centros de servicios compartidos … reportando a casa matriz modelo d: múltiples juntas directivas...
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PwC
Contenido
1. Equipo de CSC
2. ¿Qué es un CSC?
3. ¿Qué procesos son elegibles?
4. Soluciones PwC para CSC
5. Beneficios de un CSC
6. Segregación de funciones entre UN y CSC
7. Diferencia entre CSC y centralización
8. Implementación de un CSC
9. Credenciales
2Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
PwC
Equipo de CSC
Evert HullemanSocio Asesoría de Negocios
Héctor Macías NoriegaSocio Asesoría de Negocios
Martín BazánGerente SeniorLíder de la práctica de CSC México
Josemaría Chávez BlancoGerente SeniorCSC México
4Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
PwC
¿Qué son los servicios compartidos?
Es la concentración de procesos
comunes a diferentes unidades bajo
un sola organización, que opera como
unidad independiente con enfoques
de servicio y negocio.
Estas actividades están tradicionalmente
distribuidas y duplicadas en las diferentes
unidades de negocio y empresas del grupo.
6Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
PwC
¿De qué se trata?
Con el propósito de:
• Reducir costo de procesos con mayorcalidad y nivel de servicio.
• Liberar a las unidades de negocio parainvertir su tiempo en tareas de mayor valoragregado.
• Lograr economías de escala.
• Estandarizar procesos.
• Promover la especialización.
• Mejorar control.
• Incrementar eficiencia y efectividad de losservicios.
• Mejorar la calidad de los datos.
• Apalancar habilidades e inversiones.
UN (A)
UN (B)
UN (C)
CSC
Procesoscomunes
Procesoscomunes
Procesoscomunes
Tomar procesos comunes yrepetitivos de las unidades denegocio (UN) y trasladarlos a unCSC, con enfoques de servicio ysoporte a los socios de negocio.
7Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
PwC
Procesos elegibles a ser migrados
Infraestructura del servicio
Centro de servicios compartidos
Admón. de contratosDueños de los
procesosGestión de clientes Mesa de ayuda Reportes Contingencias
• Administra-ción de TI ydatos.
• Operación deservidores yredes.
• Apoyo alusuario.
• Tesorería.
• Legal,revisión dedocumentosy contratos.
•
• Soporte alogística.
• Soporte amercadeo
• Planificacióny administra-ción decompensa-ciones ybeneficios.
• Administra-ción decapacitacióny desarrollo.
• Reclutamien-to yselección
• Admónini-stración depersonal.
• Planificaciónde sucesión.
• Registroscontables.
• Programa-ción yejecución delcierre.
• Concilia-ciones.
• Reportesestándar.
• Activos fijos.
• Administra-ción de lacontabilidadde proyectos.
• Transac-cionesintercompa-ñía
• Facturación.
•
• Crédito ycobranza.
• Aplicación deefectivo.
• Informesfinancieros.
• Admonistra-ción deefectivo.
• Gastos,compras eninversionesde capital .
• Viajes yviáticos.
• Cuentas porpagar.
• Procesa-miento defacturas.
• Tarjeta decompras.
• Fuerza deventas.
• Administra-ción deventas.
• Call centerparapreventa.
• Ingreso deórdenes.
• Servicio alcliente.
Tecnología deinformación -operaciones
Recursoshumanos
Contabilidadgeneral
Compras yegresos
Ventas yservicio al
cliente
Contabilidadde ingresos
• Elaboraciónde declara-cionesfederales,estatales y dereportes.
• Controles.
• Contabilidadfiscal.
Impuestos
• Cálculo denomina.
• Atención aconsultas.
• Procesa-miento deseguro socialy planes deahorro.
Nómina
Gestión del servicio Gestión del talentoPolíticas y
procedimientosGestión financiera
Administración decatálogos maestros
Tecnología
9Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - MéxicoAseguramiento de la calidad y mejora continua
Serviciosespeciales
PwC
Soluciones de CSC
Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México11
Soporte a fusiones,adquisicionesy carve-outs
Asesoría enoutsourcing
Mejora, crecimientoy operación
Diseño eimplementación
Business case
PwCCentro de Servicios Compartidos - México
Soluciones del CSC
Business case 360:
• Enfoque multidisciplinario e internacional.
• Análisis de escenarios.
• Objetivos claros a corto, mediano y largoplazo.
• Plan de implementación, retorno deinversión, valor presente neto, ahorros ypayback.
• Análisis estratégico interno: estructuraorganizacional, procesos y sistemas.
• Análisis del entorno: laboral, fiscal, y preciosde transferencia.
• Oportunidades, riesgos y retos.
• Criterios de selección de sitios.
Diseño e implementación:
Utilizando los pasos de evaluación, diseño,construcción e implementación se aseguran losbeneficios.
• Planificar la migración al CSC.• Definición de modelos de gobierno.• Definición de estructura y modelo de
entregables.• Definición de modelos de medición de
desempeño KPI.• Completar pruebas del ambiente meta previas
a la migración.• Iniciar migración y seguimiento.• Evaluar criterios de salida en vivo.• Salida en vivo.
Colaborando con el cliente en laevolución de los servicios compartidos:
• Evaluación de madurez.
• Optimización del CSC.
• CSC de segunda generación.
• Refinamiento de las herramientas de control.
• Expansión modular de los servicios y/ounidades de negocio.
• Establecimiento de una cultura de servicio.
• Reingeniería y mejora de procesos.
• Profesionalización de la administración.
• Mejorar la calidad y soporte a la operación.
1 - Business case
Asesoría en procesos de outsourcing:
• Análisis de proveedores de BPO.
• Análisis de costo.
• Retos :
• Control.
• Visibilidad.
• Calidad en el servicio.
• Prioridades.
• Ventajas y desventajas.
• Plan de implementación.
2 - Diseño e implementación 3 - Mejora, crecimiento y operación
4 - Asesoría en outsourcing
12Enero 2014
Ayudamos en:
• Análisis de procesos de los CSC.
• Desarrollo del plan de fusión de procesos a losservicios compartidos.
• Preparación del paquete de salida de procesose información de las entidades de salida(carve-outs).
• Proveemos soporte in-out al comprador y alvendedor (transactional services agreement,TSA).
• Damos soporte durante la estabilización de laoperación.
5 - Soporte frente a: fusiones,adquisiciones y carve-0uts
PwC
Beneficios de un CSC
Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México14
Aumenta la productividad
Estandariza procesos
Genera economías de escala
Mejora el servicio al cliente
Mejora los controles internos
Reduce costos de estructura
Mayor flexibilidad y adaptación
PwC
¿Cuál es la segregación de funcionesentre UN y CSC?
15Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
PwC
Los servicios compartidos requierenla separación de los procesos
Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México16
Cuentas por pagar
• Administrar información deproveedores.
• Registrar facturas.
• Conciliar facturas.
• Procesar pagos.
• Registrar cuentas contables.
• Resolver dudas.
• Aprobar pagos para casos sinórdenes de compra.
• Aprobar pagos.
Gastos de viajes
• Administrar información.
• Registrar solicitudes en sistema.
• Procesar pago.
• Completar y aprobar formulariode gastos.
• Entregar solicitud.UN
• Mantener y monitorear límites decrédito.
• Procesar pagos.
• Procesar notas de crédito.
• Administrar información declientes.
• Monitorear comportamiento dedeudores.
• Conciliar cuentas intercompañía.
• Establecer términos para elcliente.
• Evaluar riesgo crediticio.
• Determinar provisiones
Cuentas por cobrarEjemplo: modelo actual
PwC
Los servicios compartidos requierenla separación de los procesos
Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
17
• Resolver dudas.
• Aprobar cobros para casos sinórdenes de compra.
• Aprobar pagos.
• Completar y aprobar formulariode gastos.
• Entregar solicitud.
• Establecer términos para elcliente.
• Evaluar riesgo crediticio.
• Determinar provisiones.
Porciónde la
actividadtotal
UN
CSC
• Administrar información deproveedores.
• Registrar facturas.
• Conciliar facturas.
• Procesar pagos.
• Registrar cuentas contables
Cuentas por pagar
• Administrar información.
• Registrar solicitudes en sistema.
• Procesar pago
Gastos de viajes
• Mantener y monitorear límites decrédito.
• Procesar pagos.
• Procesar notas de crédito.
• Administrar información declientes.
• Monitorear comportamiento dedeudores.
• Conciliar cuentas intercompañía.
Cuentas por cobrarEjemplo: modelo con CSC
PwC
Gobierno de los servicios compartidos (opcionesgenéricas)
Modelo C: una junta directiva del CSC y múltiples ejecutivos delCSC reportando a casa matriz
Modelo D: múltiples juntas directivas de CSC y múltiplesejecutivos del CSC
Modelo B: una junta directiva del CSC y múltiples
ejecutivos del CSC reportando a las UN
UN UN UN Otros
Gerente definanzas del
CSC
Gerente deRRHH del CSC
Gerente de TIdel CSC
Junta directiva del CSC
Directorfinanciero / TI
Director deRRHH
Otros
Coordinadorde finanzas del
CSC
Gerente de TIdel CSC
Junta directiva del CSC
Gerente deRRHH del CSC
18
Modelo A: una junta directiva del CSC y un ejecutivo del CSC
Gerente definanzas del
CSC
Gerente deRRHH del CSC
Gerente de TIdel CSC
Junta directiva del CSC
Ejecutivo delCSC
Miembro delequipo
ejecutivo
Director deRRHH
Equipoejecutivo
Gerente definanzas del
CSC
Gerente de TIdel CSC
Gerente deRRHH del CSC
Junta directiva delCSC de RRHH
Junta directiva delCSC financiero
Junta directiva delCSC de TI
Directorfinanciero
/ TI
PwC
Diferencia entre centralización ycentros de servicios
19Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
PwC
Los servicios compartidos no implicancentralización
La concentración de procesos en una unidad de servicio no esequivalente a una centralización corporativa
Centralización corporativa
• No hay orientación hacia el cliente.
• Políticas y procedimientos de acuerdo conmandato corporativo.
• Orientado solamente hacia el corporativo.
• Locación en las oficinas corporativas.
• Difícil para desincorporarse, estructuracompleja orientada hacia el corporativo.
Centro de servicios
• Relación cliente-proveedor entre el CSC y laUN.
• Desarrollo de KPI´s y SLA´s en conjunto.
• Orientado a socios de negocio.
• Locación basada en las necesidades delnegocio, costo y aspectos demográficos de losempleados.
• Orientación corporativa.
• Ágil y escalable para fusiones y adquisiciones.
20Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
PwCCentros de Servicios Compartidos - México
22Enero 2014
Tendencias generalesEvolución de los servicios compartidos
Departamento Local(sin CSC)
CSCCSC
OptimizadoCSC de 2da
Generación
• Duplicación deesfuerzos.
• Estándaresinconsistentes deservicio.
• Cultura inconsistente.
• Estructurasredundantes.
Optimización delProceso:
• Agrupación decompetencias.
• Economías deescala.
• Estandarización yarmonización.
Implementación de:• Indicadores de
desempeño KPI´s.
• Acuerdos de nivelde servicio SLA´s.
• Administración delflujo de trabajo.
• Proceso de mejoracontinua.
• Desarrollo de unsistema de medicióndel desempeño.
• Administración de lacalidad.
• Refinamiento deherramientas /instrumentos decontrol.
• Sistemas de incentivosy recompensas.
• Outsourcing selectivo.
• Establecimiento de una culturade servicio.
• Expansión modular de losservicios.
• Profesionalización de laadministración.
• Mejoras en la calidad hacia SixSigma.
• Optimización dependiente desí mismo.
• Desarrollo sistemático de losrecursos humanos.
Las operacionesdel CSC sonestables
Lasoperacionesdel CSC soneficientes yefectivas
El CSCmaximiza el
valor agregadopara toda lacompañía
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PwC
Cuándo implementar servicios compartidos
Compañías que consideren:
• Outsourcing, Insourcing y Offshoring.
• Alianzas, reestructuración ocentralización.
• Iniciativas de reducción de costos.
• Amplia iniciativa de transformación.
• Adquisiciones y fusiones.
• Carve-outs.
• Nuevos mercados.
• Adquisición de talento con mejorescostos.
• Compañías que ya cuentan con servicioscompartidos y buscan alcanzar mayoresniveles de maduración.
Algunos retos de implementarservicios compartidos internosson...
Establecer una clara separación de roles yresponsabilidades entre los servicioscompartidos y el personal de soporte delas UN.
Identificar recursos calificados, tantointerna como externamente, para operarla organización de servicios compartidos.
23Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
PwC
Ventajas y desventajas de modelos
Ventajas Desventajas
Servicioscompartidosinternos
• Aseguran estandarización y controlsobre operaciones.
• Protegen propiedad intelectual.
• Crean una organización impulsadapor métricas
• Necesidad de inversión.
• Requiere de fuerte reputación e imagen demarca para operaciones offshore.
• Crean retos de dotación de personal.
Outsourcing • Asociación con proveedores deprestigio y categoría mundial.
• Apalancan tecnologías probadas.
• Movimiento a modelos de costovariable.
• Sacrifica algún grado de control.
• Encuentra retos de gobernanza.
• Debilita la protección de la propiedadintelectual.
Modeloshíbridos
•Comparte el riesgo y la carga financieraentre las partes.
•Apalanca tecnologías probadas.
•Movimiento a modelos de costovariable.
• Sacrifica algún grado de control.
• Incrementa la complejidad administrativa ylegal.
• Debilita la protección de la propiedadintelectual.
24Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
PwC
Decisiones estratégicas y tácticas
• ¿Cuáles procesos concentrar?
• ¿Cuáles son las fronteras geográficas y organizativas?
• ¿Cómo vinculamos la transformación organizacional con otras iniciativascorporativas (ejemplo cambio de plataforma de sistemas)?
• ¿Quién administrará la nueva organización y a quién le deberá reportar?
• ¿Deberíamos subcontratar algunas operaciones en lugar de realizarlasinternamente?
• ¿Cuál es nuestro modelo y enfoque de servicio al cliente?
• ¿Cómo definimos las expectativas sobre el servicio y cómo medimos eldesempeño?
• ¿Cuál es el enfoque apropiado para la liquidación del costo?
Varias decisiones clave definen el alcance de los servicios compartidos, losobjetivos de desarrollo y el marco para la administración de las operacionesdiarias.
25Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México
PwC
Nuestra experiencia
Enero 2014Centros de Servicios Compartidos - México27
Empresa líder enfarmacéutica
Empresa líder enfarmacéutica
Institución de bancamúltiple
Medio de comunicaciónmundial
Empresa líder en el sectorenergético
Empresa líder deconsumo al por menor
Empresa líder en laindustria química
Firma de serviciosfinancieros líder
Departamento deFinanzas de Irlanda
Servicio público decomunicación
Colegio de idiomas
Reducci
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a
Imple
menta
ció
nde
CS
C
Indic
adore
s/B
ala
nce
sco
redca
rd
Héctor Macías NoriegaSocio Asesoría de [email protected]+52 (55) 5263 5854
Josemaría Chávez BlancoGerente SeniorCentros de Servicios [email protected]+52 (55) 5263 6609
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Evert HullemanSocio Asesoría de [email protected]+52 (55) 5263 6551
Martín BazánGerente Senior – Líder PrácticaCentros de Servicios [email protected]+52 (55) 5263 8541