centro universitÁrio la salle - biblioteca.unilasalle.edu.br · 6.1.1 processo atual na visão do...
TRANSCRIPT
CENTRO UNIVERSITÁRIO LA SALLE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – GESTÃO DE SERVIÇOS
EVERTON RAFAEL LAGEMANN
PROPOSTA DE APRIMORAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMEN TO E
SELEÇÃO DE COZINHEIROS E AUXILIARES DE COZINHA PARA A EMPRESA
BENE MANGGIARE
CANOAS, 2012
1
EVERTON RAFAEL LAGEMANN
PROPOSTA DE APRIMORAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMEN TO E
SELEÇÃO DE COZINHEIROS E AUXILIARES DE COZINHA PARA A EMPRESA
BENE MANGGIARE
Trabalho de conclusão apresentado para a banca examinadora do curso de Administração, do Centro Universitário La Salle – Unilasalle, como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientação: Prof. M.e. Vinícius Gehring Capellari
CANOAS, 2012
2
EVERTON RAFAEL LAGEMANN
PROPOSTA DE APRIMORAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMEN TO E
SELEÇÃO DE COZINHEIROS E AUXILIARES DE COZINHA PARA A EMPRESA
BENE MANGGIARE
Trabalho de conclusão aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração pelo Centro Universitário La Salle – Unilasalle.
Aprovado pela banca examinadora em 03 de dezembro de 2012.
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________________
Prof. Ms. Vinicius Gehring Capellari
Unilasalle
___________________________________________
Unilasalle
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais Helena e Ilvo e meu irmão Jeferson,
que sempre me apoiaram, acreditaram em mim e deram base para realização de
todos os meus sonhos.
Meus familiares, especialmente as minhas tias Marlice e Lúcia e meu tio
Milton que sempre mostraram interesse no meu desenvolvimento acadêmico e
acreditaram em meu potencial. Aos meus primos e primas Tatiane, Jaqueline,
Caroline, Vinicius e Bruna, que sempre entenderam minha ausência em encontros
de família e em outras ocasiões, pois sabiam da importância dos meus estudos. Aos
meus afilhados Eduarda, Guilherme, Lara, Giovanna, Leonardo, Rafaela e Isadora
que torceram pelo dindo e que hoje no início das suas vidas como estudantes me
tem como exemplo e sabem que sempre poderão contar comigo em qualquer
situação.
Meus amigos que conquistei nestes anos de faculdade, que sempre se
mostraram abertos as minhas argumentações e discussões, aceitando minhas
propostas malucas e abraçando-as para que, como sempre, a execução dos nossos
projetos tivessem o esmero, técnica e perfeccionismo que nos eram tão peculiares.
Em especial agradecer a Caroline Medronha que esteve presente durante toda a
minha jornada e descobriu junto comigo a paixão pela administração, me mostrou
que sempre podemos mais e que não há limite para quem sabe o que quer.
Obrigado a Jéssica Santos, uma grande amiga que fiz no Unilasalle e que de certa
forma me mostrou que nada é tão difícil que um pouco de dedicação e um olhar
analítico não transforme em uma simples e fácil tarefa de ser realizada. Também
não posso deixar de agradecer aos amigos Ricardo Bregalda, Gabriel de Conto,
Fernanda Maitê e Laura Gross que assim como os demais quero levar para além do
Unilasalle por serem sinceros, colegas e sempre prontos a estender a mão.
Agradeço aos meus colegas de trabalho da Bene Manggiare, sempre solícitos
no fornecimento das informações necessárias para que esse trabalho se tornasse
realidade. Em especial a Graziela Santos, responsável pelo setor de recursos
humanos da empresa, e também a Leandra Pereira, nutricionista da Bene
Manggiare que sempre trouxe informações relevantes para enriquecer este trabalho
e que por muitas vezes me deu carona até o Unilasalle para que eu continuasse
desenvolvendo meu referencial teórico.
4
Agradeço ao meu orientador Vinícius Capellari que facilitou muito o
desenvolvimento desse trabalho, sempre acreditando no meu potencial.
Meus estimados professores Fabio Maia, Marina Mottin, Silvana Filereno,
André Stein e vários outros que me apresentaram a administração de tantos ângulos
e foram determinantes na minha certeza de ter escolhido a profissão correta.
Muito Obrigado a todos!
5
“Um homem precisa viajar para lugares que não conhece
para quebrar essa arrogância que nos faz ver o mundo como o
imaginamos, e não simplesmente como é ou pode ser; que nos
faz professores e doutores do que não vimos, quando
deveríamos ser alunos e simplesmente ir ver”.
(Amyr Klink)
6
RESUMO
Este trabalho tem como finalidade aprimorar o processo de recrutamento e seleção
utilizado atualmente pela empresa Bene Manggiare restaurantes industriais, uma
empresa de pequeno porte que atua na região metropolitana de Porto Alegre,
montando e gerenciando restaurantes dentro de outras empresas. Para que esse
objetivo fosse alcançado entrevistou-se o setor de recursos humanos da empresa, a
nutricionista que auxilia na busca por profissionais e alguns colaboradores. Além
disso, foi necessário mensurar a rotatividade da empresa para verificar em quais
cargos ocorre com mais frequência para assim desenvolver uma descrição para
estes cargos com o intuito de auxiliar no aprimoramento do processo de
recrutamento e seleção. Com os dados disponíveis, desenvolveu-se então um novo
processo de recrutamento e seleção, baseado na revisão da literatura apresentada
neste estudo, a fim de melhorar a busca por profissionais que atendam as
necessidades da empresa.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Recrutamento e seleção. Restaurantes
industriais. Descrição de cargos. Rotatividade.
7
ABSTRACT
This paper is intended to improve the recruitment and selection process currently
used by the company Bene Manggiare Restaurantes Industriais, a small business
that operates in the metropolitan region of Porto Alegre assembling and managing
restaurants into other businesses. For this goal to be achieved it was interviewed the
human resources department of the company, a nutritionist who helps in the search
for professionals and some employees. Moreover, it was necessary to measure the
turnover of the company to confirm in which positions it occurs more often for well
develop a description for these positions in order to assist the improvement of the
process of recruitment and selection. With these data available, was developed a
new model of recruitment and selection, based on the theoretical foundation
presented in this study in order to improve the search for professionals that meet the
company's needs.
Keywords: Human resources. Recruitment and selection. Industrial restaurants.
Description and job profile. Turnover.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo de recrutamento e seleção ........................................................ 30
Figura 2 - Coordenação de setores com a Gestão de Pessoas ................................ 31
Figura 3 - Ciclo do colaborador sem perspectiva de crescimento ............................. 33
Figura 4 - Ciclo do colaborador com perspectiva de crescimento ............................. 34
Figura 5- O sistema de recursos humanos: a rotatividade de pessoal. ..................... 49
Figura 6 - Cálculo de rotatividade de pessoal ........................................................... 49
Figura 7 - O sistema de informação e o ajustamento da política de RH ................... 51
Figura 8 – Anúncio em jornal da empresa Bene Manggiare ..................................... 66
Figura 9 - Gráfico de rotatividade de cozinheiros e auxiliares de cozinha ................. 75
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Dados exigidos no recrutamento interno ................................................. 32
Quadro 2 - Técnicas de recrutamento externo .......................................................... 35
Quadro 3 - Itens observáveis nos testes práticos em restaurante ............................. 44
Quadro 4 - Posturas a observar em uma entrevista .................................................. 45
Quadro 5 - Conceitos condensados sobre recrutamento e seleção .......................... 47
Quadro 6 - Os custos de reposição em função da rotatividade ................................. 52
Quadro 7 - Fatores em que se baseiam o conceito de cargo .................................... 54
Quadro 8 - Fatores de especificações ....................................................................... 56
Quadro 9 - Cuidados em um programa de descrição e análise de cargos ................ 57
Quadro 10- Colaboradores selecionados para pesquisa .......................................... 61
Quadro 11 - Setor de R.H. e nutricionista da Bene Manggiare ................................. 62
Quadro 12 - Resumo da metodologia utilizada ......................................................... 63
Quadro 13 - Realidade da empresa X revisão da literatura ...................................... 70
Quadro 14 - Cruzamento de resultados .................................................................... 73
Quadro 15- Sugestão de anúncio em jornal .............................................................. 78
10
LISTA DE SIGLAS
UAN – Unidade de Alimentação e Nutrição
CBO – Classificação Brasileira de Ocupações
SINTERC – Sindicato dos Trabalhadores nas Empresas de Refeições Coletivas
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................... ..................................................... 16
2.1 Caracterização da empresa e seu ambiente ....................................................... 16
2.2 Situação problema .............................................................................................. 17
2.3 Justificativa .......................................................................................................... 18
2.3.1. Em relação à importância ................................................................................ 18
2.3.2 Em relação à oportunidade .............................................................................. 19
2.3.3 Em relação à viabilidade .................................................................................. 19
3 OBJETIVOS ....................................... .................................................................... 21
3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 21
3.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 21
4 REVISÃO DA LITERATURA ........................... ...................................................... 22
4.1 O mercado de alimentação ................................................................................. 22
4.2 Restaurantes industriais ...................................................................................... 23
4.3 Gestão de pessoas ............................................................................................. 25
4.3.1 Recrutamento ................................................................................................... 28
4.3.2 Seleção de pessoal .......................................................................................... 36
4.4 Recrutamento e seleção de funcionários de restaurante .................................... 38
4.5 Rotatividade de pessoal ...................................................................................... 48
4.6 Descrição e análise de cargos ............................................................................ 53
5 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA ........................ ................................................. 59
5.1 Delineamento do tipo de pesquisa ...................................................................... 59
5.2 Delineamento do sujeito de pesquisa .................................................................. 61
5.3 Técnica de coleta de dados ................................................................................. 62
5.4 Técnica de análise de dados ............................................................................... 62
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................ ....................................... 64
6.1 Análise de como é realizado o processo de recrutamento e seleção na empresa
em estudo.................................................................................................................. 64
6.1.1 Processo atual na visão do setor de RH e nutricionista ................................... 64
6.1.2 Processo atual na visão dos cozinheiros e auxiliares de cozinha .................... 71
6.1.3 Cruzamento dos resultados .............................................................................. 73
6.2 Cargos que apresentam o maior índice de rotatividade ...................................... 74
12
6.3 Descrição dos cargos com maior rotatividade ..................................................... 75
6.4 Proposta de um novo processo de recrutamento e seleção................................ 76
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ....................................................... 81
7.1 Proposta de estudos futuros ................................................................................ 82
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 83
APÊNDICE A – Questionário destinado ao setor de rec ursos humanos e
nutricionista da empresa Bene Manggiare ........... ................................................ 85
APÊNDICE B - Questionário destinado aos cargos de c ozinheiro (a) e auxiliar
de cozinha da empresa Bene Manggiare .............. ................................................ 86
APÊNDICE C – Descrição do cargo de conzinheiro (a). ....................................... 87
APÊNDICE D – Descrição do cargo de auxiliar de cozi nha ................................. 89
APÊNDICE E – Dados e cálculos referentes a rotativi dade ................................. 91
APÊNDICE F - Ficha de entrevista – Bene Manggiare . ........................................ 96
APÊNDICE G – Fluxograma da proposta de novo process o ............................... 97
13
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, devido à globalização, há uma necessidade constante de
adaptação das organizações as mudanças em todos os setores da economia.
Assim, entende-se que é essencial aprender e adaptar-se a estas mudanças, pois
com o aumento da concorrência e de informações disponíveis se faz necessário
reavaliar e buscar novas estratégias para se destacar no mercado em que atuam.
Diante disto, percebe-se o quanto é primordial um entendimento amplo e
coerente da realidade da organização, pois já não é mais garantia de sucesso e
reconhecimento no mercado apenas um produto conhecido e de boa aceitação.
Cada vez mais, novos quesitos se mostram necessários para reter o consumidor não
importando o ramo de atuação da empresa.
De acordo com Tanke (2004) a concorrência no ramo de restaurantes
industriais é acirrada devido à necessidade por partes dos clientes (empresas
contratantes) de manterem seus funcionários satisfeitos, e para tal é muito
importante que um padrão de qualidade nos serviços prestados seja mantido. Isso,
complementa o autor, demonstra que a falta de profissionais capacitados e
qualificados pode ser o fator decisivo para a permanência de uma empresa no
mercado, independente de sua área de atuação. No ramo de restaurantes industriais
esse cenário não é diferente e a atual falta de profissionais dificulta a manutenção
do padrão de qualidade nos serviços.
Ainda de acordo com Tanke (2004), podemos definir a administração de
recursos humanos como a implantação de estratégias, planos e programas
necessários para atrair, motivar, desenvolver, remunerar e reter as melhores
pessoas, a fim de cumprir as metas organizacionais e os objetivos operacionais da
empresa.
Entende-se, portanto, que ao atrair, motivar e desenvolver os colaboradores
chega-se mais rapidamente aos resultados esperados, compatibilizando as
necessidades de curto prazo dos empregados com os objetivos de longo prazo das
organizações.
No entanto, para Almeida (2008), há uma grande dificuldade do mercado em
conciliar as necessidades de mão de obra com as expectativas dos clientes, uma
vez que há dificuldade em encontrar pessoas dispostas a executar tarefas de acordo
com as peculiaridades de cada emprego. O mercado de trabalho passou a ser mais
14
seletivo, os requisitos para contratação ficaram mais exigentes, principalmente
quanto a formação e experiência, sem falar das competências relacionadas ao
comportamento, cada vez mais valorizadas, complementa a autora.
A partir disso, entende-se que não apenas as empresas estão em busca dos
melhores profissionais para dar continuidade aos seus negócios, mas que também
os profissionais com experiência, boas qualificações e competências tem a
oportunidade de poder escolher o seu empregador. Percebe-se, portanto, que fica a
cargo do empregador proporcionar os benefícios para suprir as necessidades destes
colaboradores, para que assim sintam-se motivados a produzir e entregar um
serviço satisfatório ao cliente final.
Fundada em 1995, em Canoas – RS, a empresa Bene Manggiare
Restaurantes Industriais possui cerca de 60 funcionários e atua na região
metropolitana de Porto Alegre e em alguns pontos da região do Vale dos Sinos. A
empresa neste momento vê a necessidade de adequar suas políticas de
recrutamento e seleção para crescer e manter seu diferencial competitivo o qual é:
“oferecer uma refeição de qualidade superior a da concorrência”, no entanto, o setor
de RH da empresa vem percebendo certa dificuldade em manter este diferencial
justamente pela falta de profissionais capacitados.
O setor de Recursos Humanos da Bene Manggiare é composto por apenas
uma colaboradora, encarregada de buscar os profissionais no mercado à medida
que surge a necessidade de contratação. Esta busca atualmente é feita sem
nenhum critério ou metodologia específica, utilizando-se anúncios em classificados
de jornais e por vezes a confecção e distribuição de cartazes nas redondezas da
empresa. Segundo o próprio setor essa técnica não está mais se mostrando tão
efetiva quanto era no passado. Eventualmente, quando a necessidade pela busca
de profissionais exige maior urgência, a nutricionista chefe da empresa participa das
entrevistas de seleção para trazer maior agilidade no processo. Caso contrário todas
as entrevistas e seleções são feitas exclusivamente pela pessoa encarregada do
setor de recursos humanos da empresa, porém, em ambos os casos há a dificuldade
de encontrar profissionais capacitados e adequados ao cargo.
A partir do exposto, este estudo tem por finalidade propor um novo processo
de recrutamento e seleção, identificar o perfil de profissional que a empresa almeja,
traçar métodos eficazes de seleção para encontrar tais profissionais e apresentar
15
técnicas de recrutamento eficientes, para que assim, a Bene Manggiare possa
permanecer com seu diferencial competitivo perante seus concorrentes.
Estas considerações iniciais visam situar o leitor a respeito do tema que será
abordado neste estudo. No capítulo que segue será apresentada a caracterização
da empresa e definida a problemática que será analisada.
16
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
De acordo com Gil (2010), a definição do problema deve ser dividida em
quatro pontos essenciais: a caracterização da empresa e seu ambiente, a situação
problemática, a definição de objetivos e a justificativa do projeto.
Antes de apresentar a questão de pesquisa, a seguir, será apresentada a
caracterização da empresa e seu ambiente, e por fim a descrição da situação
problema.
2.1 Caracterização da empresa e seu ambiente
O principal objetivo desta seção é apresentar a caracterização da
empresa, a qual o estudo em questão está direcionado. Segundo Roesch (2009), a
caracterização do ambiente é extremamente importante. Toda organização tem uma
história, apresenta antecedentes que ajudam a entender uma situação problemática,
como data de fundação, modificações em sua natureza jurídica ou propriedade.
Desta forma, será apresentada a história da empresa ene Manggiare Restaurantes
Industriais e como cresceu no mercado em que está inserida.
A empresa foi fundada em Junho de 1995 com o nome de Central Refeições
Coletivas, e atendia empresas do ramo de construção e metalúrgicas nas
imediações de Canoas. Inicialmente as refeições eram produzidas integralmente em
uma cozinha adaptada na casa de um dos sócios da empresa, e servidas em
viandas ou balcões térmicos móveis em alguns casos.
No ano de 2000, com o crescimento da carteira de clientes, as instalações da
empresa foram ampliadas para comportar essa nova demanda e com isso surgiu a
necessidade de padronização da qualidade, dando inicio a ideologia de oferecer
uma refeição cujo diferencial era o sabor, fugindo do modelo oferecido pela
concorrência e se tornando o diferencial competitivo da empresa.
Em 2006 a empresa inaugurou um novo prédio, novamente para comportar a
demanda que continuava a crescer. Neste prédio ficam localizadas as áreas
administrativa e logística, além de uma cozinha central para a produção de refeições
transportadas que, apesar de ainda fazer parte do quadro de serviços da empresa,
não é mais a principal fonte de faturamento, uma vez que a empresa agora atua
dentro das instalações dos seus clientes com restaurantes completos.
17
Em junho de 2007 a empresa realizou uma renovação visual, e incorporou à
sua marca aquilo que já pregava desde os seus primórdios: o bem comer. Sob o
novo nome de Bene Manggiare Restaurantes Industriais a empresa se reinventou e
desde então busca constantemente pregar melhores práticas no desenvolvimento e
produção de refeições.
2.2 Situação problema
Apresenta-se nesta seção, a situação problema da organização. Para Roesch
(2009), um problema pode ser definido tanto a partir da observação, como da teoria
ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um projeto de prática
profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a
identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização.
O diferencial competitivo da Bene Manggiare no mercado é produzir sempre
uma refeição saborosa para que o cliente se sinta em um restaurante e não em um
refeitório. Porém, em entrevista preliminar com o sócio-administrador ficou em
evidência o fato de a organização ter dificuldades em manter seu diferencial, já que
a mesma vem enfrentando dificuldades na contratação de colaboradores que
atendam suas expectativas.
Nos últimos anos a Bene Manggiare tem percebido uma maior dificuldade em
selecionar colaboradores, principalmente cozinheiros e auxiliares de cozinha. Nesta
mesma entrevista preliminar, foi evidenciado que não há nenhum tipo de
planejamento, método ou roteiro para o processo de contratação. Além disso, a
empresa não dispõe de descrição de perfil de cargos, o que pode fazer com que o
processo de contratação se torne ineficiente e leva o recrutamento e seleção da
empresa a ser feito apenas a partir do feeling1 do responsável do setor de Recursos
Humanos.
Em contato com o setor de Recursos Humanos da empresa, constatou-se que
o mesmo não possui ferramentas que deem suporte a um processo de recrutamento
e seleção. Segundo a responsável pelo setor, a empresa não possui definidos os
perfis de cargo para as ocupações de trabalho existentes na organização, não lhe foi
apresentado nenhum planejamento ou roteiro a ser seguido para novas contratações
1 Feeling: Do inglês sentimento. Fazer algo apenas utilizando-se do seu entendimento, sem
conhecimento técnico.
18
e nem ao menos soube informar a taxa de turnover2 atual da empresa, deixando
claro que realmente não há uma metodologia especifica na contratação de novos
colaboradores. Nesse contexto existe a preocupação de que a filosofia da
organização esteja ameaçada, e que isso, na visão do proprietário da empresa,
prejudicaria muito os negócios pois o mesmo entende que estas práticas são até
hoje o diferencial competitivo da Bene Manggiare e precisam ser perpetuadas
através de colaboradores capacitados.
Portanto, há a necessidade de identificar qual o perfil de colaborador a Bene
Manggiare busca e a partir disso traçar junto ao setor de Recursos Humanos e
Nutricionistas um conjunto de melhorias a serem implantadas na empresa,
norteadas ao recrutamento e seleção, para que o processo passe a ocorrer de
maneira mais eficaz.
A partir da problemática exposta, a questão de pesquisa identificada é:
“Como aprimorar o processo de recrutamento e seleção da empresa Bene
Manggiare? ”.
2.3 Justificativa
Justificar é apresentar razões para a própria existência do projeto. “[...] obriga
o autor a refletir sobre sua proposta de maneira abrangente e, por outro, o faz situar-
se na problemática.” (ROESCH, 2009, p. 98).
2.3.1. Em relação à importância
O desenvolvimento deste trabalho é de grande importância para a Bene
Manggiare, pois a empresa considera importante ter profissionais qualificados no
seu quadro de funcionários, para assim assegurar seu crescimento e seu diferencial
competitivo. Além disso, a diretoria da empresa percebe a importância de melhoria
continua dos seus métodos e técnicas através de profissionais mais capacitados.
Este estudo é de fundamental importância para o autor como futuro
administrador, pois será possível ver na prática ferramentas que até então só havia
2 Turnover: é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los
no trabalho. (CHIAVENATO, 2010)
19
tido contato teórico. Também é importante, pois o autor pretende abrir sua própria
empresa que certamente será no ramo de alimentação.
Além disto, será importante também para os atuais e futuros clientes da
empresa, que poderão contar com profissionais mais qualificados e preparados para
entender e atender suas necessidades de forma eficiente, evitando transtornos e
assegurando uma refeição de qualidade e segura.
2.3.2 Em relação à oportunidade
A direção da Bene Manggiare vê este estudo como uma oportunidade de
rever as práticas hoje adotadas pela empresa no recrutamento e seleção de seus
colaboradores. Também é oportuno, pois a empresa está passando por uma fase de
expansão e necessita de que todos seus setores estejam alinhados e preparados
para atender esta nova demanda de cliente que está surgindo.
Este estudo é bastante oportuno ao autor, já que o mesmo irá futuramente
gerir seu próprio negócio e poderá usar as técnicas e conhecimentos aprendidos e
desenvolvidos ao longo deste trabalho em seu empreendimento e com seus futuros
colaboradores.
Este estudo também é oportuno a comunidade, outras empresas e aos
acadêmicos, já que as práticas de recrutamento e seleção de pessoas podem ser
aplicadas, com pequenas variações de acordo com o ramo de negócio, em qualquer
segmento empresarial.
2.3.3 Em relação à viabilidade
Para a Bene Manggiare, este estudo se mostra completamente viável, pois é
de interesse dos gestores da empresa que o setor de recursos humanos possa
recrutar e selecionar colaboradores de maneira mais eficiente. Além disso, o próprio
setor de recursos humanos quer esta mudança, pois as técnicas utilizadas hoje não
estão mais surtindo efeito.
Já para o autor, o desenvolvimento deste trabalho é viável devido o interesse
em adquirir mais conhecimento na área, bem como, a satisfação que terá em poder
ajudar a empresa Bene Manggiare a identificar seus problemas de contratação de
20
mão de obra qualificada e assim poder propor junto à empresa soluções para este
problema.
Há viabilidade em relação aos demais, já que não serão necessários agentes
externos para a aplicação de mudanças nas técnicas de recrutamento e seleção da
empresa.
21
3 OBJETIVOS
Conforme Roesch (2009) um objetivo é definido como um alvo ou desígnio
que se pretende atingir. Desta maneira, elencam-se a seguir os objetivos que o
trabalho pretende atingir no decorrer do estudo.
3.1 Objetivo Geral
Identificar metodologias para aprimorar o processo de recrutamento e seleção
da empresa Bene Manggiare.
3.2. Objetivos Específicos
a) Pesquisar e analisar como é realizado atualmente o processo de
recrutamento e seleção na empresa em estudo;
b) Identificar quais os cargos apresentam o maior índice de rotatividade;
c) Descrever os cargos com maior rotatividade;
d) Propor um novo processo de recrutamento e seleção que preencha as
necessidades da empresa na busca de novos colaboradores.
22
4 REVISÃO DA LITERATURA
Segundo Roesch (2009), através da revisão da literatura é que se permite
levantar soluções alternativas de forma a dimensionar e qualificar a situação
problemática em estudo. Sendo assim este capítulo tem como objetivo apresentar
os principais tópicos da revisão da literatura que servirão como base para a
sustentação do mesmo e para a sua continuidade.
Nas seções que seguem, o autor apresenta conceitos pertinentes a este
estudo, tais como o mercado de alimentação, o ramo de restaurantes industriais e o
corpo de colaboradores envolvidos neste estudo. O autor também apresenta
conceitos de gestão de pessoas, recrutamento, seleção, rotatividade e descrição de
cargos.
4.1 O mercado de alimentação
Segundo Zanella (2007) o mercado de alimentação sofre a influência de
fatores subjetivos como hábitos, costumes e aspectos estacionais ou cíclicos. Além
disto, o produto de um restaurante não pode ser testado previamente. O cliente se
concentra no preço e nos serviços, que são os parâmetros de comparação com a
concorrência.
Ainda de acordo com Zanella (2007) muitos restaurantes, face às limitações
do conhecimento e deficiência de atualização do chefe de cozinha, insistem em
oferecer pratos desgastados e superados no sabor, apresentação ou mesmo
denominação. A revisão periódica do cardápio é um imperativo de qualidade e
modernização, principalmente com a adoção de novas tecnologias e processos. É
importante descobrir ou buscar clientes e captar os seus anseios e desejos que se
atendidos deverão estabelecer uma relação de fidelidade, parceria e amizade
recíproca.
Para isto, é necessário realizar pesquisas, ouvir e compreender o cliente, o
que exigirá competência e sensibilidade dos responsáveis pelos serviços. Isto
poderá significar uma mudança na política de trabalho do estabelecimento. Para tal,
é necessário analisar rigorosamente, de forma direta e com profundidade pontos
como:
a) O que os clientes esperam ou desejam;
23
b) Os pontos fortes e fracos do restaurante relacionados com o tipo de
cliente;
c) O que os concorrentes estão oferecendo e o que o restaurante não
está observando ou atendendo;
d) E o que significa qualidade para os clientes, para o restaurante e para
os funcionários.
De acordo com Abreu, Spinelli e Souza Pinto (2009) a alimentação coletiva é
representada pelas atividades de alimentação e nutrição realizadas nas Unidades de
Alimentação e Nutrição (UAN), como restaurantes e refeitórios em escolas,
hospitais, empresas, etc. Os autores complementam observando que UAN é um
conjunto de áreas com o objetivo de operacionalizar o provimento nutricional de
coletividades. Consiste de um serviço organizado, compreendendo uma sequência
de atos destinados a fornecer refeições balanceadas dentro dos padrões dietéticos e
higiênicos, visando assim, atender as necessidades nutricionais de seus clientes, de
modo que se ajuste aos limites financeiros da instituição.
Segundo Teixeira et al. (2004) a Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) é
considerada como uma unidade de trabalho ou órgão de uma instituição, que
desempenha atividades relacionadas à alimentação e nutrição, independente da
situação que ocupa na escala hierárquica da entidade, seja em nível de divisão,
seção, setor, etc. As autoras ainda definem a instituição como entidade dotada de
todas as funções necessárias à sua vida e ao seu desenvolvimento, constituída de
órgãos que se integram e desempenham funções úteis, que são a razão de ser da
sua existência.
A partir destas definições, interpreta-se que os restaurantes, ou UANs como
citado pelas autoras, funcionam como setores independentes dentro da instituição, e
são planejados com o intuito de atender as necessidades nutricionais dos seus
clientes, nominados aqui de contratantes do serviço. Na próxima seção será
abordado de forma mais específica os restaurantes industriais e seu funcionamento.
4.2 Restaurantes industriais
De acordo com Abreu, Spinelli e Souza Pinto (2009) as UANs podem ser
estabelecidas em complexos industriais, empresas e escolas sob diversas formas de
gerenciamento. Os autores trazem o conceito de concessão, que é a modalidade em
24
que a empresa cede seu espaço para produção e distribuição para um particular ou
para uma empresa especializada em administração de restaurantes, livrando-se dos
encargos da gestão da UAN.
Abreu, Spinelli e Souza Pinto (2009) ainda trazem o conceito de sistema de
distribuição de refeições, em que se tem um sistema centralizado, cuja todas as
refeições são produzidas e distribuídas no mesmo local, e o sistema
descentralizado, no qual as refeições são produzidas em um local (cozinha central) e
distribuída para outro(s) local(is). Tem-se ainda o sistema misto, em que parte das
refeições é distribuída de forma centralizada e parte, descentralizada.
Faz-se necessário ressaltar que as definições apresentadas pelos autores
acima, se assemelham ao modo de operação da Bene Manggiare, que na maioria
dos casos opera dentro de um local cedido pelo cliente contratante, enquanto uma
pequena parcela das refeições é produzida em sua cozinha central e assim,
distribuída.
Teixeira et al. (2004) definem funções e atividades na UAN e citam que uma
vez criada a unidade de trabalho com a respectiva hierarquia e autoridade, é
imprescindível definir suas funções e esboçar a respectiva microestrutura (órgãos
operacionais). Abreu, Spinelli e Souza Pinto (2009) complementam o pensamento de
Teixeira et al. (2004) destacando que deve ser delegada a direção da UAN ao
nutricionista, que é o profissional melhor preparado para esta função. Cabe a ele as
funções de planejamento, organização, direção, supervisão e avaliação.
Os autores complementam que os órgãos operacionais que respondem pelos
subsistemas precisam estar ajustados ao departamento que desempenha as
funções primárias. No seu agrupamento deve ser considerada a consistência de
afinidades optando-se pelo melhor critério: semelhança, dependência ou apoio
mútuo na sequência do fluxo. A definição das funções e atividades é condição
básica para o estabelecimento do mecanismo de controle e avaliação da eficiência,
possibilitando o aumento de produtividade.
Os restaurantes industriais, assim como quaisquer outros restaurantes, não
são feitos apenas de regras e definições. Além do nutricionista, que conforme vimos
acima está encarregado de toda parte de gerenciamento do mesmo, necessitamos
de outros recursos humanos, como cozinheiros e auxiliares de cozinha. Para tanto,
os parágrafos a seguir irão trazer uma breve definição de cada um destes cargos.
25
De acordo com a Classificação Brasileira de Ocupações – CBO (2012) o
cargo de nutricionista tem como atribuições prestar assistência nutricional a
indivíduos e coletividades (sadios e enfermos); planejam, organizam, administram e
avaliam unidades de alimentação e nutrição; efetuam controle higiênico-sanitário;
participam de programas de educação nutricional; podem estruturar e gerenciar
serviços de atendimento ao consumidor de indústrias de alimentos e ministrar
cursos. Atuam em conformidade ao manual de boas práticas.
A CBO possui diversas variações para a ocupação de cozinheiro, a definição
mais fiel para a ocupação desempenhada em restaurantes industriais diz que suas
atribuições consistem em organizar e supervisionar serviços de cozinha em hotéis,
restaurantes, hospitais, residências e outros locais de refeições, planejando
cardápios e elaborando o pré-preparo, o preparo e a finalização de alimentos,
observando métodos de cocção e padrões de qualidade dos alimentos.
Por fim, a CBO traz a seguinte definição para auxiliares de cozinha: os
trabalhadores auxiliares nos serviços de alimentação assistem outros profissionais
da área no pré-preparo, preparo e processamento de alimentos, na montagem de
pratos. Verificam a qualidade dos gêneros alimentícios, minimizando riscos de
contaminação. Trabalham em conformidade a normas e procedimentos técnicos e
de qualidade, segurança, higiene e saúde.
Entende-se, portanto, que para o bom funcionamento de qualquer restaurante
é necessário dispor não somente de funcionários, mas de colaboradores que
cumpram e saibam o seu papel dentro da organização, entendam suas funções e a
sua importância para o sucesso do restaurante. Porém, não são somente estes bons
colaboradores que fariam o sucesso do restaurante, é necessária uma boa gestão
destes recursos humanos também. Para isso, na seção que segue, serão
apresentadas algumas definições sobre a gestão de pessoas e outros aspectos
pertinentes a este estudo.
4.3 Gestão de pessoas
Marras (2005) pontua sobre o início da gestão de pessoas a partir da chegada
das máquinas, do vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e, mais
recentemente, do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos
processos de produção e na metodologia de pesquisa. O primeiro passo foi dado
26
pelo testemunho trazido no livro “Shop Management” (1903), seguido de “Os
princípios da administração científica” (1906), ambos de autoria do até então
desconhecido engenheiro Taylor, na busca da maximização da eficiência na
produção. Ao americano Taylor seguiu-se o Francês Fayol com seu ensaio
“Administração geral e industrial” (1916), no qual introduziu pela primeira vez a
clássica divisão das funções do administrador em: planejar, organizar, coordenar,
comandar, controlar.
Nesse período e sob tal influência nasceu a função do chefe de pessoal
propriamente dito. Para o empresário, o trabalhador era tão somente um instrumento
a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador
tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas
que podiam estender-se até 18 horas diárias.
Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas; os pagamentos, os vales,
os descontos e as faltas. Cabia ao então chefe de pessoal “informar” eventuais
irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma função geralmente vista
pelos empregados como “de confiança” do patrão e revestida de um poder coercitivo
muito grande, já que eram suas ações punitivas em nome da empresa. Muita coisa
mudou ao passar das décadas, e hoje a gestão de pessoas é vista como ponto
estratégico na maioria das organizações.
Para Chiavenato (1999) a gestão de pessoas é uma área muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a
estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o
negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma
infinidade de outras variáveis importantes.
Já Milkovich e Boudreau (2000) conceituam a administração de recursos
humanos, e por consequência a gestão de pessoas, como sendo uma série de
decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influência
diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus
objetivos. E complementam os autores que ainda que as instalações físicas, os
equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, as
pessoas são particularmente importantes.
A partir destes dois conceitos entende-se, portanto, o quão importante a
gestão de pessoas é no ambiente organizacional. Percebe-se que enquanto
27
Chiavenato (1999) pontua sobre a relevância da cultura da organização e sua
influência na gestão de pessoas, Milkovich e Boudreau (2000) destacam o fato da
gestão de pessoas ser uma série de decisões integradas. A partir disto nota-se que
os dois conceitos se complementam, ao levar em consideração que a tomada de
decisão no âmbito empresarial tem forte relação com a cultura de cada empresa.
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação
estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação
conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os
empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades,
proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização (CHIAVENATO,
1999).
De acordo com Ribeiro (2005) em geral, as empresas ainda não encaram a
esfera da gestão de pessoas como uma área-chave. Em muitas organizações, ela é
vista como o “Departamento de pessoal”, essencialmente burocrática e distinta dos
objetivos da organização.
Ao analisar as afirmações de Chiavenato (1999) e Ribeiro (2005) entende-se
que a gestão de pessoas no Brasil ainda não atingiu o patamar de evolução a ponto
de ser considerada como fator estratégico. Chiavenato (1999) que tem formação
pela City University of Los Angeles afirma que as organizações já percebem a
gestão de pessoas como aspecto chave para suas estratégias, enquanto o autor
brasileiro Ribeiro (2005) traz uma visão da gestão de pessoas no Brasil, em que o
setor ainda não é devidamente explorado e é encarado como algo burocrático e a
parte dos objetivos da organização.
Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que,
atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há poucos anos. A área
de gestão de pessoas tem como objetivo principal administrar as relações da
organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras
de negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais
importante desafio interno das empresas, em plena era da informação – uma função
estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos
especialistas, que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional (RIBEIRO,
2005).
Para dar continuidade ao estudo em questão, faz-se necessário entender
alguns aspectos da gestão de pessoas. Apesar da gestão de pessoas dividir-se em
28
subsistemas (Recrutamento e seleção; gestão de performance; treinamento e
desenvolvimento; remuneração; e gestão de carreira) este trabalho abordará
somente o recrutamento e seleção. Para isso nesta próxima seção será apresentada
a definição de recrutamento, suas variáveis e formas de aplicação.
4.3.1 Recrutamento
Conforme Chiavenato (1999) recrutamento é um conjunto de atividades
desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para a organização.
O autor complementa que recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de
emprego que pretende preencher.
Segundo Pontes (2008, p. 133) recrutamento é conceituado como “atração de
mão-de-obra”, uma empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto
melhor for sua imagem perante a sociedade. Essa imagem, aliada à remuneração
oferecida, carreira, segurança, entre outros, levará a empresa a ter maior facilidade
na disputa pelos melhores profissionais do mercado de trabalho. O autor enfatiza
que qualquer empresa tem pontos positivos, e cabe ao recrutador ressaltá-los, de
modo que ela passe a ser conhecida por essa imagem positiva. É como uma
campanha de marketing, no lançamento de um novo produto: temos de, pelo
recrutamento, despertar nos profissionais o interesse de candidatarem-se às nossas
vagas. Assim, recrutamento não é uma atividade passiva, de ficar esperando
candidatos na empresa, mas sim uma atividade muito ativa, de atrair e despertar o
interesse de possíveis candidatos às nossas vagas. Evidencia-se que somente é
possível realizar uma boa seleção caso se tenha bons candidatos, o sucesso da
seleção é traduzido pelo sucesso do recrutamento.
A partir da definição de Pontes (2008) e Chiavenato (1999), percebe-se que
há uma sinergia entre as ideias. Enquanto Chiavenato (1999) é mais sintético e traz
o conceito de que a organização divulga no mercado as oportunidades para a
captação de possíveis colaboradores, Pontes (2008) é mais abrangente e expõe que
é necessário evidenciar os aspectos positivos da organização afim de atrair o maior
número possível de candidatos. Ambos os conceitos apontam para a importância de
29
que não somente o profissional necessitar apresentar um bom currículo, que
interesse a organização, mas também de que a organização precisa despertar o
interesse do candidato pela mesma.
Outra definição interessante é a apresentada por Lacombe (2005) em que o
autor afirma que só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos
antecipadamente o perfil desejado, ou seja, as características pessoais e
profissionais. O êxito no processo de recrutamento depende desse perfil estar bem
definido. É preciso saber o que se espera do candidato, o que ele vai fazer, e isto é
estabelecido nas descrições das funções, que têm como um dos objetivos
proporcionar informações para facilitar o recrutamento, a seleção e o
reposicionamento das pessoas adequadas para cada função. O autor ainda afirma
que as pessoas a serem recrutadas e admitidas são as que devem ter condições de
executar as estratégias da empresa, em conjunto com as que já foram anteriormente
admitidas.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) operacionalmente pode-se dizer
que o processo de recrutamento começa com a emissão da “requisição de
empregado” pelo responsável por um setor ou célula (órgão requisitante), pois ele é
quem toma a decisão de recrutar candidatos para preencher vagas em determinado
posto de trabalho, de acordo com o planejamento consolidado pela estrutura
organizacional. Os autores ainda ressaltam que posteriormente o responsável pelo
recrutamento define os meios para este recrutamento de acordo com as
características da mão de obra a ser recrutada e demais critérios preestabelecidos
pelo órgão responsável pelas políticas e diretrizes da gestão de pessoas. Para tanto,
pode-se contar com um banco de dados de candidatos em potencial, reunindo
informações do meio externo e da própria organização (banco de talentos). O
recrutamento considera a descrição do cargo e seu perfil e pré-requisitos, conforme
a figura 1 a seguir:
30
Figura 1 - Processo de recrutamento e seleção
Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008, p. 173)
O recrutamento pode ocorrer basicamente de duas formas, o interno em que
talentos já existentes na empresa são aproveitados para assumir novos cargos; e o
externo em que são selecionados talentos no mercado para preencher as vagas em
aberto na organização.
Chiavenato (1999) conceitua que o recrutamento interno atua sobre os
candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é, funcionários –
para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais
motivadoras. O autor argumenta que o recrutamento interno funciona através de
oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro
da mesma área de atividade da pessoa) e de transferência (cargos do mesmo nível,
mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam
situados em outra área de atividade na organização).
Ribeiro (2005) destaca que o recrutamento interno é o primeiro meio de
recrutamento. Recrutando dentro da empresa, estimula-se o bom desempenho
profissional. O autor ainda ressalta que o recrutamento dentro da empresa evita
despesas com anúncios, honorários com agências de emprego e custos com
período de integração. Além disso, o candidato é conhecido e já foi observado pelo
seu gestor, desta forma a margem de acerto tende a ser maior.
31
Pontes (2008) afirma que o recrutamento interno proporciona para a
organização uma série de vantagens. A primeira, e talvez a mais importante, é que,
com a política de valorização dos profissionais internamente, há elevação do moral
interno. É o reconhecimento que a companhia faz aos funcionários que estão
aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e que têm
desempenhado bem suas tarefas atuais. Quando as organizações optam pelo
recrutamento interno, cometendo justiça no processo, ou seja, escolhendo
profissionais capazes e com bons desempenhos, estimula os demais na busca da
excelência.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) a figura 2 apresenta as
áreas envolvidas no recrutamento interno, este que por sua vez, exige uma intensa e
contínua coordenação, bem como a integração do gestor de pessoas como os
demais setores da organização.
Figura 2 - Coordenação de setores com a Gestão de Pessoas
Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008, p. 175)
32
O recrutamento interno exige o conhecimento prévio de uma série de dados e
informações, no quadro 1 destacam-se os mais relevantes conforme os autores
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008).
Quadro 1 - Dados exigidos no recrutamento interno
erno
O recrutamento interno apresenta algumas vantagens, como: é mais
econômico; mais rápido; tem maior índice de validade e segurança, pois os
colaboradores selecionados já faziam parte da organização; é uma fonte poderosa
de motivação para os funcionários; captaliza o investimento da organização em
treinamento/desenvolvimento do pessoal; e desenvolve um sadio espírito de
competição entre o pessoal.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) afirmam que independente do ramo de
atuação da organização, o recrutamento interno contribui para baixar a taxa de
flutuação de pessoal, problema que toda a empresa está sujeita. Ou seja, o
recrutamento interno funciona como uma poderosa sistemática de ascensão que
atende às expectativas que as pessoas têm de serem promovidas para assumir
maiores responsabilidades. Elas querem ter oportunidade de aprender e executar
trabalhos diferentes e mais complexos. Por outro lado, o fato de já dominarem todo o
conteúdo de um cargo não significa que possam ser promovidas diretamente para o
cargo em questão. Normalmente elas precisam de algum tipo de treinamento.
Complementam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) que quem não promove
também não treina adequadamente seu profissional. Assim restando ao colaborador
pedir demissão ou “criar um caso” para que seja demitido, pois ele sabe que na
• Resultados obtidos pelo candidato no teste de seleção a que se submeteu ao ingressar na organização;
• Resultado da avaliação de desempenho do candidato;
• Resultado dos programas de treinamento/desenvolvimento de que participou o candidato.
Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008, p178)
33
empresa não terá chance de crescimento profissional. Com isso a taxa de flutuação
aumenta e aumenta também os custos com recrutamento.
A figura 3 demonstra o ciclo do trabalhador dentro de uma organização em
que não há perspectiva de crescimento. O colaborador entra e saí sem se mover do
mesmo nível hierárquico da organização.
Figura 3 - Ciclo do colaborador sem perspectiva de crescimento
Uma medida para que os índices de flutuação (rotatividade) de pessoas
diminuam é oferecer e fazer com que percebam que há chances de crescimento na
empresa. Assim, ao invés de recrutar e selecionar o profissional pronto diretamente
do mercado de trabalho, a organização irá investir em sua formação. Ou seja, se a
organização necessita de um professor doutor, por exemplo, procurará prepará-lo
para exercer esta função.
A figura 4 destaca o ciclo do colaborador com expectativa de crescimento
dentro da organização. O colaborador ingressa na empresa pelo nível operacional, e
pode ser incentivado a aceitar novos desafios, dentro do seu próprio nível
hierárquico. A organização também pode oferecer treinamento e especialização para
seus colaboradores, para que cresçam como profissionais e atuem em outros níveis,
até que atinjam o máximo de crescimento nesta organização e busquem por outra
oportunidade, renovando o ciclo.
Entrada
Entrada
Entrada
Demissão
Demissão
Demissão
Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008, p. 170)
34
Figura 4 - Ciclo do colaborador com perspectiva de crescimento
Para Pontes (2008) o recrutamento externo apresenta muitas vantagens,
principalmente no tocante à renovação de ideias. É positiva a entrada de novos
profissionais para trazer ideias renovadoras à organização. Outra vantagem reside
no fato de que muitas vezes os funcionários detêm potencial para ocupar o novo
cargo, mas não a experiência requerida, o que pode ser conseguido pelo
recrutamento externo.
Destaca Milkovich e Boudreau (2000) que o recrutamento externo não é
importante apenas para a organização, ele é um processo de comunicação bilateral.
Os candidatos desejam informações precisas sobre como será trabalhar nessa
empresa. Por seu lado, a organização deseja saber que tipo de empregado será o
candidato, caso seja contratado. Ambos os lados enviam sinais sobre as relações no
trabalho. Os candidatos sinalizam que são bons concorrentes e devem receber a
oferta de emprego; também tentam obter da organização as informações para que
decidam ou não entrar para ela. As organizações sinalizam que são bons lugares
para se trabalhar; pretendem obter dos candidatos sinais que mostrem claramente o
valor potencial deles como futuros empregados.
O recrutamento externo conta com diversas técnicas para captação de
talentos, dentre as quais no quadro 2 destacam-se:
Entrada
Demissão
Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008, p. 171)
35
Quadro 2 - Técnicas de recrutamento externo
Técnicas de recrutamento externo
• Banco de dados ou arquivos de fichas de candidato que se
apresentaram espontaneamente em recrutamentos anteriores;
• Apresentação de candidatos por empregados da instituição;
• Cartazes ou anúncios à entrada da instituição;
• Contatos com sindicatos e associações de classe;
• Contatos com agremiações estudantis, diretórios acadêmicos e centros
de integração empresa-escola;
• Cooperação mútua com outras instituições que atuam no mesmo setor;
• Anúncios em jornais, revistas, rádios, etc.;
• Agências de recrutamento e seleção pessoal;
• Via internet através de sites especializados em recrutamento online;
• Outras formas de atração de candidatos.
Fonte: Milkovich e Boudreau (2000, p. 232)
Dentre os métodos de recrutamento externo citados, Lacombe (2005) ressalta
que algumas empresas usam a prática de anúncio em mídia sem ao menos dispor
de vaga, só para alimentar o cadastro de candidatos. Isto, em geral, só é feito nos
casos em que, havendo necessidade de se colocar um anúncio, aproveita-se para
pedir candidatos para vagas que são apenas potenciais, as quais poderão não se
concretizar. Um anúncio em jornal de grande circulação não é barato, mas tende a
proporcionar grande quantidade de respostas. Na maioria dos casos, existe uma
correlação positiva entre o preço do anúncio e a tiragem do jornal, mas é preciso
considerar o público que lê a publicação em que se anuncia.
Em relação aos cartazes e placas colocadas à entrada da instituição,
Lacombe (2005) afirma que são voltados para o recrutamento de pessoal com pouca
qualificação. Sua vantagem é obter candidatos que costumam passar pelo local,
presumindo-se que morem perto ou estejam habituados com as redondezas.
Para Lacombe (2005) quando a empresa não dispõe de pessoal para
recrutamento e seleção, porque seu tamanho não justifica a existência de uma
unidade para isso, ou porque a alta administração entende que não convém
internalizar desse serviço, uma alternativa é a utilização de agências de emprego,
36
isto é, empresas especializadas em recrutar e selecionar candidatos para as vagas
existentes e apresentá-los para decisão final. As agências, em geral, trabalham com
amplo cadastro de candidatos, e as melhores costumam se especializar em pequeno
número de clientes, a fim de conhecer bem as empresas a que servem, e assim
recrutam e selecionam considerando não só o perfil do candidato, mas também a
cultura da empresa.
Tais técnicas de recrutamento dependem diretamente do tipo de cargo a ser
preenchido, pode-se adotar uma estratégia para recrutar pessoal de nível superior e
outra para pessoal de nível técnico.
Entende-se, portanto, que é importante a empresa buscar profissionais no
mercado, para que a mesma não fique estagnada e presa a ideias antigas e
ultrapassadas. Novos profissionais podem agregar conhecimento a organização,
porém, é necessário que a organização queira atrair estes profissionais, sinalizando
que são bons lugares para se trabalhar, seja com incentivos financeiros ou até
benefícios adicionais.
Assim como o recrutamento, a seleção também é uma ferramenta importante
para a captação dos melhores profissionais disponíveis. Na seção a seguir
apresenta-se sua definição e aplicação.
4.3.2 Seleção de pessoal
Pontes (2008) conceitua seleção de pessoal como o processo de escolha de
candidatos entre aqueles recrutados; uma série de passos específicos para decidir
quais recrutados devem ser selecionados. A seleção de pessoal não é unilateral e
não deve levar em conta apenas a qualificação e o potencial, e por isso o autor
salienta que o processo de administração de recursos humanos é o meio pelo qual a
empresa procura satisfazer suas necessidades de gestão de pessoas, escolhendo
aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em
uma avaliação de suas características pessoais e de suas motivações.
A partir desta definição de Pontes (2008) interpreta-se que nem sempre o
candidato com o melhor currículo será o melhor candidato para a vaga oferecida. Há
muito mais a ser analisado do que simplesmente experiências anteriores e
conhecimentos prévios dos candidatos.
37
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008), na fase de seleção, deve-se
aplicar a técnica mais compatível com o tipo de mão de obra a ser recrutada, ou
seja, as informações contidas na própria descrição do cargo e que constam do plano
de cargos e salários da organização. Complementam os autores que concluído o
processo de seleção conforme segue abaixo, do qual participará o órgão
requisitante, o candidato escolhido é encaminhado à área de registro e controle para
os procedimentos legais de admissão trabalhista.
A primeira etapa na seleção de pessoal é a triagem dos candidatos
recrutados, ela consiste em uma entrevista rápida e/ou análise do currículo. Essa
análise tem como finalidade verificar se as exigências mínimas da vaga oferecida
são preenchidas pelo candidato.
Na segunda etapa são aplicados alguns testes de conhecimento pertinentes à
vaga oferecida. Esta etapa por vezes não é aplicada pela empresa, ou é aplicado
somente um teste psicológico.
A próxima etapa da seleção são as entrevistas. Essa entrevista, denominada
entrevista de seleção é feita pelo setor de recursos humanos. É profunda e tem
como intuito averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao
cargo. Após a entrevista ser feita, o setor de recursos humanos geralmente
seleciona de dois a três candidatos para a uma entrevista na área requisitante, para
averiguar se o candidato possui a qualificação necessária para ocupação do cargo
aberto, além de avaliar globalmente o candidato. Um ponto interessante destas
entrevistas é que além de proporcionar a empresa conhecer melhor o candidato, o
candidato também tem a oportunidade de conhecer melhor a empresa e sua cultura.
Escolhido o candidato mais adequado a vaga, a próxima etapa da seleção é o
exame médico admissional. Este exame médico tem como objetivo permitir colocar o
candidato em serviços adequados a suas condições físicas e psíquicas; permitir que
os candidatos conheçam o estado real de sua saúde; salvaguardar a saúde e a
segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo a admissão de pessoas que
possam oferecer qualquer risco; oferecer ao novo empregado as primeiras noções
sobre questões de saúde ocupacional; e por fim, cumprir disposições legais que
tornam esse exame obrigatório.
A última etapa do processo de seleção de pessoal é a busca por referências
sobre o candidato. Normalmente esta busca por referências é feita entrando em
contato com empregadores anteriores do candidato, que apesar de não ser
38
totalmente eficaz, é a forma mais confiável de se buscar informações sobre
trabalhos anteriores.
O processo de recrutamento deve fornecer, ainda, subsídios ao
desenvolvimento/treinamento de recursos humanos, na medida em que evidencie
eventuais deficiências de mão de obra encontrada no mercado de trabalho.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) evidenciam que uma vez efetivada a
seleção das pessoas necessárias aos processos, há que providenciar um sistema de
gestão das informações relativas ao registro dos empregados contratados, de
acordo com a legislação vigente. Quanto maior a organização e mais
descentralizada sua estrutura, maior a necessidade de controlar as informações
referentes ao seu pessoal.
O processo de recrutamento e seleção de pessoal deve ocorrer em todas as
empresas que buscam melhorar as suas práticas. Nesta próxima seção, será
abordado de forma mais profunda as técnicas de recrutamento e seleção em
restaurantes.
4.4 Recrutamento e seleção de funcionários de resta urante
O autor Lôbo (2009) afirma que a política de pessoal é o que define as
relações internas da organização de acordo com a legislação, regulamentos e
normas. Este conjunto deve atuar no aspecto motivacional e despertar o sentido de
parceria entre os funcionários, pois os bons resultados de um restaurante são
conseguidos à porta de entrada, com o sorriso de boas-vindas para o cliente, e à
beira da mesa, com as respostas sensoriais de bons serviços estimuladas pela
cortesia ou por uma travessa bem apresentada.
Para Lôbo (2009) uma política de pessoal define o conjunto de normas que
regem a relação da empresa com seus funcionários, do maior interesse para ambas
as partes, começando com um bom recrutamento, uma seleção bem feita, passando
pelo treinamento mais adequado, e complementando-se com a participação decisiva
no processo de garantia da qualidade, que é a expressão da eficácia e da
competência do restaurante colocada a disposição do clientes.
Outro ponto abordado por Lôbo (2009) diz respeito à rotatividade de pessoal,
pois, segundo o autor, a falta de qualificação adequada é uma constante na maioria
dos candidatos disponíveis, e torna-se comum que o funcionário treinado, depois de
39
algum tempo de aprendizado, encontre outra colocação, ou simplesmente receba
um convite de outra organização, adicionando benefícios e incentivos, muito
importantes na administração dos recursos humanos em nosso tempo.
De acordo com Knight e Kotschevar (2005) cada funcionário custa, para as
empresas de alimentação, milhares de reais em remuneração todo ano. Mesmo
assim, muitos gerentes gastam pouco tempo com os procedimentos pelos quais
esses funcionários são recrutados e selecionados. É muito comum que os
trabalhadores sejam contratados por meio de anúncios de jornais publicados de
última hora. Quando isso acontece, o futuro da empresa depende de quem responde
aos anúncios.
Segundo Knight e Kotschevar (2005) para recrutar e selecionar os
funcionários de maneira correta, o gerente deve estabelecer os objetivos de curto e
longo prazo dos funcionários. Além disso, deve-se manter um banco de dados de
todos os potenciais funcionários disponíveis para que eles possam ser contratados
quando necessário. Para realizar um processo organizado de recrutamento e
seleção, o gerente deve criar e ter em mãos o material adequado para cada cargo.
Muitas empresas, por exemplo, criam anúncios para escolas, jornais, revistas,
quadros de avisos, memorandos internos com certa antecedência à sua
necessidade. Além de criar anúncios específicos para o recrutamento, o gerente
deve ter um estoque adequado de formulários, livretos de orientação, políticas da
empresa e linhas gerais de procedimentos de cada descrição de cargo, para atender
à demanda quando necessário.
Elenca Lôbo (2009) que os anúncios ao serem produzidos devem levar em
consideração os seguintes parâmetros:
a) Definir o mercado que se quer atingir e a que pessoas deve ser dirigido,
de forma a criar um estímulo de resposta;
b) Determinar as características do profissional de que se necessita e o que
se oferece;
c) Enumerar as qualidades dos candidatos procurados, ou simples omissão
das mesmas, de forma a criar mais incentivo para um número maior de
respostas;
d) Escolher o tipo de anúncio e o veículo para a sua publicação, com opção
em função do cargo e do mercado que se pretende atingir.
40
Os autores Knight e Kotschevar (2005) ainda ressaltam que é muito comum a
gerência avaliar o trabalho dos funcionários na empresa somente em termos de
dinheiro, e afirmam que isso é errado. As pessoas, em uma empresa de
alimentação, podem representar dinheiro no banco, se corretamente administradas,
e uma postura positiva com relação à equipe vai se tornar cada vez mais importante
no futuro.
Afirmam Knight e Kotschevar (2005) que o primeiro passo para desenvolver
uma postura responsável com os trabalhadores é fazer com que a gerência se
comprometa com as pessoas da organização. Para muitas empresas de
alimentação, isso significa pensar nos funcionários em termos dos custos de
oportunidades associados a eles. Um funcionário bem selecionado, orientado,
treinado e administrado com integridade passará a ser um bem da empresa. Se
esses passos forem ignorados ou, por outro lado, se atalhos forem tomados, o
resultado oposto será o mais provável. Um método de demonstrar comprometimento
efetivo com os funcionários é por meio de uma política interna de recrutamento e
seleção. Com essa política, antes de qualquer recrutamento externo para
preenchimento de vagas, essas vagas serão anunciadas internamente. Fazendo
isso, e promovendo funcionários da empresa, o gerente pode construir o tipo de
respeito e integridade com a equipe que é essencial para a boa operação da
empresa. Além disso, algumas empresas descobriram que sua equipe é uma boa
fonte de recomendação para potencias futuros funcionários. Contratar pessoas por
intermédio de recomendações de outros funcionários pode gerar um sentimento
muito parecido com o do recrutamento interno.
Para contratar pessoas de fora da empresa, deve-se manter dados que
mostrem a eficiência de cada tipo de anúncio publicado anteriormente. Isto ajudará a
identificar, com o passar do tempo, quais os métodos mais eficazes de
recrutamento, e quais podem ser desenvolvidos e reutilizados. As fontes externas de
força de trabalho mais utilizadas por empresas de alimentação são: jornal, rádio, e
anúncios em quadros de avisos (que pode ter um excesso de bons candidatos),
escolas, faculdade, agências de empregos temporários, agências de emprego e ex-
funcionários (KNIGHT; KOTSCHEVAR, 2005).
Já na visão de Lôbo (2009) o processo mais utilizado no recrutamento em
restaurante é o recrutamento misto (combinação dos processos internos e externos).
O autor ainda destaca que ele é adotado pelos restaurantes, na maioria dos casos,
41
em função da dificuldade de se localizarem profissionais que tenham os atributos
necessários para os cargos oferecidos, e pela urgência de preencher vaga
disponível, com que se caracteriza quase sempre este processo.
O setor de Recursos Humanos em uma empresa de restaurantes, assim
como qualquer outra empresa, passa por fases durante o processo de recrutamento.
As autoras Teixeira et al. (2004) elencam essas fases em três momentos distintos: a
identificação da necessidade de pessoal; a análise de requisição de empregados; e
a inscrição do candidato.
Na fase de identificação dessa necessidade, Teixeira et al. (2004) afirmam
que em geral ocorre pelo número reduzido de empregados, por diversas causas:
demissão, aposentadoria, licenças, movimentação de um empregado para outro
setor da empresa, ampliação das atividades ou aumento da quantidade de trabalho,
etc. Fica a cargo do nutricionista estimar a quantidade de pessoas por cargo e
descrever cada cargo e especificações atribuídas ao ocupante, encaminhando as
informações ao órgão responsável pelo recrutamento, através de formulário de
requisição de empregado ou de simples comunicação. Essa solicitação deve ser
emitida com a devida antecedência, visando oferecer subsídios ao órgão
responsável pelo processo de recrutamento.
Em relação à análise de requisição de empregados, Teixeira et al. (2004)
descrevem que esta é a fase de atribuição exclusiva do setor de recursos humanos
do restaurante. De posse dessa requisição, o setor de recursos humanos inicia um
estudo analítico de cada cargo, para definir qual o método de recrutamento mais
apropriado. Alguns aspectos, como mercado de mão de obra e mercado de trabalho,
são vitais para assegurar que as pessoas a serem convocadas através do
recrutamento reúnam todos os requisitos desejados. Após realizar essa análise, o
setor de recursos humanos divulga a(s) vaga(s), para que assim os interessados
compareçam e preencham uma ficha de inscrição.
A partir das pessoas que atenderam a convocação e apresentaram-se ao
setor de recursos humanos do restaurante, Teixeira et al. (2004) descrevem que o
próximo passo é submetê-los a uma rápida entrevista, com a finalidade de
habilitarem-se como candidatos e preencherem a ficha de inscrição para a vaga
oferecida. Para as autoras alguns dados são essenciais para compor a ficha de
inscrição, como: nome, sexo, idade, altura, filiação, local de residência, nível de
instrução, experiências anteriores, habilidades mais expressivas, salário pretendido,
42
referências pessoas e de trabalho, cursos e treinamentos realizados. Inscrito o
candidato, o responsável pela inscrição informa a data de entrega do resultado da
pré-seleção. A inscrição do candidato é fase final do recrutamento, a partir desse
ponto, inicia-se o processo de seleção.
Segundo Knight e Kotschevar (2005) a seleção de funcionários pode ser
efetuada por vários métodos. Em muitos casos, os métodos utilizados dependem do
tamanho da equipe disponível para realizar o processo. Se a empresa possui um
departamento pessoal, por exemplo, o processo pode ser mais longo; se o gerente
encarregado da operação também é responsável pelo processo de contratação,
métodos mais rápidos serão mais adequados. Muitas empresas descobriram que
entrevistas pessoais combinadas com questionários são uma boa forma de fazer a
seleção. Outras empresas usam testes psicométricos que analisam postura, valores,
personalidade e crenças para identificar a pessoa desejada. Outros utilizam testes
de conhecimento ou registros organizacionais para selecionar funcionários. Hoje em
dia, muitas empresas também utilizam testes de polígrafo antes de contratar alguém
para determinar a motivação do funcionário em potencial. Em todos os casos, o
método utilizado deve sempre estar acompanhado por dados de referência dos
candidatos à posição. Além disso, o gerente deve seguir rigorosamente as regras
estabelecidas pelo governo para a igualdade de possibilidades para a contratação
de pessoal.
Levando em consideração que o objetivo da seleção é encontrar alguém
adequado à vaga disponibilizada pela empresa e se certificar se a pessoa realmente
tem condições de assumi-la, a autora Vaz (2006) elenca pontos que devem ser
considerados na seleção de funcionários para restaurantes, tais como:
a) Meios de transporte: verificar se há disponibilidade de transporte público
do local de moradia para o local onde funciona o estabelecimento, quais
os tipos de transporte, quantos serão utilizados por dia e se os horários
coincidem com os de entrada e saída do funcionário.
b) Adaptação ao trabalho: averiguar se o candidato não está aceitando o
trabalho oferecido apenas por falta de opções no momento.
c) Disponibilidade de horário: sondar se o candidato está disponível para
trabalhar nos horários exigidos pelo serviço.
43
d) Religião: se o candidato faz parte de uma religião que, por exemplo,
proíba o trabalho aos sábados, sendo que restaurante funciona nesse dia,
caracteriza-se um problema.
e) Porte físico: atentar para o tipo físico do candidato, que deverá ser
adequado aos equipamentos e ao trabalho que vai desenvolver.
f) Escolaridade: necessita-se cada vez mais de colaboradores que leiam e
entendam as fichas técnicas, as normas higiênico-sanitárias e de
segurança do trabalho.
g) Conhecimento técnico: para preencher alguns cargos em restaurante
basta levar em consideração o potencial do candidato e a disposição para
aprender. Para outros, há de se exigir conhecimentos técnicos.
h) Vontade de aprender: tentar perceber o interesse do candidato em
crescer profissionalmente na área de alimentação. Existem funcionários
que ocupam a mesma posição em uma empresa durante anos, apenas
por falta de interesse em se qualificar melhor.
i) Características para um bom atendimento: simpatia, o gosto em servir as
pessoas, a receptividade, o bom humor e a paciência são algumas das
características primordiais no atendimento ao cliente. E este não leva para
casa apenas um produto e sim a lembrança dos momentos que passou
dentro do restaurante.
Após a análise dos fatores descritos anteriormente e a verificação de que o
candidato atende à descrição do cargo, Teixeira et al. (2004) sugerem submeter o
candidato às seguintes técnicas de seleção: testes, entrevistas, análise da
experiência anterior e exames de saúde.
A fase de testes possibilita os resultados mais objetivos possíveis e por
apresentar resultados em termos quantitativos pode facilitar a escolha. Os testes
mais aplicados são o de capacidade, que objetivam comprovar se o candidato tem
informações atualizadas o suficiente para desempenhar as atribuições do cargo para
o qual se inscreveu; de conhecimento, que buscam sondar o nível de conhecimento
para o desempenho do cargo; e de habilidade. Todos esses testes podem ser
realizados de forma teórica ou prática.
Os testes de verificação da habilidade de desempenho para os cargos do
restaurante, de acordo com Teixeira et al. (2004), podem ser desenvolvidos
utilizando as técnicas disponíveis no quadro 3 a seguir:
44
Quadro 3 - Itens observáveis nos testes práticos em restaurante
Itens observáveis nos testes práticos em restaurant e
• Observar o candidato na realização de tarefas próprias do cargo;
• Observar a destreza do candidato;
• Observar grau de concentração;
• Observar uso de técnicas;
• Observar cuidados com a segurança;
• Observar cuidados com a higiene.
Fonte: Teixeira et al. (2004, p. 131)
Reiteram Teixeira et al. (2004) que para aplicar este tipo de teste se faz
necessário que o restaurante tenha padrões de desempenho, em termos de
qualidade e quantidade, inclusive quanto ao tempo necessário para executar a
tarefa. A falta destes padrões inviabiliza a aplicação de testes desse tipo, com o
objetivo de selecionar um, entre dois ou mais candidatos, ou mesmo para apurar o
conhecimento de apenas um candidato.
Na etapa de entrevistas Teixeira et al. (2004) apontam que é necessário
conhecer a técnica de entrevista para definir padrões de respostas, de
comportamento e de atitudes do candidato durante o processo. A entrevista precisa
ser planejada; e a partir do diagnóstico de cada cargo, sejam definidas as
informações que se deseja obter do candidato, selecionadas as informações a
serem transmitidas e pré-determinados os critérios.
Após desenvolver esse conjunto de informações Teixeira et al. (2004)
afirmam que se faz necessário preparar os recursos para viabilizar a entrevista, tais
como: local, data, hora, formulários adequados, sistematização de perguntas, etc.
Levando em consideração os recursos elencados pelas autoras Teixeira et al.
(2004) para viabilizar a entrevista, as mesmas apontam que o local para conduzir a
entrevista deve ser agradável, de modo a deixar o candidato à vontade. Outro
aspecto a considerar é a atitude do entrevistador, que deve ser amistosa, sem
demonstrar autoridade, para não bloquear as respostas desejadas. O entrevistador
não deve se deixar impressionar com a aparência do candidato, fazer pré-
julgamentos, usar de frases irônicas ou insinuantes.
45
Existem alguns pontos que são importantes de se abstrair de uma entrevista
segundo Teixeira et al. (2004). Estes pontos, elencados no quadro 4, podem ser
utilizados como informações norteadoras para o entrevistador. São informações
referentes à postura do candidato, que formarão um perfil inicial do mesmo e darão
ao entrevistador a segurança para uma primeira avaliação quanto a fatores de
higiene, apresentação pessoal, educação, polidez, desenvoltura para uma possível
posição de interlocução com clientes, convívio em sociedade, percepção de
desempenho de funções, entre outros.
Quadro 4 - Posturas a observar em uma entrevista
Postura Descrição
• Aparência Geral Postura, corte de cabelo, vestuário, dentição, asseio
corporal, compleição física, visão saudável, etc.
• Socialização Boas maneiras, atitudes de cortesia, expansividade,
agressividade, timidez, controle emocional, nervosismo,
segurança nas informações, comunicabilidade com
clareza, vida familiar, etc.
• Vida comunitária Se participa de clubes, associações, sindicatos, etc., e
se desenvolve atividade de lazer ou de associado.
• Experiência
anterior
Que tipo de atividade era mais gratificante ou, ao
contrário, aquela que menos gostaria de realizar.
• Conhecimentos
técnicos
específicos
Sondagem direta sobre técnicas ou operações,
diretamente relacionadas ao cargo.
Fonte: Teixeira et al. (2004, p. 134)
Outro critério que facilita o trabalho do selecionador no processo decisório é a
experiência profissional pertinente ao cargo almejado. Teixeira et al. (2004) afirmam
que um empregado com experiência comprovada exige menos investimento em
treinamento e supervisão. As autoras complementam destacando que o candidato
pode demonstrar essa experiência em testes práticos ou mesmo descrevê-la através
de relatos de procedimentos para realização de atividades já vivenciadas.
Como última etapa antes da admissão do candidato, Teixeira et al. (2004)
mencionam a realização de exames de saúde. Os exames solicitados para os
46
profissionais que atuam no ramo de restaurantes são: dermatológico, orofaringe,
clínico geral, hematológico, odontológico, parasitológico, sumário de urina. Se os
exames não forem satisfatórios, o candidato deve dispor de certo tempo para
recuperar a saúde e se habilitar ao processo de admissão.
Concluem Teixeira et al. (2004) que a ordem a ser dada às diversas técnicas
de seleção são de ordem contingencial, dependem do momento e dos fatores
intervenientes: número de candidatos, tipo de cargo, política de recrutamento, etc.
A partir da revisão de literatura realizada estruturou-se o quadro síntese 5,
que tem por finalidade condensar o material apresentado até esta etapa e que foi
percebido pelo autor como as melhores e mais adequadas práticas em um processo
de recrutamento e seleção cabíveis de serem aplicadas à empresa em estudo. Este
quadro servirá como base para a proposta do novo processo de recrutamento e
seleção da Bene Manggiare e tem como dimensão o recrutamento e seleção,
subdividido em categorias que serão norteadoras deste novo processo, com a
apresentação de variáveis a serem consideradas no momento de apresentar a nova
proposta.
Na seção seguinte será abordado um fator que pode estar ligado à
periodicidade em que ocorrem os processos de recrutamento e seleção nas
empresas, a rotatividade de pessoal.
Quadro 5 - Conceitos condensados sobre recrutamento e seleção
Fonte: Autoria própria, 2012.
DIMENSÃO CATEGORIAS VARIÁVEIS DESCRIÇÃO AUTORES
Recrutamento e
seleção
Identificação
e
Análise
Identificar
Estimar
Solicitar
Fica a cargo do nutricionista identificar a necessidade, estimar a quantidade de pessoas por cargo e descrever cada cargo e especificações atribuídas ao ocupante, encaminhando as informações ao órgão responsável pelo recrutamento, através de formulário de requisição de empregado ou de simples comunicação. Essa solicitação deve ser emitida com a devida antecedência, visando oferecer subsídios ao órgão responsável pelo processo de recrutamento.
Teixeira et al.(2004)
Abranger Havendo necessidade de se colocar um anúncio, aproveita-se para abranger o anúncio e pedir candidatos para vagas que são apenas potenciais, as quais poderão não se concretizar.
Lacombe (2005)
Recrutamento
Definir método O setor de recursos humanos inicia um estudo analítico de cada cargo, para definir qual o método de recrutamento mais apropriado. Teixeira et al.(2004)
Anunciar O responsável pelo recrutamento escolhe os meios para este recrutamento de acordo com as características da mão de obra a ser recrutada e demais critérios preestabelecidos pelo órgão responsável pelas políticas e diretrizes da gestão de pessoas. Para tanto, pode-se contar com um banco de dados de candidato em potencial, reunindo informações do meio externo e da própria organização.
Tachizawa, Ferreira
e Fortuna (2008
Recrutar
internamente
Funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferência (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam situados em outra área de atividade na organização). Além disso, o candidato já é conhecido e já foi observado pelo seu chefe, fazendo a margem de acerto ser maior.
Chiavenato (1999)
Ribeiro (2005)
Recrutar
externamente
Processo de comunicação bilateral. Os candidatos desejam informações precisas sobre como será trabalhar nessa empresa. Por seu lado, a organização deseja saber que tipo de empregado será o candidato, caso seja contratado. Ambos os lados enviam sinais sobre as relações no trabalho. Os candidatos sinalizam que são bons concorrentes e devem receber a oferta de emprego; também tentam obter da organização as informações para que decidam ou não entrar para ela. As organizações sinalizam que são bons lugares para se trabalhar; pretendem obter dos candidatos sinais que mostrem claramente o valor potencial deles como futuros empregados.
Milkovich e
Boudreau (2000)
Seleção do
candidato
Triagem Consiste em uma entrevista rápida e/ou análise do currículo. Levam-se alguns pontos em consideração, como: meio de transporte, disponibilidade de horário, religião, porte físico e escolaridade.
Tachizawa, Ferreira
e Fortuna (2008)
Knight e Kotschevar
(2005)
Pontes (2008)
Testes Na segunda etapa são aplicados alguns testes de conhecimento pertinentes a vaga oferecida. Os testes mais aplicados são o de capacidade, que objetivam comprovar se o candidato tem conhecimentos atualizados o suficiente para desempenhar as atribuições do cargo para o qual se inscreveu; de conhecimento, que buscam sondar o nível de conhecimento para o desempenho do cargo; e de habilidade. Todos esses testes podem ser realizados de forma teórica ou prática.
Entrevistas
É profunda e tem como intuito averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo. Após a entrevistar ser feita, o setor de recursos humanos geralmente seleciona de dois a três candidatos para a uma entrevista na área requisitante, para averiguar se o candidato possui a qualificação necessária para ocupação do cargo aberto, além de avaliar globalmente o candidato. Um ponto interessante destas entrevistas é que além de proporcionar a empresa conhecer melhor o candidato, o candidato também tem a oportunidade de conhecer melhor a empresa e sua cultura.
Busca por
referências Normalmente esta busca por referências é feita entrando em contato com empregadores anteriores do candidato, que apesar de não ser totalmente eficaz, é a forma mais confiável de se buscar informações sobre trabalhos anteriores.
Exame médico
admissional
Este exame médico tem como objetivo permitir colocar o candidato em serviços que adequados a suas condições físicas e psíquicas; permitir que os candidatos conhecem o estado real de sua saúde; salvaguardar a saúde e a segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo a admissão de pessoas que possam oferecer qualquer risco; oferecer ao novo empregado as primeiras noções sobre questões de saúde ocupacional; e por fim, cumprir disposições legais que tornam esse exame obrigatório.
4.5 Rotatividade de pessoal
De acordo com Chiavenato (2010) a rotatividade de pessoal (ou turnover) é o
resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los
no trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de entropia
negativa para poderem manter sua integridade e sobreviver, ou seja, estão sempre
perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos
para garantir seu equilíbrio.
Segundo Lacombe (2005) a rotatividade dos empregados tem um custo
relativamente alto para a empresa se considerado o custo dos processos de
seleção, recrutamento, admissão, integração, verbas rescisórias, custo de entrevista
de desligamento e sua análise, a possível diminuição da produtividade em virtude da
perda de experiência dos que saíram, nos quais a empresa deve ter investido
durante o período no qual trabalharam nela, o possível reflexo nos colaboradores
que continuam atuando na empresa e o possível reflexo nos negócios e na imagem
da empresa. O autor ressalta que a saída de pessoas implica na perde de
conhecimento e, às vezes, atraso na produção e perde de qualidade. Se o demitido
ou demissionário for trabalhar para concorrência, a perda é ainda maior, por meio de
transferência de conhecimento e por poupar o concorrente o custo de formação de
um profissional.
Conforme Chiavenato (2009) um dos problemas que atualmente vêm
preocupando os executivos da área de RH das organizações é a intensificação das
saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-
las por meio da intensificação das entradas. Em outros termos, os desligamentos de
pessoal têm de ser compensados por meio de novas admissões para manter ou
regular o nível de recursos humanos em proporções adequadas para a operação do
sistema. Assim, conforme mostra a figura 5, tanto a entrada como a saída de
recursos devem manter entre si mecanismos homeostáticos capazes de se auto-
regularem, mediante comparações, e de garantirem um equilíbrio dinâmico e
constante. Esses mecanismos de controle recebem a denominação de retroação
(feedback) ou realimentação.
Na visão de Chiavenato (2009) a rotatividade de pessoal pode ser causada
por uma inflação no sistema com a adoção de novos recursos (entradas maiores do
que saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de
49
esvaziar o sistema (saídas maiores do que entradas) para diminuir as operações ou
custos e reduzindo os resultados. O autor relata que há dois tipos de rotatividade:
a) Rotatividade provocada pelas pessoas: quando os desligamentos
ocorrem por decisão e iniciativa dos funcionários. Quando o mercado de
trabalho é competitivo e em oferta intensa, ocorre geralmente um
aumento da rotatividade provocada por pessoas.
b) Rotatividade provocada pela organização: quando os desligamentos são
provocados pela organização para fazer substituições no sentido de
melhorar o potencial humano existente ou para reduzir o efetivo de
pessoal para redução de operações ou redução de custos.
Figura 5- O sistema de recursos humanos: a rotatividade de pessoal.
Na visão de Chiavenato (2010) há uma necessidade de mensurar o nível de
desligamento na organização. O índice de desligamentos mede a proporção dos
desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula, disponível na
figura 6, mais utilizada é o número de pessoas que se desligaram durante um
determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao número médio
de colaboradores existentes.
Figura 6 - Cálculo de rotatividade de pessoal
Fonte: Chiavenato (2009, p. 90)
Comparação
Recursos Humanos Resultados
Meio ambiente
Admissões
Meio ambiente
Realimentação de dados
Fonte: Chiavenato (2009, p. 42)
50
Complementa Chiavenato (2009) que a rotatividade não é uma causa, mas o
efeito de algumas variáveis internas e externas. Dentre as variáveis externas estão a
situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as
oportunidades de emprego no mercado de trabalho, etc. Dentre as variáveis internas
estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial,
as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento
humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura
organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.
Conforme Chiavenato (2009) as informações a respeito dessas variáveis
externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento feita com os
colaboradores que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento
para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada
pro um especialista em Gestão de Pessoas ou gerente de linha e abrange os
seguintes aspectos:
a) Motivo do desligamento (por iniciativa da organização ou do colaborador).
b) Opinião do colaborador a respeito da empresa, do gerente e dos colegas.
c) Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho.
d) Opinião a respeito do salário, benefícios sociais, oportunidades e
progresso.
e) Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das
pessoas.
f) Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Completa Chiavenato (2009) que todos esses aspectos são registrados em
um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estatístico das causas
da rotatividade na organização. A análise dessas estatísticas auxilia o departamento
de recursos humanos, e até mesma a organização como um todo, a ajustar e
aprimorar seus sistemas e processos, conforme apresentado na figura 7 a seguir:
51
Figura 7 - O sistema de informação e o ajustamento da política de RH
Entrevistas de desligamento
Outras fontes de informação
Análise das informações colhidas
ORGANIZAÇÃO
FENOMENOS INTERNOS
- Política salarial - Política de benefícios - Oportunidade de progresso - Condições ambientais de trabalho - Política disciplinar - Critério de avaliação de desempenho etc.
MERCADO
FENÔMENOS EXTERNOS
- Comportamento do mercado de trabalho - Comportamento do mercado de recursos humanos - Conjuntura econômica
Necessidade de maior volume de informações
Informações suficientes?
Informações suficientes?
Verificação da política de recursos
humanos
Determinação de novas estratégias
Análise situacional
Fonte: Chiavenato (2009, p. 48)
52
A rotatividade de pessoal também pode apresentar um alto custo financeiro
para a reposição destes recursos humanos, Chiavenato (2009) separou estes gastos
em quatro grupos conforme o quadro 6 a seguir:
Quadro 6 - Os custos de reposição em função da rotatividade
Conclui Chiavenato (2009) que mais do que o simples resultado numérico (e
financeiro) e quantitativo desses dados, o que realmente importa é a
conscientização por parte dos dirigentes das organizações dos profundos reflexos
Custos de recrutamento
Processamento da requisição do empregado; Propaganda; Visitas a escolas; Atendimento aos candidatos; Tempo dos recrutadores; Pesquisas de mercado; Formulários e custos de processamento.
Custos de seleção
Entrevistas de seleção; Aplicação e aferição de provas de conhecimento; Aplicação e aferição de testes; Tempo de selecionadores; Checagem de referências; Exames médicos e laboratoriais.
Custos de treinamento
Programas de integração; Orientação; Custos diretos de treinamento; Tempo dos instrutores; Baixa produtividade durante o treinamento.
Custos de desligamento
Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc.); Pagamento de benefícios; Entrevista de desligamento; Custo de reposição de pessoal; Cargo vago até a substituição.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 90)
53
que a rotatividade elevada pode trazer não só para a organização, mas
principalmente para a comunidade onde está situada e para as próprias pessoas.
Além do mais, a rotatividade produz efeitos negativos para a sociedade e para a
economia. O amplo e atual debate sobre o problema da elevação da rotatividade de
pessoal no Brasil ainda esbarra na dúvida de qual é realmente a parcela provocada
pelas organizações e qual é a parcela de decisão dos trabalhadores nesse
processo.
Conforme exposto nesta seção, a rotatividade é um fator real e presente em
todas as organizações, dessa forma, entende-se que aprimorar as práticas na
gestão de pessoas baseadas na cultura e preceitos da organização é ponto
fundamental para a diminuição da rotatividade. Na seção que segue, apresentam-se
alguns conceitos sobre a descrição de cargos.
4.6 Descrição e análise de cargos
Geralmente, as pessoas trabalham nas organizações através dos cargos que
ocupam. Para Chiavenato (2008) quando uma pessoa diz que trabalha em
determinada empresa, a primeira coisa que lhe é perguntada é qual o cargo que
desempenha. Dessa forma, sabemos o papel dessa pessoa na organização e temos
uma ideia de sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para as empresas, o
cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a
pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativa e de motivação na
organização. Quando as pessoas entram em uma nova organização e a partir de
toda sua bagagem profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo.
Segundo o autor, o conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, de atribuição
e de função, conforme o quadro 7 aponta.
Portanto entende-se que cargo é um conjunto de fatores com uma descrição
definida na estrutura da organização, ou seja, no organograma. A sua posição define
as relações entre o cargo e os demais cargos da organização. No fundo, são
relações entre duas ou mais pessoas.
54
Quadro 7 - Fatores em que se baseiam o conceito de cargo
Fator Descrição
• Tarefa Toda atividade individualizada e executada por um ocupante
de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos simples
e repetitivos (horistas, operários), como montar uma peça
rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma
peça, etc.
• Atribuição É toda a atividade individualizada e executada por um
ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a
cargos mais diferenciados (mensalistas, funcionários), como
preencher um cheque, emitir uma requisição de material,
elaborar uma ordem de serviço, etc. A atribuição é uma tarefa
um pouco mais sofisticada. Menos braçal e mais mental.
• Função É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições
(cargos mensalistas) exercido de maneira sistemática e
reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por
uma pessoa que sem ocupar um cargo, desempenha
provisória ou definitivamente uma função. Para que um
conjunto de atribuições constitua uma função é necessário
que haja reiteração em seu desempenho.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 212)
Além disso, Chiavenato (2008) também expõe que o cargo é composto de
todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas
em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da
organização. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo
deve ter uma posição definida no organograma. Dentro dessa concepção, um cargo
constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posição
do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os
subordinados, e o departamento ou divisão onde está situado.
No entendimento de Chiavenato (1999) a descrição de cargos nada mais é do
que relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e o
55
motivo de ele o fazer. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e
das principais responsabilidades do cargo.
O formato mais comum de uma descrição de cargo, de acordo com
Chiavenato (1999), inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem
desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Ela também relaciona
brevemente as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. A descrição de cargo
é narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, ou
seja, com o seu conteúdo. Após a descrição, é necessário desenvolver uma análise
do cargo, com o intuito de levantar quais os requisitos o ocupante do cargo deve
possuir para desempenhar o cargo.
Para Chiavenato (1999) analisar um cargo significa detalhar o que o cargo
exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades
para que possa desempenhá-lo adequadamente. Essa análise é feita com base na
descrição de cargo. O autor destaca que, apesar da descrição e a análise do cargo
estarem intimamente relacionadas, existem diferenças entre elas. Enquanto a
descrição de cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que, quando, como e por que
fazer), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais
que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo exige e as
condições em que o trabalho deve ser executado.
Pode-se, portanto, descrever a análise de cargos segundo Chiavenato (1999)
como um processo sistemático de coleta de informações para a tomada de decisões
a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e
responsabilidades de um cargo particular. É também um procedimento que
determina os requisitos, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de
pessoa que deverá ocupá-lo.
A análise de cargos funciona como um ponto de comparação entre os
requisitos que o cargo impõe ao ocupante sob os aspectos mentais, físicos, de
responsabilidade e de condições de trabalho. Para que haja uma base concreta de
comparação, ela precisa fundamentar-se em fatores de especificações. O quadro 8
apresenta os principais fatores de especificações utilizados nas empresas.
56
Quadro 8 - Fatores de especificações
Requisitos Mentais
• Instruções necessárias;
• Experiência anterior;
• Iniciativa;
• Aptidões;
Requisitos Físicos
• Esforço físico;
• Concentração visual ou mental;
• Destrezas ou habilidades;
• Compleição física;
Responsabilidades
• Supervisão de pessoas;
• Material, equipamento ou ferramental;
• Dinheiro, títulos ou documentos;
• Contratos internos ou externos;
Condições de
Trabalho
• Ambiente físico de trabalho;
• Riscos de acidente.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 178)
A descrição e análise cargos deve levar em consideração que a organização
não é uma entidade imóvel e parada no tempo, mas que está em constante e
dinâmica mudança. Os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e
redefinidos para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo. Na
visão de Chiavenato (1999) um bom programa de descrição e análise cargos deve
ser desenvolvido de maneira planejada e cuidadosa. No quadro 9 destacam-se
alguns destes cuidados:
57
Quadro 9 - Cuidados em um programa de descrição e análise de cargos
Ser claro A descrição de cargo deve ser um retrato claro do
trabalho, da posição e do deveres.
Indicar o nível de
autoridade
Defina a posição, e indique os objetivos e a natureza
do trabalho utilizando frases simples, incluindo todas
as relações importantes do cargo.
Ser específico
Utilize frases para mostrar:
• O tipo de trabalho;
• O grau de complexidade;
• O grau de habilidade requerido;
• O grau em que os problemas são padronizados;
• A responsabilidade por cada fase do trabalho;
• O grau e tipo de atribuição.
Utilize verbos de ação como: analisa, monta, controla,
inspeciona etc. Os cargos mais baixos da organização
requerem deveres ou tarefas mais detalhadas,
enquanto as posições mais elevadas lidam com
aspectos mais amplos.
Ser breve Definições curtas e acuradas são mais indicadas.
Verificar
Finalmente, veja se a descrição está adequada,
fazendo a pergunta: “Será que um funcionário
compreenderia o seu trabalho lendo esta descrição?”
Fonte: Chiavenato (1999, p. 180)
Destaca Chiavenato (1999) que a importância da descrição e análise de
cargos dentro da organização, ela funciona como um mapeamento daquilo que se
faz dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz
subsídios para o recrutamento e seleção de pessoas, identifica necessidades de
treinamento, auxilia na avaliação de cargos e critérios de salários entre outras
funções dentro da área de gestão de pessoas.
O próximo capítulo abordará a metodologia aplicada neste estudo para
delimitar o tipo de pesquisa utilizada, delimitar o sujeito de pesquisa, definir as
58
técnicas de coleta de dados a serem utilizadas e como se dará a análise dos dados
coletados.
59
5 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA
Metodologia segundo Roesch (2009) significa, etimologicamente, o estudo
dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer pesquisa científica, os quais
respondem o como fazê-la de forma eficiente.
Este capítulo tem como foco delinear os métodos que foram utilizados para o
desenvolvimento deste estudo, tais métodos serviram de embasamento para coletar
e analisar posteriormente resultados que serviram de base para as considerações
deste estudo.
5.1 Delineamento do tipo de pesquisa
O delineamento da pesquisa, conforme esclarece Oppenheim (1993 apud
ROESCH, 2009, p. 117), consiste em tornar o problema pesquisável; deve
“especificar como nossa amostra foi extraída, quais subgrupos essa deverá conter,
quais comparações serão feitas, se serão necessários grupos de controle, quais
variáveis serão mensuradas e como serão mensurados os eventos externos”.
A pesquisa qualitativa para Staw (1977, apud ROESCH, 2009) e seus
métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória
da pesquisa. Complementa Staw (1977) que, em organizações pequenas, ou
pequenas unidades gerenciais, não há possibilidade de fazer inferências causais
válidas.
O tipo de pesquisa de caráter qualitativo, segundo Malhotra (2008, p.155)
trata-se de uma “metodologia não estruturada e exploratória, baseada em pequenas
amostras, que proporcionam percepções e compreensão do contexto do problema”.
O autor ressalta que a pesquisa qualitativa é utilizada na forma de grupos de foco e
entrevistas individuais em profundidade, viabilizando, dessa forma, ao pesquisador,
descobrir quais aspectos são mais importantes na concepção dos clientes.
Baseando-se nisto, o pesquisador aplicou uma pesquisa de caráter
qualitativo, abordando alguns níveis da organização, diretamente envolvidos com o
objeto de estudo, com o intuito de coletar informações que possam auxiliar no
desenvolvimento da proposta de um novo processo de recrutamento e seleção.
Roesch (2009), afirma que por meio dos estudos exploratórios o pesquisador
é provido de maior conhecimento sobre o tema ou problema em estudo,
60
conseguindo assim maior experiência. Assim, através de estudos exploratórios, o
pesquisador, em contato com experiência de vários trabalhos já feitos por outros, via
levantamento bibliográfico, entre outros, encontra os elementos necessários para o
estudo e obtenção de determinados resultados. No entendimento de Gil (2010) a
pesquisa exploratória tem como objetivo principal proporcionar ao pesquisador
maior familiaridade com o assunto, tornando-o mais explícito, procurando esclarecer
e modificar conceitos e ideias existentes.
A partir dos conceitos apresentados, entende-se que para uma visão mais
ampla do problema de pesquisa, deve-se buscar de forma exploratória dentro da
empresa através do contato direto com os atores envolvidos no problema em estudo,
informações que agreguem dados ao estudo de caso.
Conforme Roesch (2009), a pesquisa descritiva é utilizada para realizar um
estudo preliminar do principal objetivo da pesquisa que será realizada, ou seja,
familiarizar-se com o fenômeno que está sendo investigado, de modo que a
pesquisa em si possa ser concebida com uma maior compreensão e precisão. Esta
pode ser realizada com uma pequena amostra, e permite ao pesquisador definir o
seu problema de pesquisa e formular a sua hipótese com mais precisão, ela também
lhe permite escolher as técnicas mais propícias para suas pesquisas e decidir sobre
as questões que mais necessitam de atenção e investigação detalhada, e pode
alertá-lo devido a potenciais dificuldades, as sensibilidades e as áreas de
resistência.
Portanto, em relação ao estudo, entende-se que por já estar inserido na
realidade da empresa, o pesquisador está familiarizado com o objeto de análise,
assim, definir o problema de pesquisa não apresenta ser uma barreira, bem como o
mesmo já percebe quais potenciais dificuldades são apresentadas na empresa, por
quais setores e onde há mais resistência. Portanto, além de ser de nível exploratório,
a pesquisa também será descritiva.
O estudo de caso usa metodologia de investigação particularmente
apropriada quando procuramos compreender, explorar ou descrever acontecimentos
e contextos complexos, nos quais estão simultaneamente envolvidos fatores. Este
método é adequado quando pretendemos definir os tópicos de investigação de
forma abrangente, quando queremos considerar a influência do contexto de
ocorrência do fenômeno em estudo e quando queremos apoiar-nos de múltiplas
fontes de evidências (YIN, 2010).
61
Neste contexto, de acordo com o desenvolvimento deste estudo, a aplicação
de estudo de caso na empresa objeto de pesquisa se mostra mais viável, uma vez
que será necessária a observação de vários fatores que influenciam no processo.
5.2 Delineamento do sujeito de pesquisa
Roesch (2009) conceitua que população-alvo, ou sujeito de pesquisa, é
constituído por todos os membros de um conjunto real ou hipotético de pessoas,
acontecimentos ou objectos, aos quais se pretendem generalizar os resultados
obtidos no estudo.
Portanto, neste estudo, o pesquisador buscou informação em três áreas
diferentes da organização: setor de RH, em que há apenas uma pessoa responsável
e que compõe o quadro da empresa há apenas seis meses; junto a atual e única
nutricionista da Bene Manggiare que está inserida na organização desde 2010; e
junto aos cozinheiros e auxiliares de cozinha que ingressaram na organização em
tempos diferentes, há colaboradores com 7 meses de empresa como há
colaboradres que já compõe o quadro funcional por mais de uma década.
Os quadros 10 e 11 apresentados em seguida trazem informações mais
detalhadas sobre as pessoas pesquisadas neste estudo, como nome, formação,
anos de atuação como colaborador da Bene Manggiare e anos de atuação em sua
área.
Quadro 10- Colaboradores selecionados para pesquisa Nome Função Anos de empresa Anos na função
Rosane Cavalheiro Cozinheira 8 anos 3 anos
Solange Longaray Aux. De cozinha 2 anos 2anos
Rosangela Girotto Aux. De cozinha 7 meses 7 meses
Maria de Souza Aux. De cozinha 2 anos 2 anos
Tatiane Machado Aux. De cozinha 1 ano 1 ano
Débora Cardoso Aux. De cozinha 2 anos 2 anos
Sandra Maria Cozinheira 8 anos 6 anos
Vera Marques Cozinheira 3 anos 2 anos
Patricia Caceres Aux. De cozinha 11 meses 11 meses
Valesca Requelme Cozinheira 11 anos 7 anos
Fonte: Autoria própria, 2012.
62
Quadro 11 - Setor de R.H. e nutricionista da Bene Manggiare Nome Formação Anos de empresa Área de atuação
Leandra Teresinha Nutrição 2 anos Depto. Nutricional
Graziela Santos Não possui 6 meses Depto. Pessoal
Fonte: Autoria própria, 2012.
5.3 Técnica de coleta de dados
Segundo Roesch (2009) na pesquisa de caráter qualitativo, entrevistas,
observação e uso de diários são as técnicas mais utilizadas. Mas há uma série de
outras técnicas que têm sido desenvolvidas ultimamente para suplementá-las, como
a entrevista em grupo, a técnica dos incidentes críticos, o uso de diários e as
técnicas projetivas.
Para este estudo, foi aplicado entrevista em profundidade ao setor de RH,
nutricionistas, cozinheiros e auxiliares de cozinha, e teve como objetivo primário
entender a que eles atribuem às questões e situações em contexto.
5.4 Técnica de análise de dados
Conforme Roesch (2009) na pesquisa de caráter qualitativo, o pesquisador,
ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas
de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais
terá de organizar para depois interpretar.
A análise de discurso segundo Roesch (2009) focaliza a linguagem como é
usada em textos sociais, escritos ou falados, incluindo, pois, materiais provenientes
de entrevistas, respostas abertas de questionários, discussões de grupo e
documentos. A autora ainda complementa afirmando que a análise de discursos
parte da suposição de que os indivíduos se representam de vários modos,
dependendo do contexto. Por isso que o interesse de quem analisa não é no
indivíduo, mas sim nos padrões recorrentes na construção de repertórios utilizados.
Conforme Roesch (2009, p. 170), “as informações colhidas pelo pesquisador
geralmente são apresentadas em forma de texto”. A autora complementa que a
análise de textos em pesquisa científica tem sido conduzida principalmente mediante
um método denominado análise de conteúdo.
63
Nesse contexto, também foi utilizada neste estudo a técnica de análise de
conteúdo, técnica que de acordo com Vergara (2008, p.15), é “utilizada para o
tratamento de dados que visam identificar o que está sendo dito a respeito de
determinado tema”.
Tendo base nisto, foram analisadas as entrevistas em profundidade feitas
com o setor de recursos humanos, a nutricionista da empresa, cozinheiros e
auxiliares de cozinha, para a partir disso entender como o processo de recrutamento
e seleção estava ocorrendo na empresa atualmente. Também foram analisadas as
informações dispostas no referencial teórico, para assim, desenvolver a proposta de
recrutamento e seleção conforme se propõe este trabalho.
Definidas as metodologias a serem aplicadas neste estudo, apresenta-se no
quadro 12 um resumo de quais metodologias e como as mesmas serão aplicadas
neste estudo. No capítulo que segue apresentam-se as análises baseadas nesta
metodologia e no referencial teórico apresentado anteriormente.
Quadro 12 - Resumo da metodologia utilizada
Objetivos Específicos Método Etapa Apêndice Entrevistados
Pesquisar e analisar como é realizado atualmente o
processo de recrutamento e seleção na empresa em
estudo;
Entrevista em profundidade
semi estruturada
Qualitativa exploratória
A e B
Setor de R.H.
Análise de discurso
Nutricionista
Colaboradores
Identificar quais os cargos apresentam o maior índice
de rotatividade;
Análise de conteúdo Exploratória E -
Descrever os cargos com
maior rotatividade;
Análise de conteúdo
Exploratória - -
Propor um novo processo de recrutamento e seleção que preencha as necessidades da empresa na busca de
novos colaboradores;
Análise de discurso
Qualitativa E, F e G - Análise de conteúdo
Revisão da
literatura Fonte: Autoria própria, 2012.
64
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Segundo Gil (2010, p. 168), “a análise tem o objetivo de organizar e sumariar
os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema
proposto para investigação”. Este capítulo, portanto, apresenta os dados coletados,
sua descrição e análise, obtidos através de pesquisa qualitativa exploratória. As
informações coletadas foram organizadas de maneira a possibilitar o
desenvolvimento do novo processo de recrutamento e seleção para a empresa, com
etapas bem definidas. Também será apresentada uma descrição de cargos para
cozinheiro e auxiliar de cozinha já que estes se mostraram como os de maior
rotatividade na empresa, o que apontou essa necessidade de desenvolver uma
descrição de cargo, com o intuito de diminuir esta rotatividade.
A seção que segue traz a primeira análise deste estudo, o processo de
recrutamento e seleção atual na Bene Manggiare.
6.1 Análise de como é realizado o processo de recru tamento e seleção na
empresa em estudo
Para estas análises, foram aplicados junto ao setor de recursos humanos,
nutricionista, cozinheiros e auxiliares de cozinha dois modelos de entrevistas
conforme (APÊNDICES A e B), um para o setor de RH e nutricionista e outro para os
demais. Estes têm o objetivo de averiguar como ocorre atualmente o processo de
recrutamento e seleção na empresa. Nas próximas seções serão analisadas as
respostas dos entrevistados e comparadas com a visão dos autores neste estudo
citados.
6.1.1 Processo atual na visão do setor de RH e nutricionista
De acordo com o quadro 5 os autores Teixeira et al. (2004) afirmam que é de
responsabilidade da nutricionista da empresa identificar a necessidade de mão de
obra e solicitá-la com tempo hábil para o setor responsável pelo recrutamento.
Ao analisar as respostas obtidas na entrevista percebe-se que a empresa não
tem um profissional encarregado pela solicitação de novos colaboradores, o que
pode implicar em demanda de clientes não atendidos por ninguém perceber a
65
necessidade de mais colaboradores ou a contratação de mais de um profissional
para ocupar a mesma vaga, já que segundo o setor de recursos humanos a
solicitação parte por vezes da nutricionista, por vezes parte do proprietário da
empresa e em alguns casos a própria UAN faz a solicitação. A nutricionista da
empresa ainda completa que essa solicitação ocorre quando há um pedido de
demissão, ou após (e somente após) um colaborador ser demitido ou na ocasião de
abertura de uma nova UAN.
Ao ser questionada em relação ao processo de recrutamento na empresa no
momento que surge a solicitação de um novo colaborador, a nutricionista relata que
a forma mais adotada pela empresa é o anúncio em jornais populares. Além disso,
ela ainda destaca o uso de cartazes em locais de grande circulação como paradas
de ônibus e de indicação por parte dos atuais colaboradores da empresa. O setor de
Recursos humanos destacou o uso de anúncios e cartazes na frente da empresa e
em paradas de ônibus e a indicação por atuais colaboradores.
Não é possível afirmar com certeza que há relação entre a inexistência de um
roteiro por parte da empresa e a baixa captação de candidatos aos cargos de
cozinheiro e auxiliar de cozinha, no entanto, novamente de acordo com o quadro 5
Teixeira et al. (2004) afirmam que para iniciar o recrutamento é necessário que o
responsável faça um estudo analítico do cargo, para assim definir com maior
precisão que método utilizar; e Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008), também de
acordo com o quadro 5, completam que a escolha destes métodos deve estar de
acordo com as características da mão de obra a ser recrutada e deve levar em
consideração critérios preestabelecidos pela organização; pode-se supor que há,
devido esta falta de roteiro, alguma relação entre o afirmado e a baixa captação de
colaboradores.
Pode-se analisar também a partir das entrevistas que não há na Bene
Manggiare um entendimento explícito sobre recrutamento interno e recrutamento
externo. Chiavenato (1999) e Ribeiro (2005), no quadro 5, destacam a importância
do recrutamento interno na organização que funciona como um fator de estímulo ao
profissional que já se encontra inserido na empresa. Além disso, o candidato já é
conhecido da empresa e já conhece seu chefe, fazendo a possibilidade de uma
escolha acertada ser maior. Já o recrutamento externo tem como ponto a se
destacar a importância em tornar a empresa desejável aos olhos do candidato
expondo seus benefícios e vantagens, conforme pontuam Milkovich e Boudreau
66
(2000), fator que não é percebido nos anúncios da empresa em estudo como indica
a figura 8 a seguir.
Figura 8 – Anúncio em jornal da empresa Bene Manggiare
Fonte: Setor de RH Bene Manggiare
A partir da percepção de que não há um entendimento claro por parte do RH
e da nutricionista sobre as diferenças entre recrutamento interno e externo, o
entrevistador apresentou uma breve explicação. Após, o setor de recursos humanos
foi questionado sobre a preferência entre o recrutamento interno ou externo e
informou que há uma predisposição da empresa em promover seus colaboradores
com o intuito de motivá-los, apesar de não possuírem uma política clara em relação
a isso. Na entrevista com a nutricionista também foi destacado este aspecto, porém,
a mesma enfatizou o fato de que nem sempre a promoção é aceita pelo colaborador,
segundo ela por não se sentirem a vontade em assumir novos desafios e
responsabilidades. Ambos os setores concordam que após esse recrutamento
interno sem sucesso, há a busca de candidatos externamente. Essas informações
vão ao encontro do que é citado no quadro 5 por Lôbo (2009), que diz que o
processo mais utilizado no recrutamento em restaurante é o recrutamento misto
(combinação dos processos internos e externos).
Questionou-se nas entrevistas a existência de uma descrição de cargo de
cozinheiro e auxiliar de cozinha. De acordo com Chiavenato (2008) quando uma
pessoa diz que trabalha em determinada empresa, a primeira coisa que lhe é
perguntada é qual o cargo que desempenha. Dessa forma, sabemos o papel dessa
pessoa na organização e temos uma ideia de sua importância e do nível hierárquico
que ocupa. A partir desta definição percebe-se a importância da descrição de cargo,
que além de essencial para recrutar e selecionar o candidato melhor qualificado para
a vaga, ainda age como fator motivacional, dando senso de importância e relevância
dentro da organização ao colaborador. Porém, segundo relato do setor de RH não
67
há nenhuma descrição de cargos na empresa, enquanto a nutricionista afirma que,
apesar de não estar documentada tal descrição, há a preocupação de buscar
colaboradores que atendam as necessidades da empresa de acordo com o que ela
precisa.
A partir do exposto, o pesquisador questionou ambos entrevistados se em
algum momento, mesmo que verbalmente, a Bene Manggiare informou qual tipo de
profissional a empresa busca. A nutricionista relatou que em momento algum
recebeu tal informação e explica que a descrição que é seguida por ela de forma
tácita, segue o que ela acredita serem as qualificações que o profissional deve ter
para atuar nesta área. O setor de recursos humanos informou que todas as
informações referentes aos cargos foram passadas pela nutricionista, e que a
empresa nunca informou tais requisitos.
Estas informações, no entendimento do pesquisador, podem dar margem à
subjetividade no processo de recrutamento e seleção da empresa, uma vez que as
opiniões, valores e cultura do responsável pelo recrutamento são únicos e
pertencem somente a ele. Estes princípios não podem ser levados em consideração,
como ocorre atualmente na Bene Manggiare, uma vez que, havendo necessidade de
troca do recrutador estes entendimentos em relação ao cargo não se alterem, para
se adequar ao novo recrutador, podendo provocar inclusive uma troca em massa do
quadro de funcionários por não se adequarem ao que este novo recrutador acredita
ser o ideal, baseando-se apenas em seus valores e opiniões pessoais. Percebe-se,
então, a importância de uma descrição de cargo bem definida, para que esses
requisitos não se alterem com o tempo em função do entendimento particular de
cada recrutador.
Outro item abordado na entrevista foi como a seleção é feita atualmente na
empresa. Conforme resposta da nutricionista, a seleção é feita através de uma breve
entrevista, seguida de um teste prático para averiguar as habilidades do candidato.
O setor de RH informou que analisa os currículos junto com a nutricionista e ao ser
questionada sobre a existência de uma metodologia para a seleção, com etapas
definidas, a mesma informou que a seleção de currículos é a primeira etapa e leva
em consideração informações como experiências anteriores, idade e localização.
Após essa análise é marcada a entrevista com o candidato que é feita no setor de
RH e às vezes conta com a presença da nutricionista. O setor de RH também relatou
que o último passo da seleção é o teste prático.
68
De acordo com o referencial teórico desenvolvido neste estudo e condensado
no quadro 5, Pontes (2008) conceitua seleção de pessoal como o processo de
escolha de candidatos entre aqueles recrutados; uma série de passos específicos
para decidir que recrutados devem ser selecionados. Os autores Tachizawa, Ferreira
e Fortuna (2008) afirmam que na fase de seleção, deve-se aplicar a técnica mais
compatível com o tipo de mão de obra a ser recrutada. Teixeira et al. (2004) também
destacam vários pontos que podem ser abordados em uma seleção, como a própria
entrevista que deve observar itens como a aparência, socialização e experiências
anteriores do candidato, além de testes de habilidades para observar técnicas e
destreza e até mesmo exame de saúde para assegurar a segurança do candidato,
da empresa e dos demais colaboradores. Diante disso, avalia-se o quão ineficaz se
apresenta o processo atual de seleção da empresa, uma vez que é composto
apenas de uma rápida análise do currículo, uma entrevista e um teste prático.
Ao serem questionados a respeito da rotatividade na empresa, tanto o setor
de RH quanto a nutricionista se mostraram cientes em relação à alta rotatividade dos
cargos de cozinheiro e auxiliar de cozinha, porém, não souberam quantificá-las. Foi
então perguntado se a Bene Manggiare atualmente está tentando diminuir esta
rotatividade e segundo a nutricionista, junto com o setor de recursos humanos, estão
tentando fazer uma seleção melhor, traçando alguns pré-requisitos para a seleção,
para escolher pessoas mais adequadas. O setor de RH destacou os benefícios
oferecidos pela empresa para manter o colaborador na empresa, como cesta básica
e completa informando que a empresa está implantando um convênio médico.
A partir das declarações, percebe-se que há uma preocupação da empresa
em diminuir a rotatividade já que conforme Lacombe (2005) a rotatividade dos
empregados tem um custo relativamente alto para a empresa se considerado o
custo dos processos de seleção, recrutamento, etc. É interessante destacar que
Chiavenato (2009) cita que existentes variáveis internas e externas que influenciam
o turnover, e entre as variáveis internas há a política salarial e de benefícios que a
organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o
desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas
de trabalho, ou seja, a estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa
parte dessas variáveis internas. Percebe-se, portanto, que a empresa já trabalha, de
forma inicial, o controle destas variáveis internas.
69
A partir do exposto anteriormente, pode-se perceber que apesar de aplicar, ou
pelo menos estar no caminho certo, algumas práticas pregadas como corretas pelo
referencial teórico deste estudo, a Bene Manggiare ainda trata o seu recrutamento e
seleção de forma rudimentar, deixando de lado fatores essenciais e que poderiam,
se aplicados corretamente, fazer com que este processo fosse mais efetivo. Além
disso, um recrutamento e seleção mais efetivo pode refletir em uma menor
rotatividade de pessoal.
Para um melhor entendimento do que foi descrito, desenvolveu-se o quadro
13 em que se confrontam a realidade da organização com o que é visto como
melhores práticas no que diz respeito a recrutamento, seleção, descrição de cargos
e rotatividade de pessoas, destacando as lacunas no processo.
70
Quadro 13 - Realidade da empresa X revisão da literatura
REVISÃO DA LITERATURA
REALIDADE DA EMPRESA
LACUNAS
Solicitação de colaboradores : Conforme Teixeira et al. (2004) fica a cargo do nutricionista identificar a necessidade, estimar a quantidade de pessoas por cargo.
Solicitação de colaboradores : Não há alguém especifico que faça essa solicitação. Nutricionistas, o proprietário da empresa e os próprios colaboradores da empresa já fizeram parte deste processo.
Solicitação de colaboradores : Falta de um profissional específico para a solicitação de colaboradores.
Recrutamento : Há a preocupação de definir o método mais adequado de recrutamento, de acordo com o cargo (Teixeira et al. 2004); aplicação de recrutamento misto, em que primeiramente busca-se o profissional dentro da organização para depois buscá-lo no mercado (Lôbo 2009).
Recrutamento : São feito anúncios em jornais de grande circulação; há a preocupação com a busca de profissionais para novos cargos dentro da própria organização.
Recrutamento : Não há entendimento por parte do setor responsável das diferenças entre recrutamento interno e externo. Os anúncios não são bem desenvolvidos.
Seleção : Composta de diversos estágios como: Testes (para averiguar destreza, concentração, técnicas, cuidados com segurança e higiene), entrevistas (em que se avalia aparência, socialização, vida comunitária), análise de experiências anteriores e exames de saúde (Teixeira et al. 2004).
Seleção : seleção de currículos, entrevista e teste prático. Não há um roteiro bem definido.
Seleção: Ausência de qualquer teste de conhecimento; Falta estruturação nos testes práticos.
Descrição de cargo : Conforme Chiavenato (2008) a descrição de cargo permite que o colaborador perceba seu papel dentro da organização, além de auxiliar os recrutadores fornecendo parâmetros para uma melhor seleção.
Descrição de cargo : Inexistente apesar de haver a preocupar em selecionar candidatos que preencham as necessidades da empresa.
Descrição de cargo: Não há descrição de cargos na empresa.
Rotatividade : Lacombe (2005) e Chiavenato (2009) apontam o quão elevado é o custo de uma rotatividade alta para a empresa, e que há variáveis externas e internas que podem diminuir essa rotatividade
Rotatividade : A empresa sabe que é alta nos cargos de cozinheiro e auxiliar de cozinha apesar de não saber medi-la. Há uma preocupação em diminuir a taxa.
Rotatividade: Não existem dados compilados sobre a rotatividade na empresa.
Fonte: Autoria própria, 2012.
71
Na seção seguinte será apresentada a análise das entrevistas feitas com os
colaboradores da empresa, também as comparando com o referencial teórico deste
estudo.
6.1.2 Processo atual na visão dos cozinheiros e auxiliares de cozinha
Para a coleta destes dados foram entrevistados dez colaboradores da Bene
Manggiare, entre cozinheiros e auxiliares de cozinha de diversas UAN’s e com
variados anos de trabalho na empresa.
A primeira pergunta feita nesta entrevista era se os colaboradores lembravam
como ficaram sabendo da vaga na Bene Manggiare. A pergunta tinha o intuito de
averiguar qual método parecia atrair mais colaboradores para a organização. Dos
dez colaboradores entrevistados, oito responderam que souberam da vaga através
da indicação de atuais funcionários da empresa.
A próxima pergunta era se os colaboradores recordavam como ocorreu o
processo de recrutamento e seleção em que participaram. Todos recordavam do
processo, então, foi solicitado que descrevessem como o mesmo ocorreu. De acordo
com o que foi respondido pode-se perceber que não há um método de recrutamento
e seleção definido na empresa. A maioria das respostas destacava o fato de terem
feito uma entrevista muito rápida, algumas inclusive nem exigiam a apresentação de
currículo, e a presença do teste prático foi citada em todas as respostas.
Percebe-se aqui mais uma vez a ausência de roteiro definido para o processo
de recrutamento e seleção, que na visão de Knight e Kotschevar (2005) é um
método de demonstrar comprometimento efetivo com os funcionários. A percepção
por parte dos colaboradores dessa ausência pode inclusive ser um fator relevante
para o aumento da rotatividade dentro da empresa.
Questionou-se então se durante o recrutamento e seleção se foi apresentado
ao colaborador os requisitos exigidos pela vaga. A maioria dos entrevistados
destacou que o entrevistador enfatizava a necessidade de ser ágil, e que no teste
prático o candidato seria treinado para desempenhar suas funções. Alguns outros
entrevistados relataram que não receberam nenhum tipo de informação referente
aos requisitos da vaga, ou a informação recebida não era o suficiente. Os
entrevistados que afirmaram terem recebidos informações de requisitos foram então
72
questionados se preenchiam os requisitos indicados, todas as respostas foram
afirmativas.
Da mesma forma que se destacou essa falha, na entrevista com o setor de
recursos humanos e Nutricionista, percebeu-se novamente aqui que a empresa não
dispõe de uma descrição de cargos e isso é notado pelo colaborador.
A próxima pergunta fazia referência aos testes teóricos, técnicos e práticos.
Todas as respostas foram negativas em relação aos testes teóricos e técnicos, da
mesma forma que todas as respostas foram positivas em relação ao teste prático.
Apesar do teste prático aplicado a todos os colaboradores da empresa ser
imprescindível para se avaliar as habilidades do candidato, a adoção de um teste
técnico (conhecimento) pode se mostrar de grande valor à organização. Teixeira et
al. (2004) afirmam que o teste teórico busca sondar o nível de conhecimento para o
desempenho do cargo. Um simples teste de língua portuguesa para reconhecer uma
boa leitura e escrita do candidato assegura a empresa que o mesmo não terá
problemas em ler e interpretar o cardápio, que é parte essencial do seu trabalho.
Logo após questionou-se o fato de, durante o recrutamento e seleção, terem
sido mencionados quais eram os benefícios da vaga que o colaborador estava se
candidatando. Conforme resposta dos entrevistados, não houve problemas na
disponibilidade destas informações.
Para finalizar as entrevistas, e com o objetivo de analisar se os candidatos
estavam insatisfeitos com os métodos de recrutamento e seleção adotados pela
empresa, foi perguntado se algum fator ou informação não havia sido devidamente
esclarecido durante todo o processo e quais foram eles. Novamente todos os
colaboradores se disseram satisfeitos e sem dúvidas. Essa resposta pode ser
interpretada como falta de conhecimento dos próprios entrevistados, pois como
demonstrado durante as análises existe a possibilidade de melhorar o processo de
recrutamento e seleção da Bene Manggiare, adicionando informações que são
relevantes ao desempenho das tarefas destes colaboradores e possivelmente
preenchendo necessidades que até então nem os próprios sabiam ter.
A partir destas análises, na seção seguinte, serão cruzados resultados, para
destacar informações que são de conhecimento comum entre quem faz o
recrutamento e seleção na empresa e de quem recebe este recrutamento e seleção,
com o intuito de, a partir disto, desenvolver um novo processo de recrutamento e
seleção.
73
6.1.3 Cruzamento dos resultados
Durante as entrevistas com o setor de RH, nutricionista e colaboradores,
percebeu-se alguns pontos em comum e outros divergentes em suas respostas.
Nesta seção cruzaram-se estas respostas para uma visão global do recrutamento e
seleção atual na Bene Manggiare, que pode ser visualizada no quadro 14 que
segue:
Quadro 14 - Cruzamento de resultados
RH e Nutricionista
Colaboradores Análise
Método de recrutamento :
Anúncio em jornais populares;
uso de cartazes.
Método de recrutamento : A
maioria dos colaboradores foi
recrutada a partir da indicação
de outros colaboradores da
empresa.
Método de recru tamento : conforme o
quadro 11, a maioria dos colaboradores
entrevistados tem um bom tempo de
empresa e supõe-se, portanto, que a
indicação por colaboradores traz resultados
positivos para a empresa e de acordo com
a resposta do setor de RH essa forma de
recrutamento não é a principal forma
utilizada no momento pela empresa.
Descrição de cargos : Não há
descrição de cargos na
empresa, apesar da
preocupação de buscar
colaboradores que atendam as
necessidades da Bene
Manggiare.
Descrição de cargos : Não
receberam nenhum tipo de
informação, ou a informação
não foi suficiente, por receber
somente a informação de que
devia ser ágil para exercer a
função.
Descrição de cargos : Percebe-se mais
uma vez a necessidade de descrição de
cargos. O setor de RH e a nutricionista da
empresa percebem que é preciso buscar
colaboradores que atendam as
necessidades e o colaborador percebe
antes mesmo de entrar na empresa que as
informações em relação ao cargo não são
suficientes.
Seleção : Análise de currículo,
breve entrevista e teste prático
para avaliar as habilidades do
candidato.
Seleção : Os colaboradores
percebem a falta de teste de
conhecimento, alguns
enfatizaram a brevidade da
entrevista.
Seleção : Uma seleção com roteiro definido
pode auxiliar na busca de colaboradores
mais qualificados e não deixará a
impressão de que não há uma organização
para a escolha de colaboradores por parte
dos selecionados.
Fonte: Autoria própria, 2012.
74
A partir deste cruzamento, pode-se observar fatores em que há a percepção
por parte dos colaboradores de falhas no processo de recrutamento e seleção. Essa
percepção por parte dos colaboradores pode gerar insatisfação e até mesmo
denegrir a imagem da organização no momento que essa avaliação negativa é
passada aos demais.
Outro ponto que se destaca mais uma vez é o fato da ausência de uma
descrição de cargos na empresa. Na seção que segue, serão abordados os cargos
com maior rotatividade na organização e em sequência a importância de uma
descrição de cargos para aprimorar o recrutamento e seleção na empresa em
estudo.
6.2 Cargos que apresentam o maior índice de rotativ idade
Na entrevista com o setor de recursos humanos e com a nutricionista, foi
questionado o índice de rotatividade na empresa. Apesar de afirmarem ser alto, os
mesmos não souberam informar qual a taxa atual desta rotatividade. Solicitou-se
então os números de colaboradores desligados desde o inicio do ano de 2012 para
assim mensurar e expressar em gráfico, conforme a figura 9, os cargos que
apresentam maior rotatividade na empresa.
Para este cálculo foi utilizado a fórmula apresentada na figura 6, já que
segundo Chiavenato (2010) o índice de desligamentos mede a proporção das
demissões em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o
número de pessoas que se desligaram durante um determinado período de tempo
(um mês ou um ano) em relação ao número médio de colaboradores existentes.
75
Figura 9 - Gráfico de rotatividade de cozinheiros e auxiliares de cozinha
Fonte: Autoria própria, 2012.
No (APÊNDICE E) podem-se verificar os números de demissões e cálculos
desenvolvidos para mensurar o índice de rotatividade de todos os cargos
operacionais da empresa. Neles fica evidente que o maior índice de rotatividade
realmente se concentra nos cargos de cozinheiro e auxiliar de cozinha.
Conforme mencionado no fim da seção anterior, a próxima seção aborda a
descrição dos cargos com maior rotatividade na empresa, e quão necessária ela é
para a diminuição da rotatividade de cozinheiros e auxiliares de cozinha na Bene
Manggiare.
6.3 Descrição dos cargos com maior rotatividade
De acordo com o que foi evidenciado na seção anterior, os cargos com maior
rotatividade na Bene Manggiare, a partir dos dados fornecidos pelo setor de
recursos humanos e o gráfico apresentado pelo autor (além do APÊNDICE E), são
os cargos de cozinheiro (a) e auxiliar de cozinha.
As análises anteriores também apontam a falta de descrição de cargo como
possível fator de desmotivação dos colaboradores, que ingressam na empresa sem
ter seu papel definido e essa descrição de cargo, conforme Chiavenato (2008)
representa sua importância dentro da organização. Como exemplo, cita-se a
entrevista da colaboradora Vera Maria Marques que diz “Não me informaram nada
76
(sobre a descrição do cargo), achei estranho não saberem falar muito sobre a vaga,
mas como eu precisava da vaga...”.
O fato de o candidato perceber a falta de informações antes mesmo de entrar
na Bene Manggiare pode enfraquecer a imagem da empresa diante da comunidade
e colaboradores, já que possivelmente esse dado será repassado pelos
entrevistados e colaboradores que perceberam tal situação.
Diante do exposto, vê-se a necessidade de definir a descrição de cargo de
todos os colaboradores da empresa para tornar o processo homogêneo, porém,
para um primeiro momento e por estar alinhado com este estudo, foram sugeridas as
descrições de cargo de cozinheiro e auxiliar de cozinha conforme os (APÊNDICES C
e D) que servirão também como apoio na sugestão do novo processo de
recrutamento e seleção.
Apresenta-se na seção a seguir a sugestão do autor para um novo processo de
recrutamento e seleção para a empresa Bene Manggiare, desenvolvido a partir das
análises feitas ao longo deste capítulo e baseado nos preceitos dados como
melhores práticas e condensados no quadro 5 deste estudo.
6.4 Proposta de um novo processo de recrutamento e seleção
Para apresentar um novo processo de recrutamento e seleção para a Bene
Manggiare, a proposta irá se basear na figura 1 deste estudo, desenvolvida por
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008) que descreve como deve ocorrer o processo
de recrutamento e seleção em uma empresa e também no quadro 5 que resume o
que o autor acredita serem os pontos estratégicos para que o novo processo tenha
sucesso, baseado nas definições dos autores apresentados neste estudo.
O primeiro fator a ser considerado neste novo processo, é a nomeação de um
único responsável pela requisição de novos colaboradores. De acordo com o quadro
5, os autores Teixeira et al. (2004) apontam que fica a cargo da nutricionista
identificar, estimar e solicitar colaboradores. Sugere-se que a nutricionista da Bene
Manggiare assuma essa responsabilidade na empresa, para assim assegurar que
não haja falta e muito menos excesso de colaboradores nas UAN’s por solicitações
faltantes ou duplicadas.
Baseando-se na figura 1, a busca por profissionais se dá em três áreas: o
mercado em si, órgãos requisitantes ou banco de candidatos. De acordo com o
77
informado na entrevista, o setor de recursos humanos da empresa atualmente não
possui um banco de currículos e também não trabalha com empresas terceirizadas
para a captação de mão de obra. A principal ferramenta para captação de
colaboradores utilizada pelo setor de recursos humanos da Bene Manggiare é o
anúncio em jornais, porém, essa ferramenta esta sendo subutilizada uma vez que
em cada anúncio feito é ofertado apenas a vaga disponível ao invés de aproveitar a
oportunidade para abranger vagas que podem estar disponíveis futuramente e assim
criar seu banco de currículos.
Definidos os meios de captação de colaboradores inicia-se a fase de
recrutamento. Segundo Abreu, Spinelli e Souza Pinto (2009) o recrutamento misto
(utilização conjunta de técnicas de recrutamento interno e externo) é o mais indicado
para empregar em restaurantes. Logo, indica-se para cada novo processo de
recrutamento, que a busca por colaboradores se inicie dentro da própria
organização, focando no ciclo exposto na figura 4, que propõe uma perspectiva de
crescimento para o colaborador. Este fator (evidenciado em entrevista com a
nutricionista da empresa) não é explorado atualmente, já que a mesma afirma
perceber que os atuais colaboradores não veem vantagens ou têm receio em
assumir novos desafios na empresa. Para sanar este obstáculo, o autor sugere
benefícios diferenciados atrelados a cada promoção oferecida, como salários
melhores e cursos de aperfeiçoamento.
Outro fator que deve ser levado em conta e que segundo Knight e Kotschevar
(2005) gera um sentimento parecido com o recrutamento interno é a recomendação,
por parte de atuais colaboradores, de potenciais futuros colaboradores. Sugere-se
que inclusive se crie um programa de incentivo a este tipo de prática, já que de
acordo com a análise das entrevistas com os colaboradores, os entrevistados foram
indicados por outros colaboradores, e que hoje essa prática está praticamente em
desuso na empresa. Nesta sugestão de programa de incentivo, a cada candidato
indicado por um colaborador que seja efetivado e que atue por pelo menos 6 meses
na organização sem apresentar problemas, como absentismo por exemplo, dará ao
indicador um bônus de R$ 100,00 (cem reais) como forma de incentivo. Acredita-se
que essa ação trará a sensação de integridade aos colaboradores.
Deve ficar claro ao setor de recursos humanos que, para todo e qualquer
processo de recrutamento seja ele interno ou externo, deve-se ater a sugestão de
descrição dos cargos apresentados nos (APÊNDICES C e D). Como evidenciado
78
anteriormente uma das possibilidades do alto índice de rotatividade na empresa
pode estar relacionado a um recrutamento e seleção ineficaz, que não sabe quais
atributos buscar em um profissional. De nada adiantará buscar profissionais
internamente (e também externamente), que desempenham bem suas atuais
funções, se os mesmos não preenchem os requisitos para a nova vaga.
Aplicados os métodos de recrutamento interno, o setor de recursos humanos
volta-se ao recrutamento externo. O recrutamento externo, de acordo com Milkovich
e Boudreau (2000) tem como uma de suas características a comunicação bilateral. A
empresa busca bons profissionais e para isso precisa ser interessante também para
este profissional.
No quadro 15, segue a sugestão do autor para um anúncio de jornal baseado
nos conceitos comentados nesta seção.
Quadro 15- Sugestão de anúncio em jornal
Fonte: Autoria própria, 2012.
O autor sugere também que as técnicas apresentadas no quadro 2 sejam
avaliadas, de forma a abranger as possibilidades de recrutamento externo. Em
contato com o SINTERC (Sindicato dos Trabalhadores nas Empresas de Refeições
Coletivas) foi informado que é disponibilizado um mural para a oferta de vagas, sem
custo nenhum para empresa, e apesar de não precisar com exatidão o fluxo de
pessoas no local, foi afirmado que as vagas “não duram muito tempo abertas”. A
partir dessa afirmação, supõe-se que há um grande fluxo de pessoas na SINTERC e
isso é uma grande oportunidade para a Bene Manggiare recrutar candidatos.
Sugere-se, portanto, que o setor de recursos humanos crie cartazes, podendo
basear-se nas informações do quadro 14, para expor neste mural oferecido pelo
SINTERC e assim aumentar suas chances de um recrutamento mais efetivo.
Empresa no ramo de alimentação industrial seleciona : cozinheiro (a), auxiliar de cozinha, auxiliar de estoque e motorista para região metropolitana. Salário diferenciado, plano de saúde, VT, alimentação no local, cesta básica e possibilidade de crescimento. Interessados enviar CV para: [email protected] – F: 51.3465-4000
79
Outro item que, apesar de gerar custos para a empresa, pode trazer
resultados bastante positivos é o uso de agências de recrutamento. Esta técnica, na
sugestão do autor, deve ser utilizada como último recurso já que no seu
entendimento a Bene Manggiare possui todas as habilidades para desenvolver o
recrutamento e seleção sem a intervenção de agentes externos.
Definidas as técnicas utilizadas para a captação dos colaboradores, propõe-
se delimitar que atributos avaliar para definir quais candidatos passarão à fase de
seleção. Os itens que compõe essa delimitação são: o meio de transporte que o
colaborador utilizar no seu deslocamento de casa ao trabalho, para se assegurar
que o valor de vale transporte utilizado pelo potencial colaborador não ultrapasse o
orçamento liberado para isso; a disponibilidade de horários do candidato, já que em
restaurantes industriais o cliente pode solicitar refeições para turnos extras e isso
implica em horários estendidos, sendo necessários colaboradores que sejam
flexíveis nos seus horários; religião, para que não haja restrição de dias específicos
em que a religião não permite que o colaborador trabalhe ou exerça qualquer
atividade, o que implicaria em contratações extras para compensar a falta deste
colaborador; porte físico, já que algumas funções dos cargos de cozinheiro e auxiliar
de cozinha demandam força, por se tratarem de um número muito grande de
refeições e exigirem que o mesmo carregue insumos em grandes quantidades da
dispensa até a área de produção, por exemplo; e a escolaridade para que os
colaboradores possam realizar os pedidos de insumos e auxiliar nos controles de
aferição de refeições consumidas.
Após essa triagem, o autor sugere que se apliquem testes aos candidatos
restantes. Estes testes podem ser divididos em teste de conhecimentos e teste de
habilidades.
No teste de conhecimento, busca-se averiguar melhor a escolaridade do
candidato. Sugere-se a aplicação de um simples teste de português com
interpretação de texto e uma pequena redação, que pode inclusive ter como tema a
ultima experiência profissional do candidato. Neste teste também deve constar
algumas questões de matemática básica, para assegurar que o candidato terá
capacidade de controlar estoque e pedido de insumos se assim seu cargo
demandar.
O teste de habilidade tem por finalidade confirmar que o candidato está apto a
desempenhar o papel que está se candidatando. O autor propõe que a nutricionista
80
participe desta etapa, e que a mesma desenvolva atividades conjuntas, em que
todos os candidatos desenvolverão a mesma atividade com o intuito de averiguar,
por exemplo, a velocidade, o menor desperdício e a técnica de cada candidato. O
autor sugere também o uso do quadro 3 para auxiliar na análise deste quesito.
Passado os testes, é necessário que os candidatos sejam entrevistados, para
averiguar sua qualificação, potencial e motivação. Para esse estágio, de acordo com
Pontes (2008), geralmente selecionam-se os três candidatos que se mostraram mais
aptos a preencher a vaga. De acordo com o levantamento realizado com os
colaboradores, a entrevista feita atualmente na Bene Manggiare é rápida e com
poucas informações. Para aprimorar esta etapa, o autor sugere seguir o roteiro do
(APÊNDICE F) para melhor aproveitamento da entrevista. Ainda nesta entrevista, é
importante resaltar quais os benefícios que o candidato receberá ao ingressar na
empresa.
Dos candidatos que realizaram a entrevista e receberam um parecer positivo
a partir do modelo do (APÊNDICE F), sugere-se então que se busquem referências
entrando em contato com empregadores anteriores, que apesar de não ser
totalmente eficaz segundo afirma Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008), é a forma
mais confiável de buscar informações de trabalhos anteriores do candidato.
Como último passo na seleção de um novo colaborador, deve-se encaminhar
o candidato selecionado para o exame médico admissional, etapa esta que já é
seguida pela empresa e na visão do autor não necessita de melhorias.
Para uma melhor visualização desta proposta e com o intuito de servir como
guia nortear deste novo processo para os setores responsáveis na Bene Manggiare,
desenvolveu-se o fluxograma apresentado no (APÊNDICE G). Propõe-se que o
mesmo seja colocado em prática e acompanhado para possíveis ajustes se
necessário.
81
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando os dados levantados e analisados para esta pesquisa,
apresentam-se aqui as considerações finais sobre o estudo realizado.
A empresa Bene Manggiare está há mais de 15 anos no mercado e percebe
que para manter seu diferencial competitivo é necessário aprimorar seu processo de
recrutamento e seleção, buscando profissionais mais capacitados e adequados aos
cargos de cozinheiro (a) e auxiliar de cozinha. Para atingir este objetivo buscaram-se
informações que moldassem a realidade da empresa, para assim, aprimorar o
processo de recrutamento e seleção empregado atualmente pela empresa.
A primeira etapa deste trabalho foi entrevistar o setor de recursos humanos
da empresa e alguns colaboradores para assim entender como o processo de
recrutamento e seleção da Bene Manggiare ocorria. A partir destas informações foi
possível traçar quais estratégias dentro do processo de recrutamento e seleção atual
da empresa deveriam ser redefinidas, de acordo com a revisão da literatura.
Após essa etapa, fez-se necessário identificar quais os cargos apresentavam
a maior rotatividade dentro da empresa e para isso foram usados dados de
desligamento de colaboradores fornecidos pelo setor de recursos humanos.
Confirmados os cargos de cozinheiro (a) e auxiliar de cozinha como os de
maior rotatividade na Bene Manggiare, propôs-se a criação de uma descrição destes
cargos, pois acredita-se que a falta desta descrição poderia ser um dos motivos para
a taxa de turnover nestes cargos ser elevada. Além disto, a descrição de cargo
auxiliará a empresa na busca por colaboradores melhor qualificados uma vez que
poderão se basear em um documento, previamente validado pelo setor de recursos
humanos e a nutricionista da empresa, nos futuros processos de recrutamento e
seleção.
A partir destes dados coletados, foi possível desenvolver um aprimoramento
do processo de recrutamento e seleção da organização, baseado no referencial
teórico, transformando-os em informações, e, finalmente, definindo um roteiro a ser
adotado pela empresa apoiando-se nas metodologias dispostas no quadro 5 deste
estudo.
Com a implantação deste novo processo, a empresa poderá redirecionar seus
esforços para a captação de novos clientes, segura de que seu diferencial
competitivo não está ameaçado pela falta de colaboradores capacitados. A
82
elaboração desta proposta contribuiu para o crescimento profissional do autor, pois,
através deste, pode-se perceber na prática, a importância da gestão de pessoas
dentro da organização, elevando o nível de percepção e conhecimento do
pesquisador, para atuação no mercado competitivo.
Como limitação da pesquisa vale ressaltar o pouco conhecimento teórico do
setor de recursos humanos e de alguns colaboradores da empresa, tornando
necessária uma explicação prévia de pontos importantes no levantamento de dados
para a realização deste estudo.
7.1 Proposta de estudos futuros
Após a conclusão deste trabalho, identifica-se como proposta de estudo futuro
a necessidade de desenvolvimento dos outros subsistemas da gestão de pessoas,
como a área de treinamento e desenvolvimento para que os colaboradores
continuem percebendo o esforço da empresa em qualificá-los, além de trazer
benefícios a própria empresa por poder contar com profissionais cada vez mais
qualificados.
83
REFERÊNCIAS
ABREU, Edeli Simioni de; SPINELLI, Mônica Glória Neumann; SOUZA PINTO, Ana Maria de. Gestão de unidades de alimentação e nutrição : um modo de fazer. 3. ed. São Paulo: Metha, 2009. ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos: Repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______. Gestão de pessoas . 3ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010. ______. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal . 7. ed. São Paulo: Manole, 2009. ______. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa . 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010. KNIGHT, John B.; KOTSCHEVAR, Lendal H. Gestão, planejamento e operação de restaurantes . 3. ed. São Paulo: Roca, 2005. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LÔBO, Alexandre. Manual de estrutura e organização do restaurante comercial . 2. ed. São Paulo: Atheneu, 2009. MARRAS, Pierre. Administração de Recursos Humanos : do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2005. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos . São Paulo: Altas, 2000. MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Classificação Brasileira de Ocupações . Disponível em: <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf>. Acesso em: 24 jun. 2012. PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal . 5. ed. São Paulo: LTR, 2008. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas . São Paulo: Saraiva, 2005. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração . 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
84
TANKE, Mary L. Administração de recursos humanos em hospitalidade . 2. ed. São Paulo: Thomsom, 2004. TCHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Claudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas : uma abordagem aplicada às estratégias de negócio. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. TEIXEIRA, Suzana et al. Administração aplicada às unidades de alimentação e nutrição . São Paulo: Atheneu, 2004. VAZ, Célia Silvério. Restaurantes : controlando custos e aumentando lucros. Brasília: Metha, 2006. VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de Pesquisa em Administração . 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008. YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. ZANELLA, Luiz Carlos. Instalação e Administração de restaurantes . São Paulo: Metha, 2007.
85
APÊNDICE A – Questionário destinado ao setor de rec ursos humanos e
nutricionista da empresa Bene Manggiare
Centro Universitário La Salle
Bacharelado em Administração
Este questionário destina-se à pesquisa para obtenção do grau de bacharel
em Administração desenvolvida por Everton Rafael Lagemann, aluno do curso de
Administração sob orientação do Professor Ms. Vinicius Capellari. As informações
prestadas serão utilizadas exclusivamente para o fim a que se destina, ficando
assegurado o acesso ao produto final.
1. Como é feita a solicitação de colaboradores na Bene Manggiare?
2. Como é feito o recrutamento atualmente?
3. Que técnicas são as mais utilizadas na captação de pessoal na empresa?
4. A empresa dispõe de um banco de currículos?
5. Há uma preferência pelo recrutamento interno ou externo?
6. Existe uma descrição de cargos na empresa?
7. O perfil de profissionais que a Bene Manggiare busca foi informado a você
alguma vez?
8. Como é feita a seleção de pessoas na empresa?
9. Existem etapas a serem cumpridas nessa seleção (triagem, entrevista,
testes)? Descreva-as.
10. Há muita rotatividade entre os cargos de cozinheiros e auxiliares de cozinha?
11. Você conhece o índice de rotatividade de cozinheiros e auxiliares de cozinha
da empresa?
12. A empresa faz alguma coisa pra diminuir essa rotatividade?
86
APÊNDICE B - Questionário destinado aos cargos de c ozinheiro (a) e auxiliar
de cozinha da empresa Bene Manggiare
Centro Universitário La Salle
Bacharelado em Administração
Este questionário destina-se à pesquisa para obtenção do grau de
bacharel em Administração desenvolvida por Everton Rafael Lagemann, aluno do
curso de Administração sob orientação do Professor Ms. Vinicius Capellari. As
informações prestadas serão utilizadas exclusivamente para o fim a que se destina,
ficando assegurado o acesso ao produto final.
1. Quando você se candidatou a uma vaga na Bene Manggiare, você se recorda
como soube da vaga?
2. Você se recorda do seu processo de recrutamento e seleção na empresa? Se
sim, como ocorreu?
3. Foi exposto para você os requisitos para o cargo que estava se
candidatando?
4. Você preenchia esses requisitos?
5. Foram informados pra você os benefícios da vaga?
6. Foram informadas as atividades pertinentes a vaga?
7. Você executa exatamente essas atividades?
8. Você foi entrevistado (a)?
9. Você passou por testes técnicos/teóricos?
10. Você passou por testes práticos?
11. Durante o recrutamento e seleção, alguma dúvida sua não foi sanada? Qual?
87
APÊNDICE C – Descrição do cargo de conzinheiro (a)
COZINHEIRO
GRUPO OCUPACIONAL OPERACIONAL – GOP
Código do Cargo : - CBO: 5132-05 Número de Níveis : 01
Carga Horária : 44 horas semanais Jornada : 08 horas diárias
PRÉ-REQUISITOS:
a) Ensino Fundamental completo.
b) Capacidade de liderança.
c) Conhecimentos sólidos sobre técnicas de cocção (assar, grelhar, fritar).
DESCRIÇÃO SUMÁRIA : Preparar os alimentos, observando os métodos de
cozimento e padrões de qualidade. Auxiliar na organização e supervisão dos
serviços de cozinha.
DESCRIÇÃO DETALHADA
1. Elaborar a refeição seguindo as instruções de higiene, qualidade e
preparo da nutricionista.
2. Coordenar equipe de auxiliares de cozinha e distribuir suas funções.
3. Controlar o uso dos insumos e realizar o pedido semanal de
reabastecimento dos mesmos.
4. Conferir o recebimento dos insumos para assegurar que condizem com
o pedido realizado.
5. Servir e/ou coordenar a equipe na preparação e reposição da refeição
na mesa térmica (buffet).
6. Controlar com o auxílio de planilhas as refeições consumidas pelos
clientes diariamente para posterior cobrança.
COMPETÊNCIAS PESSOAIS
1. Demonstrar atenção
2. Paciência
88
3. Iniciativa
4. Trabalhar em equipe
5. Bom condicionamento físico
6. Autocontrole
7. Desenvolver paladar
8. Olfato
9. Visão
10. Criatividade
11. Asseio pessoal
CONDIÇÕES DE TRABALHO
a) O trabalho é executado dentro de cozinhas industriais equipadas,
geralmente localizadas dentro de empresas do ramo metal-metalúrgico.
b) Uso obrigatório de E.P.I. (equipamentos de proteção individual)
fornecidos pela empresa.
89
APÊNDICE D – Descrição do cargo de auxiliar de cozi nha
AUXILIAR DE COZINHA
GRUPO OCUPACIONAL OPERACIONAL – GOP
Código do Cargo : - CBO: 5135-05 Número de Níveis : 01
Carga Horária : 44 horas semanais Jornada : 08 horas diárias
PRÉ-REQUISITOS:
a) Ensino Fundamental completo.
b) Capacidade de trabalho em equipe.
DESCRIÇÃO SUMÁRIA : Auxiliar no preparo da alimentação, de acordo com
as determinações da cozinha e da nutricionista. Reabastecer a mesa térmica
(Buffet) sempre que necessário. Auxiliar o cliente sempre que necessário e
assegurar a higienização do local e utensílios.
DESCRIÇÃO DETALHADA
1. Deve seguir as instruções da cozinheira e/ou da nutricionista no que diz
respeito ao pré-preparo dos alimentos e higienização dos mesmos.
2. Monitorar a saída das guarnições da mesa térmica (Buffet) para
reposição para os próximos comensais.
3. Repor utensílios necessários para a alimentação dos comensais e
atender eventuais necessidades dos mesmos.
4. Assegurar que o local e todos os utensílios utilizados sejam
devidamente higienizados ao final do serviço.
COMPETÊNCIAS PESSOAIS
1. Demonstrar atenção
2. Paciência
3. Iniciativa
4. Trabalhar em equipe
5. Bom condicionamento físico
90
6. Autocontrole
7. Desenvolver paladar
8. Olfato
9. Visão
10. Criatividade
11. Asseio pessoal
CONDIÇÕES DE TRABALHO
c) O trabalho é executado dentro de cozinhas industriais equipadas, geralmente
localizadas dentro de empresas do ramo metal-metalúrgico.
d) Uso obrigatório de E.P.I. (equipamentos de proteção individual) fornecidos
pela empresa.
91
APÊNDICE E – Dados e cálculos referentes a rotativi dade
Demissões - Janeiro a Julho 2012
Janeiro
Cozinheiro (a) – 1 demissão
Auxiliar de cozinha – 4 demissões
Motorista – 0 demissões
Auxiliar de estoque – 0 demissões
Auxiliar de serviços gerais – 0 demissões
Fevereiro
Cozinheiro (a) – 0 demissões
Auxiliar de cozinha – 1 demissão
Motorista – 0 demissões
Auxiliar de estoque – 1 demissão
Auxiliar de serviços gerais – 1 demissão
Março
Cozinheiro (a) – 0 demissões
Auxiliar de cozinha – 6 demissões
Motorista – 1 demissão
Auxiliar de estoque – 0 demissões
Auxiliar de serviços gerais – 0 demissões
Abril
Cozinheiro (a) – 0 demissões
Auxiliar de cozinha – 1 demissão
Motorista – 0 demissões
Auxiliar de estoque – 0 demissões
Auxiliar de serviços gerais – 0 demissões
Maio
Cozinheiro (a) – 2 demissões
Auxiliar de cozinha – 1 demissão
Motorista – 0 demissões
Auxiliar de estoque – 0 demissões
Auxiliar de serviços gerais – 0 demissões
Junho
Cozinheiro (a) – 0 demissões
Auxiliar de cozinha – 4 demissões
Motorista – 0 demissões
Auxiliar de estoque – 0 demissões
Auxiliar de serviços gerais – 0 demissões
Julho
Cozinheiro (a) – 3 demissões
Auxiliar de cozinha – 6 demissões
Motorista – 0 demissões
Auxiliar de estoque – 2 demissões
Auxiliar de serviços gerais – 0 demissões
92
93
94
95
96
APÊNDICE F - Ficha de entrevista – Bene Manggiare
Questões Ruim Aceitável Bom Ótimo Candidato: Perfil / cargo
Pontualidade Apresentação pessoal Cargo Pretendido:
Roupas
Aparência geral
Comportamento Entrevistador: Agressividade
Estado emocional (nervoso/calmo)
Sincero/polido Avaliação Geral de 0 à 10 Personalidade marcante?
Comportamento recepção/secretária
Como gasta tempo disponível?
Seus pontos Fortes e Fracos
Em quais outras atividades atua?
Como é seu trabalho ideal?
O que você mais gosta de fazer?
Preferência por local de trabalho?
Qual o cargo/trabalho que mais gostou?
Qual o seu esporte favorito?
Faz amizades com facilidade?
Assuntos favoritos. Por quê? Como você se sente trabalhando com outras pessoas? Durante quantas horas por dia você pensa em trabalhar no seu cargo?
Por que você gostaria de trabalhar aqui?
Como você lida com as Adversidades
Com quem reside?
Descreva seu último emprego. Quais suas habilidades e conhecimentos? Você acha que seus amigos gostam de você?
Disponibilidade de horário?
Ultimo salário: Observações:
97
APÊNDICE G – Fluxograma da proposta de novo process o
Solicitação de colaborador feita pela nutricionista
Buscar : 1º Internamente 2º Banco de currículos 3º Mercado 4º terceirizadas
Recrutamento
Descrição de cargo
Checar : Vale transporte Horários Religião Porte físico Escolaridade
NÃO
NÃO
SIM
Aprovado na etapa
Dispensar
Seleção
Teste de conhecimento
Interpretação de texto;
Redação sobre última experiência profissional
Matemática básica
Aprovado na etapa
SIM
SIM
Teste prático
Destreza
Concentração
Técnica
Segurança
Higiene
Velocidade
Desperdício Aprovado na etapa
NÃO
SIM
Entrevista
De acordo com o apêndice F.
Aprovado na etapa
NÃO
Exame médico admissional
Busca por referências
Colaborador contratado