considera que “una de las claves para garantizar la continuidad de nues-tras empresas es no penalizar la trans-misión a las nuevas generaciones, pero la modificación actual grava la transmisión en vida y profundiza las asimetrías con otras autonomías”.

El presidente ha lamentado que la Ge-neralitat “ha hecho caso omiso a todas las

argumentaciones realizadas por Aefa”, ra-zón por la cual la asociación estudia pre-sentar un recurso. Gómez ha recordado que Ximo Puig aún no ha aceptado ninguna in-vitación para compartir alguno de los actos de la asociación que preside.

En clave interna, se han dado a cono-cer las doce empresas que durante 2016 se integraron en Aefa, que suma ya 117 em-presas asociadas, contando las cinco que se han incorporado en los primeros meses de este año.

Tras la asamblea, María Teresa Fernán-dez de la Vega, consejera de Estado y presi-denta de la Fundación Mujeres por África, pronunció una conferencia sobre el papel de la mujer en dicho continente. La exvice-presidenta del Gobierno ha explicado que es la mujer quien sostiene el 90% de la econo-mía africana.

Para finalizar ha explicado diferentes proyectos que la Fundación está ponien-do en marcha “pues África es un continen-te emergente, con grandes recursos que se transformará poco a poco y que necesita acceder al conocimiento, los mercados y la tecnología”.

Aefa critica la política fiscal del Consell

Enrique BollandImagen: Archivo E3enrique.bolland@economia3.info

062 Marzo 2017

2017 Marzo 063

Ineca - Entidades

Redacción E3Imagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

El conseller de Hacienda, Vicente So-ler, ha aceptado que sea el Instituto de Estudios Económicos de Alican-

te (Ineca) quien analice periódicamente la ejecución de las diferentes inversiones que se realicen en la provincia de Alicante. Esta era una de las demandas de su presidente, Perfecto Palacio: “Si conocemos la capaci-dad inversora de nuestro gobierno, nos se-rá más fácil tomar decisiones estratégicas. Saber con exactitud las inversiones permiti-ría desterrar falsos victimismos y atajar los reales con medidas correctoras”.

El pasado 14 de marzo, la plana mayor de Ineca se reunió en la Institución Ferial Ali-cantina (IFA) con los dos responsables eco-nómicos de la Generalitat Valenciana, los titulares de Hacienda, Vicent Soler, y Eco-nomía Sostenible, Rafael Climent.

Perfecto Palacio reiteró la importancia que los presupuestos del Consell tienen “en la vertebración” de una Comunidad Valen-ciana en la que “Alicante sufre infrafinan-ciación al cuadrado”, por pertenecer a una comunidad que recibe del Estado menos de lo que le corresponde y ser una provincia que obtiene del gobierno autonómico una inversión proporcionalmente inferior a su población.

En este sentido, Palacio destacó que existe un déficit de “267,6 millones de euros de la Comunidad Valenciana hacia la provincia de Alicante en menos de diez años. Cada año, esta provincia recibe una media de 30 millones menos de acuerdo con lo que le corresponde”. Palacio recor-dó también que Alicante paga el 86 % de lo que se recauda en la Comunitat por el

Impuesto de Sucesiones, que calificó de in-justo porque grava, por un lado, el ahorro en forma de vivienda que realizan muchas familias y, por otro, el relevo en las empre-sas familiares.

Además, Palacio se quejó de que se ge-neren incertidumbres, como la tasa turística “que se ha convertido en una especie de ru-leta rusa que sobrevuela cada temporada”.

Sobre impuestos, el conseller de Hacien-da ha explicado que solo comunidades como la vasca y la navarra, además de Madrid, muy beneficiada por la capitalidad en materia fis-cal, pueden permitirse en la coyuntura ac-tual bonificaciones y reducciones impositivas y que, en todo caso, debería ser una cuestión a decidir en el Congreso de los Diputados.

Por lo que se refiere a inversiones, Vicent Soler se comprometió a mantener la Volvo Ocean Race, que para el ejercicio 2017-18 dispondrá de 22,5 millones de los que, cerca de cuatro millones, se invertirán en el Ra-ce Village, “para que pueda ser una edición más abierta, más cultural, más deportiva y más participativa”, agregó Soler.

El conseller de Hacienda subrayó también el importante papel que desarrolla Ineca pa-ra la economía alicantina por su “capacidad de análisis y por la amplia presencia que tienen en él las empresas e instituciones alicantinas. Este Instituto puede ejercer un importante papel no solo reivindicativo sino también de estrecho colaborador del Con-sell, pues tiene una elevada capacidad pa-ra identificar, evaluar y formular propues-tas consensuadas de prioridades de inver-sión en la provincia de Alicante”.

El presidente de Ineca, Perfecto Pala-cio acabó ofreciendo a los consellers de Ha-cienda y Economía Sostenible, Vicent Solery Rafael Climent colaboración porque “po-dremos aportar mucho más”, recalcó.

Ineca controlará la inversión del Consell en Alicante para evitar la infrafinanciación

Alicante recibe anualmente una media de 30 millones de euros menos de lo que le corresponde

Entidades - Kreston Iberaudit

064 Marzo 2017

En su apuesta por la globalización, la auditora y consultora Iberaudit, an-tepone la marca de su red interna-

cional Kreston, para canalizar así todo su potencial en Kreston Iberaudit “como res-puesta a nuestra apuesta por la interna-cionalización y la mayor integración con la red mundial de auditoría Kreston, presente en más de 100 países desde 1971”, explica Esther Fernández, socia de auditoría en Va-lencia de Kreston Iberaudit. En este senti-do, destaca Fernández como “nuestras nue-vas líneas de negocio para el futuro están dirigidas a conseguir una mayor proyección internacional de la mano de nuestra red en el exterior, por lo que este mismo año he-mos actualizado nuestra página web con el mismo formato que la red mundial”.

Kreston Iberaudit, que en 2016 obtu-vo una facturación superior a 20 millones de euros, es el miembro representante deKreston International en España, Portugal y Andorra. La red ocupa el puesto núme-ro doce del ranking mundial de grupos de auditoría, ofrece servicios de calidad a tra-vés de sus 600 oficinas distribuidas en más de 100 países y de un equipo integrado por 23.000 profesionales altamente cualifica-dos. “En Kreston Iberaudit somos conscien-tes de que la mayoría de nuestros clientes

tienen relaciones comerciales en otros paí-ses y nuestro equipo de profesionales es-tá preparado para tutelarlos eficazmente con la garantía de una cobertura mundial de calidad, basada en la experiencia local de todos los miembros de la red Kreston”, afirma la socia responsable de auditoría en Valencia.

De lo local a lo globalLos servicios de Kreston Iberaudit se dis-

tribuyen en las áreas de auditoría, consul-toría, asesoramiento fiscal y outsourcing.“El departamento de auditoría trabaja pa-ra ayudar a las empresas a consolidar la fiabilidad de su información financiera y mejorar su reputación frente a sus clien-tes, accionistas o posibles inversores. La división de consultoría facilita un aseso-ramiento especializado para reforzar la competitividad empresarial. El departa-mento fiscal proporciona la planificación

más adecuada para el cumplimiento de las obligaciones tributarias y el de outsour-cing ofrece soluciones para la externaliza-ción de procesos internos, claves en la or-ganización y productividad de las empre-sas”, explica Esther Fernández.

“En la Comunidad Valenciana contamos con una consolidada experiencia en el área de auditoría y desde el año 2015 estamos apostando por las áreas de consultoría y outsourcing, con resultados muy positivos”, confirma Mila Pedraza, socia de Consultoría en Valencia de Kreston Iberaudit.

“Actualmente desde la oficina de Valen-cia, estamos centrados en los servicios de auditoría, consultoría y outsourcing y en un plazo de tres a cinco años nuestro obje-tivo es que los servicios de auditoría y con-sultoría puedan igualarse, ya que en la ac-tualidad nuestro negocio mayoritario es el de auditoría, pero siempre estamos abier-tos a otras líneas de negocio que estén en

Kreston Iberaudit logra mayor proyección internacional sin perder de vista el ámbito local

Ana GilImagen: Archivo E3ana.gil@economia3.info

Kreston Iberaudit representa a Kreston International en España, Portugal y Andorra e integra a un grupo de más de 400 profesionales en 16 oficinas, dos de ellas en la Comunitat. En 2016 cerró con 20,8 millones de facturación

Mila Pedraza (izda.) y Esther Fernández

Kreston Iberaudit - Entidades

consonancia con la filosofía de nuestra fir-ma internacionalmente”, añade Pedraza.

ProfesionalidadUna de las premisas de Kreston Iberau-

dit es realizar los servicios que presta con la mayor profesionalidad, por lo que la forma-ción de sus equipos es primordial. En el año 2016, la firma reforzó su departamento de Práctica Profesional en el área de auditoría, con la incorporación de un gerente técnico.

Al mismo tiempo, en los últimos años, en la Comunidad Valenciana la apuesta se ha centrado en el área de consultoría –li-derada por Mila Pedraza– y outsourcing,“ya que creemos que el mercado de la con-sultoría va a crecer progresivamente debi-do a que las empresas han empezado a ser conscientes de que la parte financiera es fundamental y necesitan ponerse en manos de profesionales que les ayuden a gestio-

nar más eficientemente sus negocios”, opi-na la responsable del área.

No obstante, los servicios más demanda-dos siguen siendo los de auditoría por va-rios motivos, cree Esther Fernández, “las empresas están apostando por una ma-yor transparencia, la apertura de la línea crediticia y la mayor demanda de financia-ción por subvenciones implican que se exi-jan más informes de auditoría”.

“En el área de consultoría –complemen-ta Pedraza– el mayor movimiento de inver-sores extranjeros, capital riesgo, fondos de inversión, etc. implica que haya aumenta-do la inquietud por presentar estados fi-nancieros fidedignos a terceros”.

Por su parte, el outsourcing, soluciones para empresas que deciden externalizar de-terminadas funciones financieras, labora-bles, fiscales o contables, es una de las líneas de negocio que más está creciendo en la fir-

ma: “Todas estas funciones necesitan un al-to grado de conocimiento financiero, con-table, etc. y bajo la fórmula del outsourcinglas empresas evitan incurrir en costes fijos elevados, tanto en una fase inicial del ne-gocio –en la que es necesario cubrir deter-minadas áreas sin necesidad de contratar a jornada completa–, como en aquellas oca-siones donde el volumen de trabajo es cuan-tioso pero nosotros podemos darle respues-ta con agilidad y a un coste asequible”.

En este sentido, las socias confirman que un ámbito donde cada vez es más co-mún que se requiera un apoyo de perso-nal con altos conocimientos financieros es en los consejos de administración “ya que contar con el soporte financiero para in-terpretar adecuadamente las consecuen-cias de la toma de decisiones puede aho-rrar más de un problema a las compañías”,concluye Fernández.

En 2016, Kreston Iberaudit alcanzó una facturación de 20,8 millones de euros, es de-cir un 6,7 % más que en el ejercicio anterior cuando cerró en 19,48 millones. “Uno de nuestros objetivos a corto plazo es seguir consolidándonos entre las diez primeras firmas nacionales de auditoría y consultoría”, confirma Esther Fernández, socia de Valencia.Actualmente la firma –que se integra en Kreston International– está formada por un grupo de más de 400 profesionales que integran 16 oficinas en Valencia y Alicante, junto a A Coruña, Barcelona, Bilbao, Gijón, Granada, Madrid, Málaga, Palencia, Palma de Ma-llorca, Sevilla y Zaragoza; además de Lisboa y Andorra, a escala internacional.En 2016, Kreston Iberaudit, siguiendo su plan de expansión nacional, integró dos nuevas sociedades de asesoramiento fiscal: Asertax en Madrid y Garau Consultores en Palma de Mallorca. “Y para el próximo ejercicio tenemos previsto seguir creciendo con la incor-poración de nuevas oficinas. A corto plazo no tenemos previsto abrir nuevos centros en la Comunitat, aunque no descartamos ampliar nuestra presencia los próximos años.”, con-firma Fernández.A su juicio, el valor añadido de la firma reside en su “servicio individualizado, con hono-rarios razonables; además de dilatada experiencia, trayectoria y preparación de nuestro equipo, que trabaja de forma coordinada y bajo un control de calidad común, lo que ga-rantiza un servicio óptimo, que es altamente valorado por nuestros clientes”, remarca.

Kreston Iberaudit se consolida en el ‘top ten’

Entidades - Grupo Dupen

066 Marzo 2017

S omos uno de los mayores fabricantes nacionales de sistemas de descanso. Integramos diseño, fabricación, dis-

tribución y venta nacional e internacional. Contamos con unas instalaciones y equi-pamientos totalmente actualizados con la última tecnología en las que fabricamos 1.100 colchones diarios. Además, dispone-mos de una red comercial que cubre toda España y exportamos a más de 55 países”,resume Mónica Duart, directora general de Dormitienda en alusión al Grupo Dupen.

En concreto, Grupo Dupen nació en 1966 de la mano de Enrique Duart, su ac-tual presidente. La compañía, que se dedi-ca a la fabricación de sistemas de descan-so, ha diversificado su negocio en ocho em-presas: Dormitienda, dirigida por Mónica Duart, “agrupa las tiendas especializadas en descanso, orientadas al consumidor fi-nal y cuenta con 70 establecimientos en el ámbito nacional de las que 55 son propias y 15 franquiciadas”, matiza. LD se dedica a la fabricación de camas de diseño; Colchón Dupen es uno de los mayores distribuidores nacionales de colchones e Industrias Du-pen se encarga de fabricarlos; Dupen Mue-ble, está centrada en la producción de mo-biliario; Dupenlat es especialista en fabri-car camas articuladas, colchones de látex y literas; Dugar Home distribuye en el ám-bito nacional mobiliario moderno, elegan-te y funcional con reminiscencias medite-rráneas; y, por último, Munhar, que está orientada al cliente final, se posiciona co-mo la marca de gama más alta en colcho-nería del Grupo Dupen.

En esta misma línea, comercializan sus productos bajo cuatro marcas propias: LD,Dormitienda, Dupen y Dugar Home.

En definitiva, resume Duart, “fabricamosy distribuimos prácticamente todo aquello que está relacionado con el descanso, des-de colchones, canapés, protectores, almo-hadas a mobiliario completo como dor-mitorios, comedores o mueble auxiliar. De hecho, hace un par de años compramos Dupen Mueble con el fin de importar me-nos y fabricar más”.

El Grupo está presente en más de 55 paí-ses, desde Japón, hasta Alemania, EE.UU. o Kuwait. “En 2016 facturamos 50 millones de euros y para 2017 esperamos incremen-tar dicha cifra un 5 %”, aporta Duart.

Planes para 2017Para este año, tal y como adelanta Duart,

“tenemos previsto abrir nuevos mercados y

desarrollar nuevas colecciones tanto de col-chonería como de mobiliario y en cuanto a Dormitienda, queremos aumentar la red de tiendas, superando los 100 establecimien-tos en menos de dos años”.

Comunicación y marketingEn cuanto a su estrategia de marketing,

“cada una de las marcas lleva una comu-nicación propia e independiente del resto, nunca asociada de forma directa a Grupo Dupen, dirigida a un público objetivo de-finido y acorde con la firma”. Por su par-te, Munhar está orientada a un cliente exi-gente que busca la excelencia no solo en el producto sino en el trato y el servicio. “Por ello, realizamos desde presentaciones ex-clusivas de producto en tienda a publica-ciones en revistas que son tendencia en es-tilo de vida como Vogue Living”, puntualiza.

En concreto, con su estrategia de mar-ca, Grupo Dupen tiene como objetivo resal-tar la calidad y garantía de sus productos ya que “son nuestra seña de identidad”, ma-tiza. Además, al ser fabricantes, “nos adap-tamos muy bien a las necesidades del mer-cado”.

El grupo invierte un 5 % de su factura-ción en campañas de publicidad y marke-ting y para conocer la opinión del consumi-dor “desde nuestras tiendas ofrecemos la posibilidad de rellenar un formulario de sa-tisfacción que nos ayuda a mejorar en mu-chos aspectos”.

Grupo Dupen desarrollará en 2017 nuevas colecciones de colchones y muebles

Gemma JimenoImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

La compañía se incorporó al Club de las Primeras Marcas de la Comunitat Valencianaporque, como empresa valenciana con más de 50 años en el sector, “consideramos que es un acto de responsabilidad formar parte de un grupo de empresas que fomenta el con-sumo de productos valencianos y contribuye a la recuperación económica y la generación de empleo en la Comunidad Valenciana además de defender a nuestras marcas y generar sinergias en todos los ámbitos sociales. Por ello, cuando tuvimos oportunidad de formar parte del club no nos lo pensamos dos veces y nos pusimos a su disposición para colaborar en todos proyectos que nos proponen y que iréis conociendo poco a poco, son espectacu-lares”, comenta al respecto la directora general de Dormitienda.De hecho, desde Grupo Dupen, “hemos abierto las puertas al club a empresas con gran arraigo en nuestra tierra y referentes en sus sectores, no solo en España, sino también en el ámbito internacional, como Olleros Abogados, Fermax o el Valencia CF”.

Presente en el Club de las Primeras Marcas

Mónica Duart, directora general

de Dormitienda

https://www.oceanografic.org/

Entidades

068 Marzo 2017

Dentro de su ciclo de actos previos al Congreso de Directivos CEDE que tendrá lugar en Alicante en noviem-

bre de este año, el Círculo de Economía de Alicante ofreció, el pasado 23 de marzo, la conferencia “Now is Next; 20 oportunida-des de transformación empresarial”, a car-go de Alfons Cornella, fundador y presiden-te de Infonomia (www.infonomia.com), em-presa de servicios de innovación. Cornellaes consultor de grandes empresas españo-las y ha dirigido más de cien proyectos sobre creación de cultura y dinamización de equi-pos de innovación en todo tipo de organi-zaciones, en especial, en el sector privado.

Ante medio centenar de directivos y pro-fesionales, Cornella escogió cinco de los veinte campos que componen su traba-jo, editado por CEDE en un libro que pos-teriormente se distribuyó entre los asisten-tes. El orador, al que introdujo Javier Fur,presidente del Círculo de Economía, distin-gue en su obra cuatro grandes apartados y los retos a los que se enfrentan los líderes empresariales en cada uno de ellos: Ciencia, Tecnología, Sociedad y Empresa.

Para Cornella, el ámbito de la energía es uno de los que en el futuro inmediato va a generar más oportunidades empresariales: “Esto no gustará a muchos, pero muchas de las inversiones que se han hecho en los últi-mos años no son rentables”. afirmó, “y exis-ten billones de euros que no van a poder-se rentabilizar”. En su opinión, “de una pro-ducción y distribución centralizada se va a un sistema descentralizado. Es muy com-plejo, porque se necesita mucho softwarey nuevas ideas”. Pero el problema se está afrontando en algunos países, como Holan-da “donde han creado una especie de Sa-reb, un banco malo de la energía”. El exper-to aseguró que “la energía solar se está de-mostrando como el futuro porque ha caído el coste de producción y ha mejorado la efi-ciencia. La gente más inteligente del mundo está en esto”. Es clave –continuó–, “enten-der mejor el comportamiento de los usua-rios para definir su patrón energético”.

Respecto al controvertido tema de la In-teligencia Artificial (IA), Cornella señaló que “si preguntas a los expertos por el futuro, te responden: será lo que sea multiplicado por Inteligencia Artificial”. Confirmó que la tecnología ha avanzado mucho en sistemas capaces de responder en tiempo real. “Aho-ra podemos analizar grandes cantidades de

datos”. Y no se trata de proyectos experi-mentales: “Hay minas al aire libre en Aus-tralia donde las condiciones de trabajo eran penosas y ahora se usan camiones sin con-ductor, setenta vehículos autónomos que lo hacen todo sin presencia humana”. Y la IA comienza a aplicarse en campos tan diver-sos como las finanzas: “Hay un asesor fi-nanciero basado en IA, que cuesta la vein-teava parte que un humano”. Otro ejem-plo: una máquina llamada doctor Watson, de IBM, que acierta en un 80 % de los diag-nósticos de cáncer de pulmón, por encima de la ratio de un especialista.

¿Y qué pasa con el paro? Según Cornella,los países de más alta densidad de robots por trabajador (el líder es Corea del Sur, con 530 robots por cada 10.000 trabajadores) tienen menos desempleo. “Solo los que tengan una industria eficiente a través de robots van a generar una economía que cree empleo”.

Cornella piensa que el mundo se ha con-vertido en algo complejo: “y si algo es com-

plicado puedes predecir qué va a ocurrir aunque esté compuesto por muchas partes, como un motor de aviación. Pero en un sis-tema complejo no existe esa predecibilidad. Eso es lo que ocurre hoy. No sabemos có-mo manejar un mundo complejo. Y espera-mos un conocimiento sobre cómo hacerlo”.

Pero que el contexto sea complejo ha-ce que surjan oportunidades nuevas en to-dos los terrenos, algunos tan antiguos co-mo la alimentación. Aquí, “la primera opor-tunidad importante viene del hecho de que la pobreza extrema ha ido decreciendo en las últimas décadas. La primera consecuen-cia es que la gente tiene más recursos pa-ra alimentarse. Y por ejemplo ya hay espa-ñoles que están aprovechando algo que po-dría parecer paradójico: el crecimiento del mercado africano”. El conferenciante expu-so otra consecuencia más sofisticada, que en mercados muy avanzados aparece un mode-lo nuevo: “yo quiero ser autosuficiente; qui-zá solo sea un experimento, pero hay una tendencia hacia la autosuficiencia en la ali-mentación, al igual que en formación y en otros campos”. Y una última clave en el ne-gocio alimentario: “De una tercera parte a la mitad de la comida producida se pierde por el trayecto. Hay una oportunidad muy grande de aprovechar esa cadena alimen-taria. La comida que no se aprovecha pue-de alimentar a 2.000 millones de personas”.

Salud, la gran industria del XXIPara Alfons Cornella, “la salud es la gran

industria de este siglo y en ella convergen muchos factores”, como la alimentación

A. Cornella: “Los países con más densidad de robots son los que tienen menos paro”

Textos: Enrique BollandImagen: Álex Domínguezenrique.bolland@economia3.info

El Círculo de Economía de Alicante analiza 20 oportunidades de

transformación empresarial

y la tecnología. Varios ejemplos: todas las aplicaciones y los dispositivos que permiten controlar el estado de salud del usuario, al-go que tiene implicaciones, por ejemplo, en el campo de los seguros. “En India ya hay seguros para diabéticos con la condición de que se cuiden”.

Los exoesqueletos, los test que predicen tu estado de salud futuro, así como los pro-yectos de órganos artificiales, como la re-tina, son algunas de las tendencias actua-les. La interpretación de los datos es otro campo con mucho futuro en salud, al igual que la impresión en 3D. Sin olvidar que “lagran bolsa de oportunidad en salud se lla-ma edad, el envejecimiento de la población; cómo conseguimos que la gente esté más años sintiéndose bien mediante la alimen-tación, la psicología y la promoción de ac-tividad en la tercera edad”.

Pese a todos los avances tecnológicos, Cornella consideró que aún “somos una economía muy basada en los materiales: el humano es una especie que utiliza co-sas, y cada vez más, cuanto mayor riqueza hay en un país, mayor consumo de mate-riales”. Pero hay cosas que han cambiado: “Lo nuevo es la aparición de nuevos agen-tes con los que no contábamos que han cambiado la ecuación. En 2014, en Esta-dos Unidos se consumían 91 millones de cemento al año y en China 2.300 millo-nes de toneladas/año”. Eso ha hecho que cambie bruscamente el coste de las mate-rias primas y una amenaza para la soste-nibilidad. Pero hay una manera optimista de verlo. Se plantean grandes oportunida-des empresariales a la hora de generar una industria de eficiencia para gestionar me-jor los recursos.

¿Y cuál es el futuro de la industria? Para el experto en innovación, una fusión entre las tecnologías de la información y las in-dustriales. “La Unión Europea apuesta fuer-

te por crear fábricas que den una mejor so-lución a los problemas: de pequeño tama-ño pero muy tecnológicas. La robotización va a crecer, en China es una noticia recu-rrente”. Y existe un mensaje clave: “En todo el mundo hay industrias que están incorpo-rando ciencia a su núcleo para ser compe-titivas”. Según Cornella, “hay una reflexión sobre cómo convertir la industria en pro-veedora de servicios. Rolls Royce obtienemás del 60 % de sus ingresos por el mante-nimiento, no por la fabricación de sus mo-tores. Conviertes tu producto en un servi-cio, como ha hecho Philips en el aeropuerto de Schiphol (Ámsterdam) que, en lugar de comprarle la instalación, le ha contratado el servicio de iluminación”.

¿Cómo innovar?Como cierre, el conferenciante expu-

so que “el punto de partida de la innova-ción tiene que ver con tu capacidad inqui-sitiva y tus ganas de ver el mundo de ma-nera distinta. No abdicar de un problema no resuelto, sino intentarlo”. Y esto ¿cómo se hace? Hay varias opciones. “Teniendo un laboratorio con gente muy inteligente me-

tida en un sitio donde se piensa, algo que pueden hacer los grandes, o los pequeños asociándose”. Otra posibilidad es “el lan-zamiento de un reto: planteas un proble-ma y aparece gente externa que ofrece so-luciones. Si queremos tener una economía local que funcione tenemos que lanzar re-tos al mundo”. Y otra más: “Conectar perso-nas que tengan intereses complementarios; por ejemplo, la cadena hotelera Marriot no estaba satisfecha con el nivel medio de su restauración y se lanzó a la búsqueda de chefs jóvenes para atender sus restauran-tes. Innovas poniendo tus activos a dispo-sición de nuevos talentos”.

Cada vez más, las grandes empresas tie-nen a su alrededor incubadoras de start-ups de las que extraen ideas que luego apli-can. Un último ejemplo: Adobe Kickbox, una idea de la empresa Adobe, que a los em-pleados que quieran plantear una iniciativa les ofrece una caja que contiene una tarjeta de crédito con 1.000 dólares; una tarjeta de Startbucks; instrucciones para construir un prototipo y la información de cómo presen-tarlo brevemente. Bajo la premisa “no me lo cuentes, hazlo”.

Círculo de Economía de Alicante - Entidades

La implantación de la tecnología de decoración digital es ya imparable en el sector pro-ductor de pavimentos y revestimientos. En la actualidad se estima que hay 7.000 má-quinas de inyección instaladas en el mundo y la previsión es que en 2020 se llegue a las 12.000. De hecho, para dentro de tres años se espera que solo el 20 % de la producción azulejera mundial será decorada mediante técnicas tradicionales. “Por eso, se imponía adoptar medidas para dar salida a esa tinta almacenada”, explican desde la dirección de la compañía, al tiempo que destacan que se trata de un proceso rentable “porque el coste medio de una tinta que cualquier fábrica tiene almacenada y sin poder utilizar es de 2,25 euros por kilo y si quisiera eliminarla le costaría 20 céntimos por kilo. Es decir, habría invertido 2,45 euros por kilo de tinta que no va a usar, mientras que con nuestro proceso nosotros nos quedamos el vehículo para reutilizarlo y el cliente recibe de vuelta pigmentos neutros para usarlos en algunas de las tecnologías citadas”.

Una tecnología imparable

070 Marzo 2017

La división cerámica de la multinacio-nal alemana Zschimmer & Schwarz,cuyas instalaciones se encuentran en

Vila-real, fue reconocida en la pasada edi-ción de la feria Cevisama por la Sociedad Española de Cerámica y Vidrio (SECV) con un nuevo Alfa de Oro. En esta ocasión “por el desarrollo de un sistema de recuperación y valorización de tintas serigráficas tradi-cionales para su utilización en composicio-nes adaptadas a las nuevas tecnologías”,según quedó especificado en el acta del ju-rado, compuesto por reconocidos expertos e investigadores.

El nuevo e innovador desarrollo, que ha recibido el nombre de ‘eco2 Glaze’, incide por vez primera y de una manera eficaz, en una problemática existente en la gran parte de fábricas de azulejos: la gestión y poste-rior reutilización de las tintas de las tecnolo-gías de decoración obsoletas por la implan-tación masiva de la decoración cerámica di-gital. De esta manera, las tintas serigráficas tradicionales pueden ser reutilizadas para la coloración de esmaltes y masas a unos me-nores costes.

En la actualidad, y según estudios reali-zados por Zschimmer & Schwarz, se estima que solo en las azulejeras de la provincia de Castellón hay almacenados cerca de nueve millones de kilos de tinta que no pueden ser utilizados porque se han quedado obsoletas las técnicas decorativas tradicionales. Su re-cuperación y posterior reutilización permi-te a las productoras de pavimentos y reves-timientos cerámicos producir azulejos con menor impacto ambiental, al alargar la vi-da útil de los materiales que ya no utilizan, y, además, a un precio más bajo, lo que in-cide en la competitividad de las empresas.

El principal objetivo de ‘eco2 Glaze’ es

“valorizar al máximo estas tintas obsole-tas y poder transformarlas en una mate-ria prima útil para la producción cerámi-ca”, indican fuentes de la dirección de la empresa, las mismas que subrayan que el principal problema fue el de “separar los componentes”.

Las tintas serigráficas están formadas por la dispersión de bases serigráficas y pigmen-tos en un medio llamado comúnmente vehí-culo. “El primer paso fue, mediante un pro-ceso químico y uno físico, separar el vehículo de la parte sólida para poder reintroducir-lo en los nuevos lotes de vehículo que se-guimos produciendo y, con el fin de dar las máximas opciones a nuestros clientes para poder valorizar las bases serigráficas y los pigmentos nos marcamos poder reutilizar-

los en el máximo de tecnologías disponibles”. Y, en este caso, las tecnologías que ad-

miten esas materias recuperadas son la co-loración de masas de porcelánico, en esmal-tes a campana, el esmaltado mediante doble disco y la esmaltación con airless. Y a estas cuatro tecnologías todavía se les puede unir una quinta, como es la impresión digital a válvulas, “que tiene un futuro muy prome-tedor porque permitirá cambiar el concep-to de decoración digital aportando nuevos efectos estéticos, como por ejemplo los re-lieves creados solo con esmaltes”, explican desde la dirección de Zschimmer & Schwarz.

La compañía da trabajo a más de 1.200 profesionales, cuenta con 28 filiales en 26 países y su facturación anual es superior a los 500 millones de euros.

Zschimmer & Schwarz recupera las obsoletas tintas serigráficas graciasal proyecto ‘eco2 Glaze’La filial española de la multinacional alemana, cuyas

instalaciones se encuentran en Vila-real, ha visto reconocido su

trabajo con un nuevo Alfa de Oro

Equipo de Zschimmer & Schwarz con el Alfa de Oro

Daniel LlorensImagen: Antonio Pradas.redaccion@economia3.info

Entidades - Zschimmer & Schwarz

http://www.feriavalencia.com/

072 Marzo 2017

Opinión

Tradicionalmente, los mercados de capitales han constituido un medio de financiación reservado a las grandes empresas, mien-tras que las start-ups y, en general, las pequeñas y medianas em-

presas, han dependido de la financiación bancaria o de rondas de in-versión privadas. Las estructuras tradicionales de los mercados de va-lores y los requisitos exigidos a las sociedades cotizadas se han visto siempre como una barrera de entrada.

En los últimos años, sin embargo, los sistemas multilaterales de negociación (el Mercado Alternativo Bursátil [MAB], para accio-nes, y el Mercado Alternativo de Renta Fija, [MARF], para valo-res de renta fija), han flexibilizado esos requisitos y se han conver-tido en una alternativa real de financiación también para empre-sas en expansión.

La creación del Entorno Premercado El acceso a los mercados requiere, en todo caso, una adaptación

a unos estándares de transparencia y de buen gobierno que suponen un verdadero cambio cultural para las empresas y, en especial, para las pymes y start-ups. En este contexto, el grupo BME, a través de Bol-sa de Valencia, y la asociación Big Ban Angels han creado el Entor-no Premercado, con la finalidad principal de proporcionar a las em-presas formación sobre los mercados de valores y facilitar la relación entre empresas e inversores.

Aunque ya existían precedentes de este tipo de iniciativas en los mercados alemán, con el Deutsche Börse Venture Network, y londinense, con el London Stock Exchange Elite Program, el En-torno Premercado español nace adaptado a las start-ups españo-las, con las ventajas que supone el conocimiento de las empresas locales y las sinergias que genera la cercanía entre los inversores y las empresas.

La vocación del Entorno Premercado es la de crear un ecosistema de empresas españolas con capacidad de acceder a los mercados de valores y promover un mayor conocimiento de esos mercados, tam-bién entre los inversores y los empresarios.

Condiciones de acceso al EntornoLas bases del Entorno establecen los siguientes requisitos de acce-

so a las empresas:> Ser sociedades de responsabilidad limitada o anónimas, con el

capital íntegramente desembolsado y con una antigüedad mí-nima de dos años.

> Tener auditadas las Cuentas Anuales de los dos últimos ejercicios. > Facilitar un plan de negocio, con las previsiones para los próxi-

mos tres años. > Tener necesidades de financiación entre 500.000 y 2.000.000 de

euros o estar en situación avanzada para acceder a los merca-dos de valores.

> Acreditar la cifra de inversión total recibida como capital social, prima de emisión o asunción, aportación de socios o préstamos participativos.

El Comité de Dirección y Supervisión del Entorno decidirá sobre la aceptación de la sociedad solicitante en el Entorno, una vez verifica-do el cumplimiento de los indicados requisitos y facilitada la docu-mentación correspondiente.

Permanencia y obligaciones de informaciónEl plazo máximo de permanencia en el Entorno para las empre-

sas es de tres años a contar desde su ingreso, durante el que debe-rán cumplir determinados requisitos de solvencia y obligaciones de información.

En cuanto a las obligaciones de información, debe tenerse en cuenta que, frente a la obligación anual de información a socios me-diante la presentación de las Cuentas Anuales que las sociedades no cotizadas cumplen, los mercados requieren una transparencia mayor, no solo en cuanto a la periodicidad de la información y requisitos de auditoría, sino también en cuanto a la información puntual, mediante hechos relevantes de los acontecimientos más importantes que ocu-rran durante el ejercicio.

En este sentido, en el Entorno se requerirá la entrega al Comité de Dirección y Supervisión de información anual (Cuentas Anuales e in-forme de auditoría, informe de gestión e información sobre estructu-ra accionarial, directiva y organizativa), y semestral (estados financie-ros semestrales, informe sobre el grado de cumplimiento del plan de negocio e información sobre hitos importantes del periodo).

Del mismo modo, como obligaciones puntuales de información, deberán también informar al Comité de Dirección y Supervisión de acontecimientos relevantes, como cambios de control, modificacio-nes estatutarias, litigios significativos, desviaciones sobre las proyec-ciones del plan de negocio, etc.

Por lo que respecta a las condiciones mínimas de solvencia que las empresas deben mantener, se requiere que su patrimonio neto sea po-sitivo, que no estén incursas en causa de disolución ni de reducción de capital obligatoria, que no consten inscritas en ficheros de moro-sidad, que estén al corriente en obligaciones con Hacienda y Seguri-dad Social y, por último, que no hayan sido declaradas en concurso de acreedores ni hayan acordado su disolución.

Servicios del EntornoAdemás de dar un paso en el conocimiento y aplicación de están-

dares de transparencia más elevados, la inclusión en el Entorno per-mitirá a las empresas beneficiarse de diversos servicios.

En el ámbito online, se facilitará el acceso al sitio web del Entorno, que constituirá el soporte informativo y formativo de las empresas y los inversores, en el que se publicará asimismo la información perió-dica y puntual de las empresas.

Entre los servicios que se desarrollarán en el espacio físico habi-litado en la Bolsa, se organizarán Investor’s days para presentar las empresas a la comunidad inversora, Transaction’s days dedicados a la adquisición y transmisión de valores entre inversores en contacto con las empresas, Petit Comités entre empresas y grupos de inversores, así como seminarios, jornadas y conferencias.

Adicionalmente, se impartirá un programa continuado de forma-ción específico, orientado al conocimiento de la Bolsa y los merca-dos financieros.

El Entorno Premercado dela Bolsa española

Carlos Ochoa Arribas | Protector del Inversor Bolsa de Valencia

www.bolsavalencia.es

https://www.einforma.com/?portal=GOO

074 Marzo 2017

A l finalizar 2016, la morosidad del banco estaba en el 6,1 %; en apenas tres años la han reducido a menos de la mitad. ¿Cuál ha sido la evolución de ese indicador en el

caso de la Zona Este, que está bajo su dirección? - Uno de los focos fundamentales en los que hemos puesto

nuestro esfuerzo estos años ha sido en la reducción de nuestra ex-posición a activos problemáticos y préstamos dudosos, reduciendo la mora de forma progresiva y constante, con el fin de sanear nues-tro balance y adaptarlo a las exigencias regulatorias y de mercado.

El trabajo realizado ha dado sus frutos y en la Territorial Este también. Los datos son muy clarificadores: hemos reducido el sal-do contencioso un 43 % desde finales de 2013 o, lo que es lo mis-mo, una disminución total de 1.378 millones.

En este sentido, vamos a continuar intensificando el control de las entradas con una gestión preventiva, que implica a toda la red comercial. Era esencial transformar nuestro balance y actualmente somos el banco que más ha disminuido su ratio de morosidad (750 puntos básicos), con una reducción del 26 % de sus activos proble-máticos (-7.471 millones de euros).

El fenómeno Solvia y los resultados - En materia de saneamiento, está siendo especialmente ac-

tiva la trayectoria de Solvia enajenando inmuebles. En los tres años de vigencia del Plan Triple, ¿a cuánto han ascendido las ventas de inmuebles por parte de Solvia en la Zona Este?

- Es cierto que Solvia se ha convertido en el referente de los servicers inmobiliarios de este país; la compañía cerró 2016 con un volumen de ventas intermediadas por valor de 1.995 millones de euros, un 20,4 % más respecto al ejercicio anterior.

Del volumen total de ventas en España, la Comunidad Valen-ciana representó el 26,8 %. Por tanto, podemos afirmar que so-mos una de las regiones más relevantes para Solvia desde el pun-to de vista de negocio, donde la compañía ocupa una posición de liderazgo.

Jaime Matas, subdirector general de Banco Sabadell y director de la Zona Este

“En el último año hemos captado más de 125.000 nuevos clientes en la Comunidad Valenciana”

“Del volumen total de ventas en España, la Comunidad Valenciana representó el 26,8 %. Por

tanto, podemos afirmar que somos una de las regiones más relevantes para Solvia”

Finanzas - Banco Sabadell

En la Convención de Directivos de Banco Sabadell, celebrada el pasado mes de diciembre, se dio formalmente por finalizado el Plan Triple, que ha estado vigente entre 2014 y 2016, ambos inclusive. Tres eran los objetivos del Plan: priorizar la rentabilidad, sanear los activos problemáticos y reducir la morosidad y dar

un salto adelante en materia de internacionalización. Jaime Matas, subdirector general de Banco Sabadell y máximo responsable del banco en la Zona Este, explica la contribución de esta territorial al Plan Triple, y presenta los datos sobre la evolución del banco en la Zona Este durante 2016.

Salvador MartínezImagen: Vicente A. Jiménezsalvador.martinez@economia3.info

Banco Sabadell - Finanzas

Además, la sede social de Solvia se en-cuentra en la ciudad de Alicante, donde la empresa abrió su primera agencia a pie de calle, en octubre de 2015.

En este sentido, me gustaría destacar que Solvia inició el año pasado una nueva eta-pa. Ponemos el foco estratégico en ofrecer nuestros servicios, no solo a quien quiere comprar una vivienda, sino también a aque-llos particulares que quieren venderla.

- ¿Cómo se consigue compatibilizar el crecimiento del tamaño y de la rentabilidad del banco en un mercado financiero de tipos prácticamente negativos? - El futuro, y me atrevería a decir que el presente, pasa por saber adaptarnos a las ne-cesidades del cliente. Estamos desarrollando un plan de transformación basado en cinco iniciativas: modelo de distribución, capacidades digitales, inteligencia comercial, pro-puesta comercial y simplificación. Como ejemplos, el despliegue de las oficinas multiubicación y del servicio de Gestión Activa, que permite una gestión remota del cliente. Disponemos de la app bancaria mejor valorada de Espa-ña durante cinco años seguidos en las tiendas de Apple y Google,hemos repartido 3.500 tabletas entre nuestros gestores para que visiten a los clientes en sus negocios y cierren allí transacciones y hemos simplificado el proceso de alta de clientes: de 15 a 5 minu-

tos, de 40 a 4 páginas y de 7 a 3 firmas. Estamos ante un cambio de paradigma del sector financiero que no tiene vuelta atrás, un cambio que representa una oportunidad para la banca; en este caso no se trata solo de invertir en tecnología, es un cambio cultural. Y para ello en Banco Sabadell aprendemos y colaboramos con el nuevo ecosistema: queremos trabajar como lo hacen las mejores fintech, con agilidad, flexibilidad, menor complejidad e innovación constante, sin olvidarnos de estar siempre cerca del cliente. Toda esta estrategia tiene al cliente en el centro de la relación y nuestro objetivo para 2019 es ser líderes en experiencia de cliente en todos los segmentos del mercado. Ya lo somos en pymes y grandes empresas; queremos llevar este liderazgo a los particulares. Pero este cambio, como le decía, no es solo tecnológico; es un cambio cultural, que implica a toda la organización. Los empleados de Banco Saba-dell somos los que debemos liderar este cambio.

Adaptarse a las necesidades del cliente

076 Marzo 2017

Finanzas - Banco Sabadell

Y ello a través de la apertura de agen-cias inmobiliarias con tiendas propias como franquicias. Hoy disponemos de 16 tiendas en todo el país, entre las que se encuentran las de Alicante, El Campello, Torrevieja, Va-lencia y Castellón.

- El banco casi ha triplicado sus resul-tados en los últimos tres años. ¿Puede es-timar cuál ha sido la aportación de Zona Este para hacer posible este salto?

- En un escenario en el que todo el sec-tor financiero está moviéndose en un pa-norama con los tipos de interés más bajos de la historia, es necesaria una estrategia que cuide la rentabilidad, para seguir man-teniendo una posición de fortaleza.

Hoy, Banco Sabadell es la entidad con mejor margen de cliente en nuestro país y ello redunda en beneficio de la compañía y también de los accionistas. Los objetivos de beneficio de cara a este año tendrán una evolución de crecimiento y se situarán en en torno a los 800 millones de euros.

Préstamos y créditos - En el negocio bancario siempre se ha

dicho que el beneficio se consigue con el Activo, asumiendo riesgo y financiando a los operadores del mercado. ¿Qué ha pa-sado en la Zona Este estos últimos años en materia de préstamos y créditos a em-presas y particulares?

- No es posible que nuestro territorio mantenga la senda de crecimiento y pro-greso que está experimentando si no perci-be que tiene el respaldo de las entidades fi-nancieras. En Banco Sabadell tenemos muy claro desde siempre que el apoyo a las fa-milias y empresas es fundamental.

Durante los peores años de la crisis, la Comunidad Valenciana supo mirar al exte-rior y, en los últimos tiempos, está lideran-do el crecimiento económico apoyada por sectores clave como la industria, la auto-moción o el turismo. Banco Sabadell ha estado a lo largo de este camino y vamos a continuar estando para seguir promovien-do este progreso.

Hemos sido capaces, desde 2013, de cap-tar a cada vez más clientes; el último año, más de 125.000, lo que demuestra la con-fianza en nuestra entidad.

Fondos de inversión - ¿Cuál ha sido la evolución de otras lí-

neas de negocio, como la contratación de fondos de inversión o seguros?

- Como le comentaba antes, en el actual entorno de tipos, una parte importante de saldos se canalizan a fondos de inversión,

por la perspectiva de un mayor rendimien-to, siempre en función del perfil de riesgo del cliente y de su horizonte temporal.

En este sentido, están tomando mu-cha fuerza entre los clientes las suscripcio-nes a fondos de inversión garantizados, en los que el principal invertido se garantiza a vencimiento de la garantía.

Tanto en los fondos garantizados co-mo en los que no lo son, el principal objeti-

vo del cliente es la obtención potencial de unos mayores rendimientos de los que ob-tiene en el producto de ahorro tradicional más contratado, que es el depósito.

El aumento en la contratación de fondos de inversión en nuestra territorial ha sido espectacular, cerca de un 50 % en tres años, situándose hoy en una cifra superior a los 2.500 millones de euros.

Este producto, junto a otros, como los planes de ahorro y de pensiones, o los segu-ros, efectivamente aportan a la cuenta de resultados. En mi ámbito de gestión terri-torial hemos incrementado un 230 % el vo-lumen de contratos de seguro, que superan los 110.000 en estos momentos.

- ¿Cuál ha sido la evolución del crédito a empresas y particulares de la Zona Este en 2016? - Nosotros apostamos por las relaciones y la vinculación a largo plazo. Somos rigurosos en precio y, de hecho, si hace falta, nos quedamos fuera de las operaciones. Nuestro margen de clientes así lo demuestra, siendo el más elevado entre nuestros comparables. A nosotros nos importa la cuota de ingresos, no la de volúmenes; no nos interesan operaciones a pre-cios que no aportan el mínimo de rentabilidad exigida. Quizás una mayor agresividad pre-tende captar la relación con el cliente, pero pensar que si eres agresivo en precio te llevarás la relación es erróneo, porque eso dura hasta que viene otro más agresivo. En este contexto, la Territorial Este mantiene un peso muy relevante dentro de la apor-tación de negocio y resultados al banco. Somos el segundo territorio en contribución, con más de un 23,6 % del volumen de negocio; más de 48.500 millones de euros. Y si aterriza-mos los números al apoyo financiero, cabe destacar un aumento del 28 % de financiación a medio y largo plazo de empresas y de un 142 % de préstamos al consumo de particulares desde 2013 hasta ahora. - ¿Cómo está evolucionando la actividad hipotecaria? ¿Se recupera el sector inmobi-liario en esta Comunitat? - Estamos en un territorio en el que el sector inmobiliario aún tiene un peso relevante, no en vano la Comunidad Valenciana es de las más dinámicas y la que escogen muchas personas para vivir. Por ello, con sensatez, estudiando proyectos que sean viables, con el compromiso de los agentes urbanizadores, Banco Sabadell está dispuesto a financiar proyectos. De hecho, el pasado año pusimos en marcha un equipo especializado de financiación inmobi-liaria y ya somos un referente para el sector. Y por lo que respecta a la actividad hipotecaria, nuestros datos son contundentes: hemos concluido el año 2016 con cerca de 600 millones de euros en financiación de hipotecas, más del doble que en 2013.

28% más para empresas, 142% más para particulares

“Durante los peores años de la crisis, la Comunidad Valenciana

supo mirar al exterior y está liderando el crecimiento”

http://www.sh-hoteles.com/

Finanzas - Bankia

078 Marzo 2017

El Consejo de Administración de Bankiaacordó, el pasado 24 de marzo, la crea-ción de una comisión de consejeros in-

dependientes para el seguimiento y super-visión de la fusión de la entidad con BMN.Este órgano estará presidido por Joaquín Ayuso, que es el consejero independiente coordinador y presidente de la Comisión de Nombramientos y Gestión Responsable.

También formarán parte de la comisión Antonio Greño, presidente de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento; Eva Castillo,presidenta de la Comisión de Retribuciones; y Javier Campo, presidente de la Comisión Consultiva de Riesgos.

Su trabajo consistirá en controlar todo el proceso de fusión de Bankia con BMN,tanto en lo referido a la fase de estudios y análisis de la operación como en el cumpli-miento de todos los requerimientos legales establecidos. Además, la comisión informa-rá de su desarrollo al conjunto del Conse-jo de Administración y velará por el interés de todos los accionistas de la entidad ase-gurando la autonomía e independencia en la toma de decisiones.

El presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri, destacó en su discurso durante la Junta General de Accionistas que “una po-sible fusión entre Bankia y BMN tiene sen-tido industrial porque, además de la posibi-lidad de generar sinergias, existe una gran complementariedad de redes y mercados atendidos. Pero las operaciones, además de tener sentido industrial, deben tener sentido financiero y se deben definir unas condicio-nes que aseguren que la operación crea va-lor para todos los accionistas”, recalcó.

317 millones en dividendoLa Junta General de Accionistas de Ban-

kia aprobó la distribución de un dividendo de 317 millones de euros con cargo a los re-sultados obtenidos en 2016, lo que supone un incremento del 5 % respecto al año ante-rior. El dividendo se pagará en efectivo y as-ciende a una cuantía bruta de 2,756 cénti-mos de euro por acción.

Con este dividendo, el tercero de su his-toria, Bankia continúa con la devolución de las ayudas públicas recibidas. BFA, en-tidad 100 % propiedad del Estado a través del FROB, es el primer accionista de Bankia.De mantenerse esta participación en la fe-cha del pago del dividendo, Bankia retor-naría a los contribuyentes 209 millones de

euros adicionales. Tras este abono, el Esta-do habrá recuperado un total de 1.836 mi-llones de euros.

La Junta también dio su visto bueno a una agrupación en el número de acciones en circulación de la entidad (contra-split) en la proporción de una acción nueva por cada cuatro acciones preexistentes. Así, el número de acciones del banco pasará de 11.517 millones a 2.879 millones. Además, la Junta de Accionistas reeligió a José Ig-nacio Goirigolzarri como presidente du-rante cuatro años más. Han sido renova-dos también por cuatro años los conseje-ros Antonio Ortega, Jorge Cosmen, José Luis Feito, Fernando Fernández y Álvaro Rengifo.

Devolución a 25.000 clientes Bankia ha devuelto la inversión a los ac-

cionistas minoritarios que acudieron a la OPS de 2011 y a aquellos que tenían una hi-poteca con cláusula suelo. La entidad ha re-cibido, desde principios de febrero, más de 33.000 solicitudes de restitución de los fon-dos cobrados y ya ha abonado más de 127 millones de euros a 25.000 clientes.

Estas medidas han tenido como conse-cuencia que el índice de satisfacción de los clientes de Bankia se encuentre, según su-brayó Goirigolzarri, “a un nivel superior al que teníamos a principios de 2012 y nues-tro objetivo es que siga mejorando”, afirmó.

En la misma línea, ha aumentado la acti-vidad de los clientes con el banco. En 2016, Bankia captó 264.000 nuevos clientes, un 37 % más que en 2015; el número de nómi-nas domiciliadas creció en 172.000, un 7 %,y la cuota en crédito al consumo se elevó del 4,17 % al 4,84 %, superior en 2,5 veces a la media del mercado.

Por último, el presidente de Bankia, Jo-sé Ignacio Goirigolzarri se felicitó de que en febrero la agencia de calificación Standard & Poor’s revisara al alza los rating de Bankia,que “vuelve a tener grado de inversión por primera vez desde mayo de 2012. Es un paso decisivo en el proceso de normalización que emprendimos entonces”, señaló.

Una comisión de consejeros independientes supervisará la fusión de Bankia con BMN

Textos: María José SáezImagen: Archivo E3mjsaez@economia3.info

2017 Marzo 079

Ibercaja - Finanzas

I bercaja ha iniciado el año con el objeti-vo de potenciar su banca privada y pa-sar a gestionar 9.300 millones de euros

de 12.500 clientes al finalizar 2018. Este ambicioso objetivo supone más que dupli-car las cifras de cierre del pasado año de 4.000 millones de euros y de 5.000 clientes.

Parte del crecimiento se conseguirá con la reasignación de los clientes de Iberca-ja que cuentan con un ahorro superior a 300.000 euros. El resto provendrá de nuevos clientes de los que más del 80 % procede-rán de Madrid, Levante, Burgos y Cataluña, comunidades donde el banco ha puesto en marcha planes de crecimiento específicos.

Nuevo modelo organizativoPara conseguir este reto, la entidad está

llevando a cabo distintas actuaciones que impulsarán la competitividad en el mercado de este segmento estratégico: la creación de un modelo organizativo más eficiente, con la integración de Ibercaja Patrimonios en la estructura del banco; la aplicación en este segmento del consolidado modelo co-mercial; y la definición de la nueva pro-puesta de valor al cliente.

Hasta ahora, la línea de negocio de ban-ca privada se había desempeñado desde la filial 100 % de Ibercaja que, desde 1998, desarrollaba su actividad en las oficinas de Zaragoza, Logroño, Barcelona, Madrid, Va-lència, Burgos, Badajoz y Sevilla.

En la nueva estructura, el banco incor-pora en su red a Ibercaja Patrimonios, so-ciedad gestora de carteras, lo que permiti-rá materializar de manera más eficiente las sinergias existentes con las redes gestoras de los segmentos de banca personal y ban-ca de empresas, así como compartir y apro-vechar plenamente el resto de soportes cla-ve para el negocio de la entidad como son la tecnología, la sistemática comercial y la imagen de marca, entre otros.

Duplicar el número de gestoresAdemás, se incrementará en 40 el núme-

ro de figuras gestoras para esta línea de ne-gocio, hasta alcanzar 78 a finales de 2018. El equipo de profesionales trabajará bajo el modelo comercial de relación global con el cliente: será el único gestor del ahorro del cliente en banca privada y cogestionará con otros gestores de la red para otros produc-tos como la financiación, medios de pago, seguros, etc.

Mediante el nuevo modelo organizativo, Ibercaja ofrecerá al cliente una propuesta de valor basada en un servicio financiero diferencial de alto valor, con una gestión especializada y personalizada, en una am-plia oferta de productos competitivos y en el asesoramiento fiscal.

Segmento prioritario enlos planes de crecimiento

La banca privada constituye uno de los pilares básicos del crecimiento del negocio minorista de Ibercaja. Así, en los planes que se están desarrollando en Madrid, Levante,

Burgos y Cataluña, se ha considerado este segmento como uno de los prioritarios para alcanzar los objetivos previstos.

La totalidad de estos planes tiene previs-to un incremento en los recursos adminis-trados de los clientes de banca privada su-perior a 600 millones de euros lo que supo-ne un 8,5 % del crecimiento de volumen de actividad estimado hasta 2020 por el banco para estos territorios.

En distintas localidades de estas comu-nidades ya se han puesto en marcha nuevos centros de banca privada y están previstas más aperturas hasta 2020.

Ibercaja potencia su Banca Privada y prevé gestionar hasta 9.000 millones en 2018

Redacción E3Imagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

Entre la oferta de productos, destaca la amplia y exclusiva gama de fondos de inversión y los planes de pensiones de Ibercaja.Ibercaja Gestión, gestora de fondos de inversión de Ibercaja, ocupa el octavo lugar en el ranking del sector por volumen de patrimonio gestionado que, a final de 2016, alcanzaba 10.300 millones de euros. Su gestión es reconocida cada año con diversos premios de organismos independientes y la rentabilidad de sus fondos, en general, destaca entre las mejores de sus categorías. También está reconocida su gestión de los planes de pensiones de Ibercaja, que tiene delegada y que recientemente recibió el premio a la excelencia sobre mejores prácticas e innovación en el mundo de las pensiones a nivel global, en el WorldPensionSummit. La rentabilidad de estos productos también ocupa posiciones destacadas entre los de su competencia y, en particular, la rentabilidad media de los planes de empleo ha superado en 0,85 % la media del sector en 2016. Ibercaja Pensión ocupa el quinto lugar en el ran-king nacional por patrimonio administrado en planes de pensiones, con 6.148 millones de euros.

Productos exclusivos de Ibercaja

080 Marzo 2017

E CONOMÍA 3 y la plataforma Imaut(Innovación en Movilidad, Automo-ción y Transporte), la alianza estraté-

gica constituida entre los centros tecnológi-cos integrados en Redit: Aidimme (metal y madera), Aimplas (plástico), IBV (biomecáni-ca) e ITI (informática), hemos celebrado una mesa de reflexión sobre el papel que juega la innovación como garante de futuro del sec-tor más exportador de la Comunidad Valen-ciana, el sector del automóvil y sus compo-nentes en general.

Además, el encuentro ha contado con la presencia de Domingo Ochoa, un destaca-do empresario de la industria auxiliar que ha analizado los retos y oportunidades que se le abren a Industrias Ochoa, tanto aquí como en su planta mexicana.

Principales líneas de I+DDesde Aidimme, el Instituto Tecnológi-

co Metalmecánico, Mueble, Madera, Em-balaje y Afines, su responsable de Merca-dos Estratégicos y Explotación, Luis Porto-lés, explica sus principales líneas de trabajo enfocadas al sector de la automoción: “por un lado, nos orientamos a la mejora y el desarrollo de los procesos de transforma-ción, encaminados a una mayor eficiencia; a la minimización y valorización de los re-siduos; a una mejora en la interacción de las personas dentro del proceso producti-vo... En definitiva, a ayudar a que las em-

presas tengan procesos más competitivos”.Por otra parte, destaca su actividad en

cuanto al desarrollo, mejora y caracterización de producto en aquellos componentes cuyo material prioritario o complementario es el metálico, así como los materiales basados en fibras naturales y maderas, incluidos los que se emplean en el embalaje y pueden condicio-nar la logística intermodal de los productos.

Vinculados a este área, Aidimme traba-ja también todo el tema de recubrimientos –con diferentes funcionalidades: protección del material substrato, mejoras de las superfi-cies frente a la abrasión, a la corrosión, los ra-yos ultravioleta, antihuellas...–.

En la misma línea, Rosalía Guerra, respon-sable de Automoción en el Instituto Tecnoló-gico del Plástico (Aimplas) puso el acento en los materiales, en este caso basados en plásti-co, así como en los procesos de transformación necesarios para llegar a ese tipo de componen-tes. “Siempre hay un potencial de mejora en cuestiones como el peso, la rigidez, la resis-tencia o de diseño de la propia estructura”.

Por concretar una línea de investigación en la que tanto Aidimme como Aimplas tra-bajan muy estrechamente y en la que se han

especializado en los últimos años con éxito, cabe hablar de las nuevas tecnologías de fa-bricación que aportan un valor respecto a los procesos de transformación convencional co-mo son las tecnologías de fabricación aditiva:“Gracias a ellas, no solo la propia pieza me-jora sus propiedades con una reducción de peso y por ende una reducción de consumo energético y de emisiones,... sino que pueden fabricarse nuevos útiles a menor coste que ayuden a mejorar los procesos productivos”,indica Portolés.

“Queremos dotar a esas piezas que se rea-lizan por estos procesos más rápidos (fabri-cación aditiva) de funcionalidades, es decir, que puedan considerarse piezas totalmente acabadas y no simplemente prototipos para valorar su aspecto, acabados, dimensiones..., sino piezas que den respuesta a soluciones concretas con series cortas de producción”,describe Rosalía Guerra.

Coincide plenamente Portolés, quien po-ne de relieve cómo la fabricación aditiva está favoreciendo la personalización de productos también en el sector del automóvil, así como poder ofrecer una respuesta rápida a cues-tiones como la reparación de componentes –

La I+D marca el futuro del sector de la automoción y define el camino del vehículo eléctrico y autónomo

Textos: Ana GilImágenes: Vicente A. Jiménezredaccion@economia3.info

Desde Imaut, la alianza estratégica de cuatro centros tecnológicos de Redit –Aimplas, Aidimme, IBV e ITI–, que nació para fomentar la capacidad de innovación de las empresas del sector de la automoción y que ha extendido su conocimiento a otros campos relacionados como la movilidad, explican como la apuesta por procesos más competitivos y soluciones basadas en nuevos materiales preparan a la empresa para afrontar el reto de una industria cada vez más inteligente e informatizada, así como para avanzar en el cambio de paradigma que supone el automóvil del futuro.

Mesa Redit - Automociónal igual que ocurre en el sector aeronáutico–,”entrarían tanto utillajes como piezas estro-peadas incluso de vehículos clásicos, ya que este tipo de procesos no requiere grandes in-versiones ni en utillajes ni en medios de fa-bricación. Ya no hablamos solo de prototipos sino de fabricación de piezas de alto valor añadido”, completa el técnico de Aidimme.

Por otro lado, poder hacer piezas con ma-teriales sostenibles o que provengan de fuen-tes renovables es otro de los retos en los que trabaja Aimplas. “De este modo, podríamos aprovechar deshechos de muchas produccio-nes y materiales reciclados y reciclables pa-ra hacer piezas que se puedan introducir de nuevo en la cadena de valor del automóvil para minimizar los residuos que el sector ge-nera”. “Por ello –continúa Guerra–, estamos trabajando en el marco de distintos proyec-tos nacionales y europeos sobre los procesos para lograr que las piezas se puedan triturar y volver a meter en la inyectora. Eso sería un gran avance porque hay piezas muy grandes y pesadas”.

En este sentido, hay que salvar ciertas difi-cultades: en primer lugar, los materiales reci-clados que se incorporen de nuevo al proceso productivo no pueden suponer una merma de propiedades ni mecánicas ni estéticas en la pie-za desarrollada. Y, en segundo lugar, el proble-ma de la procesabilidad: “todas las piezas que sean cromadas o pintadas son difícil de proce-sar, es decir quitarle la pintura a una pieza de plástico o el cromado, no es rentable todavía”, resalta la técnico de Aimplas.

La fábrica y el coche del futuroPor su parte, Daniel Sáez de ITI, director de

Inteligencia Estratégica y Competitiva, confir-ma como el centro tecnológico orienta sus ser-vicios avanzados a dos pilares en el marco de la plataforma Imaut: smart production –produc-ción avanzada– y smart vehicle.

Respecto al primero, ITI se afianza como un referente en el concepto de industria 4.0. De hecho, a través de colaboraciones con otros

centros de Imaut como Aidimme en el proyec-to Sain4, o Aimplas en el proyecto Optiman,ambos financiados por el Ivace y por la Unión Europea a través de Fondos Feder, está desarro-llando sistemas y componentes para su implan-tación en la industria y ayudar a las empresas a aumentar su eficiencia productiva a través del apoyo en la toma de decisiones, gracias a la captura y análisis estadístico de múltiples da-tos durante el proceso de fabricación. “Estamos trabajando en lo que se conoce como Indus-trial Internet of Things (IIoT) que hace referen-cia a las tecnologías que permiten la capta-ción y extracción de datos de las máquinas, sea cual sea su antigüedad. Si bien las máqui-nas más modernas cuentan en sí mismas con toda la capacidad de comunicación instala-da, las industrias más tradicionales necesitan instalar nuevos sensores no invasivos; en es-te sentido tenemos una patente de despliegue de redes para añadir sensores (de temperatura, de vibración, nivel de aceite...) que nos aporten nueva información clave del proceso de fabri-cación, para aplicar sobre ellos técnicas de big data y optimización con el propósito de mejo-rar la eficiencia, el rendimiento o la seguridad de las compañías”, describe Sáez.

“Con todo ese análisis –continúa– gene-ramos outputs beneficiosos para la empre-sa y optimizamos procesos como el consu-mo energético o cualquier otro parámetro. De hecho, estamos trabajando en la planta de motores de Ford en un proyecto de manteni-miento predictivo, que implica el análisis de múltiples variables captadas de las máquinas de la línea de fabricación y establecer mo-delos de comportamiento y predictivos que permitan anticipar una rotura de un cabezal que podría suponer una parada de la plan-ta, con los costes que ello conlleva. A partir de las predicciones, es posible planificar las operaciones de mantenimiento para cambiar las piezas antes de que se produzca la rotu-ra. También se contribuye a la optimización de stocks y de energía”.

Otro aspecto relativo a smart productionse centra en el control de calidad y cero de-fectos. “Hemos desarrollado otra patente de inspección tridimensional de piezas y metro-logía, que permite escanear y recomponer la imagen tridimensional de todas las caras de una pieza, de manera que es posible detec-tar el tipo de pieza, cualquier defecto o po-sible fallo así como medir dimensiones”.

Rosalía Guerra (Aimplas)Luis Portolés (Aidimme)

En el ámbito del vehículo inteligente, ITItrabaja en sistemas de ayuda a la conducción automática, “aportamos valor tanto en el di-seño de los sistemas eléctricos que contro-lan la conducción o cualquier elemento del vehículo como en la verificación de los mis-mos (el que las señales se procesen en tiem-po y forma adecuados, que se cumplan las restricciones temporales...). También estamos trabajando en securizar los sistemas de co-municación para que sean robustos, fiables y redundantes, por ejemplo la comunicación entre el vehículo y la infraestructura (carre-tera). Además, aportamos soluciones de reco-nocimiento del entorno del vehículo (señales, peatones, otros vehículos...) mediante visión artificial para facilitar las reacciones auto-máticas del vehículo”.

IBV, desde la óptica de la personaEn este mismo campo de trabajo –vehícu-

lo eléctrico y autónomo–, desarrolla su activi-dad el Instituto de Biomecánica IBV desde la perspectiva de diseño y soluciones avanzadas centradas en el usuario: “Uno de los mayores retos del vehículo eléctrico está en mante-ner las expectativas de confort térmico den-tro del habitáculo, para lo que trabajamos en un proyecto conjunto, entre IBV, Aimplas e ITI, llamado Diveo”, explica José Solaz, direc-tor de Innovación en Automoción y Medios de Transporte del IBV.

El proyecto Diveo financiado a través del Ivace y de la Unión Europea, además de tra-bajar el confort térmico por ejemplo de los asientos, Rosalía Guerra (Aimplas) expli-ca cómo a través de la plastrónica abordan el desarrollo de unos paneles plásticos que, a modo de puerta o techo del vehículo, lleven la electrónica imbuida y puedan proporcio-nar dicha energía.

Por otra parte, –continúa Solaz del IBV-

algunos de los indicadores específicos que incorpora el panel informativo del vehícu-lo eléctrico (relacionados con el estado de las baterías, el frenado regenerativo o la efi-ciencia energética durante la conducción...) “generan cierta sensación de ansiedad en el conductor que tratamos de minimizar y pa-liar a través del diseño de interfaces apropia-dos que figuren en el panel”.

Por su parte, el vehículo autónomo intro-duce cambios conceptuales profundos en la configuración interior del vehículo: “Aunque este proceso será progresivo, se abren distin-tas reflexiones sobre qué hacer cuando no se está conduciendo. Ello implica el desarrollo de sistemas de gestión del estado de alerta del conductor, su nivel de sueño o de aten-ción; así como el desarrollo de sistemas de comunicación referidos a cuándo el vehículo debe avisar, de qué debe hacerlo y cómo ha de hacerlo. En este sentido, trabajamos con proveedores Tier 1 y Tier 2 sobre cómo han de ser dichos sistemas y comprobamos que los mismos funcionan correctamente en diferen-tes situaciones. Somos la antena para Espa-ña que recoge de Europa las necesidades del sector al formar parte de la Automated Dri-ving de Ertrac”, constata Solaz.

Otro de los pilares de trabajo del IBV,siempre partiendo de que la visión del usua-rio estriba en la mejora de procesos en rela-ción a los puestos de trabajo: “Bajo la pers-pectiva de garantizar las condiciones de sa-lud laboral y de que el diseño del puesto de trabajo sea el adecuado a las condiciones de los trabajadores, incluidos los de edad más avanzada. De hecho, hemos llevado a cabo un proyecto europeo mediante el cual hemos implantado sistemas para que las empre-sas conozcan perfectamente cómo son sus trabajadores (incluso desde el punto de vis-ta de sus dimensiones corporales) para po-

der adaptar y ajustar los puestos al equipo de trabajo real, sobre todo en sectores donde el peso de las piezas es crítico”, indica el di-rector de Innovación.

Otro aspecto clave está en promover há-bitos saludables que permitan a los trabaja-dores prolongar su vida laboral o que esta se realice en las mejores condiciones; así como garantizar que la experiencia de los mayores se transmita a otros colectivos o trabajado-res dentro de la empresa, asegurando su per-manencia. “Disponemos de una herramienta, Ergo/IBV de evaluación ergonómica y predic-ción de problemas laborales, que ya está muy extendida en España y Latinoamérica y aca-bamos de traducir al inglés”, confirma Solaz.

Un caso de éxito, Industrias OchoaFundada en 1970, Industrias Ochoa se de-

dica al diseño y construcción de matrices, uti-llajes y estampaciones metálicas para la fabri-cación de productos orientados fundamental-mente al sector de la automoción.

Con varias crisis económicas a sus espal-das, su director, Domingo Ochoa destaca su apuesta por la innovación como una línea permanente de desarrollo: “Constantemente estamos trabajando en nuevos avances, de lo contrario no podríamos haber sobrevivido este casi medio siglo”. “Lo primero que deci-mos –continúa– es que hace cinco años no sabíamos hacer matrices, y esto lo decimos todos los días, porque somos conscientes de que la manera de hacer las cosas va cam-biando permanentemente”.

Desde el punto de vista práctico, Ochoaopina que la innovación está en lograr un producto de calidad a menor precio. “El pre-cio se sitúa ahora en el primer escalafón, pe-ro sin renunciar un ápice a la calidad, el di-seño y demás cuestiones”. De hecho, la com-pañía trabaja para un cliente que supondrá

082 Marzo 2017

Automoción - Mesa Redit

José Solaz (IBV) Daniel Sáez (ITI) Domingo Ochoa (Industrias Ochoa)

un ahorro cercano al 30 % en una familia de producto “fruto de un trabajo muy intensivo en desarrollo y diseño”, confirma.

Bajo el paraguas de la industria 4.,0, Ochoa explica como maquinaria ya madura se puede controlar a distancia en tiempo real, como ocurre en su planta de México: “Cada 7 segundos podemos saber la actividad que es-tá teniendo la máquina y la persona que es-tá a su cargo, los componentes con los que interacciona, las previsiones de stock, los de-talles logísticos... Y es que, hace ya 20 años, apostamos por introducir sistemas de control interno para saber por qué ocurrían ciertas cosas, por ejemplo en los procesos de estam-pación automática: utilizamos detectores de avance, de control, de calidad, herramientas de simulación... con el fin de detectar proble-mas de diseño y verificar que todas las pie-zas son óptimas. Todos sabemos que no se pueden fabricar piezas perfectas al 100 %pero no entregues ninguna defectuosa”, re-sume Ochoa.

“Esto nos lleva a que permanentemente estemos innovando en todos los procesos, proponiendo nuevas formas de incorporación

de materiales o elementos para que haya más seguridad, también a la hora de hacer el diseño y así minimizar y evitar cualquier ti-po de imperfección que después saldría en la cadena de montaje”, añade.

Pese a que el trabajo industrial se ha auto-matizado sobremanera, Ochoa asegura que el 70 % de la capacidad de trabajo en el sector de montadores de matrices y ajustadores ha desaparecido y falta mano de obra cualifica-da. Por ello, reivindica una FP de calidad y fa-cilidades para formar en la empresa.

Por último, Ochoa habló de “la falta de entendimiento, más bien de conocimiento”que existe entre las empresas, los institutos y las universidades, “creo que la solución es-tá en tratarse más, porque la sensación ini-cial es que estamos muy lejos”.

Innovación aplicadaAl respecto, Luis Portolés (Aidimme) ex-

plicó cómo los centros tecnológicos tratan de mantener un equilibrio entre una I+D+i más básica necesaria para capitalizarles en conocimiento y situarles por delante de las necesidades de las empresas y una I+D+i

orientada a mercado, que plantea a las em-presas mejoras en su producto, en su proce-so productivo, modelo de negocio, etc. “Lo que para una empresa es un problema para nosotros es una oportunidad de I+D. El pro-blema es que muchas soluciones acaban en cláusulas de confidencialidad que se tradu-cen en secretos industriales, patentes,… por eso es difícil trasladarlo a la sociedad”.

Portolés añade que el sector parte de un nivel de exigencia muy alto y que cualquier avance incremental al introducir una nueva tecnología, proceso o componente lleva aso-ciado un exhaustivo trabajo de acreditación y cualificación, que se establece mediante ensayos y caracterizaciones que dan cuenta de que se cumplen los estándares más exi-gentes, “ese proceso minuciosos y paralelo también forma parte de la I+D+i que desa-rrollamos”.

También Rosalía Guerra defendió cómo Aimplas está totalmente volcado en que su labor redunde en el bien de la sociedad: “en que las empresas sean más eficientes, em-pleen a más gente y mejoren la vida de las personas. Al igual que los productos en los que trabajamos: nuevos materiales que emi-tan menos olores, sean menos perniciosos... buscamos que lleguen cuanto antes al públi-co final y transformen la sociedad”.

Desde ITI, Daniel Sáez insistió en que los centros de Redit “apostamos claramente por la innovación aplicada y ejemplo de ello son soluciones desarrolladas para la industria que se encuentran actualmente en el mer-cado como Foreplanner o Routingmaps”.Además, valoró la necesidad de contar con líderes empresariales comprometidos con la innovación, “como en el caso de la planta de motores de Ford desde la que se están imple-mentando innovaciones a escala mundial”.

Al mismo tiempo Sáez puso en valor la consultoría tecnológica que pueden ofrecer los institutos, basada en los Observatorios o antenas tecnológicas y de mercado que inte-gran: “podemos ayudar a la empresa a nu-trirse de las últimas tendencias, a la vez que les ofrecemos un análisis ajustado a sus ne-cesidades”.

“Uno de nuestros retos –confirma So-laz– está en incrementar la actividad en pymes sobre todo de la Comunitat. Traba-jamos con algunos Tier 1 y tratamos de que contacten con pymes que puedan suponer un complemento con sus soluciones. En el campo del vehículo eléctrico y autónomo creemos que hay oportunidades para fa-bricantes clásicos de componentes y pa-ra pymes con tecnologías muy disruptivas que, con pequeñas modificaciones, podrían tener cabida en este área”.

Industrias Ochoa abrió en 2011 una nueva planta productiva en México, en la que emplea a unas 60 personas. Domingo Ochoa, reconoce que fue una apuesta muy importante en un momento (2008-2009) en que sus ventas habían caído un 40 %. Desde entonces, no han dejado de cosechar logros y acumular pedidos. Si bien, la llegada de Donald Trump a la presidencia de EE.UU. ha sembrado nuevas incertidumbres en la compañía valenciana por sus medidas proteccionistas: “Es cierto que no pensábamos que iba a llegar tan lejos como lo ha hecho en tan poco tiempo, pero tampoco pensábamos que los mexicanos iban a reaccionar tan rápido como lo han hcho, porque de inmediato se movilizaron para bus-car nuevos compradores en el mundo”, describe el empresario.“Si nuestra empresa tiene casi 50 años es que ha sobrevivido ya a algunas crisis y lo más importante es que siempre hemos salido reforzados de ellas. De momento, es verdad que hay proyectos que se han cancelado como la planta que Ford iba a construir en San Luis Potosí, pero el resto de empresas: Toyota, BMW,… han manifestado que siguen adelante con sus previsiones. Al mismo tiempo, hay que añadir, que otras empresas que pensaban instalarse en el país para competir en nuestro sector, han paralizado sus planes y nosotros seguimos teniendo mucho trabajo. Está claro que algunas cosas se perderán pero otras saldrán adelante”, reflexiona Ochoa.Por encima de todo, Ochoa celebra haber podido construir un equipo de gente local “muypreparado y comprometido”, en un estado, Querétaro, donde no existe el desempleo. “Enunos meses la idea es que solo el director gerente esté expatriado, cuando hemos llegado a contar con hasta siete directivos. México es un país con muchas oportunidades que va a seguir creciendo”, augura Domingo Ochoa.

Mirando de reojo a Donald Trump

2017 Marzo 083

Mesa Redit - Automoción

084 Marzo 2017

Opinión

Por todos es sabido que, desde hace unos años, la relación en-tre los contribuyentes y la Administración Tributaria ha tendi-do a desprenderse del “papeleo”, para centrarse en lo que se co-

noce como “medios telemáticos”. Su inicio fue sutil, dando la opción de presentar los modelos tributarios en papel o mediante envío electróni-co para, más adelante, obligar a la presentación, exclusivamente, por es-ta segunda vía. Otra de las grandes revoluciones (y personalmente, de las más útiles hasta la fecha), fue instrumentar la gestión de las noti-ficaciones y requerimientos recibidos por medios electrónicos, de for-ma que los contribuyentes pueden presentar por esta vía los escritos de contestación y documentación solicitada, agilizando la burocracia deri-vada de los mismos.

No obstante, es la cuestión que da título a este artículo la que, po-siblemente, más controversia va a generar de las habidas hasta la fecha por, entre otros motivos, la cantidad de información que se va a mane-jar y los agentes que van a intervenir para su correcto cumplimiento.

Esta nueva obligación se introduce por el Real Decreto 596/2016, de 2 de diciembre, para la modernización, mejora e impulso del uso de medios electrónicos en la gestión del Impuesto sobre el Valor Añadido, que ha sido bautizado como el Suministro Inmediato de Información (en adelante, SII). El SII entrará en funcionamiento el 1 de julio de 2017 y afectará a todos los sujetos pasivos de IVA que, por cualquier moti-vo, presenten mensualmente sus declaraciones-liquidaciones. Esto es:

> Los inscritos en el Registro de Devolución Mensual del IVA (Rede-me).

> Aquellos que tengan una facturación superior a 6.010.121,04 euros (grandes empresas).

> Los Grupos de IVA. Por tanto, por ahora, quedan fuera de la nueva obligación aquellos

que presenten el IVA con periodicidad trimestral. Asimismo, para sujetos pasivos de IVA que no sean considerados gran

empresa pero que se encuentran inscritos en el Redeme, se prevé habi-litar un plazo (posiblemente mayo de 2017), para que puedan renunciar al mencionado Redeme, de forma que, al no presentar el IVA mensual-mente, no les afecte la nueva obligación.

Nuevas exigencias de gestión administrativa El motivo de lo indicado en el párrafo anterior es que la Agencia Tri-

butaria es consciente de que los contribuyentes afectados deberán con-tar con una administración propia lo suficientemente diligente que per-mita cumplir con todas las obligaciones que el SII impone, así como dis-poner de un software de gestión contable capaz de manejar y organizar la información tal y como el SII requiere.

Para ello, se hace necesario disponer de una estructura que no siem-pre está al alcance de todos los contribuyentes, principalmente, por la inversión requerida y, dado que el Redeme es un régimen opcional que no está relacionado con el tamaño de la empresa, se abre un periodo extraordinario de renuncia para aquellos contribuyentes que conside-ran que no disponen de los medios necesarios para cumplir con el SII.

Concretamente, el objetivo del SII es que la Agencia Tributaria dis-ponga de la información contenida en las facturas recibidas y emiti-das por los contribuyentes afectados, con un lapso de tiempo que, en 2017, será de ocho días, para pasar a cuatro a partir del 1 de enero de 2018. En dicho plazo no se tienen en cuenta sábados, domingos ni fes-tivos nacionales.

De esta forma, tanto la información proporcionada, como los plazos establecidos, minimizarán las opciones de estos contribuyentes para ma-nipular a posteriori las liquidaciones a presentar.

Evidentemente, cada contribuyente afectado podrá acceder a los li-bros registro configurados por la Agencia Tributaria conforme a la in-formación de las facturas proporcionada, e incluso cotejarlo con la in-formación declarada por proveedores y clientes afectados también por el SII y que también facilitan los datos de sus facturas.

Fechas y plazos Una de las cuestiones que más preocupación suscita es cuándo es el

momento que se da por iniciado el plazo de ocho días contemplado pa-ra 2017, o cuatro días para 2018 y siguientes, con el fin de facilitar la información contenida y requerida de las facturas recibidas y emitidas. Deberemos diferenciar entre estas, de forma que en las facturas emiti-das el plazo se inicia en la fecha de emisión, no pudiendo ser esta pos-terior al día 15 del mes siguiente al de devengo del Impuesto, mientras que, en las facturas recibidas, el plazo se inicia en la fecha de registro contable (que no de recepción), disponiendo de máximo el día 15 del mes siguiente al que queremos que la factura recibida se incluya.

Por tanto, se vislumbra para estos contribuyentes un periodo de adaptación complejo, en el que se va a requerir de un gran esfuerzo a nivel administrativo y de gestión, además de, en algunos casos, una in-versión económica dirigida a la mejora y actualización de los sistemas informáticos, que permitan el cumplimiento de esta nueva obligación.

En un gran número de casos deberá plantearse, entre otros as-pectos, la concentración de la facturación en unos días determina-dos del mes o catalogar las operaciones realizadas en el transcur-so de la actividad, de forma que su registro se estandarice lo máxi-mo posible.

En cuanto al aspecto positivo del SII, es importante mencionar que esta nueva obligación supone una serie de ventajas para los que deben cumplirla. Entre estas destacamos el disponer de diez días más cada mes para liquidar el IVA y no presentar los modelos 340, 347 y 390.

Otra serie de ventajas que se indican, pero que hasta que el SII entre en funcionamiento no se pueden asegurar, es la reducción del plazo medio de comprobación y devolución del IVA, así como una disminución de requerimientos de información.

Por último, según se ha expresado desde la Agencia Tributa-ria, en un primer momento no se va a aplicar el régimen sanciona-dor previsto ante errores cometidos por el obligado tributario, si se muestra que no ha sido cuestión de voluntad de incumplimiento.

Por tanto, quedan unos pocos meses de preparación, de esfuerzo y de inversión de tiempo y recursos, por parte de los contribuyentes incluidos en el SII, para adaptar su organización a este nuevo plan-teamiento de relación con la Agencia Tributaria y todo con el prin-cipal objetivo de reducir el delito fiscal, porque… ¿no disponía ya de suficiente información y medios para su lucha?

Fiscalización a la máxima potencia

Jaime Zaplana Llinares | Responsable Área Financiero-Fiscal GB Consultores

www.gb-consultores.es

Suministro Inmediato de Información (SII)

http://www.levantewagen.es/

En 2016 se vendieron en España un to-tal de 1.147.007 turismos, un 10,9 %más que en el año 2015. De esta cifra,

126.576 se comercializaron en la Comuni-dad Valenciana, un 10,6 % más que en 2015.

Por otra parte, los dos primeros meses del año se matricularon en España 182.311 vehículos (4,8 % más que en 2016), de los que 19.008 correspondieron a la Comunitat.

No obstante y a pesar del buen compor-tamiento del mercado, “todavía no se han recuperado las cifras de ventas de 2008, cuando comenzó la crisis”, argumenta Adolfo Randulfe, director de Comunicación de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones (Anfac).

Las causas de estos buenos resultados son, según explica Randulfe, “la buena co-yuntura económica impulsada por las ma-triculaciones de empresas y alquiladores de coches, que han crecido un 15,9 % y un 16,8 %, respectivamente”.

Sin embargo, argumenta Randulfe, “el canal de particulares ha registrado un me-nor crecimiento a lo largo del año con una subida del 6,7 % y 574.575 unidades”. En su opinión, este menor incremento se ha debido a la ausencia en el último tramo del año de planes de incentivo para la retirada de los vehículos de más edad.

Desde Anfac consideran un dato preocu-pante la antigüedad del parque de vehícu-los en circulación, con una media de doce años al cierre de 2016. Por ello, reclaman un plan integral de incentivos para redu-cir esta cifra.

En este sentido, el presidente de la Aso-ciación Nacional de Vendedores de Ve-hículos a Motor, Reparación y Recam-bios (Ganvam), Juan Antonio Sánchez Torres, reclama la necesidad de articular medios que incentiven el rejuvenecimien-to del parque automovilístico, “lo que ade-más le hará un gran favor a vendedores y talleres, ayudando incluso a la creación de empleo”. Entre las medidas que propo-ne Sánchez Torres se encuentran “la ade-cuación del Impuesto de Circulación a cri-terios medioambientales para penalizar a los coches más antiguos y la configura-ción de planes que permitan la retirada de la circulación de los vehículos más viejos y contaminantes”. Y es que, a su juicio, “aun-que estemos dibujando un nuevo escenario de movilidad, al automóvil particular le es-pera una larga vida todavía. De todas for-

mas, las administraciones y el sector de-ben articular juntos este nuevo contexto para que la legislación vaya en consonan-cia con la nueva situación del sector”.

Tanto para este año como para 2018, Jaume Roura, presidente de la patronal de los concesionarios Faconauto, no con-templa “grandes cambios en el volumen de matriculaciones, quedándonos ligeramen-te por encima de 1,2 millones de unidades matriculadas”. En cuanto a 2016, Rourarealiza una valoración positiva aunque, matiza, “en lo que respecta a los concesio-

narios, podemos, pero con mucha cautela, dar por aparcada la crisis, a pesar de las dificultades que todavía arrastramos. Así, el gran reto para el sector de cara a 2017 es mejorar la rentabilidad, ya que el au-mento en el volumen de mercado no ha te-nido su reflejo en los resultados de nues-tras empresas”.

¿Qué demandan los consumidores?

Para conocer las nuevas necesidades de los consumidores valencianos a la hora de

Gemma JimenoImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

Automoción - Concesionarios

086 Marzo 2017

A pesar de todo, el factor precio también sigue siendo determinante en el momento de la compra tal y como expresan los representantes de Grupo Montalt, Reanult Retail Group Levante, Grupo Palma, JR Valle, Levante Wagen/Motor, Vedat Mediterráneo y Centro Infiniti Valencia, le siguen en importancia otros factores como el diseño o el respeto al medioambiente.

Los clientes se decantan por la seguridad y la tecnología a la hora de comprar su vehículo

Concesionarios - Automoción

comprarse un nuevo vehículo, ECONOMÍA 3ha recogido la opinión de los responsables de Grupo Montalt, Reanult Retail Group Levante, Grupo Palma, Centro Infiniti Va-lencia, JR Valle, Levante Wagen/Motor y Vedat Mediterráneo.

En opinión de Bartolomé Poyatos, direc-tor general y consejero delegado de Grupo Montalt, los clientes se decantan, en pri-mer lugar por la estética del vehículo se-

guido por la seguridad y el medioambien-te, “de ahí que se incrementen las ventas en el segmento de los Suv y en general de los híbridos”.

En cambio, para Jorge Gascó, director de Marketing y Comunicación de Renault Re-tail Group Levante, “los españoles lo que más tienen en cuenta a la hora de adqui-rir un vehículo es el precio y también tie-ne en cuenta si el vehículo consume po-

Grupo Montalt ha vendido en 2016 un total de 15.294 vehículos nuevos y 4.653 de ocasión, tal y como ha confirmado Bartolomé Poyatos, su director general y consejero delegado.El grupo cerró, a finales de noviembre, la compra de Grupo 4 Automoción, –presente en la provincia de Valencia y en Toledo–. Con esta operación, la compañía, que hasta ese momento gestionaba seis marcas –Ford, Nissan, Kia, Seat, Jaguar y Land Rover- pasa a comercializar seis más –Hyundai, Toyota, Jeep, Fiat, Alfa Romeo y Abarth– y su factu-ración ha alcanzado los 325 millones de euros en 2016. Para este año, Poyatos adelanta que tienen previsto vender 18.000 vehículos nuevos, lo que representa un 16,69 % más que en 2016; y 5.200 de ocasión, un 11,75 % más. Igualmente, el Grupo también ha conseguido con esta nueva incorporación, pasar de 28 a 41 instalaciones en toda España –principalmente en el arco mediterráneo– y de 480 empleados a 645. Por otra parte, el 71 % de las ventas que han sido financiadas tal y como concluye Poyatos.

Grupo Montalt dispara sus ventas con la incorporación de Grupo 4 Automoción

088 Marzo 2017

Automoción - Concesionarios

co combustible”. En segunda posición irían otros aspectos como la seguridad, el con-fort o el aspecto.

De hecho, –continúa Gascó–, las prefe-rencias de los consumidores por los com-bustibles alternativos se han vuelto menos prioritarias por el afán de economizar. “Qui-zá los vehículos equipados con estas tec-nologías son más eficientes a la larga pe-ro, a menudo, suponen un desembolso de

dinero mayor en su compra que muchos clientes no están dispuestos a asumir”.

A pesar de todo, matiza Gascó, “las versiones hibridas son, hoy por hoy, las más demandadas por aquellos clientes que buscan eficiencia y ahorro en com-bustible pero, poco a poco, el vehículo 100 % eléctrico, cero emisiones se va ha-ciendo camino, aunque de una forma to-davía muy lenta”.

En su opinión, “se espera que la ma-yor demanda de vehículos híbridos enchu-fables se produzca en los próximos cinco años, por lo que todavía es arriesgado va-ticinar que este tipo de vehículos alterna-tivos podrían sustituir en un futuro al con-taminante diésel”.

Manuel Palma, presidente del Grupo Palma, también es de la opinión de que “el factor precio sigue siendo determinante a

Tras el cierre del ejercicio 2016, “la valoración es muy positiva” estima Jorge Gascó, di-rector de Marketing y Comunicación de Reanault Retail Group Levante. En concreto, “nuestro grupo de filiales de Valencia y Castellón ha consolidado una importante mejo-ra de los resultados comerciales y de calidad de servicio al cliente en todas sus áreas de negocio –vehículos nuevos y de ocasión, mecánica, carrocería y piezas de recambio–, así como de los resultados económicos, que nos permiten posicionarnos entre las mejores concesiones Renault de España”.En lo que se refiere a vehículos nuevos, explica Gascó, las ventas se incrementaron un 21 % respecto a 2015, “un crecimiento más notable en la marca Renault mientras que en Dacia se ha mantenido en volúmenes similares, a pesar de la falta del Plan Pive en el segundo semestre del año”. En cuanto a vehículos de ocasión, resalta Gascó, “las ventas a particulares crecieron un 27 % respecto a 2015 y la venta online ha representado un 10 %del total de las ventas”. Igualmente, el 71 % de los compradores se decantaron por la modalidad de financiación a través de crédito con servicios adicionales.Por otra parte, Gascó también valora globalmente la marca Renault y califica 2016 como “un año excelente ya que ha liderado las ventas de turismos en España, con 90.503 uni-dades”, obteniendo el mayor volumen de ventas de los últimos ocho años. “Los modelos Mégane y Clio se han situado en el top ten. De hecho, la gama Mégane, fabricada en Espa-ña, además, fue líder del mercado en diciembre”, subraya. Para este año, las previsiones auguran un nuevo crecimiento respecto a 2016. “Todo parece apuntar que, aunque el Gobierno no facilite la compra a través de planes de ayuda como los Pive, el mercado de la automoción ha cogido una buena velocidad que no parece que vaya a perder en los próximos años”, matiza Gascó.

Renault Retail Group Levante consolida sus resultados comerciales y económicos

El Grupo Palma vendió 2.200 vehículos nuevos en 2016 y 500 vehículos de ocasión. Su facturación alcanzó los 35.400.000 euros, lo que representa un incremento del 9 % res-pecto a 2015. La venta online generó 150 ventas directas y unas 200 indirectas en 2016. Sus compradores se decantaron, en el caso de los particulares, por la financiación con-vencional que ha supuesto el 55 % de las ventas respecto al 40 % de 2015. “Este incre-mento, –aclara Manuel Palma, presidente del Grupo Palma– se ha debido a las promofi-nance del fabricante que ha convertido a muchos clientes de contado en financiados”. Las empresas, por su parte, han optado por el renting que está cada vez más extendido en España y los operadores tienen amplias redes comerciales para llegar a todos los puntos de geografía española. “Por nuestra parte también, –matiza Palma–, hemos apostado mucho por este segmento y hemos contratado dos especialistas que se dedican en exclu-siva a la venta de vehículos para empresas”.En cuanto a 2016, “nos planteamos como objetivo seguir creciendo y, en el caso de Opel, consolidar el liderazgo en el ámbito nacional que a punto estuvo de conseguirse el pasado ejercicio”, explica Palma. De todas formas, “a cierre de febrero, Opel es líder indiscutible del mercado. A pesar de todo y según el plan estratégico adoptado y las inversiones reali-zadas, vemos razonable crecer en torno a un 10 %”.

El Grupo Palma se marca comoobjetivo crecer un 10% este año

Concesionarios - Automoción

la hora de la compra” en el caso de los par-ticulares. Aunque, –aclara–, “cada vez co-bran mayor importancia aspectos como la tecnología o la conectividad pero siempre que el precio acompañe”. En cambio, en el caso de las empresas “el aspecto más va-lorado, aparte del precio, es la seguridad”,subraya.

Si nos atenemos a la motorización del vehículo, –argumenta Palma–, “los diésel siguen siendo los más demandados aunque el mix con respecto a los motores gasolina ha variado considerablemente incremen-tando las matriculaciones hasta el 40 %del total, cuando hace unos años apenas llegaban al 20 %”.

De todas formas, apunta Manuel Pal-ma, y debido a que las instituciones “es-tán en guerra contra las motorizaciones diésel por su alta contaminación, la pene-tración de estos vehículos sobre el parque total continuará decreciendo y algún día desaparecerá al igual que los de gasolina, cuando las nuevas fuentes de alimenta-ción estén extendidas, sean viables y se-guras”, afirma.

Por su parte, Miguel Clara, director del Centro Infiniti Valencia coloca la seguridad en primera posición seguida por la econo-mía. También se muestra partidario de las versiones diésel ya que aún tienen recorri-do debido a que “los motores nuevos pe-queños son muy eficientes”.

El gerente de JR Valle, José Ramón Va-lle, también es de la opinión de que el ac-tual consumidor “está valorando priori-tariamente la seguridad y la tecnología”como factores más importantes en su de-cisión de compra, en segundo plano queda-rían otros, siempre y cuando el diseño del modelo satisfaga al usuario.

Además, Valle también está notan-do un descenso en el porcentaje de ma-

triculaciones de vehículos diésel debido a las medidas anticontaminantes que están adoptando muchos municipios, “aunque aún estamos en porcentajes del 52 % dié-sel, 43 % gasolina y 4,8 % híbridos/eléc-tricos”, especifica.

Para Dionisio Fco. López, director geren-te de Levante Wagen/Motor, “la mayoría de nuestros clientes son conocedores de las prestaciones e innovaciones de cada mar-ca. Por ello, siguen valorando el diseño, la seguridad, la eficiencia, la fiabilidad téc-nica y las innovaciones en asistentes a la conducción y conectividad”.

En cuanto a los motores gasolina y dié-sel, “las actuales versiones son muy respe-tuosas con el medioambiente”. A su juicio, “todavía quedan algunos años para que la tecnología nos ofrezca vehículos eléc-tricos más eficientes en uso y servicio, que les puedan sustituir. Mientras tanto, con-vivirán muchos años ambas tecnologías”,vaticina.

En opinión de Antonio Álvarez, director comercial de Vedat Mediterráneo, el com-prador de un vehículo nuevo busca tres as-pectos fundamentales: “seguridad, fiabi-lidad y un alto nivel de tecnología, todo ello, a su vez, con una concienciación ca-da vez más alta de respeto por el medio-ambiente”.

En su opinión, también “se han queda-do atrás aquellos años en los que se impo-nían los motores diésel y podemos afirmar que la mezcla de versiones diésel y gasoli-na está al 50 %. Por su parte, los vehículos híbridos/eléctricos están posicionándose en un mercado donde su demanda va abrién-dose hueco”.

De hecho, y en cuanto a la reducción de emisiones, Álvarez apunta que en es-te apartado “Ford lleva ya mucho cami-no recorrido con sus motores Ecoboost de

gasolina, nombrado mejor motor durante varios años”.

Nuevas tecnologías, ¿nuevo modelo de negocio?

Los nuevos modelos de movilidad que están surgiendo con sus diferentes varian-tes como BlaBlaCar, Car2go, Cabify, Res-piro… al igual que las nuevas tecnologías y las nuevas necesidades de los consumidores, ¿podrían provocar un cambio del modelo de negocio actual de los concesionarios? ¿Qué papel jugarían las marcas? ¿Están virando ya desde su propio concesionario hacia este nuevo modelo de negocio?

Para Bartolomé Poyatos, “este es un aspecto del sector que preocupa especial-mente a los fabricantes en las grandes ca-pitales”. En su opinión, “no hay una solu-ción única para todos los tipos de usos de los consumidores. Existen claras diferen-cias entre usuarios de diferentes edades, residencia o nivel económico”. De hecho, puntualiza, “un fabricante que pretenda estar en el top 10, deberá plantearse di-ferentes soluciones para distintos consu-midores”.

Al respecto, Poyatos valora como “un acierto la transformación de las exposicio-nes físicas en más digitales y más interac-tivas”.

“La falta de producto durante la primera mitad del año, motivada por el efecto de las emi-siones de gases de los vehículos del grupo Volkswagen, ha motivado que para este con-cesionario las ventas hayan sido similares a las de 2015”, argumenta José Ramón Valle,gerente de JR Valle, que también afirma que “la venta online es prácticamente nula”.En cuanto a la forma de pago, “nuestra clientela decide financiar en el 75 % de los casos, el 25 % restante se distribuye en renting, fundamentalmente a empresas y al contado”.Sin embargo, “las previsiones son totalmente optimistas para este ejercicio 2017, puesto que tenemos desde principios de año el restyling del León, para junio el nuevo Ibiza to-talmente renovado y a final del último trimestre dispondremos del nuevo SUV Arona y, lógicamente, durante todo el año nuestro producto estrella en el segmento SUV, el Ateca”.Con todas estas novedades, José Ramón Valle prevé que el incremento en ventas supere en un 30 % al ejercicio anterior tanto en el vehículo nuevo como en el de ocasión.

Los nuevos lanzamientos impulsan las ventas en JR Valle en 2017

2017 Marzo 089

Automoción - Concesionarios

090 Marzo 2017

“Las app han llegado para quedarse”,afirma rotundo Jorge Gascó. De hecho, “cada día más y más personas descargan en sus teléfonos móviles softwares crea-dos para hacernos la vida más fácil, inclu-so en lo que se refiere a nuevas solucio-nes de movilidad”. No obstante, afirma que, “hoy por hoy, estos nuevos modelos de mo-vilidad no son equiparables ni competitivos respecto a los actuales. Es más, muchos de ellos necesitan a los concesionarios para proveerse de vehículos para su distribu-ción y despliegue. Por ello, actualmente en nuestro concesionario todavía no vemos necesidad de tomar medidas al respecto”.

Gascó también se mostró a favor de que la tienda física tiene que evolucionar y adaptarse a los nuevos tiempos, “vendiendo también por internet”.

“En España, –concretó– el modelo tra-dicional de compra de un coche nuevo ha sido a través del concesionario oficial. De hecho, cuando se intentó renovar el mode-lo, no terminó de cuajar ya que en España está muy arraiagado el modelo tradicional. De todas formas, la store car complemen-ta el modelo de negocio actual, sirviendo de canal complementario de captación de nuevos clientes. Por ello, nuestras sites ya incorporan desde hace tiempo tiendas vir-tuales donde se pueden conocer las venta-jas de los vehículos nuevos”.

Para Manuel Palma, estos nuevos ac-tores –BlaBlaCar, Car2go, etc.– “los ve-mos como un complemento al sector pe-

ro nunca como un sustituto. En concre-to, son cambios de paradigma con los que hay que convivir pero que, hoy por hoy, no nos hacen replantearnos la estrategia em-presarial”.

Desde el Centro Infiniti Valencia, su director, Miguel Clara explica que se van adaptando a los tiempos actuales ya que “el usuario siempre necesita nuestra es-pecialización para todos aquellos servicios que requieran sus vehículos”. También de-finió su concesionario como una “galería

de arte donde los Infiniti son los protago-nistas caracterizados por su diseño y de-portividad”.

Por su parte, José Ramón Valle especifi-ca que además de hablar de las nuevas mo-dalidades de comercialización, el primer pa-so que habría que dar debería estar relacio-nado con la conectividad del vehículo con su entorno. “Esta tecnología nos aportará información suficiente para hacer nuestra conducción más segura y más eficaz, con una información continua de nuestros re-

“2016 ha sido un año record en facturación para nuestros concesionarios, que ha alcan-zado los 120 millones de euros, con más de 4.500 coches nuevos vendidos, –repartidos prácticamente por igual entre Volkswagen, Audi y Seat– y más de 1.500 vehículos usados”,afirma contundente Dionisio Fco. López, director gerente de Levante Wagen/Motor.“Estas cifras, –analiza–, han significado el liderazgo en Valencia de Audi en el canal de par-ticulares del segmento Premium, la consolidación de Volkswagen Levante Wagen como una de las empresas más importantes para la marca en Valencia y la irrupción de Seat como marca con mayor potencial de crecimiento”.Dionisio Fco. López adelanta también que “gracias a las atractivas campañas de finan-ciación vinculadas a las ofertas de las marcas se han financiado el 70 % de las ventas”.En cuanto a las ventas por internet que califica como “minoritarias” y se producen algo más en el segmento de vehículo usado, “el canal online sigue siendo la fuente de consulta principal previa a la decisión de compra por parte del cliente. Por otro lado, el consumidor sigue demandando un trato personalizado en el concesionario, donde se cierran la mayo-ría de las ventas”, destaca.“Para este año, los nuevos lanzamientos de Audi, Volkswagen, vehículos comerciales y Seat, harán que dupliquemos las cifras previstas para el mercado de la automoción que se sitúan por encima del 5 %”, comenta Dionisio Fco. López. Este porcentaje puede verse incrementado, en su opinión, por “la confianza en la situación de la economía, la renovación de las flotas de empresas y potenciales incentivos para el cambio de coche por marcas y Gobierno”.

Levante Wagen alcanza los 120 millones en 2016

“En el ejercicio 2016 hemos vendido más de 3.300 vehículos nuevos y hemos supe-rado los 1.000 vehículos usados”, razona Antonio Álvarez, director comercial de Vedat Mediterráneo.El 70 % de dichas operaciones han sido financiadas frente a un 30 % que se han pagado al contado. Para Álvarez, “el cre-cimiento de las operaciones financiadas se debe a las campañas existentes vincu-ladas a la financiación del vehículo”.Las previsiones para el año en curso “vie-nen marcadas por un mantenimiento en la venta al particular y un crecimiento moderado en venta a empresas/flota y en vehículos comerciales”, vaticina Álvarez.

Vedat Mediterráneo vende más de 4.400 vehículos en 2016

Concesionarios - Automoción

corridos más fluidos, aparcamientos más cercanos, densidad de tráfico, etc.”.

Valle también pone sobre la mesa otra cuestión a tener en muy cuenta y es que “estos nuevos modelos de negocio van a propiciar que los consumidores no tengan la necesidad de ser propietarios de los ve-hículos”. Concretamente, –precisa–, “estas nuevas modalidades de desplazamiento es-tán en boca de todos los departamentos de las marcas afectadas por dichas iniciati-vas. De todas formas, el automóvil está es-

tructurado desde hace muchos años bajo unos parámetros que irán cambiando pau-latinamente y no de inmediato ni de gol-pe”, augura.

Dionisio Fco. López sí se muestra con-vencido de que “el coche compartido, la conducción autónoma, la electrificación y la conectividad cambiarán el modelo de negocio”.

“Levante Wagen/Motor, –razona– es una empresa que conjuga su fortaleza por su pertenencia al Grupo Volkswagen con una

adaptación rápida y flexible al mercado lo-cal basada en la calidad y en el servicio al cliente. También queremos ser referente del sector y posicionar en nuestro Grupo a Va-lencia como una de las mejores plazas en este subsector del automóvil”.

Para Antonio Álvarez, “la movili-dad también es una realidad que se está abriendo camino”. A su juicio, esta situa-ción lleva aparajeda “cambios en la opera-tiva, distribución y uso en el corto plazo del vehículo y tanto la marca y el distribuidor como el cliente final cambiarán sus formas de trabajo”.

“2016 ha sido un buen año para nosotros y hemos crecido por encima de todas las marcas. En concreto, Infiniti ha registado un 147 % de crecimiento y en Valencia un 170 %. De la misma manera, los modelos Q30 y QX30 nos consolidan como una alternativa”, subraya Miguel Clara, di-rector en Centro Infiniti Valencia, quien espera crecer un 30 % en 2017 con res-pecto al año pasado.

Infiniti Valencia crecerá un 30% en 2017

092 Marzo 2017

Opinión

Los términos “cloud computing”, “cloud” o, simplemente, “nu-be”, los escuchamos en los medios y los leemos en internet continuamente. Es posible que podamos poner algún ejemplo

de soluciones basadas en el “cloud” o que, incluso, podamos tener alguna idea de cualquiera de sus implicaciones.

Desde el punto de vista de las empresas, es imprescindible estar a la vanguardia del uso que podemos hacer de los distintos para-digmas informáticos que van apareciendo para poder ser más efec-tivos y competitivos en nuestro negocio pero, ¿cómo afecta real-mente el “cloud computing” a nuestra empresa?

En los últimos 20 o 30 años, las empresas han implementado sus sistemas informáticos en “datacenters” propios, por lo que tenían que adquirir componentes, cablear, alimentar, refrigerar, etc. El pa-radigma de “cloud computing” lo que permite es externalizar servi-cios como estos, permitiendo a las empresas alquilar aquellos com-ponentes y procesos que necesiten y centrar sus recursos en mejo-rar su negocio.

En el caso más básico de las infraestructuras informáticas, lo que proporciona el “cloud computing” es la capacidad de alquilar y usar “datacenters” sin necesidad de realizar montajes, cableados o tes-teos. Dependiendo de las necesidades de cada empresa se deberá realizar un análisis de aquellos componentes que interesen ser mi-grados y de aquellos que deban ser mantenidos en las propias ins-talaciones.

Jeff Bezos, CEO de Amazon, comentaba en uno de sus discursos que, “si no generamos nuestra propia electricidad en las empresas, ¿por qué compramos servicios propios de almacenamiento y com-putación en vez de alquilarlos?”.

La transición de un paradigma tradicional de construir y operar a un paradigma de consumir, se centra en mejorar la productividad de las empresas. Una empresa que adquiera su propio equipamiento, está condenada a sobreestimar sus necesidades pagando de más o, lo que es peor, a infravalorarlas, pudiendo morir de éxito.

El paradigma de “cloud computing” permite aprovisionar recur-sos bajo demanda, por lo que se pueden adquirir recursos en el mo-mento en que se necesiten y liberarlos cuando ya no sean necesa-rios, pagando exclusivamente por aquello que se usa. Este concep-to es clave y se conoce como elasticidad.

Desde el punto de vista de los recursos humanos, la adopción del “cloud computing” no es una forma de destruir puestos de traba-jo externalizando a las personas, eso sí, tendremos que cambiar los roles tradicionales de algunos trabajadores por unos roles adapta-dos al “cloud”.

El impacto del “cloud computing” en la formación Desde el punto de vista de las instituciones educativas, tenemos

el reto de formar a futuros profesionales que trabajarán con tecno-logías basadas en el “cloud computing”. A corto plazo, las empre-

sas ya están necesitando a profesionales que les ayuden en el pro-ceso de migración.

Para ello, un profesional informático tendrá que adquirir capa-cidades para poder transferir distintos componentes de infraestruc-turas y servicios hacia el “cloud”. Esto requerirá que los nuevos ti-tulados sean capaces de conocer y aplicar las distintas soluciones que nos ofrece este paradigma, así como valorar los distintos pro-veedores de “cloud computing”. Un profesional informático que sea capaz de trabajar en el “cloud”, le va a poder dar un valor añadido muy grande a una empresa, pudiendo realizar implementaciones in-formáticas con inversiones mínimas.

Además de las competencias técnicas, hay una serie de compe-tencias transversales que serán igualmente necesarias y, posible-mente, más difíciles de adquirir.

Capacidades comunicativas y de negociación para hablar con proveedores y empleados, capacidades analíticas para valorar el proceso de migración, capacidades para valorar los riesgos y esta-blecer planes de actuación en un proceso de migración, etc. Todas ellas van a ser necesarias para un futuro profesional informático.

A más largo plazo, se necesitarán profesionales para cubrir to-dos los nuevos perfiles que se necesitarán relacionados con el “clo-ud”, como pueden ser arquitectos, administradores o profesionales de la seguridad en la “nube”.

El “cloud computing” de mañanaEl impacto del “cloud computing” en la transformación de las em-

presas ya es evidente. En EE.UU., casi el 50 % de las empresas ha mi-grado parte de sus servicios a la “nube”. En España, simplemente po-demos mirar los llamados casos de éxito de Amazon Web Services(AWS), para ver la cantidad de empresas como Mapfre, FC Barcelonao Bankinter, que ya están utilizando soluciones de “cloud computing”.

Si el primer paso de migración hacia el “cloud” se centra en las infraestructuras, el siguiente paso va a ser el uso de aplicaciones para la transformación de los negocios. Los expertos parecen coin-cidir en un futuro en donde las empresas empezarán a incorporar distintos componentes con capacidades cognitivas.

Estos componentes, permitirán a las empresas utilizar tecnologías como “big data” o inteligencia artificial, sin necesidad de desarro-llar soluciones propias lo que les otorgará innovación, flexibilidad, eficiencia y productividad. De esta forma, las empresas empezarán a enfocar sus inversiones hacia el consumo de servicios informáticos basados en el “cloud”, que otorguen un valor añadido a su negocio.

A nivel de mercados, los proveedores de “cloud” gozan de buena salud. Gigantes como Amazon, Microsoft o IBM, obtuvieron unos incrementos de ventas en 2016 de más del 50 % comparado con el año anterior. Este incremento, más allá de ser absolutamente des-proporcionado, nos tiene que hacer pensar que la demanda de so-luciones basadas en “cloud computing” se está disparando.

El “cloud computing” es más que una tendencia o una moda efí-mera. Las empresas que no apuesten por soluciones en la “nube”van a perder competitividad, y cuanto antes empiecen a hacer mi-graciones, mayor será la ventaja que puedan tener sobre otras em-presas del sector. El “cloud”, más que una nube pasajera de tormen-ta, es una nube que ha venido para quedarse.

El impacto del “cloud computing” en la transformación de las empresas

Juan M. Alberola | Investigador y profesor Florida Universitaria

www.florida-uni.es

http://www.grupomontalt.com/

094 Marzo 2017

C evisama 2017 ha confirmado las mejores expectativas del sector en la que ha sido la mejor edición desde

2008. Tras la convocatoria, ECONOMÍA 3 y KPMG han reunido a algunos de los agen-tes y empresas más representativas del sec-tor para reflexionar sobre el momento que vive la industria cerámica. Aspectos como la industria 4.0, la digitalización, la cualifica-ción profesional, el posicionamiento en pre-cio o la internacionalización de las compa-ñías han marcado el debate:

ECONOMÍA 3: ¿Cuáles son los principa-les retos a los que se enfrenta la cerámi-ca española y en concreto su compañía?

- Manuel Ángel Murillo (consejero de-legado de Colorker): Señalaría la evolu-ción de los costes energéticos, ya que Es-paña tiene una de las facturas energéti-cas más caras de Europa, por no hablar del apartado fiscal que lleva asociado; el mer-cado laboral, ya que a la hora de contra-tar vemos una brecha entre las necesida-des de las empresas y la disponibilidad y cualificación de los demandantes como idiomas, etc.; destacaría también la fal-ta de solidez de la marca España, marca-da por la incertidumbre política que vive nuestro país en determinados aspectos co-

mo el nacionalismo y, sobre todo, el pre-cio medio de venta del sector, que se si-túa en 6,50 euros y apenas ha crecido este año un 0,3 %, mientras que nuestros com-petidores italianos alcanzan una media de 13,70 euros y Turquía crece hasta los 5,90 euros. Es preocupante que en nuestro ca-so, el vender un producto cada vez más cualificado (formatos XXL, más porceláni-co, etc.) no se traduzca en un mayor incre-mento del precio.

- Bernardo Vargas (socio responsable de KPMG en la Comunidad Valenciana): Con-sidero que la transformación digital es fun-damental, por tanto, las empresas del sec-tor deben analizar cómo pueden sacarle el máximo provecho a esta oportunidad en sus industrias. Además, es importante reforzar la retención de talento. Otra gran preocu-pación está en la fuerte competencia que establecen los grandes jugadores mundiales, por tanto hay que definir muy bien la estra-

tegia: tamaño, producto, posicionamiento, mercados...

- Carlos Cabrera (administrador úni-co de Ceracasa): Tradicionalmente existe un problema de fondo en este país y en es-ta Comunitat y es que nunca hemos teni-do una política industrial definida. Con lo cual, nos han faltado ese ‘empuje’, esas di-rectrices en un momento decisivo como es-tá siendo la salida de la crisis. Por otro lado, lo que históricamente ha sido un valor di-ferencial de nuestra industria: el know howde nuestra gente, sistema de trabajo, tecno-logía… hoy vemos que es insuficiente por-que cualquier país se ha equipado con los mismos medios técnicos y humanos.

El riesgo está en basar nuestra política competitiva en precio, máxime cuando ya el 60 % de la producción española se basa en el precio y observamos que las empresas de low cost están dando unos balances im-presionantes.

La tecnología puede ayudar a la cerámica a potenciar su capacidad de venta

Vicente Nomdedéu, Manuel Rubert, Bernardo Vargas, Manuel Ángel Murillo, Carlos Cabrera y Juan José Montoro

Textos: A.G.| G.J.| MJ.S.Imágenes: Antonio Pradasredaccion@economia3.info

Carencias como la falta de una política industrial definida, una mayor solidez de la marca España en el exterior, la escasa conexión entre el mundo educativo y la empresa, el bajo precio del producto, el tamaño de las empresas… son algunos de los temas que han puesto sobre la mesa representantes de Ascer, Cevisama, la Asociación Española de Técnicos Cerámicos (ATC), Colorker, Ceracasa, Natucer y Azteca Cerámica que también han analizado aspectos como la importancia de retener talento, el marketing y la forma de vender el producto, la industria 4.0, el nacimiento de nuevos modelos de negocio o la búsqueda de nuevos mercados internacionales.

Sector Cerámico - Mesa de debate

Por otra parte, considero que, si en el sector somos cien empresas, solo tenemos en común que hacemos azulejos, la forma de estructurarnos, pensar, trabajar, salir a la calle… es diferente. Cada una está en fun-ción de sus necesidades, recursos, tipo de empresa y objetivos. Por ello, reitero la im-portancia de poner en marcha una política industrial de desarrollo que genere recursos y estos no se generan subiendo impuestos.

Otra de las cuestiones que el sector tam-bién está demandando son planes para re-habilitación y reforma. Es fundamental que los trámites administratvios de dichos pla-nes sean claros y fáciles para que el usario pueda aplicarlos sin problemas.

Juan José Montoro (presidente de la Asociación Española de Técnicos Cerá-micos, ATC): La crisis ha hecho desapare-cer gran número de empresas, reduciéndo-

se hasta 145 aproximadamente. Las que han sobrevivido han reinventado sus modelos de negocio, apostando por la innovación: des-de las que se han decantado por el coste o por el valor añadido.

Incluso las empresas de piezas especiales que, al disminuir la venta de decoraciones, han tenido que reinventarse, cambiando el tipo de producto y creando nuevas redes co-merciales y lo están consiguiendo.

Carlos Cabrera (Ceracasa)Bernardo Vargas (KPMG) Manuel Ángel Murillo (Colorker)

Además, la crisis ha hecho que el sec-tor se haya deshecho de la mitad del per-sonal contratado, reduciendo las plantillas con criterios económicos de corto alcance, con lo que ha perdido una parte importante del talento y la experiencia. A medida que se reordena el sector y se va innovando, se necesita un porcentaje mayor de personal cualificado, esto ha originado una carencia en el mercado de personal cualificado y de personal con experiencia.

Esta cuestión se ve agrava si tenemos en cuenta que las escuelas de grado medio o FP están medio vacías por que ni son atrac-tivas para los jóvenes, ni nadie se ha pre-ocupado por trabajar una visión de futuro sensata. Así, hoy nadie busca un peón, pe-ro si electromecánicos, jefes de producción y de hornos, etc. y esto es difícil.

Manuel Rubert (presidente de Cevisamay consejero delegado de Natucer): Por ha-cer un breve balance de Cevisama decir que hemos crecido un 7,3 % en visitantes y un 12,3 % si hablamos de visitantes extranje-ros. Además, un 20 % de los que acuden a feria son clientes internacionales. Esto es un buen camino.

Sin embargo, me preocupa el precio, pri-mero porque en Europa y EE.UU. –que son los que mejor están pagando los productos– Italia, nuestra principal competencia, cada vez está más ponderada y segundo, porque países emergentes como Rusia o Irán, que son consumidores nuestros, cada vez están fabricando más cerámica.

Por otro lado, tanto los distribuidores nacionales como los internacionales están intentando frenar el concepto low cost, les interesa una cerámica de distinción, con precios correctos que les permitan man-tener las tiendas o el estatus comercial. Al igual que las empresas, que necesitan po-tenciar mucho el marketing, tener un pro-ducto distintivo, personalizado, diferen-ciado y ser capaces de aumentar el precio, porque los metros de cerámica que se colo-can en el mundo son los mismos, sea esta de alto o bajo coste.

Vicente Nomdedéu (vicepresidente de Ascer y consejero delegado de Azteca Ce-rámica): Desde Ascer –presente también en el comité de Cevisama–, apostamos por atraer a la feria a mercados que has-ta ahora o no venían o habían reducido su presencia. También cabe decir que es-te año hemos batido récords de asistencia de clientes españoles. En cuanto a los cos-tes energéticos, efectivamente es el tercer coste más importante de la empresa: si su-mamos tierra y esmaltes, después del per-sonal van los costes energéticos. La libe-

ralización del mercado energético es muy necesaria. Por ello, estamos luchando en todos los frentes y también para conseguir energías alternativas.

Apuesto además por la gestión del ta-lento y ante la debilidad formativa, desde Ascer reclamamos a las administraciones la formación de perfiles afines a las necesida-des del sector.

Coincido en que la inestabilidad políti-ca no beneficia la imagen de España en el exterior, ni al inversor ni al comprador. En este momento se puede competir por cos-tes, por diferenciación o por nicho. Si no van a costes, solo los que están consiguien-

do volumen, están logrando buenos resul-tados de Ebitda.

Como responsable de Azteca, opino que llevar a cabo una buena política de marke-ting y de recursos humanos, desde la ges-tión del talento, la adaptación al cambio y el desarrollo de competencias, es funda-mental para sacar adelante las empresas.

E3: ¿Qué diferencia el Made In Spain y el made in Italy en el ámbito cerámico?

V. Nomdedéu: Su marca está muy bien valorada y pagan más por ella. Este es un problema de años atrás. Mientras el cliente no percibe la innovación y la paga no es in-novación y a nosotros nos cuesta más.

096 Marzo 2017

Mesa de debate - Sector Cerámico

- E3: En términos de mercado y en un horizonte de dos o tres años, ¿cuáles son los mercados internacionales con mejores perspectivas para nuestros productos cerámi-cos? ¿Cuál sería la mejor forma de abordar esos mercados futuros?- C. Cabrera: EE.UU. nos interesa por la moneda, pero no sabemos hasta cuándo. Mi mer-cado estratégico es aquel que puede cambiar conmigo y que no me dé problemas. Así, mi mercado estratégico es España por mis volúmenes y teniendo mercado en Francia e Ingla-terra, para mi nivel de producción es suficiente porque satisface mis necesidades: vender un millón de metros cuadrados al año. M. Rubert: El mercado nacional nunca lo hemos dejado y ahora nos estamos volcando en los Países Bajos, Inglaterra, Francia, Alemania y EE.UU. Después están países como Canadá donde no les importa pagar por producto con valor añadido o los mercados australiano y chino; pero siempre buscando la diferenciación y defender un producto medio-alto.V. Nomdedéu: Este sector si no se hubiese hecho más productivo estaríamos muertos. Ahora facturamos lo mismo que hace siete años con bastante menos personal y empresas. En este momento, hay tres focos en el mundo muy importantes para mí: Vietnam, Medio Oriente y Canadá. Uno que se va a Irán no tiene que pensar solo en vender en Irán, lo que tiene que hacer es establecer relaciones. Hay que tener en cuenta que el azulejo no puede viajar. Estoy hablando de instalarnos en el país o de establecer una joint venture.M. Á. Murillo: Me sumo a que España es un mercado importante y debemos seguir po-niendo la carne en el asador. El crecimiento sectorial alcanza un 8,2 %; exportación, 6,1 %; y nacional, un 16 %. Las perspectivas de crecimiento de la construcción para 2017 en Eu-ropa del Este son del 5,7 %; Rusia hay que seguir vigilándolo; Europa del oeste, del 2 %; y España una previsión del 4 %. Para 2018, las perspectivas son que Europa del Este pase al 6,7 % y se modera en Europa del oeste mientras que para España baja al 3,5 %. En cuanto a consumo de cerámico, en la Europa de los 28 creció un 5 % y en EE.UU., México y Canadá casi un 10 %. Por el contrario, en el centro y el sur de América bajó.

Perspectivas del mercado internacional

Sector Cerámico - Mesa de debate

2017 Marzo 097

Por otro lado, los italianos cuentan con 3.000 millones de euros aprobados para ha-cer joint venture en el extranjero. Sin em-bargo, hay muchas empresas que no están movilizando recursos en inversiones, pero sí en circulante; y lo que nosotros hacemos de uno en uno, ellos lo hacen en bloque. Debe-mos imitar lo bueno que hacen.

E3: ¿Cuáles son los principales factores para competir en los mercados internacio-nales: el tamaño, la I+D+i, la automatiza-ción de la compañía, la disponibilidad de una red comercial propia…?

V. Nomdedéu: Si hablo como responsa-ble de Azteca, la dimensión es convenien-te porque estamos en un sector que viene de grandes economías de escala y las es-tamos perdiendo y solo las mantienen las empresas que van a costes. Además, cuan-do necesitas invertir, si la empresa es pe-queña, dicha inversión cuesta más teniendo en cuenta que este sector necesita muchas inversiones en bienes de capitales (Capex), con lo que la dimensión hace que la inver-sión se diluya. Además, si la empresa tie-ne tamaño es más eficiente y productiva y las decisiones y costes de marketing se di-luyen también. Por lo tanto, todas las em-presas que vamos a diferenciación necesi-tamos tamaño porque si no tenemos esas economías de escala, luchar en el mercado es complicado.

E3: Con la crisis, el sector se ha redu-cido un 40 %. ¿Se ha aprovechado este reajuste para hacer unidades productivas más grandes?

V. Nomdedéu: No se ha aprovechado, solo las empresas que van a costes. Las de-más no lo han hecho. En mi opinión, so-lo tiene sentido ser pequeño si vas a ni-chos de segmentación y puedes fijar el pre-

cio del producto y no hay nadie que haga eso. Además, cuando los márgenes tien-den a cero, los esfuerzos que tengo que ha-cer son mayores que el beneficio que pue-do obtener.

C. Cabrera: Cada uno tiene su compa-ñía y sabe lo que tiene y a dónde va. Tengo claro que el low cost no es un mercado que me interese. Se puede fabricar mucho con poco margen o al revés y tendré que bus-car cuál es mi nicho. Por tanto, ¿Cuál es el modelo perfecto? Aquel que se adapta a mi empresa pero no debe ser una moda.

E3: Uno de los problemas que tiene el sector es la falta de talento. ¿Qué relación mantiene Ascer con la Universidad?

C. Cabrera: La UJI no debe ser endogá-mica y estar abierta a todo. Debe sobrepa-sar la territorialidad de Castellón y traba-jar para abrirse a otras provincias y países.

Con los políticos no podemos contar ni para establecer un sistema educativo cohe-rente –porque lo utilizan como arma arro-jadiza–; ni tampoco son coherentes con su discurso y la realidad a la hora de potenciar la cerámica en sus edificaciones más repre-sentativas.

M. Á. Murillo: Estoy de acuerdo con lo que ha comentado Vicente sobre el tamaño de las empresas. Además, a la hora de com-petir no deberíamos centrarnos solo en los atributos del producto desde el punto de vista del coste, el formato… Debemos poner el foco en que nuestros trabajadores sean equipos profesionales de alto nivel, próxi-mos al mercado y conocedores de las nece-sidades de los clientes. Y además deben sa-ber trasladar el mensaje de la compañía de una forma adecuada al mercado.

En cuanto a los nuevos sistemas de in-formación, cada día debemos ser más ági-

les en la toma de decisiones y estar encima de todos los indicadores de la compañía pa-ra abordar decisiones rápidamente ya que el entorno cambia a gran velocidad. Por ello, es necesario invertir en recursos tecnológi-cos. Debemos centrarnos también en mejo-rar los procesos ya que nos permiten aho-rrar costes y eliminar ineficiencias.

Otro factor importante para nuestro sec-tor es estar a la última en tecnología indus-trial. Para ello, debemos estar vigilantes y estar al día de los últimos avances tecnoló-gicos y contar con los recursos financieros para poder llevarlos adelante.

J. J. Montoro: Si seguimos centrando el concepto de Industria 4.0 solo en el pro-ducto puede llegar un momento en que nos pase igual que en otros sectores y los italia-nos nos compren el producto, que es bue-nísimo, cambien el embalaje y lo vendan más caro. En esto son maestros, hay que re-conocerlo. En este sentido, propondría que hablásemos más de Venta 4.0 y, más coon-cretamente, del cliente. Dedicándonos a las redes comerciales, logística, servicio, ten-dencias, etc., porque de producto ya sabe-mos y somos líderes.

C. Cabrera: A mi modo de ver, hay que tener en cuenta dos apartados: la gestión interna de la compañía que englobaría los costes, la utilidad del producto, la produc-tividad, los márgenes, etc., y son aspectos que dependen de la propia compañía. Y, por otro lado, estaría la parte externa donde tiene que haber un escenario donde la em-presa pueda vender y se pueda desarrollar.

Esta faceta interna de la firma, que el sector tiene dominada y que va en fun-ción de sus profesionales, estructura, ma-quinaria, etc., buscará el mejor modelo pa-ra ella. Sin embargo, nos queda la ven-

Manuel Rubert (Cevisama y Natucer)Vicente Nomdedeú (Ascer y Azteca Cerámica) Juan José Montoro (ATC)

098 Marzo 2017

Mesa de debate - Sector Cerámico

ta del producto. En los años anteriores a la crisis nos compraban y ahora tenemos que vender teniendo en cuenta que otros mer-cados han crecido mientras nosotros está-bamos más pendientes de nuestra subsis-tencia.

También me gustaría decir que Ascercomo asociación ha sido muy respetada porque siempre ha hecho un buen trabajo y ha dado un buen servicio. Pero, por suer-te o por desgracia, el sector tiene mucha relevancia en Castellón o Valencia pero es-tá diluido en el resto de España. Por ello, deberíamos reivindicar esa notoriedad que no tenemos.

En las asociaciones es importante escu-char la voz y hacer participar más a esas empresas que habitualmente no están en los órganos de decisión. Es importante trasladar la participación a las bases, escu-char sus problemas e incrementar su par-ticipación.

M. Rubert: Este año insistimos desde Feria para que viniera a la inauguración de Cevisama Mariano Rajoy debido a la fuerza mediática que atrae, pero no pu-do venir y tampoco trasladó la invitación a otra persona de su gabinete. No nos pare-ce bien que desde el Gobierno central de-jen de lado un sector tan relevante como la cerámica y que además es el tercero por volumen de exportación en la Comunidad Valenciana.

Pienso que el sector cerámico va a re-molque y no nos estamos preocupando por llevar a cabo una buena política de marke-ting, por convertir nuestro producto en re-ferente, por buscar ese mercado de distin-ción y tratar de hacernos respetar cuando marquemos nuestras estrategias.

M. Rubert: Coincido plenamente. Los fa-bricantes deberíamos tener más fe en que podemos vender mejor nuestro producto y, a partir de aquí, desarrollar políticas cohe-

rentes de marketing, producto, situación y mercado estratégico donde se pague por el producto el precio acorde a su calidad.

B. Vargas: El sector cerámico está inte-grado por más de 140 compañías de dife-rentes tamaños. El mercado se está concen-trando y están surgiendo diferentes mo-delos de negocio. Algunas empresas han apostado por realizar grandes produccio-nes y venderlas a bajo precio y les está yen-do bien. No debemos olvidarnos de la rea-lidad de España e Italia y de otros grandes jugadores mundiales que están cambiando el panorama. Estos últimos están invirtien-do en mejorar la distribución, la logística, sus fábricas son más eficientes… Otros nue-vos actores son las sociedades de inversión que se han propuesto comprar compañías y hacerlas crecer de forma diferente. Esta se-ría la foto del mercado actual. Por lo que tenemos que tener muy claro cómo se com-pite contra este tipo de jugadores y este se-ría uno de los grandes retos.

V. Nomdedéu: Otro factor importante para mí es la I+D+i. Partiendo de la base de que nuestro producto es facílisimo de co-piar y solo nos diferencia aquello que no se puede copiar, entonces, ¿cómo hago las cosas mejor que los demás? Innovando en procesos, marketing, producto...

También pienso que la innovación no de-be externalizarse ya que hace referencia a cómo manejamos nuestros recursos y los hacemos mejores y únicos cada día. Para mí, la única ventaja competitiva es la ges-tión del talento ya que gracias a él consi-gues que tu diferencia competitiva se sos-tenga en el tiempo y, además, es muy difícil de plagiar. De hecho, gestionar a las perso-nas es lo más importante, todo lo demás es fácil y se puede imitar.

Del mismo modo, la red de ventas de-be ser propia ya que no se puede tener un mercado estratégico sin red propia.

C. Cabrera: El concepto de I+D+I signi-fica investigar, desarrollar e implementar y no tiene que ser necesariamente encontrar un producto nuevo. Tambien podemos in-novar en procesos,maquinaria y recursos... Además, si dejamos que un tercero haga es-te trabajo pareceremos todos iguales, aun-que podemos apoyarnos en los recursos que tenemos disponibles. Puedo hacer I+D+i aportándole a mi producto una nueva utili-dad o buscándole nuevos atributos. Al final, ese producto no es nuevo en sí, sino la su-ma de las propiedades que he buscado para conseguir un fin.

La I+D+i necesita también tener una li-quidez que podamos inmovilizar para recu-perarla en un tiempo posterior. Ahí está el problema. Hoy, por desgracia, las disponibi-lidades financieras de las empresas son pe-queñas o no las hay. De hecho, si cuento con un producto cerámico que es más caro porque incorpora ese ‘algo más’ en cuanto a innovación ¿cómo puedo contrarrestar en el mercado esa diferencia de precio? Vendien-do a lo público y a lo privado.

Si nos vamos al ámbito público pedimos, y los que estamos en I+D lo estamos de-mandando desde hace tiempo, que en la puntuación para poder acceder a un pro-yecto de edificación para la Administración, la innovación que aporta el producto se va-lore de manera relevante y no se centre so-lo en el precio.

E3: Hablemos ahora sobre la digitaliza-ción en los sectores industriales españo-les y en el caso concreto de la Comunitat. ¿Es un reto para las compañías automati-zar los procesos productivos?

V. Nomdedeu: Desde Ascer estamos in-tensificando todos los temas relativos a di-gitalización e Industria 4.0. Para mí, esta cuestión no va a ser una moda pasajera y se va a quedar. Tampoco lo considero un re-to estratégico pienso que es necesario y te-nemos que alcanzarlo todos. Por eso, nues-tra función es animar a las empresas a que vean por dónde puede venir el futuro.

M. Á. Murillo: Sí que es verdad que es-tamos en la era digital y esta ha llegado a unas facetas de la vida antes que a otras como la comunicación interpersonal, las re-des sociales… Igualmente, la digitalización está afectando en el mercado a la forma de vender.

También quería señalar la relevancia de la captación de datos en tiempo real para, gracias a ellos, establecer un conocimien-to que te permita anticiparte y automati-zar los diferentes procesos de fabricación.

Hay que tener en cuenta que uno de los aspectos más complejos de nuestra industria

Sector Cerámico - Mesa de debate es la variabilidad en la fabricación ya que se ve influida por diversos factores como aspec-tos metereológicos, materias primas… que se traducen en ineficiencias. Por ello, estas tec-nologías nos permiten anticiparnos ya que vamos captando datos a cada paso del pro-ceso productivo y esa información que vas acumulando y analizando es la que nos per-mite predecir los acontecimientos.

E3: La digitalización no es gratis y exi-ge un volumen de inversión cuando el sector no va sobrado de márgenes.

V. Nomdedeu: A la hora de implantar e implementar todos estos procesos deben es-tar implicados desde el gerente hasta el úl-timo operario, ya que sino es así, el coste será mayor porque exige una gran adapta-ción al cambio.

M. Á. Murillo: Coincido totalmente. De-be haber un convencimiento interno y un liderazgo de arriba abajo en este camino ya que sino, no se aprovechará esa oportuni-dad. Además, efectivamente estos procesos necesitan recursos económicos y ahora mis-mo hay apoyos institucionales, nosotros es-tamos inmersos en un programa con fon-dos europeos en el que trabajamos con el ITC y el Ivace.

Tampoco debemos olvidarnos del talen-to. Los perfiles que se van a precisar como consecuencia de la digitalización serán di-ferentes a los que a día de hoy integran nuestras plantillas. En esta línea y desde el punto de vista de la formación, se ha habla-do de la Universidad, pero las escuelas de FP tienen mucho que decir y ahí sí que pode-mos, a través de la nueva FP dual profesio-nal, implicarnos como empresa con la ins-titución formativa y decidir qué temarios nos interesan.

C. Cabrera: En Castellón contamos con el Instituto de Tecnología Cerámica (ITC), la Universidad, el puerto, maquinaria, es-maltes… Pero, ¿estamos usando todos es-tos recursos? Además, si contamos con to-dos estos recursos, ¿por qué no es mejor la

situación del sector? En cuanto a la Uni-versidad esta no debe de ser ajena a la em-presa y debe preparar al estudiante para integrarse en el mundo laboral.

Volviendo a la digitalización, el sector ha evolucionado mucho, se han hecho muchas cosas pero no se han estructurado. Además, la preocupación de las empresas por obte-ner datos y mejorar el apartado productivo ya existe. Los diferentes sistemas que se han ido implantando en las empresas en cuanto a logística, procesos, maquinaria… generan mucha información, pero esto no quiere de-cir que vayamos a hacerlo mejor. La empre-sa pequeña también ha podido apostar por un sistema de calidad, de marketing, etc., pero ahora lo llamamos 4.0, aunque para mí es la suma de muchos procesos que mejoran la productividad de la empresa.

B. Vargas: Continuando con la digitali-zación, si precisamente estamos hablando de que adolecemos de ese acercamiento al mercado, de capacidad de venta… tenemos que ver cómo esa tecnología puede ayudar al posicionamiento. El talento y un buen di-seño de producto pueden acercarnos a los nuevos consumidores preocupados por la sostenibilidad y que pueden pagar ese pre-cio por un producto diferente. En concreto,

tenemos que ver de qué forma a través del proceso de venta, marketing, distribución… podemos atacar a esos grandes ‘jugadores’ de los que hablábamos.

M. Á. Murillo: Quería añadir que la digi-talización, desde el punto de vista del mer-cado, tiene un gran potencial a través de la realidad aumentada. Si eres capaz de gene-rar contenidos para estas tecnologías pue-des estar en otro contexto de mercado di-ferente al físico.

J. J. Montoro: En mi opinión, la digitali-zación es algo que se irá imponiendo por sí sola a medida que vayamos renovándonos e innovando. Pero la Industria 4.0 es algo más que digitalización.

A medida que vamos captando datos, los almacenamos y los gestionamos, así vamos creando una red virtual a la que sacaremos partido, cuando consigamos que interactúe con la realidad para mejorar los procesos y la eficiencia, dar un mejor servicio a los clien-tes y, en definitiva, crear valor. Y creando va-lor, mejoraremos las ventas.

V. Nomdedéu: El cambio cultural que re-quiere la digitalización necesita tiempo. Aun-que pienso que va a ser más rápido de lo que creemos porque nuestros clientes ya están in-mersos al igual que nuestros proveedores.

100 Marzo 2017

Opinión

En los últimos tiempos hemos visto como se han sucedido dife-rentes pronunciamientos judiciales que han puesto en tela de juicio la aplicación del Impuesto sobre el Incremento del Valor

de los Terrenos de Naturaleza Urbana, comúnmente conocido co-mo “plusvalía municipal”. En concreto, en aquellas transmisiones de inmuebles en las cuales el vendedor no había obtenido ganancia o, incluso, había generado pérdida, situación que incuestionablemen-te se generalizó con motivo del estallido de la crisis inmobiliaria.

Dichas resoluciones judiciales han admitido distintas cuestio-nes de fondo para estimar los recursos planteados contra el con-trovertido tributo, pues recordemos que en el caso de la sentencia del Juzgado de Cuenca, de 21 de septiembre de 2010, se estima la forma de cuantificar la base propuesta por el contribuyente o, en la mayoría de los casos, directamente se ha asumido que la trans-misión con pérdidas supone que no se ha realizado el hecho impo-nible de la plusvalía (entre otras, la sentencia del TSJ de Cataluña,de 21 de marzo de 2012; sentencia del TSJ de Madrid, de 11 de di-ciembre de 2013; y sentencia del TSJ de la Comunidad Valenciana,de 20 de julio de 2015).

Paralelamente a este aluvión de resoluciones favorables al con-tribuyente, han sido los propios órganos judiciales los que han ele-vado cuestiones de inconstitucionalidad, en aras de obtener un pro-nunciamiento en cuanto a la infracción o no del principio de ca-pacidad económica y prohibición de la confiscatoriedad, que les permita resolver los asuntos que conocen. Entre otros, auto del Juz-gado de lo Contencioso-Administrativo n.º 3 de Donostia-San Se-bastián, de 5 de febrero de 2015; auto del Juzgado de lo Conten-cioso-Administrativo n.º 1 de Vitoria-Gasteiz, de 22 de diciembre de 2015; auto del Juzgado de lo Contencioso-Administrativo, n.º 22 de Madrid, de 15 de diciembre de 2015).

Primer pronunciamiento del ConstitucionalEn fecha 16 de febrero de 2017, ha sido dictada en pleno la pri-

mera sentencia del Tribunal Constitucional en esta materia, resol-viendo la cuestión de inconstitucionalidad planteada por el Juzga-do de lo Contencioso-Administrativo de San Sebastián.

En este caso concreto, la sociedad Bitarte, S.A., transmitió un inmueble por 600.000 euros, que había adquirido por 3.101.222,45 euros, exigiéndole el Ayuntamiento de Irún una plusvalía por im-porte de 17.899,44 euros. Consecuentemente, el contribuyente re-currió dicha liquidación ante el Juzgado de lo Contencioso-Admi-nistrativo de San Sebastián, que planteó la cuestión de inconstitu-cionalidad ahora resuelta, por entender que la normativa foral del tributo podía ser contraria al principio de capacidad económica y al derecho a la tutela judicial efectiva.

Como era de esperar y como todos ansiábamos que ocurriese, el Tribunal Constitucional ha resuelto que la normativa foral resul-ta contraria a nuestra Carta Magna en la medida que se someten a

tributación situaciones de inexistencia de incremento de valor. En concreto, la sentencia dice así: “Estamos en presencia de una au-téntica ficción jurídica, conforme a la cual, la mera titularidad de un terreno de naturaleza urbana genera, en todo caso, en su titu-lar, al momento de su transmisión y al margen de las circunstan-cias reales de cada supuesto, un incremento de valor sometido a tributación, respecto del cual, la norma no permite acreditar un re-sultado diferente al resultante de la aplicación de las reglas de va-loración que contiene”.

Asimismo, el fallo también señala que no se declara la inconsti-tucionalidad del tributo en su totalidad, sino únicamente determi-nados preceptos de la Ley Foral. Inevitablemente, desde la publica-ción de la sentencia, el Gobierno se va a ver obligado a modificar la configuración de la norma con el fin de evitar someter a tributación situaciones en las que no existe un incremento real.

¿Aplicación a la normativa estatal? Destaca el hecho de que el Tribunal no admite la cuestión de in-

constitucionalidad planteada respecto a la normativa estatal (artí-culos 107 y 110.4 del TRLHL), pues entiende que al asunto enjuicia-do únicamente se le aplica la normativa foral y no procede ir más allá para dictar una resolución.

Independientemente de ello, los artículos forales declarados in-constitucionales tienen su homónimo en la normativa estatal, por lo que esta sentencia sienta un precedente, en tanto en cuanto es-tán pendientes de resolverse otras cuestiones de inconstituciona-lidad, como la planteada por el Juzgado de lo Contencioso-Admi-nistrativo de Madrid, que deberían resolverse en el mismo sentido.

Este varapalo para uno de los tributos más polémicos de los úl-timos años en la más alta instancia parece ser el inicio del cierre de la brecha abierta entre los ayuntamientos y los contribuyentes, pues el Gobierno no va a tener otra opción que legislar de acuerdo con la naturaleza del impuesto y realidad económica.

Seguir recurriendo si no existe ganancia A la espera de un cambio legislativo y de un pronunciamiento

del Tribunal Constitucional respecto de la normativa estatal (pre-visiblemente en el mismo sentido), sería recomendable:

1º. Todo aquel contribuyente que haya transmitido un inmue-ble en los últimos cuatros años y no haya obtenido ganancia en la operación, solicite la rectificación de su autoliquidación y devolu-ción de los ingresos indebidamente pagados, manteniendo abierta la vía a recurrir alegando, entre otros motivos, la inconstitucionali-dad de la normativa estatal.

2º. Aquellos contribuyentes que hayan obtenido previamente una sentencia firme, desestimatoria de un recurso planteado contra la li-quidación de la plusvalía (siempre que en dicho recurso se hubiera alegado la inconstitucionalidad posteriormente declarada), inicien el procedimiento de responsabilidad patrimonial del Estado, en el plazo de un año desde que se publique en el BOE la eventual sentencia que, entendemos, el Tribunal Constitucional dictará en breve.

Parece que esta arma que el Tribunal les ha concedido a los ciu-dadanos el pasado 16 de febrero de 2017, va a permitirles ganar la última batalla de esta guerra tributaria.

El Constitucional obliga a modificar el impuesto de “plusvalía municipal”

Ana García Gandía | Abogada Tomarial Abogados y Asesores Tributarios

www.tomarial.com

http://www.ondacero.es/

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102 Marzo 2017

Rafael Machín, director ejecutivo de Fuerza Comercial Consultoría y José M.ª Sanz Martínez, rector de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) firmaron, el pasado 22 de febrero, un acuerdo con el fin de poner en marcha la Cátedra de Excelen-cia Comercial.

Alcanzar la excelencia a través del es-tudio del sector comercial, ese es el espíri-tu con el que nace la Cátedra de Excelen-cia Comercial. Un objetivo que se alinea al

100 % con el de Fuerza Comercial. “Nues-tra meta siempre ha sido ensalzar y digni-ficar la profesión de comercial, una labor que, en muchas ocasiones, ha sido denos-tada; de ahí nuestro interés en el profun-do análisis de nuestro oficio”, señala Ra-fael Machín.

Cabe destacar que la Cátedra de Exce-lencia Comercial es la primera de este tipo uniendo, de manera real y eficaz, el mun-do de la Universidad con el de la empresa.

www.fuerzacomercial.es902 517 447

Fuerza Comercial y la UAM impulsan la Cátedra de Excelencia Comercial

Florida Universitària ha puesto en mar-cha “China Business Lab”, una nueva línea de trabajo que incluirá actividades de di-vulgación, formación, investigación y el de-sarrollo de proyectos, en aras a mejorar un mayor conocimiento del mercado chino. Pa-ra ello, el centro universitario ha comenza-do a establecer conexiones entre España y China que permitan formar el tejido ade-cuado para que este proyecto sea sostenible y se extienda y afiance en el tiempo.

En el marco de su Plan de Internaciona-lización, que comenzó en 1994 con la mo-vilidad de alumnado y profesorado y la par-

ticipación en proyectos de I+D+i europeos, Florida Universitària incluye la internacio-nalización como elemento clave de su plan estratégico.

Entre los ejes formativos del centro des-taca el fomento del negocio internacional en nuevos mercados, como Latinoamérica y Asia, con el objetivo de facilitar que el alumnado mejore sus competencias lingüís-ticas y culturales y adquiera la visión global demandada por la sociedad actual.

www.floridauniversitaria.es961 220 384

Florida Universitària enseña a los emprendedores a triunfar en China

M.ª Eugenia Gómez de la Flor, socio di-rectora de Gómez de la Flor Abogados y Consultores asistió, el pasado mes de mar-zo, como tertuliana y especialista en la ma-teria, al debate de Gestiona Radio Valencia,cuyo tema principal fue la negociación co-lectiva "El doble filo para las empresas”. Du-rante el mismo se trataron temas como la liberalización del acceso a la profesión del estibador, convenios colectivos, negociación colectiva, convenios de empresa y contrata-ción laboral.

www.gomezdelaflor.com963 531 918

Gómez de la Flor debate en radio sobre la negociación colectiva

Rafael Machín, José Mª Sanz Martínez y Fidel Rodríguez

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2017 Marzo 103

GB Consultores se ha unido a la Asocia-ción de Empresas Químicas de la Comuni-tat Valenciana (Quimacova) con el objeti-vo de participar activamente en los foros de la industria química, así como tomar parte en sus acciones formativas e informativas.

Como nuevo partner de Quimacova, la firma valenciana se adentrará en el foro de la industria química especializándose en las necesidades del sector.

Según Miguel Burdeos, presidente de Quimacova, “la misión de la asociación es aunar y representar a todo el sector quí-mico de la Comunidad Valenciana, demos-trando que es un sector competitivo, pro-ductivo y especializado”.

Actualmente la asociación cuenta con 19 acuerdos y convenios de colaboración y promueve proyectos de internacionalización y exportación.

Para GB Consultores el acuerdo repre-senta la oportunidad de estar en contacto con instituciones y organizaciones del sec-tor químico de la Comunitat donde predo-minan empresas pequeñas y medianas. La firma pretende también aportar su conoci-miento en el ámbito financiero, fiscal, legal e internacional.

Para Gonzalo Boronat, director gene-ral de GB Consultores, “nuestro objetivo es poder participar de forma activa en un sector en el que ya poseemos experiencia a través de distintos clientes con los que tra-bajamos, lo que nos permite poner en valor nuestro conocimiento y experiencia”.

Dentro de la economía valenciana, el sec-tor químico agrupa a cerca de 575 compa-ñías, de la cuales un 70 % son pymes y un 30 % de ellas micropymes. Además, en la Comunitat Valenciana se concentra el 10 %de la industria química de toda España, em-plea a más de 15.000 personas, y represen-ta el 11 % del Producto Interior Bruto de la Comunidad.

www.gb-consultores.es963 531 360

GB Consultores, nuevo socio colaborador de Quimacova

Santiago Consultores apuesta por la planificación y la transformación del rol del docente en las entidades educativas como foco estratégico para trasformar la sociedad.

La firma ha participado recientemente con éxito en un programa para el diseño estratégico, la transformación del docente a través del coaching, el fomento de la in-novación y el desarrollo del capital humano en un grupo empresarial valenciano, dedi-cado a la docencia.

Temas como la necesidad de contar con un proyecto educativo definido, una mi-sión que trascienda, un objetivo compar-tido, unos valores que guíen los compor-tamientos de los colaboradores, el traba-jo en equipo y las posibilidades que a todo ello, puede aportar el coaching como herra-mienta de desarrollo educativo, para facili-tar el aprendizaje y provocar la transforma-ción personal, han constituido el punto de partida de muchas de las cuestiones que se han trabajado.

La directora general de Santiago Con-sultores, Ofelia Santiago, a través de dife-rentes técnicas de planificación estratégi-ca y coaching, ha trabajado en activar los mecanismos para fomentar entre el pro-fesorado el diálogo, la participación acti-va, la capacidad de ser críticos y creativos, el autoconocimiento, la innovación peda-gógica y la generación de un equipo cons-ciente y responsable que cree en sus posi-bilidades y en su capacidad de decidir (em-poderamiento).

El objetivo de estas sesiones era la crea-ción de un marco estratégico, así como el desarrollo de competencias profesionales y personales, para aprovechar al máximo el potencial de los docentes y el de la orga-nización, de modo sostenible y responsa-ble y facilitar así la transformación de una nueva generación de personas inquietas por aprender, mejorar, crecer e inspirar a quie-nes les rodean.

www.santiagoconsultores.net 963 417 114

Santiago Consultores apuesta por los docentes para transformar la sociedad

Concierta, en colaboración con Ingenio-Kids y el Ayuntamiento de Sagunto orga-nizaron en esta ciudad, el primer encuen-tro educacional sobre videojuegos, donde no faltaron conferencias, presentación de videojuegos, estands de entidades relacio-nadas con el género, así como multitud de actividades y premios. En concreto, en es-ta iniciativa participaron estudios, univer-sidades y entidades como la Escuela Su-perior de Arte y Tecnología (Esat), Flori-da Universitària, la Universitat Jaume I y Microsoft.

Concierta realizó la gamificación del evento, es decir, generó una capa de jue-go con el fin de que los participantes no solo jugaran para divertirse sino que tam-bién trabajaran diferentes habilidades co-mo el trabajo en equipo, gestión de recur-sos, habilidades cognitivas...

Con la premisa de que la tierra ha sido invadida por extraterrestres y que una con-gregación llamada La Resistencia busca po-

der liberar a los supervivientes de esta gue-rra interplanetaria, la organización atrajo a más de 500 personas que participaron acti-vamente en un evento muy interactivo.

concierta.net606 643 916

Concierta organiza el primer encuentro educacional de videojuegos

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104 Marzo 2017

La Asociación de Empresas de Consul-toría Terciario Avanzado Comunitat Valenciana (Aecta) y Unión de Mu-

tuas celebraron, el pasado 1 de marzo, una jornada para sensibilizar a los asistentes so-bre cómo el desarrollo emocional es garan-tía de bienestar psicológico y social.

Los encargados de informar a los asis-tentes sobre el bienestar emocional fueron los doctores Juan Luis Blasco Sáiz, psicó-logo especialista en Psicología Clínica y Claudia Badenes Tejedo, psicóloga gene-ral sanitaria, del Servicio de Psicología Clí-nica de Unión de Mutuas.

Fueron varios los aspectos que se trata-ron durante la charla entre los que se en-contraban conocer el papel que juegan las emociones en nuestra vida diaria, entender cómo nuestras creencias, valores y prejui-cios dictan nuestra manera de sentir e in-terpretar la realidad mediando la relación que mantenemos con los demás, conocer la importancia de afrontar los cambios desde la aceptación… En definitiva, aprender a ser emocionalmente competentes.

Son muchos los estudios científicos que han puesto en evidencia que el aprendiza-je de aspectos emocionales y sociales faci-lita la adaptación ante los desafíos que nos plantea nuestra vida cotidiana, siendo las habilidades emocionales (HHEE) predictivas de un mejor afrontamiento ante los suce-sos vitales cotidianos y de mayor nivel de bienestar y ajuste psicológico. Esta capa-cidad de ajuste es la que determinará que cualquier acontecimiento vital que supon-ga un cambio para nosotros se vivencie co-mo una oportunidad de desarrollo personal

y no como una experiencia emocional de-sadaptativa.

Durante la charla, se presentó el Min-dfulness como herramienta para lograr el bienestar emocional, permitiéndonos estar presentes en el aquí y el ahora, haciéndonos despertar del piloto automático en el que estamos inmersos, siendo más conscientes

y observadores de nuestra vida interior y de las experiencias que vivimos.

Cuando éramos niños, ¿Cuánto tiempo tardaba en pasar una tarde después del co-legio, o un fin de semana y unas vacacio-nes escolares?

Ahora, que somos adultos, ¿Cuánto tar-da en pasar una semana, un mes o un año?

Nuestra mente, programada para la su-pervivencia, pasa la mayor parte del tiem-po enredada en futuros peligros, errores del

pasado, conflictos no resueltos y obliga-ciones futuras, etc. Esta manera de funcio-namiento no permite que disfrutemos los placeres de la vida, que una sonrisa de un hijo pase desapercibida, que un rato de es-parcimiento con un amigo se convierta en un relato incesante de problemas y lamen-tos, ¿recuerdas la última vez que disfrutó del tacto limpio de una toalla tras la du-cha, del olor del café, del sabor de su desa-yuno preferido?, de situaciones realmente felices, pero que, por cotidianas no valora-mos ya que, paradójicamente, lo importan-te está en lo que pasó (que ya es imposi-ble cambiar) y lo que puede pasar (que solo es una probabilidad), tendiendo a confundir previsión, precaución con paranoia obsesi-va de intentos de control que hacen per-der el control, ya que intentado controlar lo que no puedo del pasado y del futuro, aca-bo descontrolando lo que sí puedo contro-lar del presente.

Únicamente conocer la relación que mantiene pensamiento, emoción y con-ducta, nos pueden proporcionar la estabi-lidad y el equilibrio necesario para afron-tar nuevos retos. Por ello, si quieres pa-liar un estado actual de disforia o prevenir un posible estado de desequilibrio emocio-nal, debes plantearte hacer algo diferente a lo que has estado haciendo hasta el mo-mento.

Aecta y Unión de Mutuas organizan unajornada sobre estabilidad emocional

Durante la charla, expertos en la materia explicaron el papel que

juegan las emociones en nuestra vida diaria o cómo sobrellevar

los cambios desde la aceptación. En definitiva, aprender a ser

emocionalmete competentes

Nuestra mente, programada para la supervivencia, pasa

parte del tiempo enredada en futuros peligros, errores del

pasado, conflictos no resueltos y obligaciones futuras, etc. Esta manera de funcionamiento no permite que disfrutemos de los

placeres de la vida

http://www.lasprovincias.es/

Ainia, centro tecnológico integrado en Redit, está investigando la apli-cación de bacteriófagos en terapias

sustitutivas de antibióticos en el sector sa-nitario, agropecuario y agroalimentario. En concreto, se está trabajando en una línea de I+D orientada a la búsqueda de solucio-nes de biocontrol basadas en este tipo de microrganismos.

El aumento de la resistencia de las bac-terias patógenas a la acción de los anti-bióticos ha originado que la Organización Mundial de la Salud (OMS), solicite a la comunidad científica la búsqueda de solu-ciones que frenen este problema de graves consecuencias para la población mundial.

Las bacterias generan mutaciones espon-táneas que producen resistencia a los anti-bióticos y provocan dificultades para tra-tar de manera efectiva enfermedades gra-ves como la tuberculosis o la neumonía.

Los bacteriófagos, también llamados fa-gos, son virus que infectan a las bacterias y parasitan su maquinaria enzimática siendo capaces de matar a las bacterias responsa-bles de diversas patologías. Para conseguir-lo, se unen a la bacteria patógena huésped,

introducen su material genético, se replican dentro de ella y la destruyen produciendo la lisis bacteriana (ruptura de la membra-na celular de la bacteria). De esta manera, a partir de un fago, se generan nuevas gene-raciones de virus listas para actuar sobre el resto de las bacterias, produciendo una re-acción en cadena que elimina el patógeno.

Por este motivo, el uso de los bacterió-fagos representa una alternativa potencial para hacer frente al problema de la resis-tencia a los antibióticos.

Además, a diferencia de los antibióticos, los fagos afectan solo a la bacteria diana sin dañar ninguna otra célula y no se han des-crito efectos secundarios en su utilización. En cambio, los antibióticos perjudican a un

amplio número de bacterias, ocasionando problemas en la microbiota intestinal.

Cada vez existen más restricciones en el uso de antibióticos para la ganadería debi-do, sobre todo, a la preocupación por evitar la presencia de antibióticos en los produc-tos ganaderos. El uso de bacteriófagos po-dría ser una alternativa también en el sec-tor de la ganadería, la pesca y la agricul-tura.

En el centro tecnológico Ainia están es-tudiando el potencial de los fagos para su aplicación en terapias sustitutivas de anti-bióticos en el ámbito sanitario, pero tam-bién en el agropecuario y agroalimentario.

El proceso para conseguir un producto destinado a “terapia fágica” (eliminación de patógenos en lugar del uso de antibióticos), se inicia con el aislamiento de los bacterió-fagos. Los bacteriófagos se encuentran de forma natural junto con la bacteria pató-gena que le sirve de huésped.

A partir de muestras que contengan la bacteria huésped, se puede trabajar en un aislamiento directo o en un aislamiento con un paso de intensificación previo. El aisla-miento implica una siembra en placa en la que, en lugar de apreciarse las colonias de la bacteria huésped, se aprecia ausencia de las mismas o “calvas”.

Una vez aislado el bacteriófago se de-ben definir las condiciones óptimas para su multiplicación y en la tercera etapa, se se-para la biomasa residual del lisado median-te filtración, aislando los bacteriófagos de los restos celulares de la bacteria huésped.

La fase final implica la estabilización de los bacteriófagos para conseguir mantener la viabilidad de los lisados obtenidos, ya que el tiempo de vida útil del bacteriófago es muy limitado si no se encuentra con la bac-teria huésped.

www.ainia.es | 961 366 090

La población infantil cuenta, desde fe-brero, con una norma específica que esta-blece las características mínimas de segu-ridad en riesgos físicos y mecánicos aplica-bles al calzado para niños hasta la talla 34.

Esta normativa, elaborada por el Comité Nacional de Normalización CTN 59 “Indus-trial del cuero, calzado y derivados”, cuya secretaría desempeña Inescop, el Instituto Tecnológico del Calzado y Conexas, servirá de referencia en cuestiones de seguridad. Asimismo, permitirá un entendimiento en-tre las partes involucradas: fabricantes, co-mercializadores, usuario y autoridades de vigilancia de mercado.

Estas partes involucradas han trabajado durante más de un año en la elaboración de esta norma guiados por Inescop quien,

consciente de la necesidad, coordinó con Aenor la formación de un grupo de trabajo sobre seguridad infantil, dentro del Comité CTN59, para llevar a cabo el desarrollo téc-nico de esta normativa específica donde,

dadas las características concretas de es-tos calzados, se han tenido en cuenta otras normativas relacionadas con el textil y con el juguete.

La norma se aplica por un lado, al calza-do de bebé hasta la talla 24 incluida, para evitar los riesgos debidos a la existencia o generación de piezas pequeñas, elementos cortantes o punzantes, cordones, adornos y accesorios. Y, por otro lado, se aplica al calzado infantil hasta la talla 34 incluida.

En Inescop se elaboran multitud de en-sayos para el sector calzado, muchos de los cuales están acreditados por Enac, por lo que están igualmente preparados para ofertar los ensayos contemplados en esta norma, con el fin de que las empresas de calzado infantil puedan asegurarse de la seguridad de sus productos.

Debido al tiempo trascurrido desde que se diseña un zapato hasta que se pone a la venta, la norma no se hará efectiva hasta agosto de 2018.

El sector valenciano de la construcción se ha integrado en la estructura del Instituto Tecnológico Metalmecánico, Mueble, Ma-dera, Embalaje y Afines (Aidimme), para re-cibir soporte de I+D+i, servicios avanzados, información y formación a las empresas de este segmento fundamental de la economía y sus industrias afines.

El acuerdo entre el instituto tecnológico y la Asociación de Investigación, Innova-ción y Desarrollos Tecnológicos de la Cons-trucción e Industrias Afines (Aitecon), es-tablece la incorporación inmediata de su presidente, Francisco Zamora (a su vez pre-sidente de Fevec), en el consejo rector de Aidimme.

El convenio cuenta con el apoyo de las principales patronales del sector de la cons-trucción y de la madera y el metal, así como del Ivace, Instituto Valenciano de Compe-titividad Empresarial.

La Generalitat Valenciana ha concedi-do a la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana (Redit) el sello “Fent Empresa. Iguals en Oportunitats”. Con es-te distintivo, y a través de la Conselleria de Igualdad y Políticas Inclusivas, se reconoce a aquellas empresas que apuestan por po-líticas de igualdad de oportunidades e im-plantan medidas de mejora continua en es-te ámbito.

El sello acredita que la asociación ha ela-borado un plan de igualdad a través del cual se garantiza la eliminación de cualquier dis-criminación en materia laboral por cuestión de género. Además, el distintivo certifica que Redit garantiza la igualdad de oportunida-des entre mujeres y hombres, lo que permi-te un mejor aprovechamiento de los recur-sos humanos.

Asimismo, mediante esta acreditación, se certifica que Redit apuesta por integrar en su funcionamiento políticas de igualdad.

Algunas de las medidas incluidas en el plan se refieren a conciliación laboral, con-diciones de trabajo, acceso al empleo, salud laboral, comunicación y lenguaje no sexista, promoción profesional y formación.

La incorporación de estas medidas y la validación del plan de igualdad han hecho posible la consecución del sello “Fent Em-presa. Iguals en Oportunitats” que implica un seguimiento anual para evaluar los re-sultados de las medidas del plan por par-te de la Dirección General del Instituto Va-lenciano de las Mujeres y por la Igualdad de Género. Con esta iniciativa, Redit da un paso más en la mejora de sus políticas labo-rales, en un tema tan importante como es el de la igualdad.

Carlos Mena y Francisco Zamora (izda.)

108 Marzo 2017

La Oficina Europea de Patentes (EPO)ha concedido a la Universitat Jaume I de Castelló (UJI) y a la Universi-

dad del País Vasco (UPV/EHU) la titulari-dad sobre una invención desarrollada con-juntamente con el título «Recubrimientos osteoinductores para implantes dentales». De este modo, los examinadores de la EPO,que pasan por ser unos de los más exigen-tes del mundo, han reconocido la novedad y originalidad de la tecnología desarrolla-da durante ocho años por el grupo de in-vestigación Polímeros y Materiales Avan-zados (PIMA) liderado por el catedrático Julio Suay de la UJI y el grupo de Bio-materiales del Departamento de Ciencia yTecnología de Polímeros de la UPV-EHU.

La tecnología patentada consiste en unos recubrimientos que, aplicados sobre la superficie de implantes óseos y en par-ticular de implantes dentales, logran una integración con el hueso maxilar de mayor calidad y en un menor tiempo, al promo-ver la generación de hueso alrededor de la pieza implantada. Estas propiedades, que ahora reconoce oficialmente la EPO, han llevado a la empresa Grupo Ilerimplant,fabricante de los implantes GMI, a obtener una licencia de explotación de la patente. La firma es un referente en implantología dental en España, especializada desde ha-ce más de 15 años en el desarrollo, pro-ducción, comercialización y distribución de material médico para el sector dental.

En opinión del catedrático Julio Suay,uno de los aspectos más interesantes del proyecto ha sido “aunar los diferentes puntos de vista académicos y empresaria-les para ofrecer una solución a un proble-ma médico” y entre los más complicados “conseguir la financiación necesaria para desarrollar un proyecto de este tipo, que cuenta inicialmente con un alto grado de incertidumbre y que requiere largos perío-dos de tiempo para llevar a cabo los desa-rrollos y llegar al producto final”.

Ocho años de desarrolloLa patente es el resultado de ocho años

de trabajo de un equipo interdisciplinar de diecisiete personas del mundo académico y profesional con experiencia en las áreas de ingeniería, química, biología, biotecnología y medicina. En el campo de cirugía maxilo-facial, el implante tiene la función de sus-tituir la raíz dental, creando así una pieza

sólida sobre la que poder colocar la próte-sis o corona dental.

Sin embargo, hay pacientes que no pueden ser intervenidos por enfermedades metabólicas, hematológicas, cardiológicas o problemas del metabolismo óseo. Estos pacientes tienen mermada su capacidad para regenerar hueso y, por ello, el proce-so de osteointegración del implante se ve comprometido, por lo que los odontólogos desaconsejan la intervención. Otros pro-blemas que pueden causar el fracaso del implante son el déficit en la calidad y/o cantidad ósea, como en personas de avan-zada edad o pacientes fumadores.

Los recubrimientos desarrollados por la UJI y la UPV/EHU se dirigen a ofrecer una solución para estos pacientes, ya que son capaces de promover la formación de hue-so en pacientes con pobre calidad ósea, de modo que puedan acceder a las solucio-nes de la implantología dental y recupe-rar con ello la funcionalidad de su den-tadura. “Concluida la etapa investigadora y los ensayos preclínicos que demuestran su seguridad y biocompatibilidad –comen-ta Suay–, en la actualidad está en marcha un ensayo clínico en humanos para cons-tatar su eficacia. Dado que se ha desarro-

llado una nueva tecnología que permite a los investigadores y a la empresa con-tar con una plataforma de liberación local de diferentes biomoléculas desde el propio implante, ya se está trabajando en el de-sarrollo de nuevas y mejoradas formula-ciones que favorecerán el aumento de la capacidad de regeneración ósea”.

La patente se encuadra dentro de los denominados recubrimientos funcionales, que pueden servir como vehículos de libe-ración –a partir de un implante, puedan li-berar iones y moléculas de probada acción biológica en la regeneración ósea o lograr la regeneración de los tejidos circundan-tes–. Además, se pueden aplicar a todo ti-po de prótesis, desde implantes dentales hasta de cadera y rodilla.

Actualmente, el grupo de Polímeros y Materiales Avanzados, coordinado por Ju-lio Suay, trabaja en implantes para la rege-neración ósea y la lucha contra infecciones, con la satisfación de haber demostrado que es posible añadir a los recubrimientos de los implantes, particularmente dentales, determinados compuestos o fármacos ca-paces de acelerar la formación de hueso al-rededor del implante o prevenir infecciones del tejido circundante.

La UJI y la UPV/EHU logran una patente europea para unos innovadores recubrimientos para implantes dentales

I+D & Innovación - UJI

RedacciónImágenes: Archivo E3redaccion@economia3.info

Los grados de Ingeniería en Tecnologías Industriales, en Ingeniería Mecánica, en Ingeniería Química y en Ingeniería Eléc-

trica de la Universitat Jaume I de Castellóhan obtenido el sello EUR-ACE® dentro del programa Acredita Plus de la Agencia Nacio-nal de Evaluación de la Calidad y Acredita-ción (Aneca), agencia autorizada por la Euro-pean Network for the Accreditation of Engi-neering Education. Por otro lado, el Grado en Ingeniería Informática ha conseguido el se-

llo EURO-INF dentro del programa Acredita Plus de la Aneca, según la autorización de la asociación European Quality Assurance Net-work for Informatics Education.

Los sellos EUR-ACE® y EURO-INF son cer-tificados que reconocen las excelentes carac-terísticas del título según una serie de están-dares definidos, de acuerdo con los principios de calidad, relevancia, transparencia, recono-cimiento y movilidad contemplados en el Es-pacio Europeo de Educación Superior.

Tanto la distinción EUR-ACE® como EURO-INF, internacionalmente reconocidas, certifi-can que la titulación reúne los requisitos de calidad fijados por la profesión y facilitan tanto la movilidad académica como profesio-nal al permitir identificar programas (en un caso de ingeniería y en el otro de informá-tica) de alta calidad en Europa y más allá de sus fronteras.

Cinco grados de la UJI obtienen sellos de calidad de asociaciones internacionales

Una app de gestión de incidencias, hecha en Spaitec, valorada ya en un millón de euros

La start-up Sefici del Parque Científico, Tecnológico y Empresarial (Espaitec) de la UJI ha cerrado con éxito su última ronda de financiación, con la entrada de distintos in-versores y empresas de sectores estratégicos y el respaldo de la Empresa Nacional de In-novación (Enisa). La app de gestión de inci-dencias a través de mensajería instantánea, desarrollada por Cuatroochenta e impulsa-da por Blast Off Partners, consigue así con-solidarse como herramienta de referencia en el sector, al mismo tiempo que ya empieza a ser aplicada en compañías punteras como la fábrica de vehículos de Seat en Martorell.

La ronda de financiación ha permitido a la firma castellonense captar 200.000 euros, lo que supone la valoración de Sefici en un millón de euros. El capital procede de inver-sores y empresas de sectores estratégicos co-mo el farmacéutico, el energético y el tec-nológico. Además, de la cofinanciación de Enisa, que ha avalado el plan de negocio después de dos años de trayectoria, entran-do en la plataforma de empresas BetoBiz.

Sefici es una app de manejo muy intuiti-vo que traslada al ámbito profesional el uso de la mensajería instantánea (Whatsapp, Te-legram) para reportar incidencias en la em-presa. Una solución que ya da servicio a unas 400 pequeñas y grandes empresas, bajo el modelo SaaS.

L a Universitat Jaume I celebró el pasa-do 24 de febrero el 26º aniversario de su creación con un acto académico en

el que el rector, Vicent Climent, aseguró que “necesitamos restaurar la financiación perdi-da para poder consolidar lo que hemos cons-truido”. Climent articuló su discurso bajo el concepto de servicio público, “la universidad pública de Castellón se creó para llenar un vacío que sufría el territorio y la gente del norte de nuestra Comunidad; por eso, nunca tenemos que perder de vista ese vínculo te-rritorial”, sin renunciar, al mismo tiempo, al carácter universal de la universidad.

Climent incidió en la necesidad de reivin-dicar el concepto de “servicio público” co-mo “la garantía de progreso más importante para el conjunto de la sociedad” y en el caso educativo, como la posibilidad de mejora in-dividual porque, en su opinión, “la formación universitaria continúa siendo la principal protección ante la desocupación y el único ascensor social que realmente funciona”. Por eso, la oferta de plazas y de estudios no ha menguado, sino que “ha mantenido un aba-nico de estudios satisfactorio para nuestro

territorio, para su gente y para nuestro mo-delo productivo y de sociedad que queremos basado en el conocimiento”.

Por otro lado reivindicó que “no podemos formar a los profesionales y ciudadanos del futuro, sin la investigación”, que está unida al compromiso de trasladar el conocimiento a la sociedad y en particular al sector producti-vo y empresarial “proveyéndolos de profesio-nales cualificados y, sobre todo, dando res-puesta a sus necesidades de I+D+i”. En este sentido, destacó los cerca de 200 contratos de investigación y las más de 650 asistencias técnicas firmadas en 2016, que supusieron 3,4 millones en ingresos (+41% que en 2015).

El rector agradeció asimismo el apoyo de 3.900 entidades colaboradoras que participan en programas de prácticas o que forman parte del círculo de mecenazgo y patrocinio y que han permitido crear ya diez cátedras y dos au-las, que se ampliarán a cinco más en breve.

Para dar cierre a la celebración del 25 ani-versario, la UJI entregó la Medalla de la Uni-versitat Jaume I a la Generalitat “como sím-bolo de todo el pueblo ante el cual, como ins-titución, estamos obligados a responder”.

V. Climent: “La UJI renueva hoy su compromiso de servicio público con la sociedad”

UJI- I+D & Innovación

2017 Marzo 109

La planta de Seat en Martorell se suma a las cerca de 400 empresas que utilizan la aplicación

110 Marzo 2017

Opinión

El año de ajustar la estrategia, la movilización de los procesos de negocio, el big data, el compromiso, el marketing de au-tomatización, la agilidad y la flexibilidad. Un buen momen-

to para imitar a las start-ups. Adaptarse a los cambios a través del ajuste en la estrategia, y la flexibilidad interna es lo que nos toca en este 2017.

¿Tenemos a directivos líderes de la estrategia? ¿Qué características profesionales se requieren para llevar a cabo estos cambios? Aprenda-mos de la imitación. ¿Qué les hace tan potentes? Sin duda, la flexibli-dad y la alineación con su estrategia. Existe una sintonía perfecta en-tre lo que son y lo que quieren conseguir. O, dicho de otro modo, son líderes de la estrategia. Las empresas frenan el alcance de resultados en la medida en que no trabajan en la misma dirección o con veloci-dades internas diferentes.

La forma de evitar esta ralentización es, sin duda, con documen-tos-brújula, como el Plan Estratégico, que marca el destino y la di-rección a la que viajar. Por regla general, no reparamos en esfuerzos a la hora de obtener este documento maestro que guíe las actuacio-nes, aunque descuidamos la preparación del equipo de personas que harán realidad este Plan Estratégico. Esta dimensión humana del Plan Estratégico, tan necesaria y olvidada, es la que da vida al plan. En es-te sentido, ¿cuál es el procedimiento para transformar directivos (res-ponsables de materializar la estrategia) en líderes?

Todas las empresas tienen estrategia… Algunas, incluso hasta descri-ta y temporalizada. Si tu caso es diferente, necesitas sintetizar cuáles son los puntos de tu estrategia empresarial. Reflexiona sobre elementos ex-ternos e internos que afectan y se ven afectados por la estrategia. Ob-serva elementos de mercado, desde los macroeconómicos hasta los del mercado local. Haz crítica sobre tus recursos internos y lo que aportan al negocio general tus competidores.

Lo más recomendable es hacer participar a especialistas externos por-que, en la mayoría de ocasiones, somos poco críticos con lo nuestro. Di-cho de otro modo, estamos tan acostumbrados a ver el bosque, que sus-tituimos la visión general por los elementos individuales.

La comprensión y transmisión de los conceptos clave de nuestra es-trategia empresarial depende, en gran medida, de la adaptación del es-tilo de liderazgo de nuestros directivos a la cultura de nuestra empresa. Los elementos culturales de la organización influyen y se ven influidos por el estilo de dirección de los líderes. La evaluación inicial es necesa-ria para conocer los puntos fuertes del equipo y los peligros potenciales. Necesitamos descubrir cuáles van a ser los comportamientos naturales de cada persona y aquellos que requerirán un coste psíquico de las per-sonas. La aplicación de modelos de evaluación competencial es el cami-no para conocer este punto de partida.

Dentro de las competencias valoradas más habituales se encuentran las dotes de mando, capacidad de trabajo, subordinación, emocionali-dad, dinamismo, sociabilidad y actitud ante el trabajo. Estas dimensio-

nes las podemos valorar con el modelo Test de Kostick (PAPI). Otros mo-delos de personalidad, como 16PF o Myers-BriggsType Indicator (MBTI)nos ayudan a comprender factores de la personalidad que se relacionan con competencias laborales.

El plan de mejora en competencias integra el Plan Estratégico de la compañía, sus valores fundamentales y las habilidades básicas para im-plantar la estrategia. Lo más conveniente es hacer una diferenciación en los tipos de competencias que se deben fomentar. En general, diferencia-mos Competencias Corporativas (relacionadas con los valores fundamen-tales de la compañía); Competencias Básicas (relacionadas con los aspec-tos corporativos de la empresa); Competencias Específicas (relacionadas con el desempeño en el puesto de trabajo).

Las competencias profesionales de cada puesto de trabajo se valoran en niveles de dominio y estarán descritos para todos los líderes respon-sables de implantar la estrategia: Nivel Inicial (comportamientos de tipo básico): Nivel Intermedio (comportamiento en desarrollo); Nivel Avanza-do (comportamiento de habilidad mayor) Nivel Dominante (grado máxi-mo de dominio de la competencia).

Además del contenido formativo es necesario tener en cuenta el abordaje de la formación desde un método experiencial. Estos métodos permiten crear anclajes emocionales, que ayudan a fijar aprendizajes ha-ciéndolos duraderos en el tiempo. “Dime y lo olvido, enséñame y lo re-cuerdo, involúcrame y lo aprendo” (Benjamín Franklin).

¿Cómo hacer a tus directivos líderes de tu estrategia empresarial?

Alicia Escobar | Responsable de Organización y Personas Grupo Ifedes

www.grupoifedes.com

http://www.tvmediterraneo.es/es/

112 Marzo 2017

E xpones ‘Arqueologías imaginarias’ en el Kursaal de Donosti. ¿Por qué arqueologías y por qué imaginarias?

- El nombre se lo ha puesto Lola Du-rán, la comisaria de la exposición. Me pa-rece un título acertado. ‘Arqueologías’porque es una búsqueda en la memoria, e ‘imaginarias’ porque sus elementos son esencialmente fantásticos, más que unos elementos prácticos. Por supuesto, no es una ‘ciudad’ nacida de una realidad con-creta, es una ciudad metafórica, que pro-pongo con diversos sentidos. Es, principal-mente, una metáfora sobre un equilibrio que esconde un gran abismo. Es la ciudad como metáfora de todo lo que emana del hombre culturalmente. La instalación tie-ne aspectos más descriptivos: posee un ‘centro’ de la urbe y posee asimismo sus ‘barrios’, con su alineación y alienación. Y hay también vestigios industriales, exca-vaciones donde aparecen niveles de ciu-dades anteriores.

- ¿Cómo te planteas el montaje de tus ciudades?

- Depende del espacio donde vaya a ex-poner. Según sean sus dimensiones puede haber un cambio en el ritmo y en la dispo-sición de sus elementos. Lo que no cambia son las formas que componen este monta-je, formas que podrían compararse a las no-tas de una partitura musical.

- Los tótems de tus ciudades, ¿tienen una única interpretación?

- Los tótems de mis ciudades son la re-presentación del individuo, del poder, de la soledad y, ¿por qué no?, también de la sen-sualidad.

- ¿Qué opinas de la sala expositiva del Kursaal donostiarra?

- Es un espacio magnífico para la escultu-ra, con el suelo de madera grisáceo, material y color que potencian las obras expuestas.

- Para las exposiciones, ¿es mejor un espacio exento de ornamentaciones?

- Yo prefiero un espacio limpio, sin ele-mentos decorativos.

- ¿Y la iluminación?- Lo ideal es una iluminación que resalte

el volumen de lo tridimensional. - Luz, ¿artificial o natural?

- Con la luz artificial se pueden concre-tar más las piezas escultóricas. Pero una buena claraboya de cristal también puede proporcionar una buena iluminación.

Piezas inéditas - ¿Qué hay de inédito en la exposición

del Kursaal? - Esta exposición es como una peque-

ña antológica. Hay una pieza grande llama-da ‘Placón’, prácticamente inédita. En ella resumo con pocos elementos dos tipos de poderes, uno reflejado en el tótem central y el otro en los pequeños conos que le ro-dean. Por primera vez presento de una for-ma clara e íntima parte de mi laboratorio de trabajo, expuesto como si se tratase de mi propio estudio, con las estanterías llenas

Miquel Navarro expone en el Kursaal de San Sebastián

“Por primera vez presento de forma clara e íntima parte de mi laboratorio de trabajo”

Rafa Marí

Imágenes: Archivo E3

redaccion@economia3.info

Arte y Cultura - Miquel Navarro

La presente entrevista comenzó en Mislata, cuando yo aún no conocía, ya instalada, la exposición que Miquel Navarro había inaugurado el 18 de febrero en la sala Kubo-Kutxa del Palacio de Congresos y Auditorio Kursaal, de San Sebastián, cuya gestión depende del Ayuntamiento de la ciudad y del Gobierno vasco. El 8 de marzo, bien acompañado y con la herramienta esencial de un todoterreno que nunca me falla, viajé hacia el norte (etapas de un día en Burgos y Bilbao y de tres en San Sebastián). En Donosti dedicamos dos tardes para ver ‘Arqueologías imaginarias’ (título de la muestra de Miquel, cuya clausura está prevista para el 21 de mayo). Al regresar a Valencia continué mi conversación con el artista valenciano. Esta es la primera fase de nuestra charla. En ese momento inicial preguntaba un poco a ciegas, pero con la curiosidad bien abierta. Preguntando se llega a San Sebastián.

“Los tótems de mis ciudades son una representación del poder, de la soledad y de la

sensualidad”

2017 Marzo 113

de piezas, de las que he hecho una selec-ción cronológica, acompañadas de libros de dibujos con los que suelo viajar.

- ¿Cuál ha sido la reacción de la pren-sa vasca?

- ‘Arqueologías Imaginarias’ ha tenido una excelente atención informativa, tanto en prensa escrita como en radio y televisión.

- ¿Y la respuesta del público? - Por lo que me cuentan, parece que

también responde muy bien. - Defíneme al espectador ideal.- El espectador libre. Que cuando llegue

a la exposición se acerque a las obras sin prejuicios, con la libertad de pensar lo que quiera, con las reacciones de un niño, de un experto o ambas a la vez. Me gusta el es-pectador sensorial que no se ‘atraca’, que no ‘engulle’ lo que ve.

- Tras ver las obras de arte con los ojos bien abiertos, ¿convendría luego cerrarlos para ‘contemplar’ las cosas de otra manera?

- De vez en cuando sí, hay que cerrar los ojos para abrir los del cerebro y el corazón.

- Has estado dos veces durante varios días en el País Vasco; una para el montaje de la exposición y otra para inaugurarla. ¿Te pareció viva culturalmente?

- La sociedad vasca tiene una arraiga-da tradición en el sentido de la modernidad escultórica, gracias sobre todo a la perso-nalidad de artistas como Oteiza y Chillida.

Allí se entiende bien la escultura con-temporánea. Y se lee mucho la información cultural.

- ¿Se sigue comiendo muy bien en San Sebastián?

- Por supuesto.

- ¿Qué opinas del momento cultural en Valencia, en el terreno museístico?

- Valencia es una ciudad muy agradable para vivir. No es nada estresante.

- Del momento cultural, decía. - Valencia es culturalmente variada

y pinta (se ríe) ¿No se dice así? Ahora se anuncia una realidad diferente, con la aper-tura de nuevos espacios culturales.

- ¿Consideras que hay creatividad en las nuevas generaciones?

- Creo que sí, de distinta manera, pero la hay.

- ¿Te interesa el arte conceptual? - El arte conceptual me interesa unido

al objetual, no tienen por qué ir separados.- ¿No se abusa actualmente de las vi-

deoinstalaciones? - Son pequeños sarampiones.

Salto temporal. Estuve dos tardes en el Kursaal para fijarme bien en los detalles de la exposición de Miquel Navarro. En la fachada, un gran cartelón con su nombre, entrada gratuita, mucha gente visitándola (la exposición es amplia, se despliega en varios espa-cios), y una veintena de espectadores en la sala donde se exhibe de forma continuada un documental de media hora en el que la historiadora, Lola Durán entrevista al escultor. Ahora, en esta segunda fase de nuestra charla, es Miquel el que comienza preguntándo-me a mí. Quiere saber lo que nos había parecido ‘Arqueologías imaginarias’. - ¿Os gustó la exposición? - ¿No iba a gustarnos? ¡Claro que nos gustó! Es una de tus exposiciones más am-biciosas y rotundas. Mi hermana Julia salió emocionada de verla. - Tu hermana me quiere mucho. - Sigamos la conversación iniciada hace una semana. ¿Proyectos para este año?- En 2016 y lo que llevamos de 2017 no he parado. He expuesto en Santo Tirso (Oporto), el Kursaal, el MACA de Alicante y en varias colectivas. Ahora, el 22 de marzo, unos días después de las Fallas, expongo en la galería Shiras de Valencia. Tengo para este año varias exposiciones ya comprometidas, pero no me gusta anticipar temas pendientes. - Curiosidad cinéfila. En 2016 se estrenó ‘Julieta’, la última película de Almodóvar. Tus obras salen en varias secuencias. ¿Te parecieron fotogénicas? - Sí, sobre todo los personajes sedentes.

Regreso a casa

Miquel Navarro - Arte y Cultura

El patrimonio cultural es una de mayo-res riquezas (histórica, estética y eco-nómica) de España, un país cuya in-

tegridad territorial se encuentra ahora en peligro. Esperemos que la sensatez se im-ponga. Ya dijo Ortega y Gasset que algunos problemas no tienen un arreglo definitivo y que lo más inteligente, dada esa imposibi-lidad, es aprender a conllevarlos. Disfrute-mos de lo que nos une. Viajar por España tras haber preparado, con la ayuda de in-ternet, un buen programa (rutas, museos, restaurantes, hoteles) resulta apasionante. Y si se hace en temporada baja, no es ca-ro ni se tienen que padecer los agobios de la masificación.

En la primera quincena de marzo, acom-pañado por dos amigas y un amigo, visita-mos el Museo Picasso en Buitrago de Lozo-ya (sí, un centro artístico picassiano en una población de 1.890 habitantes), hicimos no-che en Burgos (maravillosa su catedral), dis-frutamos al día siguiente en el Guggenheimde Bilbao (sensacional exposición de expre-sionismo abstracto: Rothko, Pollock, De Ko-oning…), para finalizar el trayecto de ida en San Sebastián, con una estancia de tres días, cuyo principal objetivo era ver la retrospecti-va de Miquel Navarro en el Kursaal.

Pero no era el único. En Getaria, a 25 kilómetros de San Sebastián, tiene abier-tas sus puertas desde 2011 el fascinante e incierto Museo Balenciaga. No podíamos desaprovechar la oportunidad de conocerlo.

Getaria, preciosa localidad costera, es la ciudad natal de Cristóbal Balenciaga(1895-1972), uno de los modistos de alta

costura más famosos de todos los tiempos. El museo que lleva su nombre, un bello

edificio de línea moderna (anexo al Palacio Aldamar, del siglo XIX, cuyos propietarios apoyaron al joven Balenciaga), está en la cima de una empinada colina. A su inaugu-ración asistieron la Reina doña Sofía, el di-señador Givenchy y la nieta de Franco, Car-men Martínez Bordiú, cuyo vestido de no-via en 1972 diseñó Balenciaga.

El museo, gestionado por el Gobier-no vasco, la Diputación de Guipúzcoa y el Ayuntamiento de Getaria, incluye un espa-cio de audiovisuales en la planta baja, una segunda planta para exposiciones tempora-les y en la primera, seis salas que acogen la permanente: Los comienzos, Trajes de Día, Trajes de Cóctel, Noche, Trajes de Novia y Lo Esencial.

La moda refleja con nitidez el espíritu de su época. Balenciaga, que trabajó como aprendiz en las mejores sastrerías de San Sebastián, interpretó con genialidad técni-ca la incipiente liberación de la mujer tras la primera Guerra Mundial y su aspiración y necesidad de vestir con audacia, sutileza y comodidad; las tres cosas a la vez.

La funcionalidad de sus trajes sastre fue un bombazo a mediados del siglo XX. Au-drey Hepburn, Marlene Dietrich y Ava Gardner lucieron en sus películas modelos de Balenciaga. El museo expone solo 90 de sus trajes, que se cambian cada cierto tiem-po por otros 90, para evitar que la luz los deteriore. En estas salas se exponen sus ves-tidos de noche inspirados en Zurbarán, uno en gros de Nápoles de seda amarilla (pie-za mayor de la colección), o un escultóri-co vestido de día en crespón de lana naran-ja, entre otros diseños. Son creaciones en las que se dan la mano la modernidad y el clasicismo.

Describo el Museo Balenciaga como fas-cinante e incierto. ¿Por qué incierto? Lo in-tentaré explicar con pocas palabras. Ba-lenciaga vistió durante décadas a la alta burguesía española y a muchas damas del franquismo. En los últimos años, en Geta-ria hay una mayoría absoluta de Bildu. El choque ideológico, por ahora de modo lar-vado, está latente y eso se nota en un cier-to desapego promocional. Cuando lo visi-tamos, el 10 de marzo, en total éramos so-lo ocho personas. El Museo Balenciaga, por su calidad y originalidad, merece ser mejor conocido.

Del 6 al 9 de abril se celebra el Festival Dansa València 2017. Cuatro días con una intensa programación en el Teatro Princi-pal, el Rialto, la Sala Matilde Salvador de la Universitat de València, El Musical (Ca-banyal) y la Plaza del Patriarca.

Olympia. Del 4 al 9 de abril, el cente-nario teatro de la calle San Vicente tiene en cartel el premiado musical ‘Cabaret’. Un clásico, ahora en la versión de Jaime Azpili-

cueta. En Madrid estuvo siete meses en car-tel y fue visto por más de 200.000 especta-dores. Otro apetitoso espectáculo del Olym-pia: ‘Viejóvenes’ (del 20 al 23 de abril), con Joaquín Reyes y Ernesto Sevilla.

Talía. A partir del 26 de abril, ‘Pel péls’,una comedia desternillante.

MuVIM. Una gran exposición, ‘Tot Cen-telles’. Imágenes en blanco y negro de 1934-39, tomadas por el valenciano Agus-tí Centelles, padre del fotoperiodismo mo-derno. Patrocinada por la Fundación Pablo Iglesias, en Valencia se han sumado fotos inéditas (de la colección de José Aleixan-dre) a esta soberbia muestra itinerante. Hasta mayo.

Centre del Carme. ‘Discursos premedita-dos’ es una colectiva de primer rango: colec-ción de arte contemporáneo de la Fundación Caja del Mediterráneo, con obras de Esther Ferrer, Carmen Calvo, Ángeles Marco, Da-niel Canogar, Amparo Tormo, Soledad Se-villa… Hasta el 23 de abril.

De entre los prosistas agrupados en la llamada “Generación de 1936”, cuya vinculación con-siste en haber vivido la Guerra Civil de 1936 y su posguerra, encontramos nombres de muy alto vuelo. Prosistas como Camilo José Cela,Gonzalo Torrente Ballester o Miguel Delibes;poetas como Miguel Hernández (fallecido en la guerra), Luis Rosales, los hermanos Pane-ro, Luis Felipe Vivanco y otros, que actuaron como líderes paternales de la izquierda du-rante la transición, caso de Gabriel Celaya y Blas de Otero.También el teatro produjo excelentes au-tores como lo son Buero Vallejo o Alfonso Sastre. Todos ellos tu-vieron que conjugar la escritura con el ambiente dictatorial en que vivían, nadando entre dos aguas para que no descarrilara su obra lite-raria ni sus propias vidas. ¿Por qué sobre todos ellos parece volar la figura de Camilo José Cela? Sin duda, por su personalísima obra y los premios socio-culturales que recibió, hasta el de más alta reputación: el Premio Nobel en 1989. Pero para entender bien su éxito, tanto lite-rario como personal, debemos reconocer el histrionismo con el que compuso un personaje casi teatral, comicastro, socialmente reconoci-do y aceptado, ambicioso en letras mayúscu-las, y escritor de gran fuste, sobre todo en su primera etapa realista. Cela dejó escritos tres libros magistrales: ‘Lafamilia de Pascual Duarte’ (una visión sin pie-dad del espíritu humano); ‘La Colmena’ (don-de la ciudad muestra su alma fragmentada y sus personajes viven sus historias como si compusieran un gran puzle); y en tercer lugar

‘Viaje a la Alcarria’, un libro que en principio no tendría nada de especial si no fuese por la íntima y lírica literatura con la que está escrito. De todos los nombrados, en ‘Viaje a la Alcarria’ sobresale un Cela desconocido, dulce, suave, enamorado del hombre y de la tierra.

Contaba Cela que estaba aburrido de Madrid y un día se calzó las botas y se lanzó a recorrer la Alcarria. Fue un viaje más breve de lo que pare-ce en el libro, donde se recogen aspectos minu-ciosos del paisaje y sus gentes, sus pueblos y su vida cotidiana. Cela tiene el gran acierto de no ser el protagonista, aunque deja entrever que está detrás de él. El viajero, sujeto de la obra, va deambulando por una Alcarria sin delimitar, una suerte de echarse al monte a ver qué pasa. En él, Cela hace alarde de su prosa siempre segura, limpia, rica, que parece ir aprendién-dose no en los libros leídos, sino de la vida contemplada. Ahí, en la tierra de la Alcarria, renacen los nombres de los seres y las cosas, en un redescubrimiento milagroso obrado por la palabra. Tras estos tres libros, y con contados aciertos, Cela se fue enclaustrando en un ensimisma-miento absurdo. Se empeñó en ser novedoso y distinto en cada nueva obra, sacrificando la claridad y la calidad de su trabajo. Perdió las riendas del caballo que montaba, y acabó vergonzantemente aceptando un galar-dón comercial y amañado, el Premio Planeta,después de haber sido ya coronado con todas las distinciones posibles, incluido el Nobel. Un acto que manchó su memoria y mostró, al fi-nal de sus días, la peor de sus ambiciones: la avaricia.

Salvador Domínguez

IVAM. Atractiva exposición del gran di-bujante valenciano Daniel Torres. Hasta el 4 de junio.

Shiras. Miquel Navarro expone en la galería de la calle Vilaragut, en el mismo corazón de Valencia. Hasta mayo.

Palau de les Arts. Ópera en un prólogo y dos actos en la que Gaetano Donizetti da su visión del drama de Víctor Hugo sobre un episodio de la hija de la estirpe valen-ciana de los Borja. Los días 1, 5 y 8 de abril.

‘Fritz Lang. Universvm’. Notorius Edi-ciones publica un libro colectivo sobre el gran cineasta alemán Fritz Lang (1890-1976). Los análisis de sus películas y el ma-terial gráfico son excelentes. Si ama el ci-

ne de Lang (‘Metrópolis’, ‘M, el vampiro de Düsseldorf’, ‘Furia’, ‘La mujer del cuadro’, ‘Los sobornados’, ‘Más allá de la duda’…) este volumen de 390 páginas no puede fal-tar en su biblioteca. Colaboran Quim Casas,Diego Galán, Miguel Marías, Eduardo To-rres-Dulce, el crítico alicantino Juan Car-los Vizcaíno… La edición corre a cargo de José Luis Garci.

116 Marzo 2017

La Fundación Bancaja, galardonada por su trayectoria en el 25 Aniversario de la revista ECONOMÍA3, cuenta con

más de 20 años de historia. Nació en 1995 por iniciativa de la extinta caja de ahorros con el objetivo de desarrollar su obra social. En 2010 se produce la integración del ne-gocio financiero de la caja en Bankia y, tras un proceso de transformación, en noviem-bre de 2013 nace la nueva y actual Funda-ción Bancaja como una institución priva-da e independiente sin ánimo de lucro. “Su cometido en esta nueva etapa es preservar para la sociedad valenciana el importante patrimonio cultural procedente de la obra social de la caja, dar continuidad a la labor social y cultural de referencia que se ha ve-nido desarrollando, así como a la actividad del Monte de Piedad”, explica su presiden-te, Rafael Alcón.

Por tanto, la misión de la Fundación consiste en la contribución al progreso de las personas y de la sociedad valenciana mediante el uso social de la cultura, pres-tando especial atención a los colectivos más vulnerables y garantizando la conservación y puesta en valor del patrimonio valencia-no. “La Fundación desarrolla este cometido mediante dos líneas estratégicas de actua-ción: la acción social y la cultura, en torno a las que llevamos a cabo diferentes pro-gramas propios y de colaboración con otras entidades”, apunta Alcón.

La sede está en Valencia, en el Centro Cultural Bancaja (Plaza Tetuán), pero tam-bién cuenta con delegaciones en Sagunto y en Segorbe con la intención de “acercar el arte, la solidaridad y el ocio a todos los públicos, con un enfoque didáctico y cer-cano que permita disfrutar y descubrir la cultura desde el entretenimiento y poten-ciar la divulgación del patrimonio valen-ciano. Para la Fundación, más cultura es el camino para una mejor sociedad”, opi-na su presidente.

Presupuesto y gastosEl presupuesto de la Fundación Bancaja

para 2017 es de 6,3 millones de euros. “Es-te presupuesto procede en su totalidad de recursos propios. Es decir, se trata de una fundación que se autofinancia al 100 %”,destaca Alcón. Casi la mitad de ese presu-puesto procede de la actividad del Mon-te de Piedad y el resto viene de otras vías de autofinanciación como acuerdos de pa-

trocinio, el servicio de alquiler de salas en el centro cultural o los ingresos financieros por la inversión de la tesorería.

La Fundación cuenta con una plantilla de 32 personas distribuidas entre las cuatro oficinas del Monte de Piedad y la actividad cultural y social de la Fundación.

Entre otras entidades, la Fundación co-labora con Bankia en diferentes programas del área de acción social. Este año se ha re-novado esa colaboración, que se mantiene ya desde 2015, y Bankia financiará las con-vocatorias de ayudas que desarrollan con un montante de 500.000 euros.

Estos proyectos que llevan a cabo gracias a la colaboración de Bankia tienen como beneficiarios a colectivos que se encuen-tran en situación de vulnerabilidad como personas con discapacidad, con adicciones, sin hogar, inmigrantes, familias sin recur-sos, infancia, parados de larga duración o población reclusa y exreclusa, entre otros.

En concreto, la aportación se destina a la organización de dos convocatorias anuales de ayudas para asociaciones de la Comu-nidad Valenciana: la ‘Convocatoria Coopera ONG’, dirigida a proyectos desarrollados en el ámbito de la exclusión social y la coope-ración internacional; y la ‘Convocatoria Ca-paces’, destinada al fomento de la integra-ción social y laboral de personas con capa-cidades diferentes.

Este acuerdo de colaboración ha per-mitido apoyar, en los últimos dos años, los proyectos de 135 entidades sin ánimo de lucro de la Comunidad Valenciana y llegar a más de 160.000 beneficiarios directos.

Abiertos a la RSCLa experiencia de la Fundación en la

programación de propuestas culturales y de acción social permite ofrecer proyectos muy atractivos para que empresas y enti-dades financieras, es decir, el sector privado

Durante el último año, más de 146.000 personas han visitado las exposiciones de la Fundación y 16.500 personas han pasado por los diferentes talleres. Además, sus programas de acción social han beneficiado a más de 432.000 personas de colectivos en riesgo de exclusión social y personas con diversidad funcional.

Rafael Alcón: “Para la Fundación Bancaja, más cultura es el camino hacia una mejor sociedad”

Ana GilImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

Fundación Bancaja

en general, encuentre en ellos un vehículo para sus estrategias de responsabilidad so-cial corporativa. “Creemos que las sinergias siempre son positivas y que la colaboración entre instituciones garantiza proyectos de calidad. Un ejemplo ha sido la colabora-ción de la Obra Social La Caixa en la ex-posición antológica de Equipo Crónica; pe-

ro también han colaborado con nosotros otras entidades como BNP Paribas Wealth Management, en la exposición de Pinazo; o Pavasal, que está apoyando nuestro ciclo anual de conciertos… En definitiva, se tra-ta de sumar para crear propuestas de inte-rés y de calidad”, confirma el presidente de la Fundación Bancaja.

Como balance del último año, desde la Fundación subrayan que 2016 ha sido un año “muy intenso”, en el que más de medio millón de personas han disfrutado de sus actividades o han sido beneficiarias de sus programas sociales.

En el área de cultura, en 2016 se han celebrado exposiciones como las dos que

han permitido mostrar al público fon-dos pictóricos tan relevantes como los de la Colección Lladró y la Colección Jesús Martínez Guerricabeitia; la exposición de retratos de Pinazo –con la que la Funda-ción ha sido una de las instituciones cul-turales valencianas que ha participado en la conmemoración del centenario de la muerte del pintor–; la exposición dedica-da a la obra de los artistas internacionales Sean Scully y Liliane Tomasko; y, “por su-puesto, la exposición antológica de Equi-po Crónica que ha sido una satisfacción poder ofrecer al público valenciano y a los visitantes de la ciudad, y que representa un nuevo hito en la exhibición de la

118 Marzo 2017

obra del grupo artístico valenciano”, con-sidera Alcón.

Junto a las exposiciones, que han sido visitadas por más de 146.000 personas, la Fundación organizó otras actividades cul-turales como el ciclo de conciertos que se inició en octubre con la participación de la Fundación Eutherpe, el Campus de Berkleeen Valencia, el Conservatorio Superior de Música de Valencia y la colaboración de Pavasal. Este ciclo, que busca dar apoyo a jóvenes intérpretes, ha programado con-ciertos gratuitos hasta el mes de junio con repertorios que van desde el jazz contem-poráneo al blues y el soul, pasando por pie-zas para piano, música clásica o músicas del mediterráneo.

Asimismo, se desarrolló un ciclo de acti-vidades navideñas centradas en los más pe-

queños, con propuestas de música, teatro y danza y los ya tradicionales conciertos ‘Re-taule de Nadal’, que este año han sonado en Valencia, Castellón y Alicante.

Además, la Fundación colaboró con ac-tividades tan arraigadas en nuestro territo-rio como la Mostra Internacional de Mim de Sueca, la campaña ‘Llegir en valencià’ o

los Premios Ciutat d’Alzira, con el patroci-nio del galardón de narrativa juvenil.

Junto a estos programas, destacan tam-bién los talleres de arte, escolares y socia-les, que se vinculan a las exposiciones del Centro Cultural y que acercan el arte a per-sonas mayores, colectivos en riesgo de ex-clusión social, escolares y personas con dis-capacidad. A estos talleres se suman los de escritura creativa e ilustración, junto al es-critor Vicente Marco y el diseñador Kolo. En definitiva, una programación didáctica y so-cial de talleres que disfrutaron en 2016 más de 16.500 personas.

Respecto al área de acción social, cuyas actividades se orientan a ‘ayudar a quienes ayudan’, en 2016, la Fundación favoreció a más de 432.000 beneficiarios y respaldó una nueva edición de la Semana D-Capacidad, que se centra en la integración de personas con diversidad funcional a través del arte.

En agendaHasta el próximo 25 de junio es posible

visitar en el Centro Cultural Bancaja la ex-posición del artista plástico británico Julian Opie, reconocido internacionalmente por su estilo minimalista y de formas básicas, ca-si simbólicas, de la figura humana. La expo-sición reúne una treintena de obras de gran formato que proceden, además de los fon-dos de la colección de la Fundación, de una amplia nómina de colecciones institucio-nales como la del Banco Santander, Car-men Thyssen Bornemisza Collection, Ga-lería Xavier Fiol, Galería Mario Sequeira y Lisson Gallery, así como de colecciones pri-vadas, entre otras, las de Hortensia Herreroo Mariana Almeida Freitas.

Actualmente y hasta el 21 de mayo, se muestra también la exposición ‘14,24. The space between’ con fotografías del artista Juan Fabuel (Valencia, 1976) dentro de la lí-nea de apoyo a creadores valencianos.

En los próximos meses, las exposiciones contarán también con protagonistas valen-cianos de prestigio internacional, así como con obras de los fondos de la propia Fun-dación.

El Monte de Piedad de Fundación Bancaja cuenta con una historia y una trayectoria de casi 140 años, en los que nunca ha cesado su actividad y siempre ha tenido como objetivo permitir que “todas las personas puedan acceder a una financiación inmediata y transparente, adaptada a las circunstancias y necesidades personales de cada cliente”,explica Alcón. Su actividad consiste en la concesión inmediata de crédito de pequeño y mediano importe con la aportación de joyas como única garantía. Además, el beneficio del Monte de Piedad revierte totalmente en la Fundación, por lo que se destina a accio-nes culturales y sociales en beneficio de la sociedad.Con el Monte de Piedad se ha llevado a cabo una política expansiva en el último año y medio, ya que solo existía la oficina de Valencia. Desde noviembre de 2015 se han abierto tres oficinas más: una en Alicante, otra en Castellón y otra en Murcia. Actualmente, el Monte de Piedad de Fundación Bancaja da servicio a 11.300 clientes, administrando una cartera superior a 25.000 créditos por un importe total de 17,9 millones de euros. También el alquiler de espacios reporta ingresos al presupuesto de la Fundación. La sede del Centro Cultural acoge todo tipo de eventos. De hecho, cuentan con salas polivalentes que están abiertas a conferencias, presentaciones, encuentros, celebraciones y cualquier otro acto. Disponen además de una ubicación privilegiada en el centro de la ciudad y un edificio emblemático, lo que convierte este espacio en una opción idónea para organizar cualquier actividad.

140 años procurando crédito de forma inmediata

Fundación Bancaja

https://www.lesarts.com/

Arte y cultura - Paella Today

120 Marzo 2017

En contra del tópico, la mayoría de los valencianos desconocemos el secreto culinario que distingue a una paella

pasable de una excelente. Ese misterio que a la segunda cucharada nos hace decir: “Es-ta paella está de cine”. Por suerte, tenemos la oportunidad de aprender de un experto en fogones audiovisuales y de un maestro en la elección de ingredientes de máxima calidad. Nos referimos al director y guionis-ta César Sabater y al publicista y produc-tor Luis Piquer.

Sabater reconoce que existió cierto or-gullo valenciano herido en el inicio de la escritura del guión. “Estaba con una histo-ria sobre un triángulo amoroso. Por enton-ces salió una polémica ‘paellera’ a partir de la campaña de una marca de cervezas pro-tagonizada por un conocido grupo de mú-sica, y se montó mucho jaleo. Al observar el lío, con el grupo disculpándose, localicé que la paella podía funcionar como leitmo-tiv que me permitiera hablar de otras co-sas además del triángulo amoroso: más de Valencia y más del carácter mediterráneo”.

Diversos cortometrajes, premiados en certámenes como Notodfilmfest o la extin-ta Mostra de Valencia, programas en RTVVy TVE, más una exitosa experiencia en reali-zación de videoclips en los últimos años, ja-lonan la carrera de Sabater. Pero el salto al largo se le resistía; Rafa Marí analizó en el número 286 de ECONOMÍA 3 la inexisten-cia del cine valenciano como tal debido a la falta de una industria consolidada. Por tan-to, Paella Today “en principio era otra pe-lícula: la iba a rodar con mis medios, mis amigos, de una manera muy indie. Pero desde que di con Luis la película se multi-plicó. Me hizo pensar en grande. Lo más se-guro es que, si no, se hubiera quedado todo en el famoso cajón de siempre.”

Luis Piquer es un publicista nato: más de 20 años dirigiendo la agencia valencia-na Publip’s lo demuestran. Su prestigio en el sector le llevó a conseguir una alian-za con Serviceplan, un poderoso grupo

de publicidad alemán, en 2016. Pasó a ser CEO del nuevo hub creativo Publips-Ser-viceplan, y no tardó en aprovechar la altu-ra de miras que le proporcionaba esta nue-va situación.

Por entonces, “llegó Paella Today a tra-vés de César personalmente, ya que traba-jó con nosotros con anterioridad. Tenía in-terés: una sátira social sobre cómo a veces nos tomamos asuntos demasiado en serio y hay que liberarse de tensiones innecesa-rias. El tema de la receta de la paella es un buen ejemplo porque es importante pe-ro no es algo que sea tan transcendente en nuestra vida, lo que refleja muy bien la re-flexión sobre si a veces nos tomamos las cosas más en serio de lo que se merecen”.

“Sin embargo, –prosigue Piquer–, la paella es un icono universal, como la piz-za, pero en comparación está infrautiliza-da. Nos metimos de lleno en la película y, de hecho, ya estamos estableciendo con-tactos para su lanzamiento internacional”.

Marcas embajadorasPaella Today tiene un recorrido de pro-

ducción y financiación pionero en España.

Recién rodada pero sin montaje final, se pre-sentó en Fitur. Las pocas películas que ha acogido la feria han sido tras su éxito, como La Isla Mínima, a partir de la cual se creó una ruta turística por sus localizaciones. Pi-quer indica que “hemos desarrollado nuevas estrategias de marketing apostando fuerte en el aspecto tanto financiero como emo-cional. Según fue creciendo, pudimos incor-porar ciertas marcas que se han beneficiado de la asociación entre la película y sus valo-res valencianos y mediterráneos renovados. Tienen ‘gags’ brandeados. Si es una mar-ca turística se genera una escena ubicada en un entorno turístico, o si está relaciona-da con la comida la enmarcamos dentro del concurso culinario que aparece en el film”.

Eso no significa que las marcas emba-jadoras deban condicionar el desarrollo de la historia: “Se pueden crear productos pa-ralelos de los que beneficiarse mutuamen-te, como el caso de Gillette y Star Wars: la marca ha impulsado la película, pero nunca sale nadie afeitándose en una peli de Star Wars”. Además, “con la ventaja de que una película tiene una vida mucho más larga que una campaña publicitaria y el espec-

Paella de audaces

César Sabater y Luis Piquer, artífices del film Paella Today

Autoridades en la presentación de “Paella Today” (César Sabater, izda. del roll-up y Luis Piquer, dcha.)

Juan Antonio Gallart Imagen: Archivo E3juan.gallart@economia3.info

tador la ve porque le interesa”. Paella To-day ha roto el techo que indicaba que sin el apoyo de una televisión no se podía ha-cer una película dignamente. “Ejecutivos de TV nos han preguntado cómo lo hemos he-cho. Lo explico diciendo que es un proyec-to muy romántico”. Hasta ahora, no se po-día sin el romanticismo o la audacia nece-sarios. A estrenar durante 2017, el proceso de inversión sigue abierto. Hay cucharas de madera para todos.

Goya. Testigo de su tiempo” es el títu-lo de la exposición del Mubag que por primera vez muestra en Alican-

te 138 grabados pertenecientes a tres de las cuatro series realizadas por el artista: La Tauromaquia, Los disparates y una primera edición de Los desastres de la guerra.

La muestra, que se podrá visitar hasta el 11 de junio, recoge una selección de piezas

de una colección particular, algunas de ellas ya expuestas en París y Turquía.

La propuesta del museo alicantino está comisariada por María Toral y organizada por el Consorci de Museus de la Comuni-tat Valenciana.

El recorrido, diferenciado en tres blo-ques, está planteado para que los visitan-tes recorran cada serie y los grabados se en-

cuentran colgados en contenedores de car-tón a modo de grandes cajas. Además, para profundizar en la atemporalidad de la obra gráfica de Goya y la vigencia actual de su temática, en la que critica la irracionalidad del ser humano, cada uno de los bloques cuenta con imágenes proyectadas de la so-ciedad actual (conflictos bélicos, violencia de género, fiestas populares, etc).

Los desastres de la Guerra (1810-1820) re-fleja el papel de Goya como cronista de la Guerra de la Independencia Española y relata la tragedia minuciosamente. En palabras de César A. Asencio, diputado de Cultura y Edu-cación, “es una crítica a las consecuencias de las guerras, a la violencia, al sufrimiento y a la insolidaridad del hombre. En definitiva, un argumento totalmente actual”.

Por necesidad o por censura, el pintor cambió de tema en La Tauromaquia (1814-1816), serie que plasma el espectáculo del to-reo, y se centró en la representación dramáti-ca de sucesos reales en torno a la lidia.

El último álbum que realizó el artista, Los Disparates (1815-1824), es el más enig-mático, compuesto por grabados que con-jugan la representación de la realidad y de su mundo interior para denunciar los vicios, debilidades y perjuicios del hombre.

e--

Con la excepción de actores tan populares como Pablo Rivero (Cuéntame), Lolita Floreso Pablo Carbonell, casi todo el elenco lo forman actores valencianos -Olga Alamán, Pau Gregori y Emilio Mencheta- así como el equipo técnico del film, procedente de empre-sas con sede en la Comunitat.Mención aparte merece la banda sonora para Sabater. “Es muy importante porque no deja de ser una película de temática y estética pop”. La escena musical valenciana está en pleno proceso de crecimiento y expansión con bandas como Maronda y solistas como Tórtel -cuyo disco ‘Transparente’ apareció entre los diez mejores de 2016 en español según varias listas especializadas- y Ramírez Exposure. Sabater apunta que “me sentía con la ‘obligación’ de dar a conocer en lo que pudiese esta música, porque es de lo mejor que está surgiendo en España y no tienen las oportunidades de otros grupos instalados en Madrid o Barcelona con grandes casas discográficas detrás. Estamos muy orgullosos de ella y nada más completarla, Luis decidió que había que sacarla comercialmente”.También se está trabajando en una adaptación literaria de la película en la que se pueda ahondar en los escenarios históricos valencianos, con gran protagonismo en la cinta, o en nuestra gastronomía. En el horizonte se entrevé una secuela.

Presentación de la exposición sobre los grabados de Goya

122 Marzo 2017

Opinión

Aunque parecía que nunca iba a llegar y todavía hay muchos profesionales que creen que el legislador terminará ponién-dole freno, la realidad es que, desde el 1 de enero de 2017

ha entrado en vigor el art. 348 bis LSC que, en esencia, significa que en toda sociedad de capital que no sea cotizada (sea SA o SL), que tenga más de cinco años de antigüedad, si la Junta General Or-dinaria no acuerda un reparto mínimo de un tercio de los benefi-cios propios de la explotación del objeto social obtenidos durante el ejercicio anterior que sean legalmente repartibles, los socios que hayan votado a favor de dicho reparto tienen un mes para ejercitar su derecho de separarse de la sociedad.

Es decir, si tenemos una sociedad limitada en la que haya tres so-cios, cada uno con un 33 % del capital social, si dos socios están de acuerdo en no repartir dividendos, y el tercero a favor, dicho tercer socio puede obligar a que la sociedad le abone el 33 % del valor de la empresa en dinero. Lo que, obviamente, pue-de suponer un gravísimo problema económi-co para la sociedad. Aunque, sin duda, es una oportunidad para los socios minoritarios de tantas y tantas sociedades que viven “prisio-neros” de las mismas.

Planteado el problema, lo que queremos es ser prácticos y describir, de forma muy esquemática, las opciones que tienen an-te sí los socios mayoritarios y minoritarios:

Los socios mayoritarios Si la sociedad está bien avenida y para evitar cambios de opi-

nión de los posibles socios minoritarios, unifique en el tiempo for-mulación y aprobación de cuentas. De esta forma, se puede evitar sorpresas que, formuladas unas cuentas sin reparto de dividendos en marzo, llegue junio y algún socio sorpresivamente vote por un reparto del 33 %.

A pesar de que existen voces discordantes, creemos que no es posible modificar los estatutos para restringir el derecho del art. 348 bis LSC. Lo que sí es posible, e incluso deseable, es regular en los estatutos que el pago de los dividendos se pueda hacer a plazos, o incluso que se pueda, a elección del socio, recibir el dividendo in natura. No soluciona del todo el problema, pero sin duda lo mitiga.

Si se prevén problemas, las opciones que quedan, si existen be-neficios repartibles del ejercicio, son:

> Retrasar al máximo la celebración de la Junta General Ordi-naria, para ganar tiempo para generar la liquidez necesaria.

> Proponer el reparto de un dividendo mínimo. Al ser solo del ejercicio en curso y solo del beneficio de explotación derivado del ejercicio del objeto social, siempre va a ser una cantidad mucho menor para la sociedad que un posible ejercicio del de-recho de separación por los socios minoritarios.

> Proponer un plazo de pago de dicho dividendo que evite ten-siones de tesorería.

Por desgracia, podría perfectamente suceder que la sociedad, te-niendo beneficios, no tenga ni pueda conseguir liquidez para el pa-go de dividendos. Aquí es donde, a tenor del artículo 348 bis LSC, poco se podría hacer. Pero, en nuestra opinión, estamos convenci-dos de que esta norma, al ser tan deficiente desde el punto de vis-ta técnico, seguro que va a ser interpretada de forma flexible por los tribunales.

Por ejemplo, admitiendo que su ejercicio pueda ser denegado como abusivo si com-promete la viabilidad de la empresa. O ad-mitiendo el pago a plazos de los dividendos, aunque no conste en los estatutos. O admi-tiendo el pago a plazos del reembolso del derecho de separación, si la viabilidad de la sociedad se encuentra comprometida.

Socios minoritarios Con respecto a los socios minoritarios,

nuestro consejo es muy sencillo y muy claro: que ejerciten sus de-rechos, pero que den facilidades para que no entorpecer y/o com-prometer, en la medida de lo posible, el funcionamiento y/o la via-bilidad de la compañía.

Todas las dudas y problemas prácticos que sin duda va a generar esta norma hacen más que probable que, si la cuestión se judicia-liza, los tribunales hagan una aproximación flexible al tenor literal del art. 348 bis LSC. Por ello mismo, “hay que ser bueno y parecer-lo”. La mayoría sin duda va a intentar presentar a los minoritarios como una amenaza para la continuación de la empresa, con lo que todo ello significa de posibles situaciones concursales o despidos de trabajadores.

Por ello mismo, es importante que el socio minoritario, si pro-pone el pago del dividendo, dé facilidades para que se pueda pagar sin comprometer el día a día de la empresa. Y si finalmente pue-de pedir el derecho de separación, que ofrezca facilidades para que no comprometa más de lo imprescindible el funcionamiento social.

De esta forma se garantizará algo con lo que estamos totalmen-te de acuerdo: que un socio de una sociedad de capital, es socio pa-ra ganar dinero si hay beneficios, pero también tiene la obligación de que, si es posible, lo haga intentando interferir o dañar lo menos posible el funcionamiento de la sociedad.

“Verano caliente” para las juntas generales

Carlos Salinas | Socio y Profesor Titular Derecho MercantilMA Abogados

www.maabogados.com

El artículo 348 bis de la LSC

“Si la sociedad está bien avenida, y para evitar cambios

de opinión de los posibles socios minoritarios, unifique en el tiempo formulación y

aprobación de cuentas”

http://www.larazon.es/

124 Marzo 2017

Los cayos tienen unas playas sencilla-mente embriagadoras, de arena blan-ca, que brilla como la nieve, debido a

que su formación es de coral, aguas crista-linas y la mejor langosta del Caribe. De he-cho, creo que el 50 % de la producción de langosta del Caribe –y eso es mucha lan-gosta–, se obtiene en este archipiélago.

La temperatura siempre acompaña. La máxima en verano oscila entre los 29 y 44 grados y la mínima de invierno raramente baja de los 24. Las lluvias son mínimas, los vientos alisios refrescan las altas tempera-turas y el agua se mantiene placenteramen-te cálida. Una gloria para el baño.

Así que apetece desayunar en la orilla del agua, un lujo que te brindan algunas posadas de la isla. Siempre me sobrecoge el color de ese mar o de ese cielo, en el que sobrevuelan las aves antes de caer en pi-cado para atrapar peces en la misma orilla, una y otra vez, mientras saboreas el café de la mañana. Algo muy especial.

Me encanta la llegada al archipiélago por vía aérea. Las vistas desde el avión son increibles, se dibujan con claridad en las aguas cristalinas los más de 40 cayos y al-rededor de 250 arrecifes coralinos.

Parque Nacional Cada vez que viajo hasta este maravilloso

lugar, no dejo de examinar desde el cielo la in-finidad de islas que lo componen. Está próximo a Caracas, unos 30 minutos de vuelo, y fue de-clarado Parque Nacional hace más de 30 años.

Las posadas constituyen la oferta de aloja-miento de Los Roques. Su construcción, que está limitada dentro del parque natural, da lugar a pequeños poblados con calles de are-na y austeras fachadas blancas o de colores que nos recuerdan al Mediterráneo. Muchas

En la costa venezolana

Los Roques, casi el Paraíso

Me sobrecoge el color de ese mar o de ese cielo en el que

sobrevuelan las aves antes de caer en picado para atrapar

peces en la misma orilla

Si Los Roques no es el Paraiso, se le parece muchísmo

Juan Manuel BaixauliImagen: J.M. Baixauliredaccion@economia3.info

Destinos - Los Roques

Si fuéramos piratas, seguramente este sería el punto “x” en el mapa. He estado en tres ocasiones y siempre me he sentido feliz los días que he pasado en Los Roques, el parque nacional marino más grande de Latinoamérica, un auténtico paraíso con inabarcables arrecifes coralinos, que tiene más de 40 cayos deshabitados y una perla llamada Isla de Gran Roque, que aglutina a la escasa población del archipiélago.

de estas posadas han sido restauradas en los últimos años, sin perder ese toque genuino que es la esencia y el gran lujo de este lugar.

En esta ocasión había planificado el via-je a la isla Gran Roque con más cariño que en la anterior ocasión, cuando apenas dis-puse de un par de días para disfrutarlo. “La próxima vez serán bastantes más días”, es lo que siempre me digo cuando me voy.

Lo primero que hice fue reservar un bar-co para recorrer los arrecifes y cayos de es-tas islas. Sin duda, la mejor opción para dis-frutar de sus playas semidesérticas, a las que no se puede acceder de otra forma.

La primera mañana navegamos hacia Cayo Francisqui, uno de los más visitados del archipiélago, por su proximidad al Gran Roque y por sus espectaculares playas, su-ficientemente amplias para salvaguardar nuestra intimidad. Cruzamos a pie la isla, rumbo a un maravilloso estanque natural, flanqueado por una barrera de coral donde el baño es delicioso. Luego puedes disfrutar de un pescado fresco que sirven en un res-

taurante de la zona. Bueno, realmente un auténtico chiringuito de playa.

‘La piscina’ del CaribeEl restaurante se llama ‘Casamarina’ y

está ubicado en un paraje bautizado como ‘La piscina’ en honor a sus cálidas y sosega-das aguas. Ambiente ideal y pescado fres-co del día. Si vas en temporada de langos-tas, tienes que probarlas. Guiados por la luz solar, a media tarde regresamos tranquila-mente al Gran Roque.

Por la noche, cena en la orilla de la pla-ya, un plan ideal acompañado de música agradable y una copa en el mejor ambiente posible. Nosotros nos decidimos por ‘La Po-

sada de la Ballena’ que, como todo en la is-la, queda muy cerca de cualquier otro pun-to de su geografía.

A la mañana siguiente decidimos nave-gar hacia el noreste, a Cayo Carenero, cu-yo manglar protege las aguas de los efectos del oleaje y te anima a recorrer otros cayos durante el día. Luego continuamos nave-gando hacia el oeste algo más de lo inicial-mente previsto, hasta llegar a Cayo Agua.

En las excursiones en catamarán tam-bién es muy habitual llevar algunas jaulas con langostas y prepararlas en la propia cu-bierta del barco, con arroz de guarnición y un toque de lima. Así que nos pusimos de acuerdo con la tripulación para hacer lo propio y ese día zarpamos en el barco con nuestra jaula de langostas vivas, dentro del agua, para poderlas preparar en el lugar que nos apeteciera.

Sencillamente, me encanta este rincon-cito del mundo, la “x” del mapa del tesoro, aunque el verdadero tesoro son sus playas y su luz, ¡inigualables!

Los Roques - Destinos

En las excursiones en catamarán también es muy

habitual llevar algunas jaulas con langostas y prepararlas en la propia cubierta del barco

Destinos - Costa Brava | Pirineo de Girona

126 Marzo 2017

M ás de doscientos kilómetros de costa donde se alternan pla-yas tranquilas y pequeñas calas

con escarpadas rocas de formas capricho-sas. Los Pirineos se sumergen en el mar en un territorio con parajes de singular belle-za: paisajes volcánicos, marismas, bosques centenarios, pueblos medievales, villas de pescadores...

Un entorno que nos permite organizar experiencias únicas, adaptadas a los gustos de cada grupo: cenar en el cráter de un vol-cán, pilotar una avioneta sobre el mar, ex-plorar la naturaleza, descubrir los secretos del genial Salvador Dalí o formar parte de un castillo humano.

El rico patrimonio de la provincia de Gi-rona es fruto de su historia milenaria du-rante la cual diversas culturas han dejado su legado. La ciudad grecorromana de Em-púries, los testimonios del románico y del

modernismo, el casco antiguo de la ciu-dad de Girona o los pueblos medievales del interior son sólo algunos ejemplos de una oferta cultural que es, en sí misma, todo un atractivo.

Situado entre la frontera francesa y Barcelona, el destino Costa Brava y Pirineo de Girona es una alternativa a las grandes ciudades europeas para eventos memorables. Un lugar ideal para atraer las mejores ideas por la autenticidad del territorio, el encanto de sus espacios y la diversidad de experiencias genuinas en parajes increíbles.

Costa Brava y Pirineo de Gerona, destino ideal también para hacer negocios

RedacciónImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

Cap de Creus

Costa Brava | Pirineo de Girona - Destinos

2017 Marzo 127

Espacios exclusivosEl destino Costa Brava y Pirineo de Gi-

rona cuenta con espacios singulares en en-tornos naturales e históricos. Pueden encon-trarse jardines centenarios, castillos, masías, casas señoriales, bodegas o museos comple-tamente equipados para la celebración de re-uniones y eventos de empresa.

Los congresos y reuniones de gran forma-to tienen cabida en los distintos espacios po-livalentes distribuidos en diversas localidades de la provincia donde se desarrollan impor-tantes convenciones empresariales, congre-sos científicos y encuentros de asociaciones y organizaciones.

La capital, Girona, tiene el centro congre-sual más grande de la demarcación, segui-do de Lloret de Mar, en la costa, donde se concentra la oferta de turismo de negocios con mayor capacidad para acoger gran-

128 Marzo 2017

Destinos -Costa Brava | Pirineo de Girona

des eventos en el destino. Continuando hacia el interior, encontra-

mos la ciudad de Olot, ideal para reuniones y eventos de pequeño formato. Además, otras poblaciones que completan la oferta congre-sual son Roses, Sant Feliu de Guíxols, Plat-ja d’Aro, Torroella de Montgrí y l’Escala, con centros congresuales situados en áreas bien comunicadas, con todos los servicios al al-cance para celebrar reuniones y eventos de todo tipo.

Gastronomía en eclosiónLa cocina de la zona está viviendo un

gran momento y goza del reconocimiento internacional, como lo demuestra la reciente celebración de la gala Michelin 2017 en el restaurante Mas Marroch de Girona, el es-pacio para eventos de El Celler de Can Ro-ca. Catorce restaurantes de Girona se repar-ten las dieciocho estrellas Michelin otorga-das este año.

La oferta culinaria de la zona, basada en productos de proximidad como los de la mar-ca Girona Excellent, refleja los contrastes del paisaje en una variedad que no deja de sor-prender a los gourmets más exigentes.

Profesionales del turismo de negocios

Más de ciento cuarenta empresas con ex-periencia en turismo de negocios conforman la oferta del Costa Brava Girona Convention Bureau: Alojamiento y equipamientos para reuniones en establecimientos de diversa ca-pacidad –entre los que encontramos cadenas hoteleras internacionales, resorts, pequeños hoteles con encanto y casas rurales de lujo–, centros congresuales repartidos por toda la provincia, gastronomía, servicios de transpor-

te, organización de eventos y actividades pa-ra incentivos.

El equipo profesional del Costa Brava Gi-rona Convention Bureau ofrece asesora-miento imparcial y gratuito para la organi-zación de eventos y reuniones en la demar-cación y organiza actividades de promoción de la oferta de turismo de negocios de la zo-na en coordinación con entidades locales.

Más Información:Costa Brava Girona Convention Bureau

Teléfono: 972 208 401www.costabravagironacb.com

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Más de 140 empresas expertas en turismo de negocios

conforman la oferta del Costa Brava Girona Convention Bureau

Hermanos Roca La ciudad de Girona

MAC Empúries

Sa Caleta - Lloret de Mar

Opinión

2017 Marzo 129

El pasado mes de diciembre tuve el honor de presentar en la sede del Grupo Soledad (Elche, Alicante), el estudio elabora-do junto con mis compañeros de Departamento de Economía

y Empresa del CEU, sobre el impacto económico de Elche Parque Empresarial (EPE). Promovido por la entidad urbanística de con-servación Elche Parque Empresarial, dicho estudio se encargó para evaluar la situación actual del Parque, conocer su dimensión eco-nómica, los distintos sectores económicos que se encuentran refle-jados en él, así como el peso económico del sector empresarial ins-talado en él.

Según los resultados obtenidos, EPE se perfila como un referente para los parques empresariales e industriales de la Comunidad Va-lenciana, tanto por el empleo creado, como por la tipología de em-presas que lo conforman y los servicios que presta a las mismas. Y para que su desarrollo y dinamismo sigan a buen ritmo, son urgen-tes las inversiones en el corredor mediterráneo.

Elche Parque Empresarial nació a principios de los años noven-ta con la intención de desarrollar un área industrial de alta calidad en un lugar estratégico. Fue promovido por el Ayuntamiento de El-che, a través de la empresa pública Promociones e Iniciativas Mu-nicipales de Elche, S.A. (Pimesa).

En estos 20 años, el proyecto se ha desarrollado en varias fases ocupando, a fecha de hoy, 2,7 millones de m2, superficie que se es-pera ampliar a 3 millones de m2. El número de empresas instaladas y trabajadores ha ido creciendo paulatinamente, hasta sobrepasar las 600 y los 11.000, respectivamente.

Su ubicación es altamente atractiva, en el arco mediterráneo, uno de los principales ejes de desarrollo de la Unión Europea, don-de se genera el 44 % del PIB español y más del 47 % del PIB del sector manufacturero. Es un área industrial consolidada y bien co-municada con el entorno metropolitano de la zona y con el resto del entorno industrial (tanto en el ámbito provincial, como nacio-nal e internacional).

Empresas grandes Si bien en el Parque dominan ampliamente los sectores manu-

factureros y el comercio, la actividad económica está muy diversi-ficada, en coherencia con las decisiones estratégicas tomadas des-de el Ayuntamiento de Elche en este campo.

Estos sectores crean aproximadamente el 15 % del empleo local en el Parque y, si bien las pymes son el tamaño de empresa predo-minante, llama la atención el creciente número de grandes empre-sas que se están ubicando en él.

Esta tendencia está en consonancia con la recomendación de la Fundación BBVA-Ivie que, en su informe de 2016, indicaba que pa-ra asentar el nuevo patrón de crecimiento sobre las mejoras de la productividad, España necesita un tejido empresarial con menos mi-croempresas y más empresas grandes. En este sentido, la distribu-

ción que presenta el Parque favorecería las mejoras de productivi-dad, tan necesaria para promover el crecimiento económico.

Analizando la movilidad de los trabajadores, el Parque presen-ta un dato llamativo: más del 43 % de sus empleados no son de El-che. Y respecto a las empresas de tamaño mediano-grande, más de un tercio fueron constituidas fuera de Alicante, pero han elegido el Parque para ubicarse, apostando así por un entorno dinamizador y en clara expansión económica. Todos estos datos permiten asegurar que Elche Parque Empresarial actúa como un fuerte polo de atrac-ción para la actividad económica.

Por último, pero no menos importante, dentro de las activida-des desarrolladas en el Parque cabe resaltar un aspecto relacionado con lo que podríamos llamar la Responsabilidad Social, en una do-ble vertiente. Por un lado, las actividades desarrolladas por las em-presas a nivel individual y, por otro, las actividades desarrolladas por dichas empresas en conjunto.

Responsabilidad Social Respecto al primero, se observa la creación de fundaciones liga-

das a empresas, que se ha demostrado canalizan de forma eficien-te la acción social. En el Parque ejercen su actividad cuatro funda-ciones, que suponen más de la mitad de las creadas en la provin-cia de Alicante. Respecto al segundo, con el objetivo de generar un entorno de convivencia y solidaridad entre los trabajadores, se ce-lebra un día festivo y solidario, conocido como “La Fiesta Solida-ria”. Es un gran día de convivencia con múltiples actividades para disfrutar con la familia, los amigos y los compañeros de trabajo en un entorno distinto.

En 2016, en su 5ª edición, participaron más de 120 empresas y su recaudación se destinó a dos asociaciones sin ánimo de lucro: Aso-ciación Pro Discapacitados Psíquicos de la Provincia de Alicante (Apsa) y Asociación Ilicitana contra la Violencia de Género (Aivig).

La presencia de las fundaciones antes mencionadas y la celebra-ción de este tipo de eventos, son elementos diferenciadores de este Parque, que se aleja totalmente de la antigua concepción del po-lígono industrial, para convertirse en un referente en la atracción de inversiones productivas y la implantación de nuevas actividades económicas, mejorando, asimismo, la capacidad competitiva de las empresas existentes.

Así, el Parque se transforma en un creador de sinergias para las empresas en él radicadas, lo que favorece el desarrollo de las exis-tentes y actúa también como captador de nuevos negocios.

Respecto a las necesarias inversiones en el corredor mediterrá-neo, según el Ministerio de Fomento, se van a invertir 775 millones de euros en la mejora de la red ferroviaria de la Comunitat, de ellos más de la mitad –400 millones– en el tramo del corredor.

Se ha alcanzado ya un grado de ejecución entre Alicante y Va-lencia del 87 %, y está previsto que se finalicen las obras entre Va-lencia y Castellón a finales de marzo.

Es indudable la importancia y la necesidad de contar con esta in-fraestructura tras tantos años de retraso, tanto en la definición del trazado, como en las inversiones a realizar. La competitividad de las exportaciones de nuestra Comunidad, su desarrollo económico y su conexión con Europa dependen de ello.

Elche Parque Empresarial, factor de desarrollo y crecimiento económico

Ana I. Mateos | Profesora. Dcción. Empresas y MarketingUniversidad CEU Cardenal Herrera

www.uchceu.es

Destinos - Soria

130 Marzo 2017

Soria está a tan solo tres horas y media de la ciudad de Valencia. Una tierra en las estribaciones occidentales de la

Meseta, a la sombra de las Sierras de la De-manda y del Sistema Ibérico. Está conside-rada como una de las zonas más despobla-das de Europa, menos de diez habitantes por cada kilómetro cuadrado, lo que hace que el paisaje y sus gentes guarden secretos que solo son descubiertos por viajeros de male-ta intrépida. Un lugar perfecto para ser la primera parada a esos viajeros que buscan un lugar único donde respirar aire puro, sa-borear una gastronomía genuina y descubrir las raíces de la historia y de unas tradiciones que se remontan siglos atrás.

La provincia de Soria es cruzada, como una lanza guerrera, por las aguas del río Duero. Es el padre de estas tierras, quien da sustento a sus prados, a sus campos de labor y a sus pinares. Esas aguas nacen en las fuentes heladas repletas de neveros de la Sierra de Urbión, a más de 2.100 metros de altura sobre el nivel del mar y que, tras pasar por Soria, seguirán su camino regan-do los mejores viñedos de Ribera de Due-ro, Toro y Oporto antes de desembocar en el Océano Atlántico. La Sierra de Urbión es uno de esos hitos naturales que guarda So-ria, con sus lagos glaciares, algunos tan afa-mados como la Laguna Negra, de la que se dice que no tiene fondo, y sus senderos de gran recorrido que van de cuerda a cuerda. Pero hay más lugares de naturaleza pura en Soria: el Cañón del Río Lobos con su ermi-ta templaria y sus farallones de piedras don-de cientos de aves rapaces anidan y sobre-vuelan el paisaje como reyes del aire, o la Fuentona de Muriel con sus aguas turque-sas, o los acebales más meridionales de Euro-pa, o los bosques de ribera de Tierras Altas,los pinares resineros de Matamala, los sabi-nares de Calatañazor donde en inverno so-lo se oye el frío ulular del viento, los haye-dos del Moncayo, las reservas de caza como la de Urbión donde jabalíes, corzos y ciervos son los señores…

La provincia de Soria también es histo-ria y arte con mayúsculas. En esta tierra se encuentran los restos celtíberos de Numan-cia, villa asediada durante años por las legio-nes del Imperio Romano y que solo se rindió tras una defensa tenaz y en condiciones pre-carias. Precisamente, este año Soria celebra, por todo lo alto, los 2.150 años de esa rendi-ción con un amplio programa de actividades

que se reúnen bajo Numancia 2017. Se dice que la población soriana es fuerte, pertinaz y luchadora por la libertad como fueron los antiguos pobladores de esta tierra numanti-na que se rebelaron con todas sus fuerzas y finalizaron con una rendición heroica contra la poderosa Roma. Los restos arqueológicos de Numancia así lo narran en cada uno de los rincones del yacimiento arqueológico. Pe-ro hay más Historia en las piedras cinceladas por el tiempo. Soria también son castillos co-

mo el de Berlanga de Duero por donde ca-balgó el Cid Campeador, es románico como la portada de Santo Domingo en Soria ca-pital o San Baudilio, curioso cenobio en mi-tad de los campos de labor, con su colum-na central en forma de palmera y sus pare-des consideradas como la capilla Sixtina del arte románico castellano donde todavía pue-den verse los restos de las pinturas murales de carácter pagano y cuyos originales están en el Museo del Prado o en el Metropolitan

Si preguntamos en España por la provincia de Soria todos dirán que es uno de los lugares más bellos que hay en este país. Rincón de poetas y escritores, reducto de naturaleza indómita, de tradiciones ancestrales, de historia y arte escritas en piedra, de gentes sencillas y arraigadas a la tierra, de aromas y sabores recios, frescos e indiscutibles. Un lugar solo apto para turistas que sepan amar lo auténtico, el silencio, la tranquilidad, la naturaleza y la historia en estado puro.

Soria, la bella desconocida

Redacción E3Imagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

Montenegro de Cameros

Catedral Burgo de Osma Sierra de Urbión

Soria - Destinos

2017 Marzo 131

de Nueva York. Y hay más tesoros históricos como la catedral gótica de El Burgo de Os-ma y su colección de códices y beatos, las vi-llas amuralladas de Almazán o Rello, los res-tos arqueológicos de Tiermes, conocida co-mo la ciudad de las hormigas por tener parte de sus casas excavadas en la piedra, o el bello pueblo de Yanguas con sus iglesias barrocas y su torreón almenado o Ágreda, villa de la Dama Azul y una de las pocas ciudades eu-ropeas que guarda en sus rincones vestigios de las tres grandes religiones (cristiana, judía y musulmana) como Toledo o Córdoba. Son muchas las poblaciones que hay que visitar en Soria y si las nombramos todas no hay es-pacio ni tiempo.

Soria enamora de verdad. Y así ha queda-do plasmado en los muchos escritos de gran-des escritores que llegaron a esta tierra pa-ra escribir poemas, obras teatrales y grandes novelas y cuentos. Desde el anónimo escri-

tor del Cantar Medieval del Mío Cid, al poe-ta Antonio Machado quien dejó en sus ver-sos las mejores imágenes que se han escrito nunca sobre esta tierra, estas gentes y es-tos pueblos. Pero también Pío Baroja, Tirso de Molina, Gustavo Adolfo Bécquer, Dioni-sio Ridruejo, Santa Teresa de Jesús, Gerardo Diego, Lorca, Diego Laínez… y muchos otros que buscaron sus musas en los rincones de la desconocida Soria.

La mejor gastronomíaNo podemos conocer un lugar si no come-

mos sus platos típicos y participamos en sus fiestas. Soria es gastronomía de primera con sus platos de caza y de pastor y con su mico-logía que puede disfrutarse durante todo el año. El mundo gastronómico fungi es prin-cipalmente, con la llegada de la Trufa Negra en los meses de invierno cuando se convier-te en un destino para amantes de la buena mesa que se acercan a Soria para degustar-la al estar considerada una de las de mejor calidad de toda España, o en otoño cuando se recogen los boletus, los níscalos, las setas de cardo o las trompetillas de la muerte. So-ria son productos naturales muchos de ellos con denominación de origen o marca de ga-rantía como el Torrezno de Soria o la Man-tequilla (natural, salada o dulce). Y también son verduras como el cardo rojo o dulces co-mo las yemas de Almazán o la costrada (cu-rioso pastel de hojaldre con crema y nata). Además, cuenta con grandes chefs en sus fo-gones reconocidos tanto nacional e interna-

cionalmente. Dos de ellos cuentan con estre-llas Michelin. Como se puede ver y saborear Soria es un menú completo a gusto de pala-dares sibaritas que buscan sabores indiscuti-bles de esta tierra.

Y si tenemos que conversar de fiestas no podemos dejar de hablar del solsticio de ve-rano, esa noche de San Juan cuando las as-cuas de la hoguera de San Pedro Manriquese convierten en una alfombra incandescente que es pisada con fuerza, valentía y determi-nación por los aguerridos vecinos de esta vi-lla de los que no se sabe por qué razón nunca llegan a quemarse. Pero Soria son estremece-doras procesiones de Semana Santa y carna-vales como La Barrosa de Abejar o la curio-sa batalla de moros y cristianos de la Solda-desca de Iruecha. Todo para mantener vivas unas tradiciones que, en muchos casos, han pasado de abuelos a padres y a hijos.

Soria es esa desconocida tierra en Espa-ña. Solo apta para esos turistas que vienen a conocer algo único, silencioso, natural y pu-ro. Una historia que se ha escrito a base de batallas y defensas numantinas, de arte es-culpido en piedras, dinteles y casa nobilia-rias con delicadeza, de gentes que con el so-siego del pasar del tiempo nos acompañan a descubrir rincones que quedarán prendados en nuestros ojos y corazones. Porque Soria es tan desconocida que cuando se la conoce, no se olvida nunca.

Más Información:www.sorianitelaimaginas.es

Castillo de Caracena

Ermita de SanBaudelio (Casillas de Berlanga)

Arcos de San Juan

Calatañazor

132 Marzo 2017

Destinos - Tunisair

T unisair está presente en 39 destinos y 20 países operando en más de 100 ae-ropuertos internacionales. Lleva a ca-

bo una media de 49 vuelos regulares diarios y en temporada alta, Tunisair supera los 400 vuelos regulares. En cuanto a las rutas que ofrece la compañía entre la península ibé-rica y Túnez totalizan las trece frecuencias semanales, diez desde España (cuatro vue-los directos con salida desde Madrid y otros seis saliendo de la ciudad condal) además de tres vuelos desde Lisboa.

- ¿Podría hacernos un balance del año 2016?

- En 2016, Tunisair transportó 2.989.552 pasajeros lo que supone un cre-cimiento del 9 % con respecto a 2015, además de 2,3 puntos en la tasa media de ocupación (70,4 %). Con la nueva ruta a Montreal, que empezó a operar el 18 de

junio de 2016, el tráfico regular totalizó 19.746 pasajeros.

La representación de Tunisair para Espa-ña registró en 2016 un incremento del 4 %en el tráfico de pasajeros (130.728 contra 125.772) y una tasa media de ocupación del 67 % (3 ptos.). Estos resultados satisfac-torios nos permiten confirmar la reactiva-

ción progresiva de la demanda hacia el des-tino Túnez, la cual se verá consolidada este año en el que nuestras perspectivas de cre-cimiento apuntan a un aumento de entre el 10 y el 12 % en el número de pasajeros.

- Hasta el momento, Tunisair en Espa-ña vuela a Barcelona y Madrid, ¿tienen previsto abrir nuevos destinos en España

o ampliar la frecuencia de vuelo a estas dos ciudades?

- Para el año en curso, tenemos una gran novedad que es la vuelta, después de cinco años, de la actividad Charter, con vuelos desde Madrid y Bilbao a partir de junio de 2017 y que se prolongarán has-ta octubre enlazando con el aeropuerto de Enfidha, una localidad en medio de las dos principales zona turísticas de Hamma-met y Sousse-Port El Kantaoui. Gracias a un acuerdo SPA con Air Europa que es-tá en su fase final vamos a poder ofrecer a nuestros potenciales clientes que residen en otras ciudades españolas la posibilidad de conectar con nuestros vuelos con sali-da desde Madrid y Barcelona a un precio muy competitivo.

- ¿Qué previsiones tienen para el año 2017 con respecto a España y al resto del mundo?

- Desde principio de año, concretamen-te en Fitur, ya notamos un cierto optimis-mo de cara al comportamiento de la de-manda hacia el destino Túnez. La importan-te afluencia de profesionales del turismo al estand de Túnez, junto con los fructíferos encuentros y reuniones con nuestros prin-cipales clientes y colaboradores españoles y portugueses nos permiten afirmar que 2017 se presenta con mejores perspectivas que años anteriores. Además de brindar nues-tro total apoyo a los esfuerzos comerciales de nuestros partners para relazar el destino, Tunisair dio a conocer sus mejores ofertas para grupos e individuales y facilitó a sus clientes turoperadores diferentes medidas para acompañarles en sus acciones promo-cionales. Más de 600 agentes de viajes van a tomar parte en viajes de familiarización y varias presentaciones de nuevos monográfi-cos sobre el destino. Asimismo, nuestro pro-grama de vuelos Charter para la temporada invierno 2017-2018 prevé vuelos charter a Tozeur, la capital del desierto. Con estos da-tos alentadores, nos hemos fijado un creci-miento de entre el 10 y el 12 % con respec-to al año anterior.

Jamel Ben Haj Ali, director general de Tunisair España y Portugal

“Nos esforzamos para que Túnez recupere el liderazgo turístico en Europa y España”Gracias a un acuerdo SPA con Air Europa, Tunisair ofrecerá a sus potenciales clientes que residen en otras ciudades españolas la posibilidad de conectar con sus vuelos con salida desde Madrid y Barcelona a precios muy competitivos

“Gracias a la confianza que están depositando en nuestra compañía y en Túnez nuestros partners, vamos a recuperar el

mercado emisor español”

Gemma JimenoImagen: FDGgemma.jimeno@economia3.info

- En dichas previsiones, ¿les va a influir de alguna manera la subida del precio del petróleo, teniendo en cuenta que este año ha estado en mínimos históricos?

- Sin lugar a dudas, nos preocupa la su-bida del precio del petróleo ya que lo pri-mero que pensamos es en la subida de cos-te de transporte.

Ante esta posibilidad, las compañías de aviación comercial se van a ver obligadas a llevar a cabo medidas paliativas como in-crementar el precio del billete, desarrollar nuevas tasas o paralizar inversiones inter-nas para minimizar, en la medida de lo po-sible, sus gastos y poder mantener su flu-jo de caja.

Por otro lado, los seguros de cobertura del precio del combustible suscritos por ca-da empresa de navegación aérea se pueden convertir en un factor fundamental en la competencia entre las empresas. Las com-pañías que tengan mejor cobertura podrán desarrollar una política de tarifas más agre-siva que haga que la competencia se vea desbancada.

Otras medidas alternativas para poder sortear este problema sería la posibilidad de optar por disminuir los vuelos u operar con aviones más pequeños. Algunas conse-cuencias generales de todo esto pueden pa-recer obvias pero también es posible que se produzcan efectos colaterales indeseados.

- Por otra parte, los atentados que tuvieron lugar en Túnez en 2015 influ-yeron de forma negativa en las cifras de

turismo de su país. El director general de turismo tunecino, Abdellatif Hamam se ha mostrado optimista ante la mejo-ra de las cifras de 2016. Ha argumen-tado también que el esfuerzo actual va dirigido a que el país recupere el pro-tagonismo turístico en Europa y España. ¿Qué medidas creen que se deberían to-mar para reforzar el turismo, además del apartado de la seguridad, que es lo que más preocupa a los viajeros? ¿Se han re-

unido con ustedes para consensuar opi-niones y medidas?

- El turismo tiene que ganar la bata-lla al terrorismo, esta es la firme convic-ción de la Organización Mundial del Tu-rismo (OMT) y de cualquier destino que se ha visto afectado por esta amenaza, no so-lo Túnez. Las autoridades turísticas del país hacen balance de la situación y muestran un optimismo con respecto al tema de la seguridad. Todos los esfuerzos actuales

Vuelo

FechasDía de operación

Horarios

MAD./TUN./MAD.

MAD.–TUN. TUN. – MAD.

TU 607 TU 606

TU 607/606

27 mar. - 23 oct. 2017 Lunes 19:25 h 20:30 h 15:30 h 18:35 h

29 mar. - 25 oct. 2017 Miércoles 19:25 h 20:30 h 15:30 h 18:35 h

31 mar. - 27 oct. 2017 Viernes 19:25 h 20:30 h 15:30 h 18:35 h

26 mar. - 22 oct. 2017 Domingo 19:25 h 20:30 h 15:30 h 18:35 h

Vuelo

FechasDía de operación

Horarios

BCN./TUN./BCN.

BCN. – TUN. TUN. – BCN.

TU 515 TU 514

TU515/514

27 mar. - 23 oct. 2017 Lunes 12:40 h 13:15 h 09:05 h 11:50 h

28 mar. - 24 oct. 2017 Martes 12:40 h 13:15 h 09:05 h 11:50 h

29 mar. - 25 oct. 2017 Miércoles 17:40 h 18:15 h 13:50 h 16:35 h

30 mar. - 26 oct. 2017 jueves 12:40 h 13:15 h 09:05 h 11:50 h

31 mar. - 27 oct. 2017 viernes 12:40 h 13:15 h 09:05 h 11:50 h

26 mar. - 22 oct. 2017 domingo 12:40 h 13:15 h 09:05 h 11:50 h

Vuelo

FechasDía de operación

Horarios

LIS./ TUN./LIS.

LIS. – TUN. TUN. – LIS.

TU 319 TU 318

TU319/318

28 mar. - 23 oct. 2017 Lunes 19:25 h 22:05 h 15:40 h 18:35 h

09 mar. - 25 oct. 2017 Miércoles 19:25 h 22:10 h 15:40 h 18:35 h

01 abr. - 28 oct. 2017 Sábado 19:25 h 22:05 h 15:40 h 18:35 h

Tunisair estrenó en octubre de 2016 la versión en castellano de su web corporativa que cuenta con un cuidado diseño y visualización optimizada. Con ella, quiere facilitar a su cliente final la posibilidad de navegar con una estructura dinámica y herramientas que permiten obtener y mostrar el contenido de manera funcional y detallada. La página incluye información sobre la empresa, su historia, su flota, la red de los 46 destinos que opera alrededor del mundo, así como su operativa regular desde España y el programa Fidelys que Tunisair dedica a los viajeros frecuentes ofreciéndoles numerosas ventajas.Así, a través de su recién estrenada página en castellano, la compañía se acerca a sus clientes hispanoparlantes ofreciéndoles la posibilidad de gestionar su reserva con dife-rentes niveles tarifarios, pudiendo adquirir billetes de avión, reservar previamente los asientos y acceder a un gran número de servicios directamente desde la web (http://www.tunisair.com/site/publish/content/default.asp?lang=es).

134 Marzo 2017

van dirigidos a que el país recupere el pro-tagonismo turístico en Europa y en Espa-ña que está a tan solo a dos horas y media de Cartago. En estos momentos la seguri-dad es una prioridad a la que se ha dedi-cado un presupuesto prioritario. De hecho, muchos países europeos con un gran po-tencial emisor hacia Túnez, como Bélgica, Rusia, Alemania y España retiraron las res-tricciones de viajes hacia mi país.

Acabo de regresar de Túnez después de haber acompañado a un grupo de perio-distas y escritores de turismo que perte-necen a la Federación Española de Perio-distas y Escritores de Turismo (Fepet) y todos sin excepción han destacado la se-guridad que prevalece en el país de norte a sur. Decía uno de los periodistas que par-ticipó en este viaje, en concreto, nuestro amigo José Oneto que “la verdad es que durante unos días he podido pasear por donde he querido, visitar lo que he desea-do, caminar por todos los lados, sentarme en una terraza al aire libre a comer, hablar con la gente sobre cómo ve el país, oír lo contentos que están de haber recupera-do la libertad de expresión de la que se consideran orgullosos, ver a alguna auto-ridad, hablar de transiciones e intercam-biar impresiones sobre turismo”.

- ¿Con que turoperadores trabajan en España? ¿Y qué papel están jugando en dicha recuperación de viajeros?

- Entre nuestros principales partners, se encuentran Travelplan, Quelónea, Luxo-tour, Transrutas, Sama Travel, Dunia Tours,Orient Tours, Planet Travel, etc. Cada uno de ellos está poniendo su granito de arena para relanzar el destino y reactivar la de-manda mediante firmes compromisos para reposicionar el destino en la mente de los prescriptores y el cliente final. Gracias a la

confianza que están depositando en nues-tra compañía y en Túnez como destino tu-rístico, vamos a recuperar gran parte del mercado emisor español.

- Defina qué cualidades reúne la com-pañía Tunisair con respecto a su compe-tencia tanto en la experiencia de vuelo

como para los pasajeros. ¿Con qué ven-tajas cuentan los viajeros con respecto a otras compañías?

- A pesar de que la tipología de nuestra clientela mayoritaria (80 %) corresponde más al cliente vacacional que al de Bu-siness Travel, desde hace unos doce años

ofrecemos para el viajero de negocio una clase Business llamada “Espace Privilè-ge” con el fin de responder a las exigen-cias de las empresas. En un principio, pu-simos la clase preferente en nuestros vue-los con salida desde Barcelona debido a las particularidades del mercado catalán, que demostraba una posición de liderazgo en cuanto a relaciones empresariales. Pos-teriormente, la empezamos a ofrecer des-de Madrid. Asimismo, disponemos de un exclusivo salón “Privilège” y ofrecemos al viajero de negocio la posibilidad de com-binar su catering a bordo. De cara al seg-mento Mice (eventos e incentivos), Tuni-sair posee una dilatada experiencia para asegurar con éxito la celebración de even-tos de cualquier envergadura. Para esta área de negocio, la aerolínea ofrece a las empresas un abanico de servicios persona-lizados y adaptados a las necesidades de sus clientes.

Destinos - Tunisair

“Desde hace unos doce años ofrecemos al viajero de negocio

el servicio “Espace Privilège” para responder a las exigencias

de viaje más exclusivas”

http://box.plus/

136 Marzo 2017

Opinión

El artículo 226 de la Ley de Sociedades de Capital (LSC) esta-blece que, en el ámbito de las decisiones estratégicas y de ne-gocio, sujetas a la discrecionalidad empresarial, el estándar de

diligencia de un ordenado empresario se reputará cumplido cuan-do el administrador haya actuado de buena fe sin interés personal en el asunto objeto de decisión, con información suficiente y en el marco de un procedimiento de decisión adecuado.

A ello añade que no se reputarán incluidas dentro del ámbito de discrecionalidad empresarial aquellas decisiones que afecten personal-mente a otros administradores y personas vinculadas y, en particular, aquellas que tengan por objeto dispensar de las prohibiciones conte-nidas en la propia Ley para evitar situaciones de conflicto de interés.

Este precepto se introdujo conforme recomendó en su día la comi-sión de expertos creada en 2013 para analizar el gobierno de las socie-dades en España y proponer medidas para mejorarlo. Su informe ins-piró la modificación de la Ley de Sociedades de Capital de 2014 y la finalidad de este concreto precepto fue consagrar legislativamente la denominada Business Judgment Rule.

Como es sabido, la Business Judgment Rule pretende proteger la discrecionalidad empresarial en el ámbito estratégico y en las decisio-nes de negocio, por considerarlo necesario para fomentar una cultura de innovación y facilitar la sana asunción y gestión de riesgos. Concre-tamente, establece que los jueces no revisarán las decisiones de carác-ter empresarial tomadas por los administradores si estos se informan suficientemente antes de tomar sus decisiones, no tienen un interés propio en conflicto con el de la sociedad y la actuación no es ilegal o contraria a los estatutos.

Obviamente, la protección de la discrecionalidad empresarial sigue a la consagración de un deber general de diligencia en el anterior ar-tículo 225 LSC. En él, se apela a la propia de un “ordenado empresa-rio”, teniendo en cuenta la naturaleza de su cargo y las funciones que se le atribuyen, y a su deber de exigir y derecho a recabar la informa-ción necesaria para el cumplimiento de sus obligaciones, precisándo-se que se espera de ellos la dedicación adecuada y la adopción de las medidas precisas para la buena dirección y el control de la empresa.

Además, y como no podía ser de otra manera, la protección de la discrecionalidad empresarial se apoya en un deber de lealtad que, a propuesta de la propia comisión de expertos, se refuerza en los artícu-los 227 y siguientes de ese mismo texto legal, en los que intentan sub-sanarse ciertas deficiencias advertidas en el marco regulatorio enton-

ces vigente en la tipificación y sistematización de las conductas des-leales, la identificación de los destinatarios de los deberes de lealtad, el volumen de las sanciones aplicables y los cauces previstos para exi-gir las correspondientes responsabilidades.

En definitiva, lo que se consagra con la introducción de estos pre-ceptos es el principio de que los accionistas tienen derecho a esperar un determinado comportamiento de los administradores, no un resul-tado. Los administradores incurren en infracción de su deber de dili-gencia si no se ocupan activamente de los asuntos de la sociedad pero, haciéndolo tienen –digámoslo así– derecho a equivocarse.

La reflexión, enfocada de esta forma, es perfectamente traslada-ble al ámbito público.

Ciertamente, parece empíricamente demostrado que estándares de control más estrictos son más ineficientes en compañías y sectores con perspectivas de crecimiento que en aquellas que se encuentran en sectores más maduros en los que los problemas de agencia, particu-larmente cuando los flujos de caja son elevados, son más acusados. Y si hay un sector en el que los problemas de agencia pueden ser acusa-dos, este es el sector público. Sin embargo, cuando menos, sería muy recomendable que también para este se aclarara el ámbito de discre-cionalidad aplicable a sus altos cargos.

Nada se dice de ello en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, cuyo artícu-lo 3 se limita a señalar que el ejercicio de un alto cargo queda some-tido a la observancia, además de a las disposiciones de buen gobierno recogidas en la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, a una serie de princi-pios generales como son servir con objetividad a los intereses genera-les, actuar con la debida diligencia, objetividad, transparencia, respon-sabilidad, austeridad y sin incurrir en riesgo de conflictos de intereses.

Por su parte, esta última, en su artículo 26, les obliga a adecuar su actividad a una serie de principios de buen gobierno –entre los que vuelve a apelarse a la satisfacción del interés general y la dedicación al servicio público, la imparcialidad y la diligencia debida- que, a su vez, inspiran una nueva “lista” de normas de actuación como son el respe-to a la normativa sobre incompatibilidades y conflictos de intereses y el ejercicio de los poderes atribuidos con la finalidad exclusiva para la que fueron otorgados, así como evitar toda acción que pueda poner en riesgo el interés público o el patrimonio de las Administraciones.

Sin embargo, se echa de menos el reconocimiento, en términos pa-recidos a aquellos en los que se recoge en la Ley de Sociedades de Ca-pital, del “derecho a equivocarse” siempre que se actúe con la diligen-cia debida y con plena lealtad al servicio público, así como una mejor descripción del nivel de diligencia exigible y la identificación y siste-matización de conductas desleales que, además de proteger un nivel razonable de discrecionalidad a los altos cargos, facilite su actuación dotándola de una mayor seguridad jurídica.

La discrecionalidad enel ámbito de la gestión pública

Mariona Roger | Socia. Olleros Abogados

Despacho socio de la Fundación de Estudios Bursátiles y

Financieros (FEBF)

www.febf.org

2017 Marzo 137

Noticias - Motor

V olvo Cars ha presentado el esperado SUV premium XC60 que sustituye al XC60 original de Volvo, que durante

nueve años, desde su lanzamiento, ha sido el SUV premium de tamaño medio más vendi-do en Europa, con unas ventas de cerca de un millón de unidades en todo el mundo.

El nuevo modelo es uno de los vehículos más seguros gracias a las nuevas tecnolo-gías que incorpora. El revolucionario siste-ma City Safety incluye una función de ayu-da a la dirección. Además, dispone de un

nuevo sistema de seguridad denominado atenuación de colisiones con vehículos del carril contrario, que utiliza esta tecnología de ayuda a la dirección para mitigar las co-lisiones frontales, mientras que el sistema de información de puntos ciegos (BLIS) de Volvo utiliza ahora las funciones de ayuda a la dirección para reducir el riesgo de coli-siones por cambio de carril.

Otra prestación de ayuda, Pilot Assist, el avanzado sistema de Volvo mediante conducción semiautónoma, que se encar-ga de la dirección, la aceleración y el fre-nado en carreteras bien señalizadas has-ta 130 km/h, está disponible en el nuevo XC60 como opción.

En cuanto al confort, el climatizador de cuatro zonas CleanZone, elimina las sustan-cias y partículas contaminantes del exterior del habitáculo y distribuye un aire puro y fresco en el interior.

V90 Cross CountryBasado en la nueva arquitectura de pro-

ductos de Volvo Cars, el V90 Cross Country, cuya fabricación ha comenzado este otoño,ha sido sometido a rigurosas pruebas para garantizar su supervivencia en las condicio-nes extremas en las que podría encontrarse.

Desde las instalaciones de prueba secre-tas del norte de Suecia, donde las tempera-turas alcanzan los 40º centígrados bajo ce-ro, hasta el agobiante calor del desierto de Arizona, donde Volvo Cars realiza su progra-ma de pruebas de altas temperaturas.

El V90 Cross Country ha sido construido para resistir, pero con un diseño innovador y con un nivel de lujo interior poco frecuente en este segmento. A ello, se añaden todas las ventajas de conectividad y entretenimiento de los nuevos S90 y V90, incluido el equipo de sonido de alta gama de Bowers & Wilkins.

Los elementos de diseño exterior del V90 Cross Country transmiten toda la potencia y dinamismo del vehículo. Diseñado para la efi-ciencia y la aventura ofrece la flexibilidad de poder elegir entre un carácter robusto o ele-gante.

XC60 y V90 Cross Country de Volvo, la seguridad extrema

RedacciónImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

Range Rover Velar, marcando tendencia

El nuevo modelo, Range Rover Velar, diseñado con un enfo-

que minimalista, combina el di-seño sencillo con materiales de primera calidad y exquisitos de-talles, como por ejemplo que to-dos los controles y mandos per-manecen ocultos hasta que se conecta el vehículo.

El Velar sigue la estela de in-novación de Range Rover al in-corporar la tecnología más avan-zada. Incluye características que

marcarán tendencia, como el vanguardista sistema de infoen-tretenimiento Touch Pro Duo, los faros ultrafinos Matrix-láser Led, las manillas desplegables de las puertas o los detalles pulidos en cobre.

Así, aparte de lograr un di-seño vanguardista y unas altas prestaciones de confort, consi-gue rendimiento en carretera y calidad y estabilidad de conduc-ción para hacer frente a cual-quier terreno del mundo.

El todoterreno de lujo y ta-maño medio ya está a la venta en la Red Oficial de Concesiona-rios de Land Rover desde 60.250 euros. Las primeras unidades lle-garán a los mercados a finales de verano de 2017.

Diseñado con las líneas pre-cisas y elegantes del Coupé,

el nuevo Audi A5 Cabrio, enfa-tiza su imagen deportiva.

Ahora, la luneta trasera es más plana, los voladizos cor-tos y el capó largo y envolven-te. Además, como los asientos son más compactos, aumenta el espacio para el conductor y los pasajeros.

Con hasta cuatro plazas, el A5 Cabrio se distingue por sus cualidades dinámicas. Los in-genieros han incrementado un 40 % la rigidez torsional del modelo anterior y han logrado que el bastidor sea el más rígi-do de su categoría.

También han conseguido que el peso total de esta nueva ge-

neración haya disminuido has-ta en 40 kg.

En el Audi S5 Cabrio, un nuevo motor de seis cilindros turboalimentado de 260 kW (354 CV) y 500 Nm de par ase-guran unas prestaciones de al-to nivel.

Ambos modelos, de acabados impecables y materiales sofisti-cados, están en los concesiona-rios de España desde este mes de marzo.

Elegancia deportiva en Audi A5 y S5 Cabrio

138 Marzo 2017

Uno de los hábitos más comunes, que desde hace siglos realizan los pastores de Castilla, es la trashumancia. Una

actuación por la que los rebaños se trasladan desde la meseta a tierras más cálidas, huyen-do del frío invernal castellano y buscando el calor de las tierras más al sur y próximas a Andalucía.

A través de aquellos interminables via-jes, los pastores iban comiendo todo aquello que encontraban a su paso, siendo los corde-ros una fuente inacabable de alimentación. No olvidemos aquel dicho que asegura, “re-unión de pastores, oveja degollada”. Por ello, en la cocina castellana, las ovejas y los cor-deros tienen una presencia capital: son pla-to básico.

El lechazo es su plato más típico y se com-pone del animal en época lactante, elabora-do al horno de leña. Se suele servir a cuartos y en la tersura y la sensualidad de sus carnes radica la calidad del plato y, por supuesto, en la precisión de la cocción que desarrollan los maestros asadores.

Además del cordero lechal, el cochinillo también tiene mucho asentamiento y es fácil degustarlo en muchas localidades castellanas, sobre todo aquellas que encontramos en las tierras que baña el Duero y que cubre la De-nominación Ribera del Duero.

El lechazo más fiable En nuestra ciudad, el lechazo más fiable lo

encontramos en Belmonte. El responsable de este establecimiento es José Antonio Pon-ce, que hace unos años decidió abandonar

su Puerto de Sagunto natal y abrir en nues-tra ciudad un nuevo local. Toni, como es co-nocido por sus amigos y clientes, nos ofrece una cocina clásica y tradicional.

En sus propuestas encontramos cari-ño, unido a la singularidad y notoriedad de los productos que te ofrece. Las verduras y los tomates de sus ensaladas tienen sabor a campo. Aderezadas con ricos aceites e impe-cables vinagres de Módena.

Al igual que sus anchoas, carnosas y con impecable punto salino, que las hace sober-bias. Las suelen servir sobre un lecho de sal-morejo y hay que reconocer que la conjun-ción es acertada. Al igual que una titaina con ventresca de atún: brutal.

No falta la inmejorable morcilla de Burgos que Toni suele recomendar siempre, y moti-vos no le faltan, al igual que cuando nos in-vita a conocer sus croquetas de jamón ibéri-co. Estas son sus entradas principales y más demandas.

Tras las entradas, bacalao Podemos seguir con sus cocochas de ba-

calao o, ¿por qué no?, su bacalao al pil-pil. Unas piezas de bacalao muy notables. Su ori-gen en salado y en cocina se encargan de de-salarlo como mandan los cánones; de 6 a 8 cambios de agua se realizan en el proceso, dependiendo de la parte que estemos desa-lando. Así, el punto de sal que llega al co-mensal es el ideal. Transmite un sabor sober-bio y unas lascas de bacalao que se deshacen en el paladar.

La salsa que lo acompaña es potente, pero equilibrada. Se elabora con paciencia y con aceite de calidad, como todos los ingredien-tes que se utilizan en su cocina.

Belmonte

Auténtica cocina castellana hecha en Valencia

En nuestra ciudad, el lechazo más fiable lo encontramos en Belmonte. El responsable de este establecimiento es José

Antonio Ponce

Pedro G. MocholíImagen: P.G. Mocholíredaccion@economia3.info

Gourmet - Belmonte

José Antonio Ponce El lechazo, plato estrella de la cocina castellana

Por fortuna, en Valencia es fácil disfrutar de otras cocinas regionales sin tener la necesidad de desplazarte a ellas. De cocina vasca, gallega, catalana, asturiana, manchega o andaluza, encuentras establecimientos donde puedes comer sus platos, sus elaboraciones típicas -las populares-, disfrutando de ellas, para así sacar tus propias conclusiones. Una de las cocinas regionales más atractivas es la que proviene de la antigua Castilla la Vieja, conocida en la actualidad por Castilla-León desde la nueva definición autonómica.

Belmonte - Gourmet

Y así llegamos a la especialidad de la ca-sa: el lechazo. Toni trae un lechazo con Índi-ce Geográfico Protegido (IGP), una variante de las denominaciones de origen, que tam-bién garantiza la trazabilidad de lechazo. Los animales son de Burgos, en concreto del pue-blo de Aranda del Duero.

Una vez el lechazo llega a la cocina, el cuarto se coloca en la cazuela de barro con

un poco de agua y una rodaja de limón. Se pone un cuarto; es el tamaño ideal para dos personas. Cuando el cocinero pincha y ve que una de sus partes ya está hecha, le da la vuelta, y a empezar de nuevo.

Cuando se cambia de lado, el tiempo se reduce. La temperatura de la pieza ya es al-ta, por lo que tarda menos en hacerse. En ese momento se busca crear ese punto crujiente

de su piel, ese punto que nos hace disfrutar.Mientras, el lechazo va soltando su co-

lágeno, enriqueciendo el agua con un gran sabor, ideal para mojar pan. Las carnes son blancas, con gran sabor, gracias a la calidad de las piezas que reciben en Belmonte.

Para acompañar, Toni nos ofrece una bue-na ensalada. Si lo prefieres puedes pedir unas patatas fritas, merecen la pena.

La oferta de vinos es variada y muy com-

pensada en el precio. Hay buenas etiquetas de Ribera del Duero, de La Rioja y también buenas valencianas. Los postres son correc-tos, destacando su tarta de Tres Chocolates.

Toni ha conseguido traer a Valencia el le-chazo y hacerlo popular. Sin duda un gran acierto ¡felicidades!

No debe dejar escapar la morcilla de Burgos

Para acompañar el lechazo, Toni nos ofrece una buena

ensalada. Si lo prefieres puedes pedir unas patatas fritas

Belmonte

c/ General Gil Dolz, 16 Valencia

Telf.: 963 898 977

140 Marzo 2017

El secreto ha estado en hacer cosas dife-rentes, en salirse de la manada tras ex-perimentar, probar y lograr. Cosas como

Tharsys Único, una auténtica rara avis, un es-pumoso a base de la variedad tinta bobal, pe-ro que en realidad es un “blanc de noirs”, que dirían los franceses: espumoso blanco de uvas tintas. No podemos llamarle cava porque no está autorizada la variedad en esta DO.

Ana Suria explica que el origen está en bobales que no envejecían bien y a los que les vendría bien una vendimia más temprana. De ahí surge el experimento que ha salido con gran estructura y una acidez de uva tinta, pe-ro con la sutileza de un espumoso, algo “pa-ra personas que lo valoren”, que cada vez son más. También elaboran un cava, este sí, rosa-do a base de Garnacha, variedad mediterrá-nea de gran calidad y que en buenas manos da unos espumosos fantásticos.

Junto a estos dos extraños conviven en ese paraíso de espumosos otros Tharsys, fruto de la finca que rodea la bodega; tanto bruts co-mo bruts nature, siempre con un diseño atre-vido y rompedor, que dice mucho de sus pro-pietarios. Suria defiende los cavas de Reque-na por el clima. “Ese es el secreto, la falta de lluvias respecto a otras zonas productoras nos da grandes uvas, muy sanas, que apenas necesitan tratamientos”, dice.

Esto es lo que les ha hecho apostar deci-didamente por la agricultura ecológica, has-ta lograr en cinco años que todos sus vinos lo sean. Ahora están en proceso y el resultado en ventas es bueno. “Es una necesidad más que una tendencia”, defiende Suria. “Vamos ha-cia una forma de vida que tiene que respetar al máximo la naturaleza”, afirma.

Vicente García, el sabio del cava Vicente García es una autoridad en el vino

de nuestro país. En 1968 llegó al París que to-davía tenía los adoquines descolocados, para estar un año becado por el Instituto Nacio-nal de Investigaciones Agronómicas francés, todo un lujo años antes de que se soñaran las becas Erasmus.

Se pasó un curso viajando por las gran-des zonas galas: Champán, Burdeos, Borgoña, Rhin, Ródano, Loira… Hoy es reconocido como el padre del cava valenciano, un tipo al que Requena le debe una calle, porque fue pro-tagonista de uno de esos “momentos estela-res de la humanidad”, que diría Stefan Zweig.

Momentos en la vida de una persona que son irrepetibles, que se abren dos caminos y

hay que decidir. Y no todos escogen con ho-nestidad, visión de futuro y con los pies en la tierra que les vio nacer.

Algo así vivió Vicente cuando a principios de los ochenta le ofrecieron pactar su par-ticular cruzada del cava valenciano con un acuerdo de mínimos: cava sería su finca y na-

da más. “Sería como un hijo único”, dice aho-ra entre bromas. Pero lo tuvo claro y echó un órdago: o entra en el Cava todo el municipio de Requena o nada. Se guardó el bolígrafo en la chaqueta y no firmó. Si es por el director general del Ministerio, sale de allí entre los escudos de los geos.

Zweig dice en sus “miniaturas históricas” del libro arriba mencionado, que esos momen-tos estelares son los que “marcan un rumbo para décadas o siglos”. Y así ha sido, porque después de un largo pleito en el que Vicente

Tharsys, el mito se hace cava y vino en Requena

Suria defiende los cavas de Requena: “La falta de lluvias

nos da grandes uvas, muy sanas”

Vista de la bodega rodeada de viñedos

Ángel OssorioImagen: Archivo Pago de Tharsysredaccion@economia3.info

Gourmet - Pago de Tharsys

Vicente García Ana Suria

Con este nombre que nos lleva a la mitología griega y a los primeros colonos de la península, esta bodega de Requena ha sabido hacerse un hueco en el complicado mundo de la diferenciación a base de cavas de alta gama y sin complejos “made in Valencia”, y vinos con clase para clientes sin prejuicios. Detrás están dos pasiones; las de Vicente García y Ana Suria

y sus socios de entonces lograron ganar, Re-quena consiguió ser municipio de Cava y hoy, las 22.000 hectáreas de viñedo que posee, son susceptibles de pertenecer a una de las deno-minaciones con más futuro de nuestro país.

Una decisión por convicción “Lo hice por convicción”, resume como

quien piensa en voz alta. Y hoy el municipio presume de grandes etiquetas de cavas y pro-duce varios millones de litros de vino base, que repercuten en la economía de la zona.

Previamente, García había estado traba-jando en Cataluña. Allí era profesor de eno-logía y microbiología, elaboraba y veía el po-tencial claro de los espumosos, de ahí que cuando decidió volver “a casa”, se lanzó al proyecto de elaborar espumosos.

Era 1980 y Requena adolecía de espíri-tu emprendedor. Con su memoria prodigio-sa, Vicente nos recuerda que en la Caja Ru-ral llamada “de la Valencia Castellana” no les dieron el crédito de diez millones de pesetas (60.000 euros hoy), porque “no quiero que arruinéis a vuestros padres”, en palabras del paternal director de la sucursal.

Con pocos emprendedores y crédito cerra-do, todo invitaba a apagar la luz y olvidar la

idea. Pero él se echó la manta a la cabeza y se jugó todos los ahorros por el sueño.

Y lo logró, lo consolidó y más adelante pa-rió Pago de Tharsys, con las ideas absoluta-mente claras: cavas diferentes, de gama me-dia-alta, para un público sin complejos, que busca calidad.

Pago de Tharsys guarda también otras apuestas arriesgadas, como el Albariño de vendimia nocturna, una variedad gallega que apenas se cultiva en otros territorios y con la que, en Re-quena, García ha conseguido un vino único. Él es un fan de las blancas del norte, Albariño y Godello, y con esta sacó un producto que en suelos poco ácidos y con poca lluvia, da un vino con aromas tropicales que lo hacen único.Tan único como un dulce de uvas asoladas, que están en cañizos más de una semana perdien-do humedad y ganando concentración. De bajo rendimiento, es un vino que además es de una variedad única, la Bronx, mezcla de Sultanita y Corintia.Pero junto a todas estas “rarezas” están vinos más comerciales e igual de auténticos, como el Tharsys City Center, a base de Merlot y Bobal, pensado para el mercado internacional que quie-re reconocer lo que toma (Merlot), pero con la diferenciación del terroir; en este caso la Bobal. Es ahora el vino top de la bodega, con doce meses de barrica y que lleva en la etiqueta, diseñada por Joan Cánovas, los monumentos más clásicos del centro de Valencia. Y por si fuera poco, también elaboran aguardientes y la bodega se puede visitar. Merece la pena compartir un rato con estos dos visionarios que, con sus proyectos, contribuyen a hacer más grande su tierra. Entre otras cosas, porque sus vinos fuera de Valencia no son fáciles de encontrar, pues vuelan rumbo al mercado internacional. Y cada vez más. Así que, dense prisa.

Una bodega que mira al exterior

Pago de Tharsys nació con las ideas absolutamente claras:

hacer cavas diferentes, de gama media-alta, para un público sin complejos, que busca calidad

142 Marzo 2017

Aunque no tenemos ni una de ellas para enseñar a los niños –tampo-co tenemos todavía un Museo del

Transporte–, Valencia disponía de una le-gión de tartanas para el transporte popu-lar diario. La ciudad y su área metropolita-na, con la huerta, podía tener en activo en-tre 5.000 y 10.000 caballerías.

Los vendedores ambulantes, los basure-ros, el trabajo en el campo y todo el trans-porte era confiado al caballo y al mulo, que hacían inevitable que la ciudad entera olie-ra de un modo que hoy nadie soportaría. Por esa razón, cíclicamente, cientos de “fe-meters” traían de la playa y los ríos tonela-das de arena limpia, que era vertida en las calles y plazas sin pavimentar.

Simultáneamente, el suelo de la ciudad, cargado de abonos orgánicos, era traslada-do a las huertas vecinas, en un ciclo de in-tensa vida... trufado de episodios de cólera o fiebre amarilla.

No es de extrañar que el primer puente del ferrocarril que cruzó el Turia, construi-do en madera en 1852, ardió una noche de disturbios revolucionarios, en el año 1854. Todo indica que ese puente pionero, cons-truido en madera donde ahora tenemos el puente de las gárgolas, fue quemado por los tartaneros, que odiaban el ferrocarril más que a los consumeros.

Tampoco nos extrañará recordar que Va-lencia tuvo una peculiaridad, el Camí de Trànsits, conjunto de vías periféricas don-

de había instaladas bandas metálicas de ro-dadura, de peaje, para hacer más cómodo el movimiento de miles de carros que tenían como destino singular el puerto y su vasta red de almacenes y fábricas.

El “tram-way” Con todo, en el año 1876, derribadas ya

las murallas y con el ferrocarril de vapor funcionando, Valencia estrenó un servicio alternativo a la tartana, el “tram-way”, que estaba movido por mulas y caballos. Rómu-lo Zaragoza y Muela, en nombre de la So-ciedad Catalana General de Crédito, pidió la correspondiente licencia municipal.

El objetivo primero –como en el caso de las tartanas y del ferrocarril-, era unir el centro de la ciudad con Vilanova del Grau y Poble Nou de la Mar, que fueron municipios independientes hasta 1897. Se trataba, cla-ro está, de hacer servicio de mercancías de todo tipo; pero, sobre todo, de llevar hasta las playas a miles de valencianos que en ve-rano buscaban la orilla del mar, tan concu-rrida ayer como lo pueda estar hoy.

Esa línea fue la primera que empezó a funcionar, precisamente el 23 de junio de 1876, el día, víspera de Sant Joan, que mar-

caba el inicio de la temporada de baños. Las vías se habían tendido en poco más de seis meses. El conductor, que llevaba las riendas de los caballos, llevaba a su lado un acom-pañante, que tocaba la corneta para avisar a los viajeros y los transeúntes.

Desde la plaza de San Francisco, la vía circulaba por la calle de la Sangre hacia San Vicente, Miguelete, la plaza de la Vir-gen, Serranos, Viveros, Alameda y Cami-no del Grau. Las fiestas de la inauguración casi superaron las que, en 1852, se cele-braron para poner en servicio el ferroca-rril de vapor: en los Jardines del Real fue servido un gran banquete para un cente-nar de selectos invitados y se pronuncia-ron nada menos que 17 discursos a la ho-ra del brindis.

No mucho después entró en servicio la segunda línea, llamada Interior, al tiem-po que se tendían ramificaciones. Pero fue en 1884 cuando Juan Navarro Reverter,el activo financiero valenciano, obtuvo li-cencia para establecer una nueva compa-ñía destinada a explotar la línea de Cir-cunvalación.

Este mismo financiero es quien funda-rá, en enero de 1885, la Sociedad Valencia-

Tranvías pioneros en la historia de la Comunitat

Un tranvía de caballos avanza por el Camí del Grau en 1886

Historia - Tranvías

El caballo y su pariente el mulo, han sido los grandes motores del desarrollo humano, tanto en el campo como en la ciudad. Las primeras redes de transporte colectivo, en la segunda mitad del siglo XIX, fueron posibles gracias a los equinos, que tiraron de los vagones del tranvía, antes de la tracción del vapor o la electricidad como fuente de energía. Hasta bien entrado el siglo XX, Valencia y su área metropolitana tuvieron circulando tranvías de caballos, lentos pero seguros. Y además, económicos.

Un tranvía y unos carros, en el Camino de la Sole-dad, en la Alameda

F.P. PucheImágenes: Archivo F.P. Pucheredaccion@economia3.info

Tranvías - Historia

na de Tranvías, presidida por Francisco Do-mínguez, marqués de Colomina. Un nutri-do grupo de financieros, encabezado por el marqués de Campo, constituyeron el capi-tal de la compañía.

La primera circunvalación En un año terrible para Valencia, mien-

tras el cólera se hacía dueño y señor de la

ciudad, unos cuatrocientos trabajadores se empeñaron, noche y día, en el tendido de las dos nuevas vías, pues la circunvalación no era la que conocemos ahora. Además de funcionar por dos vías, el anillo de la vieja muralla estaba cortado por los pasos a ni-vel de la estación del ferrocarril, de modo que lo que hacía la línea era moverse por el interior de la ciudad –Quart, Mercat, Sant

Francesc, incluso Russafa–, con el fin de atender al mayor número posible de áreas pobladas. A finales de los ochenta, la Com-pañía de Navarro Reverter tenía en sus ma-nos las tres líneas de tranvías de caballos de la ciudad: Grao, Diagonal y Circunvalación.

La Sociedad Valenciana de Tranvíasfue le heredera de las líneas de tranvías establecidas, a la que sumó la voca-

El Ravatxol, tranvía de vapor, bajo un arco de triun-fo de la Feria de Julio de 1892

Interior de un tranvía valenciano, con duros bancos de madera a listones

Cruce inverosímil de dos tranvías en la calle del Mi-calet. (Finezas. Biblioteca Valenciana)

144 Marzo 2017

ción de tender líneas de ferrocarril de vía estrecha. En el reportaje del pasado mes pudimos ver el desarrollo de esta red, que desembocó en la del Metro de FGV des-pués de pasar por las manos de FEVE, de propiedad estatal. Durante muchos años, tranvías y “trenet” tuvieron unidos sus destinos empresariales, que solo se sepa-rarán en los años sesenta.

El “Ravatxol” El hilo de la red de tranvías propiamen-

te dichos nos ha de llevar desde la Socie-dad Valenciana de Tranvías a la Compañía de Tranvías y Ferrocarriles de Valencia, de la familia Villalonga, en unos años de es-plendor del tranvía eléctrico. Pero antes se-rá preciso ver la entrada en servicio, entre Valencia y las playas, del “Ravatxol”, el po-pular ferrocarril de vapor de vía estrecha; popular por sus muchos accidentes.

Su actividad duró solamente ocho años, porque en 1900 se inició en Valencia el pro-ceso de transformación de la tracción de sangre –y también la de vapor–, por la eléc-trica, que se culminó en 1903. Para enton-ces también se electrificaron diversos tran-vías interurbanos que habían tenido en su momento tracción de sangre.

Es el momento en que activos tratantes al servicio del ejército británico acuden a la ciudad de Valencia para comprar y embar-car docenas de mulos y caballos que, des-pués de haber tirado durante muchos años de un tranvía, van a pasar a dar un últi-mo servicio en Sudáfrica, en la guerra de los Boers.

Historia - Tranvías

Cuando nos falten ejemplos y argumentos sobre el carácter em-prendedor del empresariado valenciano, se puede echar mano de un militar, Vicente Alcalá del Olmo, que en 1858 ya pidió auto-rización para estudiar el tendido de una línea de tranvías, de trac-ción animal, destinada sobre todo a facilitar el acarreo de naranja desde su cuna en la Ribera –la localidad de Carcaixent–, hasta el puerto de Gandia. Con un presupuesto de 4,1 millones de reales (un poco más de un millón de pesetas), la línea, de 32 kilómetros, habría de partir de la estación ferroviaria de Carcaixent, establecida por el marqués de Campo no mucho antes, que así se convertiría en estratégica, al estar comunicada ya con dos puertos, el de Gandia y el del Grao de Valencia. Para que el lector se haga una idea de la innovación que suponía el proyecto de este coronel del Estado Mayor, hay que indicar que, cuando el servicio se puso en marcha, el 7 de febrero de 1864, en España no había ninguna línea de tranvías funcionando. Nueva York, París, Londres y otras grandes capitales del mundo ya tenían tranvías de caballos prestando un servicio popular en las grandes ciudades pero en España no se había puesto en marcha una ini-ciativa en la que Valencia entró en 1874.El ancho de vía proyectado por Alcalá del Olmo era de 1.380 milímetros. Ocho coches y 16 vagones componían el parque móvil de la empresa, que habría de contar en inicio con el esfuerzo de 30 caballos y mulos. Dos animales eran más que suficientes para mover dos vagones, porque la fricción de las ruedas metálicas so-bre carriles también de metal tenía enormes ventajas sobre cual-quier otra clase de carruaje que moviera sus ruedas sobre caminos bacheados o calles adoquinadas. La ventaja del tranvía con tiro de sangre se calculaba ocho veces superior a la de un carruaje convencional.En la memoria presentada para pedir la explotación del servicio, Alcalá argumentaba la eficiencia de los tranvías –aún llamados “tram-ways” por entonces–, diciendo que eran “modestas vías de económica construcción y entretenimiento, fácil explotación y las

que reduciéndose, las tarifas a un precio sumamente corto, hace que bajo este concepto sean preferibles a cualesquiera otro medio de lo-comoción”. El promotor, además, argumentó sobre las ventajas de la tracción animal haciendo mención de “la facilidad con que los ca-minos de hierro servidos por fuerza animal se acomodan a fuertes pendientes y curvas de cortísimo radio”.Casi veinte años estuvo en explotación esa línea, que se prolongó hasta la ciudad de Dénia muy pronto, completando la eficiencia de un servicio que, además de las mercancías de todo tipo, movió a centenares de pasajeros que, desde Carcaixent, querían despla-zarse a Valencia, Castellón, Barcelona o Madrid, tomando el ferro-carril convencional. Por el magnífico paisaje de la Valldigna, el tranvía descendía hacia Xeraco y Xeresa, para entrar luego en La Safor, continuar hasta Oliva y finalizar su recorrido en Dénia, imperio entonces de la ela-boración y comercio de las pasas. Con todo, la necesidad de mejo-rar la eficiencia trajo de la mano una transformación radical que, en este caso, fue aportada por los financieros más importantes de la provincia, la familia Trenor, a partir de 1878, que iniciaron una reconversión a ferrocarril de vía métrica y tracción de vapor. Fue el primero de España de estas características y entró en fun-cionamiento el 1 de abril de 1884. En total fueron 65,5 kilómetros, pocos para la extraordinaria importancia comercial que la línea tenía si contamos con que, además, en Gandia estaba comunicada con la línea férrea que unía Alcoi con la capital de La Safor. Hasta el año 1969, atravesando todos los periodos de la econo-mía española, estuvo en servicio este ferrocarril, olvidado en la práctica por la Renfe y buscado con avidez por los coleccionistas británicos de fotografía ferroviaria. Cuando peores fueron las condiciones económicas, en los años 40, un motor de camión sirvió como elemento de tracción de los estrambóticos ferrobuses que se movían por la línea. Sus inicios como tranvía, su heróica historia, son una demostración viva de que el Corredor Mediterráneo –siquiera sea un pequeño segmento de él–, es fuente de economía y riqueza.

Un tranvía para el comercio de la naranja y la pasa

Un tranvía de caballos sube la empinada cuesta del puente del Mar, con refuerzo de caballerías

https://www.vodafone.es/particulares/es/

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