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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNINOVAFAPI
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FRANCISCO JHONATA DE SOUSA NEVES
MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO SOBRE UMA GELATERIA
GOURMET EM TERESINA
TERESINA-PI
2018
FRANCISCO JHONATA DE SOUSA NEVES
MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO SOBRE UMA GELATERIA
GOURMET EM TERESINA
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao
Centro Universitário UNINOVAFAPI como
requisito para a obtenção de título de Bacharel
em Engenharia de Produção.
Orientador: Francisco Silva DeMoura
TERESINA-PI
2018
Catalogação na publicação
Antonio Luis Fonseca Silva– CRB/1035
Francisco Renato Sampaio da Silva – CRB/1028
N511m Neves, Fracisco Jhonata de Sousa.
Mapeamento de processos: estudo de caso sobre uma
gelateria gourmet em Teresina / Manoel Mescias Bezerra de
Meneses Filho. – Teresina: Uninovafapi, 2018.
Orientador (a): Prof. Esp. Francisco Silva de Moura;
Centro Universitário UNINOVAFAPI, 2018.
91. p.; il. 23cm.
Monografia (Graduação em Engenharia de produção) –
Centro Universitário UNINOVAFAPI, Teresina, 2018.
1. Fluxo de trabalho. 2. Mapeamento de processos. 3.
Gestão de processos. I.Título. II. Moura, Fracisco Silva de.
CDD 658.514
FRANCISCO JHONATA DE SOUSA NEVES
MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO SOBRE UMA GELATERIA
GOURMET EM TERESINA
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro
Universitário UNINOVAFAPI como requisito para a
obtenção de título de Bacharel em Engenharia de
Produção.
Data da aprovação:
BANCA EXAMIDADORA
Prof. Francisco Silva De Moura
Centro Universitário UNINOVAFAPI
Prof. Esp.: Ricardo Seixas Lima dos Santos
Centro Universitário UNINOVAFAPI
Prof. Higor De Sousa Moura
Centro Universitário UNINOVAFAPI
Aos meus pais que sempre estiveram presentes em minha
vida e me proporcionaram a oportunidade de está aqui dando
esse importante passo rumo ao meu futuro. A toda a minha
família, amigos e professores que me apoiaram e me
ajudaram nesta jornada de estudo e trabalho.
RESUMO
Com a atual dinâmica competitiva entre as empresas, torna-se indispensável ter uma
gestão eficiente e focada em resultados, onde se busca entregar valor para o cliente e esse
valor deve ser construído ao longo da execução dos processos que, de forma gradativa, vão
adicionando valor ao produto ou serviço entregue ao cliente. Essa forma de satisfazer as
necessidades dos clientes por meio de uma cadeia de valor é a maneira que vem sendo
apontada como resultado do gerenciamento por meio de processos. Portanto, este trabalho
teve como objetivo mapear os fluxos de processos de uma gelateria gourmet com localização
na cidade de Teresina-PI, com o intuito de estabelecer uma rotina de trabalho que possa ser
usada como modelo a ser seguido em outras filiais e, portanto, tornar a gestão eficiente e
focada em resultados o quecontribui para a satisfação dos clientes. Para isso foram realizados
estudos na bibliografia buscando abordar os conceitos relacionados a processos, ferramentas
de mapeamento, software de mapeamento, modelagem e gestão de processos. Mediante os
conhecimentos adquiridos foi possível realizar o estudo que compreende desde a identificação
de todos os processos da empresa passando pelo mapeamento e modelagem dos processos de
logística, PCP (Planejamento e Controle da Produção) e operação de loja até a fase da
implantação teste do software de acompanhamento dos processos. O estudo que é de natureza
aplicada esendo realizado por meio de um estudo de caso, mostra queos resultados foram
satisfatórios, uma vez que, foi realizado o mapeamento e a modelagem gráfica dos processos
produtivos destacados anteriormente, logística, PCP e operação de loja, além de se observar
os primeiros resultados adquiridos com a execução de alguns processo feito por meio da
ferramenta Checklist Fácil.
Palavras-chave: Fluxo de trabalho. Mapeamento de processos. Gestão de processos.
ABSTRACT
With the current competitive dynamics between companies, it is indispensable to have an
efficient and results-oriented management, where it is sought to deliver value to the customer
and this value must be built up during the execution of the processes that gradually add value
to the product or service delivered to the customer. This way of satisfying customer needs
through a value chain is the way it has been identified as a result of process management.
Therefore, this work had the objective of mapping the process flows of a gourmet gelateria
with location in the city of Teresina-PI, with the purpose of establishing a work routine that
can be used as a model to be followed in other branches, make management efficient and
focused on results what contributes to customer satisfaction. For this, studies were carried out
in the bibliography, aiming to approach the concepts related to processes, mapping tools,
mapping software, modeling and process management. By means of the acquired knowledge
it was possible to carry out the study, from the identification of all the company's processes,
through the mapping and modeling of the logistics processes, PCP (Production Planning and
Control) and store operation until the implementation phase monitoring of processes. The
study, which is of an applied nature and carried out by means of a case study, shows that the
results were satisfactory, since the mapping and graphic modeling of the previously
highlighted productive processes, logistics, PCP and store operation were carried out of
observing the first results acquired with the execution of some process done through the Easy
Checklist tool.
Keyword: Workflow. Mapping processes. Processes management.
LISTA DE INLUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estrutura de um processo ......................................................................................... 16
Figura 2 - Níveis de processo ................................................................................................... 19
Figura 3 - Exemplo de fluxograma ........................................................................................... 24
Figura 4 - Representação do processo de chupar uma bala por meio do fluxograma de blocos
.................................................................................................................................................. 26
Figura 5 - Representação de um fluxograma "esqueleto" ........................................................ 27
Figura 6 - Representação do fluxograma de procedimentos .................................................... 27
Figura 7 - Representação do fluxograma vertical ..................................................................... 29
Figura 8 - Representação de alguns objetos de fluxos.............................................................. 31
Figura 9 - Representação dos fluxos de conexão ..................................................................... 32
Figura 10 - representação de um swin e lanes .......................................................................... 32
Figura 11 - Representação simples do fluxo em BPMN .......................................................... 33
Figura 12 – Estrutura do organograma da empresa estudo de caso.......................................... 42
Figura 13 - Representação macro dos processos identificados na empresa ............................. 45
Figura 14 - Representação do fluxo de processos da matriz .................................................... 46
Figura 15 - Representação do fluxo de processos da filial ....................................................... 47
Figura 16 - Representação gráfica da modelagem dos processos de logística (Visão macro) . 50
Figura 17 - Representação do fluxo de processos de logística da matriz ................................. 51
Figura 18 - Representação gráfica do fluxo de processos logísticos da filial ........................... 53
Figura 19 - Representação gráfica do fluxo de processos de PCP ........................................... 61
Figura 20 – representação dos processos organizados nos dias da semana.............................. 68
Figura 21 - Fluxo de processos de operação de loja ................................................................. 71
Figura 22 - Resultados da aplicação dos checklists .................................................................. 78
Figura 23 - Macroprocesso produtivo ...................................................................................... 79
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Definição de processo na visão de vários autores .................................................. 16
Quadro 2 - Níveis de processos e definições práticas de alguns autores .................................. 20
Quadro 3 - Modelos de fluxogramas ........................................................................................ 24
Quadro 4 - Recomendações a serem adotados na modelagem de processos............................ 34
Quadro 5 - Relação dos benefícios do uso do checklist fácil ................................................... 37
Quadro 6 - Cronograma de atividades do projeto de mapeamento e modelagem .................... 43
Quadro 7 - Detalhamento dos processos de logística da matriz ............................................... 55
Quadro 8 - Detalhamento dos processos de logística da filial ................................................. 58
Quadro 9 - Detalhamento dos processos de PCP ..................................................................... 64
Quadro 10 – Detalhamento dos processos de operação de loja filial ....................................... 72
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
PCP – Planejamento e Controle da Produção
BPMN–Business ProcessModelandNotation
CD – Centro de Distribuição
CMV – Custo de Mercadoria Vendida
ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais)
PEPS – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair
SAP–Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
1.1 Formulação do problema .......................................................................... 13
1.2 Objetivos ..................................................................................................... 14
1.2.1 Geral ..................................................................................................... 14
1.2.2 Específicos ........................................................................................... 14
1.3 Justificativa ................................................................................................ 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 15
2.1 Processo ..................................................................................................... 15
2.1.1 Tipos de processos ............................................................................. 17
2.1.1.1 Processos primários .............................................................................. 18
2.1.1.2 Processos secundários .......................................................................... 18
2.1.1.3 Processos gerenciais ............................................................................. 18
2.1.2 Hierarquia dos processos ................................................................... 19
2.2 Mapeamento de processos ....................................................................... 21
2.2.1 Vantagens do mapeamento de processos ........................................ 22
2.2.2 O Fluxograma como ferramenta de mapeamento de processos .... 22
2.2.2.1 Tipos de fluxograma .............................................................................. 24
2.2.2.2 Tipos de fluxogramas quanto a representação gráfica .......................... 25
2.2.3 BPMN (Business Process Model and Notation) ................................ 29
2.2.3.1 Elementos do BPMN ............................................................................. 30
2.2.3.2 BPMN e a modelagem de processos .................................................... 33
2.2.4 Tecnologia da informação na gestão de processos ......................... 34
2.2.4.1 Bizagi ..................................................................................................... 36
2.2.4.2 Checklist fácil ......................................................................................... 37
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 38
3.1 Classificação da pesquisa ......................................................................... 38
4 ESTUDO DE CASO E OS RESULTADOS DA PESQUISA .............................. 41
4.1 Informações da empresa e do seguimento .............................................. 41
4.2 Cronograma da pesquisa .......................................................................... 42
4.3 Levantamento dos processos da empresa .............................................. 43
4.4 Esquematizar processos no fluxograma ................................................. 44
4.5 Identificar os macroprocessos finalísticos (produtivos) da empresa ... 47
4.6 Organizar os fluxos de processos finalísticos no Bizagi e desenvolver o
detalhamento ....................................................................................................... 48
4.6.1 Processos de logística ........................................................................ 48
4.6.2 Processo de PCP ................................................................................. 60
4.6.3 Processo de operação de loja ............................................................ 67
4.7 Estruturar os processos de logística em forma de checklists no
Sistema Checklist Fácil ....................................................................................... 76
4.8 Início do uso teste do Software checklist fácil com os processos de
logística ................................................................................................................ 77
4.8.1 Resultados da aplicação .......................................................................... 77
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 78
6 CONTRIBUIÇÃO PARA O CONHECIMENTO .................................................. 82
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 83
12
1 INTRODUÇÃO
As rápidas mudanças que acompanham a atualidade impactam diretamente na
sobrevivência das empresas, pois o mercado está cada vez mais exigente e o nível de
concorrência é ameaçador para qualquer negócio existente.
No atual cenário de mercado, o enfoque está nos resultados, tornando o ato de
administrar, um desafio diário para as organizações que buscam se sobressair em meio a
concorrência.
Oliveira (2007 apud Sousa (2014)) comenta que “Toda empresa é um conjunto de
processos, distribuídos pelas suas unidades organizacionais e, entender os processos das
empresas, é compreender como as organizações executam suas atividades, identificando
problemas, gargalos e ineficiências”.
Tendo ciência de que as empresas são um conjunto de processos, e que entender os
processos, a ligação entre eles e os objetivos que os mesmos devem alcançar significa ter um
diferencial que leva a uma gestão eficiente e sólida, não há motivo para ignorarmos a
abordagem por gestão de processos uma estratégia coerente para administrar organizações no
mercado atual.
Vemos que Campos (2014, p.47) enfatiza a importância do controle de processos ao
elenca-lo como a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa,
desde o presidente até os operadores.
Contudo, o que observamos no mercado atual é que muitas das empresas,
principalmente as de médio e pequeno porte, conhecem muito pouco o detalhamento dos
processos que as compões e principalmente de que forma os mesmos se interligam e se
comunicam de forma a impactar os resultados que a mesmas desempenham ou venham
alcançar futuramente. E isso pode ser um fator limitante para o sucesso da organização.
A forma de realizar a identificação e a caracterização dos processos de uma
organização é dada por meio do mapeamento de processos, que tem como objetivo identificar
os processos, fazer o levantamento das informações que os compõem, que vão desde insumos
ou recursos usados, tempo, resultado e responsáveis envolvido, e melhorias para uma melhor
eficiência dos processos.
Não podemos deixar de enfatizar a importância da colaboração das pessoas que estão
envolvidas em cada processo. Assim sendo, cada membro da organização tem uma parcela de
contribuição com o que é realizado, para isso a comunicação deve fluir.
13
Correia (2002 apud Lemos (2012)) destaca o mapeamento de processos, que é uma
ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem o objetivo de melhorar os processos
existentes ou de programar uma nova estrutura voltada para processos.
Portanto, a motivação principal para desenvolver este trabalho surgiu da necessidade
de mapear os processos de uma Gelateria Gourmet, com unidades presentes em Teresina - PI,
visando uniformizar o método de trabalho para tentar garantir um controle eficiente dos
processos das operações, melhoria da qualidade, diminuição de custos e satisfação dos
clientes.
Essa pesquisa realizada por meio de abordagens qualitativas e quantitativas é de
cunho exploratório descritiva através de uma pesquisa ação e estudo de caso, onde se
desenvolveu o mapeamento dos processos finalísticos das unidades de uma gelateria na
cidade Teresina, Piauí.
1.1 Formulação do problema
Com o rápido crescimento apresentado pela empresa desde sua criação, a mesma
possui grandes dificuldades quanto a prática da gestão de processos por meio de métodos de
trabalho. Observa-se que existem os processos, entretanto os mesmos não são articulados, não
possuem padrões de execução definidos, há a ausência de responsáveis por cada etapa dos
mesmos, além da ineficiente comunicação entre as áreas e as filiais da empresa.
Todos esses fatores contribuem para a baixa produtividade dos funcionários, pouca
eficiência nos processos, qualidade inferior ao que se pode realizar e elevação nos custos da
empresa, além desses, existe o fator humano que é afetado com a falta de padronização nos
processos.
Como resposta provisória ao problema acima exposto, seguem-se abaixo a seguinte
hipótese:
● Com o mapeamento de processos será possível reorganizar os processos da
organização buscando melhor eficiência na execução dos mesmos, assim como a
possibilidade de acompanhamento dos mesmos para se obter dados de eficiência e
produtividade.
14
1.2 Objetivos
1.2.1 Geral
Identificar e Mapearos processos produtivos de uma gelateria gourmet na cidade de
Teresina, estado do Piauí.
1.2.2 Específicos
• Identificar os processos da empresa;
• Esquematizar os processos no fluxograma;
• Definir os macroprocessos finalísticos (processos produtivos);
• Modelar os macroprocessos finalísticos no Bizagi e desenvolver o detalhamento;
• Dar início a implantação do software de acompanhamento da execução dos processos
mapeados.
1.3 Justificativa
Com a estratégia de crescimento e expansão adotado pela empresa, num curto
período de tempo, é necessário que a mesma possa ter a organização necessária para que o
negócio não tenha a gestão comprometida quando se ampliar o ambiente de atuação a que a
equipe de gestão estará submetida.
Para isso, a adoção de práticas de gestão por meio de processos será fundamental
para que se consiga atingir os objetivos de crescimento e expansão, sem deixar comprometer
o produto final com o valor esperado pelo cliente, já que os processos da organização poderão
ser administrados de forma eficiente e eficaz.
15
[“... a garantia de processos eficientes e eficazes significa a alavancagem de negócios
para o desenvolvimento e expansão no mercado competitivo.” (HERBERLE, 2010)
Para que se possa gerenciar os processos de uma empresa, primeiramente é
necessário que se conheça cada um dos processos que a compõe e de que forma os mesmos
interagem para atingir os objetivos organizacionais.
O conhecimento desses processos pode ser dado por meio do mapeamento de
processos que, segundo Maranhão e Macieira (2014), “Mapeamento de processos da
organização é o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados,
estruturados em uma visão top down, até o nível que permita sua perfeita compreensão e
obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos”.
A empresa está há 4 anos em atividade na cidade de Teresina, Piauí, e com base no
cenário atual, é possível observarmos que os processos existentes estão organizados de forma
desordenada, com comunicação ineficiente entre os mesmos, acarretando muitas vezes na
execução precária e resultados abaixo do esperado, comprometendo assim o atingimento dos
objetivos organizacionais.
Portanto, a motivação principal para desenvolver este trabalho surgiu da necessidade
de mapear e reorganizar os processos de uma Gelateria Gourmet presente na cidade de
Teresina, Piauí, visando uniformizar o método de trabalho para tentar garantir um controle
eficiente dos processos das operações, melhoria da qualidade, diminuição de custos e
satisfação dos clientes internos e externos.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Processo
O conceito de processo, por mais simples que seja, é abordado ao longo da literatura
por diferentes formas a depender da área de aplicação e do autor que o emprega, entretanto é
possível observar a lógica existente em todos os conceitos, de que processo é a transformação
dada a partir de entradas que são processos gerando as saídas.
Campos (2014) afirma que processo são vários acontecimentos que geram alguns
resultados, reafirmando a ideia de que entradas são transformadas em saídas. Da mesma
16
forma, só que partindo de uma abordagem mais conceitual, Oliveira (2007 apudSOUSA,
2014) define que “processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais inter-
relacionadas, com a função de promover o atendimento das expectativas dos clientes internos
e externos”.
Já para Chiavenatto (2006), processo é visto como os meios pelos quais é possível
alcançar resultados (fins), ou seja, um processo é qualquer atividade que utiliza recursos para
transformar insumos em produtos. Com essa definição,o autor exprime a importância de se
conhecer a arte de gerenciar por meio de processos para que se possa alcançar resultados,
dado que a própria definição do autor apresenta como principal fim de um processo o
resultado que o mesmo vai apresentar em sua conclusão.
Reafirmando o pensamento de Chiavenatto, Harrington citado primeiro por
Gonçalves (2000) e depois por Sousa (2014) descreve que processo é qualquer atividade ou
conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece output a um cliente
específico. Portanto, o resultado de um processo é sempre uma saída resultante da interação
dos elementos de entrada combinados entre si por meio do processamento.
Na figura 1 é possível acompanhar o esquema que retrata a estrutura de um processo.
Figura 1 - Estrutura de um processo
Fonte:Adaptado pelo autor– 2018
Por fim, Cruz (2015) traz a definição clássica de processos como sendo o conjunto de
atividades que tem como objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por
meio de procedimentos, em bens, ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender
aos clientes.
No Quadro 1 abaixo, podemos observar uma reunião de definições que formulam o
conceito de processo.
Quadro1 - Definição de processo na visão de vários autores
Fonte bibliográfica Definição de Processo
Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
17
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)
IntegrationDefinition for
ModelingofProcess – IDEF0
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que
ocorrem em um período de tempo que produzem algum
resultado.
Michael Hammer (em
Reengenharia – Revolucionando a
empresa e a Agenda
1. Reunião de tarefas ou atividades isoladas.
2. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas,
criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas H. Davenport (em
Reengenharia de Processos)
1. Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a
resultar em um produto especificado para um determinado
cliente mercado.
2. Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e
no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados.
RohitRamaswamy (em Design
and Management of Service
Processes)
São sequências de atividades que são necessárias para realizar
as transações e prestar o serviço.
DianneGalloway (em
MappingWork Processes)
Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem
entradas de fornecedores em uma saída. Um processo de
trabalho adiciona valor às entradas, transformando-as ou
usando-as para produzir alguma coisa nova.
Geary A. Rummler e Alan P.
Brache (em Melhores
Desempenhos das Empresas)
Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um
produto.
Business Process Management –
BPM
Um processo de negócio é uma sequência de atividades (ou
tarefas) que ao serem executadas transformam insumos em um
resultado com valor agregado.
Gespúplica
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um
input (insumos), adiciona valor a ele e fornece um output
(produto/serviço) a um cliente específico.
Fonte: Maranhão e Macieira (2014) – adaptado pelo autor
2.1.1 Tipos de processos
Dentro de uma organização, seja qual for ela, podemos identificar dois tipos de
processos que resultam na execução de suas atividades e alcance de seus objetivos. São os
processos primários e os processos secundários. Podemos dizer, portanto, que essa
classificação é universal, já que a mesma é entendida dessa forma por outras nações. (CRUZ,
2015).
18
2.1.1.1 Processos primários
Também conhecidos como processos finalísticos, os processos primários são os que
estão diretamente ligados a missão da empresa, ao que ela entrega de valor aos clientes, ou
seja, são os processos responsáveis por promover a saída do produto final a qual uma
organização se propões a realizar.
Toda organização existente precisa ter um objetivo claro que deve ser alcançado para
que a mesma possa continuar existindo e se desenvolvendo. Se a razão de existir é entregar
um produto e/ou serviço “x” para seus clientes, então suas atividades devem ser voltadas para
tal objetivo. Para tanto, Cruz (2015) discorre que são os processos primários que caracterizam
a atividade principal das empresas ou organizações e reforça o fato de que deixar de seguir
esses processos, adotando outros que não caracterizam suas atividades, pode ser motivo de
processo judicial, pois deixa de ser o que seu contrato diz sobre seus objetivos sociais.
2.1.1.2 Processos secundários
Esses são os processos conhecidos como processos de apoio ou suporte, são os que
devem dar suporte as atividades principais da empresa desempenhadas pelos processos
primários. Ainda segundo Cruz (2015), os processos primários e secundários, mesmo
apresentando características distintas, devem trabalhar juntos com igual importância para as
organizações.
Podemos identificar esses processos dentro de uma empresa, que tem como resultado
final de seus processos um produto, como sendo os que estão relacionados as questões
administrativas, financeiras e de departamento pessoal.
2.1.1.3 Processos gerenciais
19
Esses processos são os que constituem a parte estratégica da organização, utilizando-
se de informações para tomada de decisão nas áreas de planejamento. Maranhão e Macieira
(2014), fazem essa consideração e ainda destacam os processos que se enquadram nesta
categoria, como: os processos responsáveis pelas estratégias organizacionais, pelas relações
interfuncionais e interpessoais e pelo ciclo de medição, análise e melhoria.
2.1.2 Hierarquia dos processos
A divisão hierárquica de um processo é fundamental para que possamos entender o
nível de envolvimento que o mesmo tem com os objetivos da organização.Para tanto,
podemos observar a representação da organização hierárquica de um processo conforme
mostrado na Figura 2.
Figura 2 - Níveis de processo
Fonte: Internet. Disponível em: http://slideplayer.com.br/slide/298274/. Adaptado pelo autor
- 2018
Para uma melhor compreensão das dimensões de cada nível em termos operacionais,
a imagem acima pode ser melhor explicada peloQuadro 2, que destaca a descrição de cada um
desse níveis segundo a definição prática de alguns autores.
20
Quadro2 - Níveis de processos e definições práticas de alguns autores
Macroprocesso
“Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua
missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que
devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais”.
(BALZANI, 2009)
Processo
“Sequência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as
transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa
sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram
resultados”. (BALZANI, 2009)
Subprocesso
“Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos
de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e
suficientes para a execução de cada processo da organização”.
(BALZANI, 2009)
Atividades
“É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da
organização. As Atividades correspondem a “o quê” é feito, “como” é
feito e “quando” é feito durante o processo”. (BALZANI, 2009)
Tarefas
“São o detalhamento de cada procedimento em ação, a fim de permitir que
o responsável por um papel funcional possa operacionalizar a atividade à
qual esse papel está ligado”. (CRUZ, 2003, apud SOUSA, 2014)
Fonte: Elaborado pelo autor – 2018
Vale ressaltar as considerações trazidas por Rockart e Short apud Maranhão e
Macieira (2014) sobre as categorias de macroprocessos, discorrendo sobre a existência de
três:
● desenvolvimento de novos produtos (projeto e desenvolvimento);
● entrega de produtos aos clientes (cadeia de suprimentos);
● administração das relações com os clientes (marketing, vendas, crédito etc).
Maranhão e Macieira (2014) ainda trazem as categorias de macroprocessos
consideradas pela Escola de Harvard:
● administração de linha de produtos (cadeia de suprimentos, marketing, vendas,
crédito etc.);
● administração do ciclo de produtos (projeto e desenvolvimento).
21
2.2 Mapeamento de processos
“Se você não é capaz de descrever o que você faz como um processo, então você não
sabe o que está fazendo.” (DEMING (apudLOURENÇO, 2014))
Sabendo que uma organização é um conjunto de processos, é fácil observarmos, pela
colocação de Deming, que não iremos ter o conhecimento de como geramos resultados e
atingimos os objetivos organizacionais sem conhecer a forma como se organiza o fluxo de
trabalho dos processos executados, ou seja, não sabemos o que estamos fazendo.
Para uma melhor compreensão, Maranhão e Macieira (2014) afirma que, “O
mapeamento de processos da organização é o conhecimento e a análise dos processos e seu
relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita
sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e
resultados dos processos”.
Aliado a essa análise de descrição dos processos e estruturação, o mapeamento de
processos permite registrar o histórico da organização por meio do aprendizado disseminado
em forma de conhecimentos adquiridos e repassados aos membros da empresa. (TEIXEIRA,
2013).
Um outro ponto importante que deve ser destacado é o fato de que, com o
mapeamento de processo, abre a possibilidade de as empresasidentificar pontos de melhoria
por meio da análise dos indicadores.
Continuando, a importância do mapeamento de processos é de promover a melhoria
dentro das empresas conforme Teixeira (2013) discorre, “O mapeamento de processos é uma
ferramenta gerencial e de comunicação essencial para líderes e organizações que querem
promover melhorias ou implantar uma estrutura voltada para novos processos, portanto um
tema de grande importância para a Engenharia de Produção”.
Mapear processos significa identificar, documentar, analisar e desenvolver
um processo de melhoria. É uma representação visual dos processos de
trabalho mostrando como inputs, outputs e tarefas estão ligadas entre si,
proporcionando um novo pensamento de como o trabalho é realizado,
destacando os pontos cruciais das áreas onde uma mudança terá um impacto
bastante significativo para a melhoria do processo atual (ANJARD (1996)
apud SAMPAIO, 2010).
22
2.2.1 Vantagens do mapeamento de processos
Os benefícios adquiridos com o mapeamento de processos são grandes, como levanta
Giatti (2017), ele nos possibilita a:
● Eliminar tarefas desnecessárias;
● Reduzir os atrasos ou retrabalhos;
● Esclarecer os papéis dentro do processo;
● Reduzir custos e automatizar rotinas;
● Mudar processos com rapidez de forma a torná-los mais ágeis;
● Padronizar em conformidade com as melhores práticas de produção, gerando maior
transparência;
● Ter maior controle e monitoramento;
● Conseguir melhor satisfação e resposta do cliente quanto ao produto/serviço
entregue.
Campos; Lima (2012) trazem também sua contribuição intelectual enfatizando o fato
de o mapeamento de processos ser importante para que se possa gerenciar uma organização
de forma eficiente.
“O mapeamento também auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos
fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados tais como:
complexidade na operação, reduzir custos, gargalos, falhas de integração,
atividades redundantes, tarefas de baixo valor agregado, retrabalhos, excesso
de documentação e aprovações), além de ser uma excelente forma de
melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a performance do
negócio.” (CAMPOS; LIMA, 2012)
Todos esses benefícios, sejam no âmbito do gerenciamento organizacional ou no de
gerenciamento dos próprios processos, justificam a grande vantagem das empresas que
adotam a prática do mapeamento e gestão dos processos como metodologia de gestão.
2.2.2 O Fluxograma como ferramenta de mapeamento de processos
Toda atividade organizacional passa por uma sequência de processos que
contemplam os setores da empresa e a mesma como um todo. É fundamental que estes
23
processos sejam bem entendidos e desenhados pela organização, para que sejam alcançados
melhores resultados além de dados para indicadores de melhoria contínua. A respeito dessa
afirmação, Campos (2014) afirma, “[...]. Repare que, após a análise de processo, o ato de
padronizar e estabelecer itens de controle equivale a replanejar o processo. Replanejar sempre
para melhores níveis.
Segundo Souza (2014) “O fluxograma é uma ferramenta que apresenta custo baixo e
alto impacto no mapeamento de processos.”
De fato, esta ferramenta é de simples entendimento e de fácil manuseio, uma vez
que, se trata de um diagrama de fluxo, é a mostra visual de um passo a passo de ações que
envolvem um determinado processo. Isto é, um fluxograma consiste em representar
graficamente, situações, fatos, movimentos e relações de todo tipo a partir de símbolos.
Ainda segundo Souza (2014) “O fluxograma traça andamento ou procedimento de
informações, pessoas, equipamentos, ou materiais, através das várias partes do processo. Ele
mostra como se realiza o trabalho e analisa problemas, e é usado para a pesquisa de folhas na
distribuição de cargos e funções dentro de uma organização”.
Já para Campos (2014) o uso de fluxogramas é imprescindível na padronização e
entendimento dos processos, enfatiza ainda que em todas as áreas da empresa devem possuir
fluxogramas estabelecidos para a execução de tarefas.
Portanto, o fluxograma é a forma prática e simples de dizer quais e como as
atividades devem ser feitas, além do resultado (produto) que cada uma entrega ao processo
seguinte gerando uma rede com ligações lógicas levando ao alcance dos objetivos
organizacionais. Essa representação é feita por uma estrutura gráfica e de fácil entendimento,
como podemos acompanhar no exemplo da Figura 3, em que é possível observarmos o
processo de como lidar com uma lâmpada que não funciona.
24
Figura 3 - Exemplo de fluxograma
Fonte: Desenvolvido pelo autor – 2018.
2.2.2.1 Tipos de fluxograma
No mapeamento de processos é importante escolhermos a melhor maneira de
descrever os processos baseados em suas características.
Oliveira traz em seu livro, O&M SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO & MÉTODOS –
Uma abordagem Gerencial, os três modelos que o mesmo considera para ser usado no
mapeamento de processos.
Quadro3 - Modelos de fluxogramas
Modelo Característica
Fluxograma vertical É denominado folha de análise, folha de simplificação
do trabalho ou diagrama de processo. Normalmente,
se destina à representação de rotinas simples em seu
processamento analítico numa unidade organizacional
25
especifica da empresa.
Fluxograma parcial ou descritivo Descreve o curso de ação e os trâmites dos
documentos, é utilizado para levantamentos, sua
elaboração é um pouco mais difícil do que o
fluxograma vertical e é utilizado para rotinas que
envolvem poucas unidades organizacionais.
Fluxograma global ou de colunas É utilizado tanto no levantamento, quanto na
descrição de novas rotinas e procedimentos, permite
demonstrar com mais clareza, o fluxo de informações
e de documentos, dentro e fora da unidade
organizacional considerada e apresenta maior
versatilidade, por sua maior diversidade de símbolos.
É muito utilizado nas empresas.
Fonte: Gestão de processos com foco em fluxograma: estudo de caso de uma oficina
mecânica, 2014. Disponível em: https://www.ifmg.edu.br/sabara/biblioteca/trabalhos-de-
conclusao-de-curso/tcc-documentos/tcc-ariana-marta-de-
souza.pdf/@@download/file/TCC%20-%20Ariana%20Marta%20de%20Souza.pdf
2.2.2.2 Tipos de fluxogramas quanto a representação gráfica
As representações gráficas de um fluxograma são importantes para termos um
detalhamento e uma visão diferenciada sobre um determinado processos.
Sendo assim, Araujo (2018) nos apresenta os seis tipos de fluxogramas que se segue.
a) Fluxograma sintético ou macro
Representação da sequência dos vários passos (ou grupos de passos) de um
determinado processo de forma genérica, ou seja, não há preocupação em identificar cargos,
unidades ou localização de cada atividade.
Indicado quando:
▪ É necessário o esboço do processo a ser estudado;
▪ É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com fluxogramas;
26
▪ O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo;
▪ Para decidir se vale a pena detalhá-lo;
▪ Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente.
b) Fluxograma de blocos
“Diagrama de bloco é uma forma padronizada de representar os diversos fluxos que
um algoritmo pode ter através de um conjunto de símbolos com significado específico,
podemos sinalizar a intenção do algoritmo em cada etapa, criando uma espécie de mapa”.
(EMILIANO, 2015). A partir da Figura 4, podemos acompanhar como pode ser representado
o diagrama de blocos.
Figura 4 - Representação do processo de chupar uma bala por meio do fluxograma de blocos
Fonte: Diagrama de bloco: Lógica de programação. Disponível em:
http://www.edsonemiliano.com.br/blog/diagrama-de-bloco/
c) Fluxograma “esqueleto”
Diferentemente do fluxograma sintético esse tipo de representação apresenta um
detalhamento mais micro dentro dos processos levando em consideração atividades
27
relacionadas indiretamente como por exemplo a consulta de documentos e os resultados
esperados na consulta destes.
Acompanhe na Figura 5, onde está demonstrando o típico fluxograma esquelético.
Figura 5 - Representação de um fluxograma "esqueleto"
Fonte: Araujo – 2008 – p.39
a) Fluxograma de procedimentos
Como podemos verificas na Figura 6, este é o fluxograma de maior detalhamento das
ações, utiliza de simbologia da Associação de engenheiros dos Estados Unidos. Exige um
certo grau de conhecimento de quem o desenvolve, ao mesmo tempo de quem o aplica.
28
Figura 6 - Representação do fluxograma de procedimentos
Fonte: Araujo – 2008 – p.40
b) Fluxograma vertical
Esse fluxograma é formado por duas tabelas, uma que apresenta os símbolos a serem
preenchidos, indicando as ações, e a outra que representa os espações a serem preenchidos
indicando o caminho percorrido para a realização das ações. Ver Figura 7.
29
Figura 7 - Representação do fluxograma vertical
Fonte: Araujo – 2008 – p.41
2.2.3 BPMN (Business ProcessModelandNotation)
Sendo utilizada amplamente em organizações do mundo todo, o BPMN é uma
representação gráfica que busca prover uma sequência de símbolos para mapear todos os
processos da organização descrevendo os relacionamentos entre eles e sequenciando as
atividades em ordem de execução. (ABPMP, 2013).
Por isso, ainda segundo ABPMP (2013), o BPMN apresenta as seguintes
características:
● Principais características
I. Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender a
diferentes necessidades de utilização;
II. Notação permite indicações de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de
atividades e mensagens; comunicação intranegócio e colaboração internegócio.
● Quando usar
I. Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes;
30
II. Para simular um processo de negócio com um motor de processo;
III. Para gerar aplicação em BPMS a partir de modelos de processos.
● Vantagens
I. Uso e entendimento difundido em muitas organizações;
II. Versatilidade para modelar as diversas situações de um processo;
III. Suportando por ferramentas BPMS.
● Desvantagens
I. Exige treinamento e experiencia para o uso correto do conjunto completo de
símbolos;
II. Dificulta visualização do relacionamento entre vários níveis de um processo;
III. Diferentes ferramentas podem ser necessárias para apoiar diferentes
subconjuntos da notação;
IV. Origem na tecnologia da informação inibe seu uso por pessoal de negócio.
Podemos observar na Figura 8 a representação dos processos com fluxo em BPMN
2.2.3.1 Elementos do BPMN
A grande vantagem do BPMN é que o mesmo objetiva estruturar os processos por
meio de uma linguagem de simples compreensão e leitura por meio de símbolos.
Os principais elementos que podemos destacar na estruturação BPMN são:
● Objetos de fluxo
“São objetos principais que definem o comportamento de processos de negócio.
Essa categoria é composta por três tipos de objetos: Evento, Atividade e Gateway.”
(PEREIRA et al., 2012)
Atividades – o trabalho que é executado, simbolizado por quadros. “Passos lógicos
que ocorrem dentro do processo; é um termo genérico para um trabalho executado. [...]”
(ARANTES, 2014)
Eventos – as ocorrências, algo que acontece, simbolizado por círculos. “Algo que
acontece ou pode acontecer em um processo. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm
geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result).” (ARANTES, 2014)
31
Gateways – pontos de desvios onde ocorrera a decisão por onde o caminho deve
seguir, simbolizado por diamantes. “Controlam o fluxo de sequência. São usados para
controlar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo. Assim, determinará
decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos.” (ARANTES, 2014)
Figura 8 - Representação de alguns objetos de fluxos
Fonte: Internet. Disponível em: http://blog.kanban360.com.br/2015/09/17/notacao-bpmn/.
● Objetos de conexão
“São objetos que conectam objetos de fluxo. São divididos em: Fluxo Associação,
Fluxo Mensagem, Fluxo Sequencial;” (PEREIRA et al., 2012)
Fluxo de sequência – mostra a ordem de execução das atividades, é representada por
linha cheia e uma seta adiante. “[...]é representado por uma seta sólida e é utilizada para a ordem
(a sequência) na qual as atividades serão executadas em um processo;” (GALLO, 2012)
Fluxo de mensagens – indica quais as mensagens que fluem entre
dois processos/piscinas, e é representada por uma linha tracejada, um círculo aberto e uma
seta aberta no fim. “[...]é representado por uma seta tracejada com a ponta aberta. É usada para
mostrar a troca de mensagens entre dois participantes do processo.” (GALLO, 2012)
Associação – conecta os artefatos aos objetos de fluxo, e é simbolizado por uma
linha tracejada. “[...] é representado por uma reta pontilhada e é utilizado para associar dados,
textos e outros artefatos com os objetos de fluxo. Associações são utilizadas para mostrar as
entradas e saídas das atividades.” (GALLO, 2012)
32
Figura 9 - Representação dos fluxos de conexão
Fonte: internet. Disponível em: https://www.devmedia.com.br/introducao-ao-business-
process-modeling-notation-bpmn/29892
● Swime lanes
Semelhante a muitas metodologias de mapeamento de processos que utilizam raias
para organizar atividades separadas por setores, o BPMN também dispõe de mecanismos
semelhantes denominados piscinas e raias.
Piscinas – representam processos e participantes no processo. “Um pool representa
um participante em um processo. Ele atua como um container gráfico para dividir um conjunto de
atividades de outros pools, geralmente no contexto de situações de B2B.” (GALLO, 2012)
Raias – cada piscina possui várias raias, que simbolizam os papeis, áreas e
responsabilidades no processo. “Uma laneé uma subdivisão dentro de um pool usado para
organizar e categorizar as atividades.” (GALLO, 2012)
Figura 10 - representação de um swin e lanes
Fonte: Internet. Disponível em: https://www.lucidchart.com/pages/es/simbolos-BPMN
● Artefatos
33
Apresentam maior nível de detalhes ao apresentar informações extras como
detalhamentos indicando o que o processo faz e faz a representação de outros objetos, como
documentos e tipos de objetos.
● Objetos de dados
Estes descrevem como os dados podem ser manipulados. Podem ser saídas, entrada,
data store e data object.
Figura 11 - Representação simples do fluxo em BPMN
Fonte: ABPMP – 2013 – p. 81
2.2.3.2 BPMN e a modelagem de processos
Com a compreensão do que é processo, sua importância, assim como o entendimento
do que venha a ser mapeamento de processos e conhecer as ferramentas que podem ser
aplicadas para essa atividade de mapear, precisamos entender de modelagem de processos.
Como modelagem de processos podemos compreender que se trata de um conjunto de
atividades que são necessárias para redesenhar e documentar os processos de trabalho
mapeados. Essa modelagem que segundo Maranhão e Macieira (2014), é o conhecimento e a
análise dos processos e sua interação com os dados em uma visão de cima para baixo até o
nível que permite melhor compreensão.
Com o objetivo de estabelecer uma modelagem eficiente e eficaz, ainda por
contribuição de Maranhão e Macieira (2014), temos o Quadro 4.0 que apresenta as
recomendações a serem atendidas no mapeamento.
34
Quadro4 - Recomendações a serem adotados na modelagem de processos
Critérios Finalidades
Eliminar os processos que
não agregam valor
Enxugar custos e reduzir o tempo de ciclo do processo.
Eliminar os processos
redundantes
Enxugar custos prover o desejado efeito sistêmico e eliminar
atividades paralelas.
Incluir os processos
necessários, mas inexistentes
Assegurar que o processo redesenhado atenda plenamente as
necessidades e expectativas mapeadas, não realizadas
anteriormente.
Corrigir as funções
inexistentes
Eliminar as oportunidades evidentes de aprimorar o processo
redesenhado.
Utilizar o melhor da
tecnologia de informação
disponível
Reduzir ao mínimo o tempo de ciclo e prover robustez,
eliminando erros humanos.
Prever os registros
indispensáveis
Assegurar a rastreabilidade
Prever os indicadores Assegurar gestão baseada em dados, mediante o provimento
das métricas indispensáveis
Desenvolver e implementar
as respectivas normas
(padrões de trabalho)
Consolidar a tecnologia desenvolvida e prover um
instrumento básico à gestão que permita:
● Alcançar a conformidade com os requisitos do cliente
e a melhoria da qualidade;
● prover treinamento apropriado;
● assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade;
● prover evidências objetivas; e
● avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema
de gestão da qualidade.
Fonte: MARANHÃO E MACIEIRA – 2014. Editado pelo autor – 2018.
2.2.4 Tecnologia da informação na gestão de processos
Ao entender que a gestão de processos é a forma como a organização da empresa se
dá em torno do processo total agregando valor para o clientes, diferente da organização em
torno das funções ou atividades que são apenas etapas de agregação de valor (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON (2002) apud ESPINDOLA), podemos discorrer do uso do
35
sistema de informação no auxilia da gestão de processos como fator imprescindível para se
alcançar bons resultados.
Araújo (2008), explica que os sistemas de informações têm como objetivo mostrar os
fluxos de informações de forma a construir um meio de comunicação eficiente com o
processo decisório da organização facilitando a análise dos gestores responsáveis pelos
processos da empresa. Essas informações extraídas dos processos e organizadas por meio dos
sistemas de informações, são fundamentais para todas as áreas e unidades da empresa.
Dessa forma, enfatizamos a importância do sistema de informações para que se possa
acompanhar os resultados gerados pelos processos da organização e dessa forma conseguir
melhorar a tomada de decisão por meio das informações geradas por cada processo.
Neste sentido, ainda Araújo (2008), p.54, resume os benefícios alcançados pelo uso
de um sistema de informação na gestão de processos, para a tomada de decisão, que são:
● Permitir uma escolha adequada da decisão a ser tomada;
● Aumentar o grau de certeza relativamente a toda problemática da decisão;
● Auxiliar na melhor performance dos recursos humanos da organização;
● Oferecer subsídios de superior importância à gestão de processos.
E importante lembrarmos que o uso de sistemas da informação, os softwares, se
relacionam com a gestão de processos de diversas formas e para diferentes funcionalidades.
Assim como considera Cruz (2015) ao mostrar os grupos à qual se divide os níveis de
interação da tecnologia da informação com os processos de negócios. Os grupos apontados
ainda segundo o Cruz (2015) são:
● Generalistas – os responsáveis pelos vários aspectos operacionais dos processos de
negócios, como um ERP;
● Especialistas – responsáveis por determinadas funcionalidades dos processos de
negócios, como Workflow. Esse grupo se subdivide em:
▪ Sistemas de apoio a processos de negócios - como os Workflows
▪ Sistema de apoio ao material – sistemas especialistas em operar e gerenciar o
hardware (equipamentos, computadores, etc.) e a infraestrutura;
▪ Sistema de apoio a processos – aqueles que se envolve com os processos de
coleta, documentação, organização, análise, modelagem, simulação e melhoria
dos processos de negócio;
▪ Sistema de relacionamento com clientes.
A tecnologia da informação traz grandes vantagens e se tornou indispensável para
um bom gerenciamento nas empresas, “A tecnologia da informação é fantástica e
36
indispensável, mas tem que ser planejada, coerente e consistente. Combinar a modelagem de
processos com a tecnologia da informação tornou-se indispensável a competividade.”
(MARANHÃO E MACIEIRA, 2014).
Essa importância se estende para o gerenciamento de processos, por exemplo na
modelagem dos processos onde é interessante termos tecnologia que suporte todas as
informações inerentes a cada processo assim como os resultados que adquirimos nesta etapa.
2.2.4.1 Bizagi
Bizagi é uma ferramenta de metodologia BPMN que vem sendo utilizada por
grandes empresas e aos poucos vem ganhando o mercado por sua praticidade, facilidade de
manuseio e interação com o usuário. Maranhão e Macieira (2014) relatam que essa ferramenta
funciona como apoio as organizações que adotam a gestão por processos, uma vez que a
mesma possibilita a gestão integrada de todos os processos.
A Bizagi é uma companhia europeia, fundada em 1989. Possui atualmente uma forte
participação no mercado financeiro latino americano e europeu (BIZAGI, 2009 apud LEMOS,
2012). Esta ferramenta possibilita a criação e organização dos fluxos de processos de forma a
realizar ciclos que compreendem a execução dos mesmos na realidade.
Maranhão e Macieira ainda apresenta alguns dos benefícios que a Bizagi oferece, que
são:
● Facilitar o alinhamento da estratégia com os processos de negócios;
● Mapear de riscos
● Documentar os processos (arquivos são exportáveis para outros programas);
● Permitir a definição de atribuição de responsáveis;
● Indicadores de desempenho (inserção e gerenciamento);
● Plano de ação para melhorias contínuas.
A Bizagi é uma ferramenta que exige um investimento para o uso da sua ampla
estrutura que pode ser usada para gerenciar os processos da empresa, entretanto uma versão
livre (free) pode ser adquirida pra o uso de mapeamento e modelagem dos processos. Para
este trabalho a versão usada foi a free na etapa de modelagem.
37
2.2.4.2 Checklist fácil
Criado em 2012, a plataforma trata-se de um sistema de listas de verificação. Com
ele, é possível avaliar se todos os procedimentos de determinada operação foram efetuados
corretamente e se não há nenhuma etapa ou item em falta para a conclusão bem-sucedida do
trabalho. (REBELO, 2018)
O software pode ser acessado on-line de forma remotao que garante maior
comodidade no preenchimento das listas de verificação e no acompanhamento da rotina pelos
gestores e responsáveis por fazer o acompanhamento e análise dos processos.
Alguns benefícios do uso do sistema podem ser vistos no Quadro 5, exposto a seguir,
onde estão relacionadas duas colunas, a primeira onde podemos encontrar os benefícios
associados ao uso do sistema e a segunda que mostra como é alcançado cada benefício.
Quadro5 - Relação dos benefícios do uso do checklist fácil
BENEFÍCIO COMO SE OBTEM
Aumenta a produtividade dos
funcionários
Com o software, trabalhadores executam suas tarefas com
mais agilidade, já que todas as funções estão detalhadas.
Isso evita tempo ocioso entre os colaboradores, que terão
melhor direcionamento para suas atividades.
Ajuda a prevenir perdas
Como o checklist tem a função de auxiliar nas
verificações, ajuda a empresa a detectar possíveis falhas
que levariam a perdas.
Oferece maior controle para
gestores
Como o software pode ser acessado de forma remota, os
gestores podem acompanhar em tempo real a execução
das atividades. Isso permite uma intervenção mais ágil
em caso de falhas, o que pode reduzir significativamente
danos e perdas.
Melhora a eficiência dos
processos
O checklist permite melhor eficiência nos processos, já
que consiste em um sistema que certifica se todas as
etapas foram executadas corretamente. Assim, mantém-se
o mesmo padrão de qualidade durante toda a operação, o
que evita retrabalho e possíveis desperdícios
Permite melhor visualização do
quadro geral da empresa
Por ser integrado com todos os departamentos da
empresa, o checklist permite que a alta diretoria tenha
uma melhor visualização da performance de todos os
setores. Isso permite que a companhia elabore um plano
de ação mais específico para a redução de custos, já que é
possível analisar o quadro geral.
Fonte: Elaborado pelo autor – 2018.
38
Todos esses benefícios elencados no quadro apresentado anteriormente, são possíveis
graças as funcionalidades são apresentadas pelo sistema, tais como:
• Ser usado em computadores, tablets e smartfones;
• Faz a compilação de dados em tempo real;
• Torna extinto o uso de papel e planilha;
• Possibilita o registro de imagens, comentários e planos de ação, mediante a execução
e o preenchimento das listas de verificação;
• Possibilita a gestão e resolução dos problemas à distância.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Utilizando-se da afirmação de Severino (2007) que argumenta que o método
científico é fundamental para o processo de construção do conhecimento, funcionando como
um agrupamento de procedimentos lógicos e de técnicas que possibilitam o acesso às relações
constantes entre causas e efeitos dos fenômenos, verificamos a importância de uma pesquisa
desenvolvida por meio de uma metodologia que consiga ligar a teoria ao caso prático, ou seja,
ao problema que se busca resolver.
Nesta sessão do trabalho iremos descrever sobre a classificação dos métodos nas
diferentes subáreas de classificação metodológica da pesquisa, como a natureza, os objetivos,
as abordagens e procedimentos técnicos, além da apresentação do cronograma base apara o
desenvolvimento da pesquisa.
3.1 Classificação da pesquisa
É importante classificarmos nossa pesquisa dentro do grupo de classificação que
permeia a estrutura do estudo científico que desenvolvemos. Essa classificação está detalhada
quanto a natureza, objetivos, abordagem e procedimentos técnicos utilizados para desenvolver
o trabalho.
39
Essa importância é justificada pela colocação de Prodanov e Freitas (2013) quando
salientam que a pesquisa deve ser sistemática, metódica e crítica e contendo um conjunto de
gênero investigativo que a direciona para as classificações elencadas neste trabalho.
Portanto podemos classificar a pesquisa segundo:
● A natureza
Quanto à natureza, a pesquisa se caracteriza como sendo aplicada, pois por meio de
um problema real buscou-se desenvolver uma solução. O desenvolvimento dessa solução
implica, de modo geral, na construção de conhecimento que pode ser usado para solucionar
problemas semelhantes em outras organizações.
A pesquisa de natureza aplicada “[...] objetiva gerar conhecimentos para aplicação
prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.”
PRODANOV E FREITAS (2013)
● Aos objetivos
Severino (2007), descreve a classificação da pesquisa quanto aos objetivos como
sendo aquela de caráter exploratória, descritiva ou explicativa. Para Prodanov e Freitas
(2013), a pesquisa exploratória faz a investigação dos fatos para que se possa estruturar a
pesquisa e criar um direcionamento para a mesma. Ainda Severino (2007), complementa
afirmando que a pesquisa exploratória é uma preparação para a pesquisa explicativa.
Quanto a pesquisa descritiva, segundo Prodanov e Freitas (2013), acontece quando o
pesquisador faz apenas descrição dos fatos observados sem exercer qualquer tipo de
interferência sobre os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados.
Já a pesquisa explicativa é aquela que não só registra os fatos, mas também busca
identificar as causas dos fenômenos estudados. Severino (2007) explica, “A pesquisa
explicativa é aquela que, além de registrar e analisar os fenômenos estudados, busca
identificar suas causas, [...].”
Dado que a pesquisa foi alicerçada em fatos observados por investigação
bibliográfica e aplicação por meio do estudo de caso, fica evidente que se trata de uma
pesquisa exploratória e descritiva uma vez que houve a observação de fatos que não tiveram a
influência do autor.
● A abordagem
Miguel et al. (2012) classifica a pesquisa, segundo a abordagem, como sendo
qualitativa, quantitativa e combinada. Na pesquisa qualitativa Prodanov e Freitas (2013)
consideram que, “há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo
40
indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido
em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no
processo de pesquisa qualitativa. [...].”
Enquanto pesquisa quantitativa, ainda conforme Prodanov e Freitas (2013) “[...] tudo
pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para
classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem,
média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão etc.).
Já na abordagem combinada, é levado em consideração a utilização das duas
abordagens anteriores na mesma pesquisa, a qualitativa e a quantitativa, que ainda conforme
Miguel et al. (2012) o uso das duas abordagens pode ser justificado pela melhor produção de
resultados, uma vez que, os pontos fortes da abordagem qualitativa podem amenizar os pontos
fracos da quantitativa e vice-versa.
Para o presente trabalho utilizou-se das duas abordagens tanto a qualitativa, quando
se busca compreender os fatos do contesto do fenômeno, quanto à quantitativa, quando se faz
a análise dos dados expressos no resultado da pesquisa.
● Aos procedimentos técnicos
Quando aos procedimentos técnicos, se trata de uma pesquisa bibliográfica, estudo
de caso com aplicação da pesquisa ação.
Segundo Severino (2007), pesquisa bibliográfica “é aquela que se realiza a partir de
registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como
livros, artigos, teses etc. Utiliza-se de dados ou de categorias teoria já trabalhados por outros
pesquisadores e devidamente registrados. [...].
O estudo de caso é a pesquisa que pode ser entendida como sendo aquela que se
concentra no estudo de caso particular, considerando representativo de um conjunto de casos
análogos, com ele significativamente representativo (SEVERINO, 2007). Ele é um trabalho
de caráter empírico que investiga um dado fenômeno dentro de um contexto real
contemporâneo por meio de análise aprofundada de um ou mais objetivos de análise (casos)
(YIN, 2011 apud MIGUEL et al., 2012).
Ainda segundo Miguel et al. (2012), baseado em análises de anais do Encontro
Nacional de Engenharia de Produção (Enegep), o estudo de caso é uma das abordagens mais
frequentes adotadas no Brasil.
A pesquisa ação “tem características situacionais, já que procura diagnosticar um
problema específico numa situação específica, com vistas a alcançar algum resultado prático”
41
(GIL, 2010). Ainda buscando justificar o uso da pesquisa ação como veículo no
desenvolvimento de soluções por meio do método científico,
Miguel et al. (2012) salienta que a pesquisa ação pode ser considerada uma variação
do estudo de caso, enquanto no estudo de caso o pesquisador tem o papel somente de
investigador, na pesquisa ação ele utiliza das observações e coleta de dados para interferir no
objeto de estudo de forma participativa em busca de soluções que resolverá um problema.
4 ESTUDO DE CASO E OS RESULTADOS DA PESQUISA
4.1 Informações da empresa e do seguimento
A empresa que possui hoje duas unidades em Teresina, Piauí, é de origem cearense e
possui mais de 20 lojas espalhadas pelo país. A mesma foi fundada em2012 etem como
especialidade o gelato italiano na pedra, que consiste na técnica de misturar os gelatos com
outros ingredientes frescos, escolhidos pelo cliente, em uma pedra de mármore.
Sendo classificada como empresa de médio porte, possui as duas unidades presentes
em Teresina, estas que foram inauguradas nos anos de 2014 e 2016, sendo a primeira com
localidade na Av. Dom Severino e a segunda com localização do Shopping Rio Poty.
A loja que possui localidade na Av. dom Severino possui uma estrutura bem maior
que a unidade presente no shopping, pois, a mesma comporta toda a estrutura de produção e
atendimento, além das alocações para o estoque CD (Centro de Distribuição), que cuida da
parte de suprimento para as filiais, o financeiro e toda a parte administrativa das duas lojas.
Portanto, essa unidade é denominada de loja matriz, enquanto que a loja do shopping rio poty,
por apresenta uma estrutura de produção e atendimento enxuta, é denominada como loja filial.
Possuindo, entre 20 e 40 funcionários nas unidades de Teresina, tem-se uma estrutura
organizacional que é composta pelos cargos de Diretor Executivo, Auxiliares Administrativo,
Gerentes de loja, Subgerente, Atendente, Gelateira, Serviços gerais,
Ajudante/apoio/segurança, Auxiliar de gelateira.
Para melhor compreensão das disposições dos cargos e os níveis hierárquicos de
cada um, observe a Figura 12 onde é mostrado a estrutura a qual se estabelece o organograma
da empresa.
42
Figura 12 – Estrutura do organograma da empresa estudo de caso
Fonte: Empresa objeto de estudo – 2014.
Conforme descrito no início desse texto, a marca produz o gelato italiano que é
entregue de forma customizável conforme o gosto dos clientes, podendo assim ser servido na
sua composição natural ou com o acréscimo de adicionais feito por meio da mistura na pedra
gelada, uma espécie de mármore que se torna gelada com a superfície coberta de gelo, pela
ação dos processos de refrigeração.
Hoje muito conhecido no Brasil, o gelato é de origem italiana e significa congelado,
fazendo a tradução para o português, o mesmo é definido como sendo uma mistura líquida,
composta por água e açúcar, acrescentada o leite e também o sabor. O mesmo precisa ser
mantido a uma temperatura entre -12 °C e -14 °C e ser servido nesta mesma temperatura para
uma melhor sensação de sabor aos clientes. (KAMURA, 2016).
4.2 Cronograma da pesquisa
43
Visando melhor organizar as ações que direcionassem para o cumprimento dos
objetivos estabelecidos e assim o cumprimento do objetivo geral da pesquisa, foi
desenvolvido o cronograma do projeto ação. No Quadro 6, é possível acompanharmos como
ficou planejado as ações no decorrer do projeto de mapeamento dos processos da empresa.
Quadro6 -Cronograma de atividades do projeto de mapeamento e modelagem
Atividade Agosto Setembro Outubro Novembro
Levantamento dos processos da empresa
Esquematizar processos no fluxograma
Identificar os macroprocessos produtivos da
empresa
Organizar fluxos de processos produtivosno
Bizagi e desenvolver o detalhamento
Dar início a estruturação dos processos
produtivos no software de acompanhamento
Dar início ao usoteste do Software Checklist
fácil com os processos de Logística
Fonte: Elaborada pelo autor – 2018
4.3 Levantamento dos processos da empresa
Primeiramente buscou-se identificar os processos da empresa como um todo. Para
tanto foi necessário começar pelos processos da matriz necessariamente pelas atividades de
logística, em seguida se estendendo para as outras árias mediante a identificação do processos
que se detectava um após o outro, por exemplo, finalizava a identificação de um processo x e
imediatamente descobria a existência de um novo processo que vinha em seguida.
Dessa forma foi feito o registro de todos os processos que estavam fazendo parte das
rotinas da empresa e das pessoas. Como forma de melhor distinguir cada processo, optamos
por separar, no registro, os processos que são da unidade matrizdos da unidade filial, sem
necessariamente fazer algum tipo de classificação dos processos ou definição dos seus níveis
hierárquicos.
Os conjuntos de processos de cada unidade (matriz e filial) se apresentam a seguir:
● Matriz
44
Necessidade de compra, cotação, solicitação de compra, acompanhamento do pedido,
recebimento de mercadoria, cadastro de produtos, lançamento de nota fiscal de entrada,
armazenamento no estoque, separação de mercadorias, distribuição, compras com
fornecedores, pesquisa de preços no atacado local, aquisição da mercadoria, pagamento em
débito, lançamento contábil, agendamento do pagamento da compra, arquivar documentos.
● Filial
Necessidade de compras ou reabastecimento de estoque, compras, solicitação de
reabastecimento, cotação, solicitação de compras, recebimento de mercadorias,
armazenamento, lançamento de notas ficais de entrada, envio de notas ficais para o financeiro,
saída de estoque, arquivamento de documentos, saída de estoque, produção, bipar etiquetas no
Excel, lançamento da produção, armazenamento, balanço do mix, projeção da produção,
exposição do gelato na área de vendas, vendas, relatório de vendas, gerar relatórios, analisar
relatórios, disponibilizar dados para a gestão e colaboradores.
Vale lembrar que a lista descrita acima faz parte do levantamento feito no início da
pesquisa e, portanto podem haver novos processos que surgiram ou ainda processos que
tenham deixado de existir.
4.4 Esquematizar processos no fluxograma
Buscando ter uma visão macro da rede de processos que identificamos na etapa
anterior, fizemos a esquematizaçãodos processos conforme a ligação entre cada um.
Segue, portanto, a Figura 13 que representa a união de todos os processos, com suas
interações. A identificação das interações foi feita por meio da observação dos processos e por
meio da entrevista feita com os responsáveis por cada processo identificado.
45
Figura 13 - Representação macro dos processos identificados na empresa
Fonte: Elaboradopelo autor – 2018
Para uma melhor visualização e compreensão da imagem anterior, dividimos a
visualização em duas imagens, a primeira representada pela figura 14, mostrando os processos
da matriz, já a segunda representada pela figura 15 mostrando os processos da filial.
46
Figura 14 - Representação do fluxo de processos da matriz
Fonte: Elaborado pelo autor – 2018
47
Figura 15 - Representação do fluxo de processos da filial
Fonte: Elaborado pelo autor – 2018
4.5 Identificar os macroprocessos finalísticos (produtivos) da empresa
Com todos os processos identificados e listados, o passo seguinte compreendeu-se
em definir os processos produtivos da empresa, para tanto foi necessário identificarmos não
só os processos produtivos, como também os processos de apoio, pois dessa forma
48
conseguimos obter uma melhor compreensão do que seria classificado como processo
finalístico ou não. As duas classificações seguem abaixo.
Como processos finalísticos temos:
● Processo logística;
● Processo de pcp;
● Processo de operação de loja.
Como processos de apoio temos:
● Processo administrativo;
● Processo financeiro;
● Processo de Departamento pessoal.
4.6 Organizar os fluxos de processos finalísticos no Bizagi e desenvolver o
detalhamento
Depois de identificarmos os macroprocessos finalísticos a etapa seguinte foi a
modelagem desses processos, assim como a organização das informações, identificadas em
cada processo,fazendo o uso doFormulário 01 disponível no anexo A.
4.6.1 Processos de logística
Para a modelagem dos processos de logística e suprimento, inicialmente reunimos
todos os processos que apresentavam características relacionadas a atividades de estoque,
compra e distribuição. Com todos esses processos reunidos o passo seguinte se procedeu com
a realização de reuniões com o diretor executivo das unidades de Teresina o uso da ferramenta
Bizagi.
Na primeira reunião realizada fizemos a organização dos processos fazendo o uso de
caneta e papel, onde pudemos ir sequenciando as atividades de traçando um modelo estrutural
da forma como cada processos ficaria graficamente expresso no Bizagi.
A utilização do Bizagi foi fundamental nesta etapa, pois o mesmo proporciona uma
estrutura bem simples e eficaz para se realizar a demonstração da modelagem de forma
49
gráfica possibilitando que se possa obter uma visão mais clara de como se organizam os
processos, facilitando a compreensão das pessoas que o visualizarem.
Com isso foi feito a rede de processos que compõe toda a parte logística e de
suprimento como podemos observar na figura 16 é possível acompanhar o resultado do
trabalho de modelagem.
50
Figura 16 - Representação gráfica da modelagem dos processos de logística (Visão macro)
Fonte: Elaborado pelo autor – 2018.
51
No esquema acima, representado pela figura 16, temos a organização dos quatorze
processos que fazem parte das operações logísticas da empresa, sendo que os mesmos estão
divididos em duas raias, a que está com os processos pertencentes a matriz da empresa e a que
está com os processos pertencentes a filial da empresa.
Portanto, temos que na raia matriz estão os processos de logísticas associadas ao CD.
Acompanhe a representação na Figura 17.
Figura 17 - Representação do fluxo de processos de logística da matriz
Fonte: Elaborado pelo autor – 2018
• Balanço de estoque – é quem dá o início da rede de processos. Neste processo é
realizado o levantamento de todos os insumos e itens que se encontram no estoque
CD (centro de distribuição) e são identificados com o auxílio de uma lista de
produtos desse estoque para posteriormente ser feito o lançamento do inventário no
sistema de gerenciamento da empresa o SAP (Sistemas, Aplicativos e Produtos para
Processamento de Dados). Esse processo é finalizado com a geração da sugestão de
compras que leva em consideração o balanço feito e a demanda de cada produto do
estoque.
• Cotação distribuidor e cotação atacado – após finalizar a etapa de balanço de estoque
é dado início a etapa de cotação com fornecedores, onde é considerado os produtos
identificados na sugestão de compras para fazer o levantamento de preços. Já na
cotação atacado a pesquisa de preços é feita diretamente nos locais de venda em
52
atacado. O levantamento de preços com os fornecedores pode ser feito com o uso de
e-mail e ligações.
• Solicitação de Compras - no processo de solicitação de compras já se tem em mãos o
que necessita ser comprado e os preços de fornecedores, seja distribuidor, seja
atacado, bastando apenas que seja formulado o pedido selecionando o produto, a
quantidade, o menor custo e o fornecedor.
• Compras distribuidor e compras atacado - no processo de compras no distribuidor é
feito o envio dos pedidos por e-mail, enquanto que no atacado o as compras é feita
diretamente nos locais de venda selecionados mediante o processo de cotação e
sugestão de compras.
• Recebimento CD - esse processo se trata do recebimento da mercadoria no estoque
CD, no qual deve ser verificado a que pedido se refere a entrega que está sendo
recebida e se os produtos conferem com as características de nota fiscal e boleto.
Para finalizar o processo é contemplado também pela atividadede dar entrada da nota
fiscal no sistema SAP.
• Armazenagem - processo que dar sequência ao recebimento fazendo a movimentação
e o acondicionamento da mercadoria comprada seguindo o endereçamento de
estoque e as regras de organização PEPS (Primeiro que entra, Primeiro que sai).
• Separação - as atividades desempenhadas neste processo são de fazer a retirada do
estoque CD de todos os produtos que deverão ser entregues no estoque das filiais
mediante solicitação de abastecimento de estoque.
Já na raia filial, podemos observar a representação gráfica em melhor detalhe dos
processos de logística da filial, veja na Figura 18 abaixo.
53
Figura 18 - Representação gráfica do fluxo de processos logísticos da filial
Fonte: Elaboração do autor– 2018
• Balanço de Estoque – Processo em que é feito o levantamento de todos os produtos,
insumos, embalagens, produtos acabados. Para fazer esse levantamento é usado a
lista de itens que devem ser feitos o levantamento das quantidades. O processo é
finalizado após ser lançado no estoque do sistema SAP.
• Solicitação de abastecimento de estoque e compra loja – Nesta etapa deve ser gerado
a lista de produtos a serem solicitados para abastecimento de estoque, após gerar a
lista com os produtos e suas devidas quantidades, deve ser feito o envio da
solicitação para o e-mail do responsável pela logística finalizando o processo de
solicitação de abastecimento de estoque. Já no processo de compra loja, deve ser
feito a compra dos insumos perecíveis que não ficam armazenados no estoque do CD
e, portanto, a compra deve ser feita diretamente no fornecedor para que possa receber
a mercadoria diretamente na loja filial, um exemplo desse tipo de compra é a do
morango fresco.
• Recebimento de mercadoria - esse processo se trata do recebimento da mercadoria na
loja filial, no qual deve ser verificado a que pedido se refere a entrega que está sendo
recebida, neste caso para compras diretamente com fornecedores, e observar se os
produtos conferem com as características de nota fiscal. Já para as entregas referentes
a solicitações de abastecimento de estoque deve ser conferido se os produtos
recebidos e suas respectivas quantidades estão de acordo com o romaneio de entrega,
54
caso alguma divergência ou avaria, deve ser colocado em observações no próprio
romaneio finalizando o recebimento com a assinatura do responsável pelo
recebimento e do responsável pela logística de entrega.
• Armazenamento – processo que dar sequência ao recebimento fazendo a
movimentação e o acondicionamento da mercadoria comprada seguindo o
endereçamento de estoque e as regras de organização PEPS (Primeiro que entra,
Primeiro que sai).
E para finalizar a etapa de modelagem dos processos de logística foi organizada,
seguindo o modelo de formulário do anexo A todas as características necessárias que
pudessem orientar os envolvidos no entendimento e execução das atividades inerentes a cada
processo.Observe como ficou organizadas essas informações de detalhamentodispostas no
Quadro7, onde representa as informações de logística da matriz, e Quadro 8, com as
informações de logística da filial.
55
Quadro7 - Detalhamento dos processos de logística da matriz
LOGÍSTICA – MATRIZ
PROCESSO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO (PASSOS) QUANDO FERRAMENTA RESULTADO
FINAL
BALANÇO DE
ESTOQUE CD
CONTROLADO
RIA
● Imprimir lista de itens do
estoque;
● Fazer o levantamento da
quantidade;
● Lançar no sistema, em
“CONTAGEM DE ESTOQUE”;
● Gerar sugestão de compras.
Toda terça-feira
pela manhã (até
as 12:00h)
Lista de itens do
estoque; SAP.
Contagem
lançada no
sistema;
Lista de
sugestão de
compras
gerada.
COTAÇÃO
DISTRIBUIDOR
CONTROLADO
RIA
Com lista da sugestão de compras em
mãos, deve-se:
● Ligar para os distribuidores e
anotar os preços dos produtos da
compra;
1 dia após o
BALANÇO DE
ESTOQUE, às
09:00 horas da
manhã
Agenda de
contatos e e-
mails dos
fornecedores;
Telefone.
COTAÇÃO
ATACADO
CONTROLADO
RIA;
LOGÍSTICA
Com lista da sugestão de compras em
mãos, deve-se:
● Ligar para os fornecedores
atacadistas e anotar os preços dos
itens da compra;
● Caso necessário ir até os
atacadistas das proximidades e
realizar o levantamento de preços.
1 dia após o
BALANÇO DE
ESTOQUE,
entre 9;00 e 11
da manhã.
Agenda de
contatos e e-
mails dos
fornecedores
atacadistas;
Lista de
endereços;
Telefone.
Fornecedores e
atacados
selecionados
com seus
respectivos
produtos de
compra.
SOLICITAÇÃO DE
COMPRAS
CONTROLADO
RIA
● Gerar solicitação de compras do
distribuidor obedecendo a
demanda de cada produto e o
preço obtido na cotação.
● Gerar lista de compras com os
Depois que
finalizar os
processos de
cotação.
56
endereços dos atacados onde
deverá ser adquirido cada
produto.
COMPRAS
DISTRIBUIDOR
CONTROLADO
RIA ● Realizar pedido no distribuidor
enviando um e-mail com a
solicitação de compras anexado.
Logo depois de
gerar as
solicitações de
compras.
Finalizar até
12:00h.
E-mail;
Telefone;
Lista de
atacados.
Pedidos de
compra
efetuados;
Lista de
compras
concluída
COMPRAS
ATACADO LOGÍSTICA
Com a lista de compras e os endereços
dos respectivos atacados em mão, deve-
se:
● Criar a melhor rota;
● Ir aos atacados e fazer a compra
dos produtos.
OBS: Ter atenção a data de validade e
qualidade dos produtos, para não comprar
com validade muito curta.
No mesmo dia
da
SOLICITAÇÃO
DE COMPRAS,
no turno da
tarde.
Transporte da
empresa;
Compras
realizadas e
entregas no
estoque
RECEBIMENTO
NO CD LOGÍSTICA
● Conferir a mercadoria com a nota
fiscal verificando as
características de qualidade,
quantidade, validade e valor dos
produtos;
● Fazer observações caso seja
necessário;
● Assinar a nota fiscal ou o
romaneio e pegar assinatura do
responsável pela entrega.
Sempre que
chegar entrega
de mercadorias
no CD
Prancheta.
Nota fiscal em
mãos e
mercadoria
recebida
57
ARMAZENAMEN
TO
CD
LOGÍSTICA
● Encontrar o endereço do produto
por meio do endereçamento de
estoque;
● Organizar no estoque
obedecendo a regra PEPS –
Primeiro que entra primeiro que
sai, assim como a validade de
cada produto.
Após o
RECEBIMENT
O da mercadoria
Endereçamento
de estoque.
Mercadoria
armazenada
SEPARAÇÃO
CD LOGÍSTICA
● Imprimir solicitação enviado pela
unidade solicitante no e-mail
● Observar os produtos da lista de
solicitação de abastecimento da
filial e fazer a retirada do
estoque;
● Armazenar os produtos em
embalagens apropriadas para
transporte, observando as
características de cada produto;
● Realizar o transporte para a filial
solicitante.
● Assinar romaneio de entrega
Toda quinta-
feira, entre 8:00
e 11:30 da
manhã
Transporte da
empresa.
Mercadoria em
transporte para
a filial.
Fonte: Elaboração do autor – 2018
Conforme o quadro anterior é possível observarmos que as características apresentadas são as informações relacionadas a cada
processos da logística da matriz da empresa, onde temos o nome do processo, os responsáveis ou áreas evolvidas, a sequência de atividades para
a execução, a referência de tempo de quando deve ser executado, a ferramenta a ser utilizada e o resultado que ser pretende atingir.
58
Quadro8 - Detalhamento dos processos de logística da filial
LOGÍSTICA – FILIAL
PROCESSO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO (PASSOS) QUANDO FERRAMENTA RESULTADO
FINAL
BALANÇO DE
ESTOQUE CONTROLADORIA
• Imprimir lista de itens do
estoque da loja;
• Fazer o levantamento das
quantidades dos produtos
que estão na loja;
• Lançar no sistema, em
“CONTAGEM DE
ESTOQUE”.
Quarta-feira
de 8:00 as
11:30 da
manhã
Lista de
produtos do
estoque;
Sistema SAP.
Balanço lançado no
SAP
SOLICITAÇÃO DE
ABASTECIMENTO
DE ESTOQUE
CONTROLADORIA
• Usando os níveis mínimo e
máximo do estoque de cada
produto, gerar por meio do
SAP a lista de sugestão de
compras;
• Enviar por e-mail a
solicitação de compras a
equipe de logística e
controladoria responsável
pela Matriz.
No mesmo
dia do
balanço logo
depois que
lançar a
contagem no
SAP
Sistema SAP;
E-mail.
Solicitação de
abastecimento de
estoque realizada
COMPRA LOJA CONTROLADORIA
• Usando os níveis mínimo e
máximo do estoque de cada
produto, gerar por meio do
SAP a lista de sugestão de
compras;
• Realizar pedido de compra
com o auxílio da lista de
Assim que
emitir o
alerta no SAP
Sistema SAP;
E-mail;
Agenda de
fornecedores;
Telefone.
Pedido de compra
realizado
59
fornecedores da loja.
RECEBIMENTO DE
MERCADORI LÍDER DE LOJA
• Conferir a mercadoria com a
nota fiscal verificando as
características de qualidade,
quantidade, validade e valor
dos produtos;
• Fazer observações caso seja
necessário;
• Assinar a nota fiscal ou o
romaneio e pegar assinatura
do responsável pela entrega.
Um dia
depois do
balanço de
estoque, entre
11:00h e
12:00h, para
as entregas
do estoque
CD. E
sempre que
chegar
entrega de
mercadorias
para loja.
Prancheta
Nota fiscal em
mãos e mercadoria
recebida.
ARMAZENAMENTO LÍDER DE LOJA
• Encontrar o endereço do
produto por meio do
endereçamento de estoque;
• Organizar no estoque
obedecendo a regra PEPS –
Primeiro que entra primeiro
que sai, assim como a
validade de cada produto.
Após o
recebimento
da
mercadoria
Endereçamento
de estoque.
Mercadoria
devidamente
armazenada.
Fonte: Elaboração do autor – 2018
Este quadro que estão apresentados as características dos processos de logística da loja filial apresenta as mesmas características do
Quadro 7, com alteração apenas nas informações, já que se trata da logística na loja ligada a matriz.
É possível perceber que o detalhamento é bem menos extenso refletindo a simplicidade das operações de logística da loja filial e
comparação a as da loja matriz.
60
4.6.2 Processo de PCP
Na etapa de modelagem dos processos de PCP foi feito o acompanhamento da rotina
da equipe de controladoria e alguns funcionários das lojas, para identificar onde se iniciavam
as entradas e quais as saídas que eram geradas por cada uma.Ao final desse primeiro
levantamento foi realizadoum encontro como o Diretor Executivo para que pudesse ser
avaliado o encaminhamento do projeto de mapeamento e modelagem dos processos de PCP.
Na reunião foi possível observarmos o que estava sendo feito e quais as novas ações
a serem desenvolvidas. Analisando a primeira parte do levantamento de informações, abrimos
discussões para se chegar a um determinado modelo de organização dos processos, e com isso
surgiram novas ideias de como poderíamos modelar a estrutura gráfica, uma dessas ideias
foide que a estrutura pudesse ter um formato cíclico, justificando que os processos se repetiam
diariamente formando um ciclo que se encerra e gera informações para o início de um novo
ciclo. A outra sugestão foi a de ser colocado uma caixa com as informaçõesinterligada aos
processos para representar a saída de dados, geradas pelos processos de PCP, para a geração
dos relatórios dos indicadores.
Continuando na execução do projeto, os passos seguintes foram a elaboração das
estruturas dos processos de PCP em um rascunho onde foi revisado e aprovado pelo Diretor
Executivo. Com issofoi dado início a modelagem do fluxo de processos no software Bizagi
como estárepresentado na Figura 19, onde melhor podemos compreender de que forma ficou
estabelecido a sequência de processos.
61 Figura 19 - Representação gráfica do fluxo de processos de PCP
Fonte: Elaborado pelo autor – 2018.
62
Conforme acompanhamos acima representado pela figura, a rede de processos de
PCP écomposta por 8 subprocessos e mais um processo a parte que está relacionado ao
resultado alcançado pela execução dos processos, ou seja, é onde são gerados os relatórios dos
indicadores que devem ser usados pela empresa na tomada de decisão.
A explicação da figura se dá pelo exposto abaixo que segue a mesma sequência da
rede de processos.
1. Balanço diário – Partindo do início temos o primeiro processo, onde é feito o
levantamento da quantidade de gelato emix (adicionais usados na composição de
alguns gelatos). Esse levantamento acontece por meio do registro do lançamento do
estoque no sistema SAP,fazendoa leitura dos códigos de barra das etiquetas de
pesagem presente em cada gelato e mix.
2. Plano de produção – Com o registro dos balanços no sistema, é feito a extração dos
dados dos balanços e exportado para o Excel onde é inserido na planilha de projeção
da produção. Com a planilha da projeção da produção alimentada, é realizado a
projeção da produção de cada sabor e de cada tipo de mixgerando assim uma ordem
de produção que vai ser impressa e disponibilizada para a gelatieira e para o
atendente responsável pela produção dos mix.
3. Requisição – Após gerar a ordem de produção, na mesma planilha, é gerado a lista de
requisição de insumos, essa lista de requisição serve para ser dado saída no estoque
para a execução das ordens de produção do dia.
4. Saída de estoque – Com a lista de requisição em mãos o líder responsável faz a
retirada dos insumos mediante a solicitação das requisições e realiza a entrega a
gelatieira, para a produção de gelato, e ao atendente para a produção de mixes.
5. Produção de gelato e de mix – A parte de produção acontece na sala de produção,
onde é feita o preparo do gelato, e na cozinha onde é feito o preparo dos mixes. Na
produção do gelato, após finalizar o preparo na máquina, o mesmo é pesado, onde
deve ser emitidatrês etiquetas, uma pra ficar na embalagem do gelato, uma ir para
folha de produção, e a outra para o quadro de controle de estoque dos freezers. Na
produção de mixes também é feito o uso da balança, onde são emitidas somente duas
etiquetas, 1 para a embalagem do mix e outra para a folha de produção. Cada etiqueta
gerada que vai pra folha de produção é lançada no Excel onde é gerado as
informações para o lançamento da produção no SAP. Com os lançamentos das
produções são gerados dados para os relatórios de indicadores de desempenho da
produção.
63
6. Armazenamento – Após finalizar a pesagem e emissão de etiqueta de cada gelato e
mix produzido é feito o armazenamento. Para o gelato, o armazenamento acontece
nos freezers especiais com temperaturas abaixo de 15 graus negativos, cada
prateleira desses freezers é destinada a um sabor específico por meio do
endereçamento de estoque dos freezers, veja imagem em anexo D. Para o mix, a
armazenagem é feita em depósitos que ficam exposto na área de vendas e no freezer
expositor vertical somente os que derretem por conta do calor.
7. Vendas – O processo de vendas envolve as atividades de expor os produtos para os
clientes, receber pedidos no caixa e atender os clientes montando os produtos
conforme solicitação. Por meio das vendas é gerado informações da movimentação
de produtos gerando dados para os relatórios de indicadores.
8. Pesagem – Processo que é realizado no final dia, aqui todos os gelatos e mix devem
ser pesados, salvo apenas os que estão armazenados e ainda embalados com as
etiquetas da produção, ou seja, não foram mexidos. Por meio da pesagem é que é
gerado os dados para o balanço do dia seguinte.
❖ Gerar relatórios de controle e acompanhamento de desempenho – Um processo
interligado a rede de processos que compõe o PCP, em que é feito a síntese das
informações geradas na saída de todos os processos e gerado os relatórios dos
indicadores, como CMV (Custo de Mercadoria Vendida), rendimento da produção,
volume de vendas, desperdício, desvio, acurácia de estoque, rotatividade de estoque,
etc.
Como etapa final na modelagem dos processos de PCP foi organizada seguindo o
mesmo modelo que usamos na modelagem dos processos de logística e suprimentos, já
apresentados anteriormente. Observe o quadro 9 as informações do detalhamento.
Vejamos que neste quadro temos todos os processos dispostos na mesma sequência
que estão organizados na representação gráfica da Figura 19, para cada processo, é
apresentado o responsável pela execução, as atividades a serem realizadas, quando deve ser
realizado o processo, a ferramenta e o resultado esperado por cada processo (as saídas).
64
Quadro9 - Detalhamento dos processos de PCP
FILIAL: PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PROCESSO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO QUANDO FERRAMENTA RESULTADO
FINAL
1 - BALANÇO DIÁRIO
GELATIEIRA;
LIDER DE LOJA
NA AUSÊNCIA DA
GELATIEIRA
• Com o auxílio do manual de
procedimento do balanço de
estoque, fazer o levantamento da
quantidade de doses de Mix e
quilogramas de Gelatos
• Conferir a quantidade de itens no
estoque físico e comparar com a
quantidade de itens lançados no
balanço
• Verificar se está tendo desvio (ver
a acurácia).
Todos os dias
na abertura da
casa
Leitor de
código;
Computador.
Balanço salvo
no SAP
2 - PLANO DE
PRODUÇÃO CONTROLADORIA
• Por meio do SAP gerar o
romaneio do dia anterior.
• Inserir o romaneio na planilha
“PROJEÇÃO DA PRODUÇÃO”
e determinar quais sabores devem
ser produzidos
• Gerar e imprimir ordem de
produção
• Disponibilizar ordem a gelatieira
Todos os dias
as 9:00h da
manhã, com
exceção no dia
da folga da
gelatieira
Romaneio de
vendas do dia
gelato; Planilha
projeção da
produção.
Plano de
produção
pronto e
entregue a
gelatieira
3 - REQUISIÇÃO CONTROLADORIA
• Gerar e imprimir requisição de
insumos usando a planilha
“PROJEÇÃO E PRODUÇÃO” na
aba requisições.
• Disponibilizar requisição para o
Líder de loja
Juntamente
com o plano de
produção
Plano de
produção;
Excel
Lista de
requisição
pronta
65
4 - SAÍDA DE
ESTOQUE LIDER DE LOJA • Separar os itens da lista de
requisição no estoque
• Entregar insumos a gelatieira
Depois que
receber a
requisição
Lista de
requisição;
Insumos
entrege a
gelatieira na
sala de
produção
5.1 - PRODUÇÃO MIX LIDER DE LOJA
• Com a observação de cada mix
em seus respectivos potes, e
analisando a qualidade e
quantidade de cada um, selecionar
quais precisam ser produzidos.
• Fazer a separação no estoque das
quantidades de produtos
necessárias para produzir cada
mix
• Anotar na “FOLHA DE
PRODUÇÃO DE MIX” as
respectivas quantidades usadas
para produzir os mix
Todos os dias
ás 10:00h
Folha de
produção de
mix;
Mix
produzidos
5.2 - PRODUÇÃO
GELATO GELATIEIRA
• Na sala de produção produzir as
caldas que deverá ser usando na
produção dos gelatos.
• Com o auxílio da folha de receita
e modo de preparo de cada sabor,
realizar a produção dos gelatos.
• Na finalização de cada sabor,
quando está saindo da produtora,
realizar a modelagem do gelato na
cuba deixando o designer
atraente.
• Embalar em papal filme cada
cuba e fazer a pesagem na balança
inserindo o código do gelato e
Todos dos dias
a partir das
10:00h, exceto
na folga da
gelatieira
Produtora;
Liquidificador
industrial;
demais
utensílios
Gelato
produzido
66
imprimindo a etiqueta do mesmo.
6 - ARMAZENAGEM
ATENDENTE;
GELATIEIRA;
LIDER DE LOJA
• Guardar os gelatos nos freezers;
OBS: Os gelatos só podem ser
armazenados se estiverem devidamente
embalados e com suas respectivas
etiquetas
Depois da
pesagem do
gelato
Freezers Gelatos
armazenados
7 - VENDAS ATENDENTES • Expor gelatos
• Receber pedidos
• Atender clientes
Todos os dias
nos horários de
funcionamento
do
estabelecimento
Cliente
atendido e
satisfeito
8 - PESAGEM ATENDENTE;
LÍDER DE LOJA;
No fechamento da casa deve-se:
• Limpar, embalar e armazenar os
gelatos.
• Pesar mix e colar etiquetas na
folha de pesagem de mix
No fechamento
da casa
Balança;
Peso dos potes;
Peso das cubas;
Folha de
pesagem dos
mix;
Gelatos
limpos e
pesados; mix
pesados
GERAR RELATÓRIOS
DE CONTROLE E
ACOMPANHAMNETO
DE DESEMPENHO
CONTROLADORIA
• Obter no SAP os dados de
pesagem de gelatos e mix; perca e
prova; quantidade vendida;
quantidade produzida;
• Organizar os dados na planilha
“CONTROLE DE LOJA”
• Gerar os relatórios diários para
acompanhamento dos resultados
da loja
Todos dos dias
pela manhã
SAP;
Planilha de
controle de loja
Relatórios
para análise.
Fonte: Elaborado pelo autor – 2018
67
4.6.3 Processo de operação de loja
Nesta etapa de mapeamento e modelagem dos processos, onde corresponde a saída
dos processos finalísticos a últimamacro etapados processos que estão ligados diretamente
com a geração de valor para os clientes, foi realizada fazendo o acompanhamento de rotina
dos funcionários da loja filial. Neste acompanhamento de rotina, o levantamento de
informações foi feito usando o esquema gráfico de mapa de processos representado no Anexo
B.
O resultado deste levantamento pode ser observado na Figura 20, em que são
apresentados os dias da semana e para cada um desses dias foi descrito a atividade ou
processo que era realizado ou que deveria ser realizado. Vale ressaltar que algumas
modificações foram feitas quando a ordem de execução dos processos, pois a rotina estava
sofrendo modificações mediante o levantamento de informações era feito. Isso aconteceu pois
foi levado em consideração o padrão que deveria existir nos processos de operação de loja.
Junto ao acompanhamento da rotina de trabalho, para o levantamento de informações
também foi disponibilizado ao líder de loja um formulário semelhante ao que estava sendo
usado nas etapas anteriores da pesquisa, só que com algumas modificações para melhor se
adequar ao nível de entendimento dos funcionários da operação.
Portanto o primeiro formulário (anexo A) usado nas etapas anteriores serviu para
fazer o levantamento de informações com os funcionários da gestão, enquanto que o segundo
formulário presente no anexo B é semelhante ao primeiro, só que com algumas modificações,
serviu para fazer o levantamento das informações junto aos funcionários da operação. Essa
diferenciação entre os formulários se justifica pela diferença entre os níveis de compreensão
lógica acerca da estrutura dos processos da empresa.
Após o levantamento de todas as informações e pegando como base o levantamento
dos processos feitono início da pesquisa, foi feito a modelagem gráfica do fluxo de processos
que compõem toda a rotina de operação de loja.
Na busca por um diagrama ideal, foi realizado novas reuniões com o diretor
executivo. Ao considerarmos que o processo de operação de loja é um conjunto de atividades
e eventos que se repetem diariamente e semanalmente, definimos que a forma a ser adotada
seria semelhante ao esquema gráfico dos processos de PCP, ou seja, uma forma cíclica que se
remota ao entendimento de que são processos executados diariamente com um mesmo padrão
de acontecimentos.
68
Figura 20–representação dos processos organizados nos dias da semana
Fonte: Desenvolvido pelo autor - 2018
69
Acompanhe, portanto, a Figura 21, onde está exposto o resultado final da modelagem
gráfica dos processos de operação de loja.
Na imagem que se segue, ao todo, estão representados oito processos, sendo:
1. Abertura de Loja – corresponde ao primeiro conjunto de atividades que tem como
objetivo organizar a loja para iniciar o atendimento ao público.
2. Balanço de estoque –é o processo em que deve ser feito o balanço dos estoques de
gelato e mix além dos estoques dos demais produtos da loja, como as embalagens,
insumos e outros. As saídas desse processo vão gerar entrada para os processos de
plano de produção e geração de relatórios.
3. Abastecimento de estoque de vendas – mediante o balanço feito, agora é possível
realizar o abastecimento dos estoques da área de vendas fazendo a reposição das
embalagens dos mix e gelatos.
4. Limpar freezer e auditar gelatos – etapa que consiste em realizar a limpeza dos
freezers que armazena o produto. Além de ser realizada a limpeza nos freezers,
também é necessário que seja realizado a auditoria nos gelatos, que nada mais é do
que verificar a qualidade do produto observando data de fabricação, e também
verificar se a organização está obedecendo a regra do Peps (Primeiro a entrar é o
primeiro a sair).
5. Limpeza de loja – processo que demanda a realização das atividades relacionadas a
limpeza do ambiente físico da loja como pisos, paredes, vidraças, os móveis,
maquinários e utensílios.
6. Produção de insumos de sobremesas – é feito toda a produção dos insumos que irão
compor as sobremesas, esta etapa é necessária devido a necessidade do curto período
de tempo que deve ser usado no preparo dessas sobremesas havendo, portanto, a
necessidade de deixar as misturas pré-prontas.
7. Troca de turno – esse é o processo em que é realizado todos os procedimentos de
encerramento do primeiro turno (equipe 1) e início do segundo turno (equipe 2). As
atividades realizadas são as de fechamento e abertura de caixa, reposição de gelatos,
limpeza da cozinha e utensílios.
8. Fechamento de loja – é realizado o encerramento do turno e finalização do expediente
do dia, sendo assim, as atividades são voltadas para a desmontagem da área de vendas
e organização da loja para fecha-la. É importante destacar que as atividades
desempenhadas no fechamento impactam diretamente nas atividades da abertura. Por
70
exemplo a pesagem do gelato que é realizada no fechamento da loja vai gerar dados
para o balanço do estoque realizado na abertura da loja.
71
Figura 21 - Fluxo de processos de operação de loja
Fonte: Elaborado pelo autor – 2018.
72
A descrição e detalhamento dos processos está disposto no Quadro 10, onde verificamos a indicação dos processos com as
atividades a serem desempenhadas em cada um seguida pela denominação do responsável, o horário do dia que se executa a atividade e a
frequência de realização do processo.
Quadro 10 – Detalhamento dos processos de operação de loja filial
OPERAÇÃO DE LOJA FILIAL - SAN PAOLO
CÓD PROCESSO DESCRIÇÃO ATIVIDADES RESPONSÃVEL HORA Frequência
1 ABERTURA DE
LOJA
REALIZAR AS ATIVIDADES DE ABERTURA DE
LOJA
• INÍCIO: Ligar luzes e exaustores
LIDER DE LOJA 9:30 A 9:57 Processo realizado
diariamente
• Colocar sacos nas lixeiras
• Repor papel toalha
• Limpar e ligar expositora
• Limpar e ligar pedra gelada
• Limpar vitrines expositoras (balcão mix)
• Montar expositora
• Montar bancada (organizar depósitos de mix)
• Abrir caixa (seguir manual de procedimento)
• Fazer anotações na folha de controle
• Lavar acrílicos
FIM: atividades concluídas
73
2 BALANÇO DE
ESTOQUE
CONTAR ESTOQUE LOJA,
LANÇAR BALANÇO DO GELATO E DO MIX NO SAP
• INÍCIO: Balanço dos mix (seguir orientação do manual de instrução 1.0) – 5 min
ATENDENTE
10:00 A 10:30
Processo realizado diariamente
• Balanço dos gelatos (seguir orientação do manual de instrução 1.0) – 15 min
• Balanço das embalagens (seguir orientação da planilha “BALANÇO DIÁRIO”)
FIM: Balanço de demais itens de venda (seguir orientação da planilha “BALANÇO DIÁRIO”)
3 ABASTECIMENTO DE ESTOQUE DE
VENDAS
REPOR OS ESTOQUE DE
MIX, EMBALAGENS E
DEMAIS INSUMOS DE
VENDA
• INÍCIO: Produzir mix (seguir manual de procedimento) – 20 min
LIDER DE LOJA Processo realizado
diariamente
• Produzir casquinha – 45 min
• Abastecer itens adicionais de venda – 5 min
FIM: Abastecer embalagens – 5 min
4
LIMPEZA DE FREEZER E AUDITAR GELATOS
LIMPAR OS FREEZERS
USADOS PARA ARMAZENAR
GELATOS
• INÍCIO: Desligar e esvaziar freezer: tirar produtos e prateleiras – 5 min
ATENDENTE
Limpar cada freezer uma vez
por semana
Auditar gelatos dos dois freezers na realização de
ambas as limpezas
• Tirar gelo e água – 2 horas
• Passar esponja – 5 min
• Enxugar – 5 min
• Colocar prateleiras – 5 min
• Ligar e manter fechado por 20 a 30 minutos
• Verificar a validade de cada gelato
antes de guardar
74
FIM: Organizar gelatos5 min
5 LIMPEZA DE
LOJA
LIMPAR AS ÁREAS INTERNAS E EXTERNAS DA
LOJA
• INÍCIO: limpar estoque
ATENDENTE De 1 hora a
1:30 de atividade
• Limpar sala de máquinas
• Limpar escritório
• Limpar área onde fica o armário roupeiro
Processo realizado na segunda-feira, na quarta-feira e
no sábado.
• Limpar armário roupeiro
• Limpar escada
• Limpar vitrines da loja
6 PRODUÇÃO DE
INSUMOS SOBREMESAS
PRODUZIR OS INSUMOS DA
SEMANA PARA AS SOBREMESAS,
E A MASSA DE CASQUINHA
Verificar estoque e identificar a necessidade de produzir:
ATENDENTE Processo realizado na terça-feira e na
sexta-feira
• Massa de casquina
• Bolo petitgateau
• Calda petitgateau
• Calda nutela
• Calda morango
• Brigadeiro branco lasanha
• Ganache de chocolate ao leite
• Brigadeiro preto
7 TROCA DE
TURNO
FAZER O FECHAMENTO E ABERTURA DE CAIXA ASSIM
COMO LIMPAR A COZINHA E REPOR OS
• INÍCIO: Repor gelatos (seguir manual de procedimento)
LIDER DE LOJA / CAIXA
Realizado as 16:00 h
Processo realizado todos os dias
• Lavar louças e cubas – 10 min
• Limpar pia – 5 min
• Limpar cozinha – 15min
• Fechar caixa do torno 1
Abrir caixa do turno 2
75
GELATOS FIM:Momento de troca de informações entre as equipes – 10min
8 FECHAMENTO
DE LOJA
REALIZAR OS PROCEDIMENTOS
DE ENCERRAMENTO DE ESPEDIENTE
• INÍCIO: Repor gelatos
LIDER DE LOJA Entre 22:00 e
22:30 Processo realizado
todos os dias
• Pesar mix – 10min
• Limpar gelatos (seguir manual de procedimento) – 10 min
• Pesar gelatos (segui manual de procedimento) – 20 min
• Anotar desperdício de gelato– 1min
• Lavar louças e cubas – 10 min
• Limpar cozinha – 10 min
• Conferir os utensílios - buscar nas ilhas
• Desmontar bancada – 5 min
• Limpeza da pedra – 5 min
• Desligar pedra
• Desligar expositora
• Limpar sala de produção após pesagem
• Limpar balança após pesagens
• Retirar os lixos - 2 min
• Desligar equipamentos e luzes da loja
FIM: Trancar portas e fechar loja
Fonte: Desenvolvido pelo autor – 2018.
76
4.7 Estruturar os processos de logística em forma de checklists no Sistema Checklist
Fácil
Com o mapeamento e a modelagem dos processos realizados, foi preciso encontrar
uma forma de fazer a aplicação dos processos de forma que passassem a ser executados e ao
mesmo tempo pudéssemos ter parâmetros de acompanhamento e medição de resultados
quanto a execução de cada um, para identificarmos pontos de melhoria no processo e/ou na
habilidade de execução de cada responsável envolvido além da necessidade de implementação
de novos processos ou eliminação dos atuais.
Para tanto, o Diretor executivo propôs o uso da ferramenta checklist usada por meio
do software Checklist Fácil. Vale ressaltar que a escolha pela por essa opção aconteceu após o
a conferência semestral dos diretores executivos e o presidente da empresa, realizado em
Recife, Pernambuco, onde entre muitos assuntos abordados foi apresentado o mapeamento
dos processos.
Com isso foi adquirida uma assinatura para que pudéssemos estruturar os checklists e
iniciar o uso teste somente com os processos de logística. Essa assinatura foi realizada em
parceria com a unidade matriz de Recife-Pe, onde já trabalhava o uso do software, além disso
também nos forneceram informações a respeito do uso da ferramenta.
A estruturação dos checklists ocorreu seguindo a mesma ordem do fluxo dos
processos de logística apresentados na sessão 4.6.1.
Portanto, os checklists de logística da matriz, compreendem um conjunto composto
porcinco questionários e/ou checklists, conforme apresentado abaixo,lembrando que cada
checklist compreende um ou mais processo mapeado.
A lista é composta por:
• Matriz – PI: Balanço de Estoque;
• Matriz – PI: Compras;
• Matriz – PI: Cotação;
• Matriz – PI: Abastecimento de estoque filial;
• Matriz – PI: Recebimento e armazenagem de mercadorias;
Cada um dos checklists desenvolvido apresenta uma configuração única que leva
como base as características apresentadas nos quadros de detalhamento de cada processo.
Além dessas configurações que acompanha o detalhamento de cada processo, foi feito
77
também os ajustes relacionados aos relatórios pretendidos e aos indicadores que precisavam
ser acompanhados e analisados.
4.8 Iníciodo uso teste do Software checklist fácil com os processos de logística
Com a estruturação concluída, damos início a implementação.
Inicialmente foi feito uma reunião com a gestão para que pudéssemos apresentar os
checklists a serem implantados, além de explicara forma com seria feito o uso da plataforma e
o acompanhamento dos resultados por meio dos relatórios. Foi também explanado algumas
funcionalidades que fazem parte do software e que contribuiria para uma melhor eficiência na
gestão, por exemplo a possibilidade do uso do plano de ação junto ao checklist e de registro
de imagens que comprovasse a perfeita execução de determinada tarefa.
Essa implementação acontece de forma parcial, visando a adaptação dos envolvidos,
evitando assim transtornos que pode desmotivar toda a equipe e afetar a implantação do
projeto. Com isso as dificuldades e dúvidas, quanto a utilização do software, foram sendo
sanadas conforme surgiam.
Vale salientar que foram feitos treinamentos de utilização do Checklist Fácil,
primeiro com o responsável pelo projeto, e este com os envolvidos nos processos e que fariam
o uso da plataforma.
4.8.1 Resultados da aplicação
Mediante a execução dos checklists, foram sendo gerados os relatórios que permitem
o acompanhamento da rotina e avaliação da execução das atividades relacionadas a cada
processos.
Conforme os dados obtidos com os relatórios, fizemos o resumo das informações
extraídas para efeito demonstrativo da aplicação da plataforma como ferramenta de auxílio na
gestão. Portanto, podemos acompanharos dados resumidos na Figura 22a seguir, que mostra
de forma bem simplificada os resultados obtidos com a execução de cada processo por meio
da plataforma Checklist Fácil.
78
Os relatórios emitidos pelo Checklist Fácil usados para tirar as informações da
imagem que seguinte estão presentes nos Anexos C.
Figura 22 - Resultados da aplicação dos checklists
Fonte: Empresa objeto de estudo – 2018
Nesta figuraestá representado uma tabela que mostra o resumo dos dados obtidos
com a aplicação dos quatro processos de logística realizados pela loja matriz. Como é
destacado temos a descrição de cada um dos checklists e as informações referentes a
aplicação de cada um.
A primeira informação mostrada é o número de avaliações feitas no período relatado,
de dois meses, logo em seguida vem a nota da média obtida por cada processo. Essa nota que
varia de 0 a 100, é calculada mediante o preenchimento da lista de verificação, que é
composta pelas “carinhas” que indicam o nível de qualidade obtido com a execução de cada
atividade ou tarefa.
Dando continuidade com as informações relacionadas a imagem, temos os dados que
se refere, ao percentual de vezes que se avaliou, um determinado processo, os itens de
avaliação estão na imagem organizados da esquerda para a direita, como sendo:não se aplica,
não atingiu o objetivo, atingiu o objetivo parcialmente, conseguiu atingir o objetivo, atingiu o
objetivo de forma excelente.
É importante destacarmos que mesmo obtendo as informações por meio dos
relatórios recebidos, gerados ao final de cada aplicação de determinado checklist, deve um
acompanhamento do supervisor responsável pelas equipes de cada loja. Este supervisor é
quem vai dizer se o preenchimento dos checklists equivalem aos resultados reais alcançados.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
79
O trabalho, que objetivou mapear os processos finalísticos de um gelateria gourmet
na cidade de Teresina, capital do Piauí, foi realizado de forma satisfatória, seguindo cada
etapa estabelecida nos objetivos específicos.
O resultado pode ser expresso por meio da Figura 23, onde verificamos como os três
processos mapeados compõe o macroprocesso produtivo.
Figura 23 - Macroprocesso produtivo
Fonte: Desenvolvido pelo próprio autor – 2018
Portanto, ao se definir o processo como sendo aquele que transforma, por meio do
processamento, uma entrada em saída, verifica-se, conforme representado pela imagem, os
processos que compõem a estrutura lógica do processo produtivo da empresa estudada.
Por meio do levantamento bibliográfico, foi possível conhecer grande parteda
natureza que envolve a filosofia pertencente aos processos. Além de verificarmos os diversos
pontos de vista abordados por autores diferentes sobre os conceitos, pudemos acompanhar a
importância do mapeamento de processos para uma empresa e quais ferramentas podem
auxiliar para a realização do mesmo.
Para obter êxito com o mapeamento de processos de uma empresa, é necessário que
se faça o levantamento de todos os processos e/ou atividades que fazem parte da mesma, e
podemos considerar portanto, que uma das melhores maneiras para atingir esse resultado é
através do acompanhamento da rotina dos funcionários e o uso de formulários que possam ser
preenchido por eles.
Então a identificação dos responsáveis que tenham o maior conhecimento sobre as
atividades realizadas é de grande importância, pois sem as pessoas que mais conheciam o
processo, o risco de não conseguir fazer um levantamento eficiente, ou seja, sem deixar
esquecer nenhum processo ou atividade, se torna maior,o que pode dificultar o mapeamento
dos processos.
80
Esquematizar os processos e atividades de uma empresa por meio de um fluxograma,
nos proporciona maior poder de análise e observação dos processos da empresa como um
todo, o que tende a facilitar na classificação dos processos mediante seu nível de criticidade e
envolvimento nos processos de agregação de valor para o cliente.
Na construção de fluxogramas, o uso de papel e caneta pode funcionar como uma
boa opção antes de partir para o uso dos softwares para a modelagem que são ferramentas
imprescindível na organização de fluxo de processos.
Devemos considerar também que o uso do Software Visio na etapa de
esquematização dos processos foi importante pelo fato do mesmo apresentar a flexibilidade
que precisávamos para construir toda a rede de processos interligados, conforma observamos
na sessão 4.4 deste trabalho. Por outro lado,o uso do Bizagi não proporcionou o mesmo
benefício de flexibilidade evidenciando, portanto, que o mesmo não apresenta rigidez, o que
impossibilita desenvolver uma rede de processos conforme a que foi desenvolvida utilizando
o Microsoft Visio.
Outro ponto importante é entendermos que conseguir identificar e descrever os
processos por si só não garante um bom trabalho quando o objetivo é mapear os processos de
uma empresa, sendo necessário então que se possa adequar as características de descrição,
organização e até mesmo a parte visual do fluxo de processos, a situação da empresa, a
característica que ela possui e a das pessoas que a compõe, pois dessa forma se consegue
comunicar, em forma de registros, o que é realizado rotineiramente na organização.
A partir disso, damos início a atividade de modelar os fluxos dos processos no Bizagi
e com isso, conseguimos não só verificarmos a dificuldade em encontrar o fluxo ideal,
graficamente, como também melhor entender a importância da ferramenta Bizigi para o
estudo e gestão de processos, aja vista que, tivemos contato constante com as funcionalidades
do software, e mesmo que a versão usada tenha sido a gratuita e, portanto, apresentando as
limitaçõesque garantiram o uso do software somente para modelagem e mapeamento de
processos, a mesma ainda apresentou uma infinidade de possibilidades de uso pela empresa
como auxílio na gestão de processos.
Verifica-se a importância do uso de um formulário que se adeque as características
das pessoas que irão preenchê-lo as informações que se deseja obter com o mesmo.
Finalizado o mapeamento dos processos produtivos damos início a uma das etapas
mais motivantes da pesquisa, foi a adequação dos processos em uma plataforma de checklist
que proporciona o acompanhamento da execução das atividades. Podemos considerar que esta
81
etapa da pesquisa funcionou como confirmação dos bons resultados alcançados com o
mapeamento, superando nossas expectativas.
Trazemos aqui a importância de conseguirmos implementar os fluxos de processos
mapeados. Essa implementação se torna mais eficiente quando é o uso da tecnologia da
informação por meio dos softwares de acompanhamento da execução de atividades e
processos.
Mesmo com o sucesso alcançado com o mapeamento e o início da implantação do
software de acompanhamento da execução dos processos, é factível trazer à tona as
dificuldades enfrentadas pelo não conhecimento da ferramenta utilizada, o checklist fácil, o
que tornou necessário haver alguns treinamentos e reuniões de apresentação do software.
Fica como possibilidade de trabalho futuro a continuação da pesquisa fazendo o
estudo dos resultados alcançados com o uso do software de acompanhamento e quais
impactos observados depois da adoção dessas novas práticas de gestão.
Outra sugestão para novas pesquisas, é o mapeamento dos processos não produtivos,
ou não finalísticos que são os processos de apoio, como o de recursos humanos, financeiro e
administrativo.
De maneira geral a condução da pesquisa trouxe grandes aprendizados que se
estende desde a conhecimentos relacionados a processos como um todo até os conhecimentos
relacionados as questões técnicas, ligadas as ferramentas usadas, e práticas ligadas as
atividades realizadas.
82
6 CONTRIBUIÇÃO PARA O CONHECIMENTO
Mediante os resultados obtidos e as contribuições dadas a organização, pela pesquisa,
podemos considerar a importância do desenvolvimento deste trabalho para a construção de
conhecimento acerca das questões relacionadas a processos e a organização do trabalho.
Na área de engenharia de produção, ter conhecimento sobre a área de processos,
garante uma melhor atuação nas organizações, uma vez que, toda e qualquer organização é
um aglomerado de processos interligados e com um objetivo comum, satisfazer e atender as
necessidades de determinado interessado (cliente).
Todo o conhecimento adquirido e paralelamente aplicado na prática, fez com que a
jornada em busca de soluções para um problema se tornasse prazerosa, e mesmo que tenha
demandado um árduo trabalho investigativo, de análise e implementação de soluções, a cada
etapa desenvolvida serviu como combustível para seguir para uma nova fase e assim até o
final deste trabalho.
83
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87
ANEXOS
88
ANEXO A – MODELO DE FORMULÁRIO USADO NO MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE LOGÍSTICA E PCP
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS
QUAL O NOME DO PROCESSO?
QUEM É O RESPONSÁVEL?
COMO É REALIZADO O PROCESSO E QUAIS OS PASSOS QUE SÃO
ADOTADOS?
QUANDO É REALIZADO?
QUE FERRAMENTA É UTILIZADA?
QUAL O RESULTADO
ALCANÇADO?
89
ANEXO B – MODELO DE FORMULÁRIO USADO NO MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE OPERAÇÃO DE LOJA
QUAL O PROCESSO REALISADO?
O QUE É O PROCESSO?
QUAIS ATIVIDADES SÃO REALIZADAS NA EXECUÇÃO DO
PROCESSO?
QUEM REALIZA O PROCESSO?
QUAL O HORÁRIO DO DIA
ACONTECE O PROCESSO?
QUAL A FREQUANDICA DE REALIZAÇÃO DO
PROCESSO?
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ANEXO C – EXEMPLO DE UM DOS RELATÓRIOS GERADOS PELO CHECKLIST
FÁCIL
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