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Présenté par : Dirigé par :
Avril 2013
EVALUATION DU PROCESSUS BUDGETAIRE DE LA BANQUE DE
DEVELOPPEMENT DU MALI (BDM) S.A
DIARRA Hadja Biniti Mr Alioune NDIAYE Professeur au CESAG
Sous la codirection de Mr DEMBA Kaou
Cadre à la BDM S.A
Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de
Finance (ISCBF)
Master Professionnel en Comptabilité et Gestion
Financière (MPCGF)
Mémoire de fin d’étude
THEME
Centre Africain d’études Supérieures en Gestion
Promotion 5 (2010-2012)
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I
DEDICACES A nos grands-mères :
• Mme DIARRA Mariam TRAORE décédée en 2009,
• Mme DIARRA AWA DIALLO décédée en 2012.
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II
REMERCIEMENTS Nos remerciements vont :
• à nos parents, frères et sœurs pour leur soutien moral et financier,
• à notre époux, sans qui ce projet ne serait qu’un rêve enfoui dans notre profonde
mémoire,
• au CESAG, qui nous a forgé au métier de manager,
• à Monsieur YAZI Moussa, Directeur de l’ISCBF, pour toute l’énergie qu’il dépense
pour ses étudiants,
• à Monsieur CHABI Bertin, chef de département master, pour son assistance et ses
orientations,
• à Madame GUEYE Soukeyna, assistante de programme master, pour son dynamisme
dans la programmation des cours et l’assistance auprès des étudiants,
• à Monsieur NDIAYE Alioune, notre directeur de mémoire, pour tout le temps
consacré au mémoire,
• au personnel administratif et corps professoral du CESAG,
• à Madame KONE Bintily, pour sa précieuse aide dans l’obtention du stage à la BDM
SA,
• à Monsieur DIALLO El hadji Djigui, Contrôleur de Gestion de la BDM SA, pour
l’accueil à la DCGB,
• à Monsieur DEMBA Kaou, notre encadreur à la BDM, pour ses conseils et
orientations,
• à tout le personnel de la DCGB pour tout l’encadrement reçu de leur part,
• à tout le personnel d’AP2 en général et particulièrement à ceux de la DCT et de la
DMG,
• à Monsieur SANOGO Famara, Directeur de la DMG, pour tous ses éclaircissements,
• à tout le personnel de la DCT, pour leur accueil au sein de la direction,
• à Mlle KASSOUGUE Coumba et Madame DAFFE Fatim, stagiaires à la DCT, pour
sa précieuse compagnie durant mon séjour à la DCT.
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III
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ABC: Activity Based Costing
ABM: Activity Based Management
AD: Autorisation de Dépense
AO : Appel d’Offre
AFNOR: Association Française de la NORmalisation
BBZ: Budget à Base Zéro
BC : Bon de Commande
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BDM : Banque de Développement du Mali
BMCD: Banque Malienne du Commerce du Développement
BMCE : Banque Marocaine du Commerce Extérieur
BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement
CA : Conseil d’Administration
CAC : Commissaire Aux Comptes
CAD : Comité d'Aide au Développement
CCIM : Chambre de Commerce et d’Industrie du Mali
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CFA : Communauté Financière Africaine
DAP : Demande d’Autorisation de Paiement
DAT : Dépôt à Terme
DCGB : Direction du Contrôle de Gestion et du Budget
DCT : Direction de la Comptabilité et de la Trésorerie
DG : Direction Générale
DMG : Direction des Moyens Généraux
ISCBF : Institut Supérieur de Comptabilité de Banque et de Finance
ISO : International Standard Organisation
MPCGF : Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière
OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques
PCB: Plan Comptable Bancaire
PDCA: Plan Do Check Act
PMT : Plan à Moyen Terme
PNB: Produit Net Bancaire
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IV
PPBS: Planning Programming Budget System
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
TLFI : Trésor de la Langue Française Informatisé
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
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V
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n° 1: Les objectifs d’un budget ................................................................................... 10
Tableau n°2 : Budget des ventes .............................................................................................. 19
Tableau n°3:Budget de production ........................................................................................... 19
Tableau n°4 : Budget des approvisionnements ........................................................................ 20
Tableau n°5 : Budget de la TVA .............................................................................................. 21
Tableau n°6 : Budget de trésorerie ........................................................................................... 21
Tableau n°7 : Compte d’exploitation prévisionnel ................................................................. 22
Tableau n°8 : Bilan prévisionnel .............................................................................................. 23
Tableau n°9 : Bilan prévisionnel d’une banque ....................................................................... 23
Tableau n°10 : Compte d’exploitation prévisionnel d’une banque .......................................... 24
Tableau n° 11 : Les rôles du contrôle budgétaire ..................................................................... 29
Tableau n°12 : Les indicateurs de mesures de la performance ................................................ 39
Tableau n° 13: Grille d’appréciation des sous-processus budgétaires ..................................... 40
Tableau n°14 : Indicateurs de mesures des variables indépendantes ....................................... 43
Tableau n° 15:L’actionnariat de la BDM SA ........................................................................... 52
Tableau n°16 : Bilan de la BDM S.A 2010 et 2011 ................................................................ 53
Tableau n°17 : Le calendrier budgétaire de la BDM SA ......................................................... 57
Tableau n°18 : Présentation des résultats par rapport aux indicateurs ..................................... 65
Tableau n°19 : Synthèse des dysfonctionnements du processus budgétaire de la banque ....... 69
Tableau n°20: Plan de mise en œuvre des recommandations .................................................. 72
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VI
LISTE DES FIGURES
Figure n°1: Les procédures budgétaires ................................................................................... 17
Figure n°2 : la hiérarchie des budgets et leur liaison ............................................................... 25
Figure n°3 : Schématisation du processus budgétaire .............................................................. 33
Figure n°4: Le modèle d’analyse ............................................................................................. 42
Figure n°5 : La répartition du capital de la banque .................................................................. 52
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VII
LISTE DES ANNEXES Annexe I : L’organigramme de la BDM SA ............................................................................ 81
Annexe II: Modèle d’une lettre de demande d’intention envoyée par la DCGB .................... 82
Annexe III: Modèle d’une lettre de demande d’intention envoyée par la DMG .................... 83
Annexe IV : Questionnaire de satisfaction du processus budgétaire de la BDM SA .............. 84
Annexe V : Dépouillement des questionnaires ........................................................................ 96
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VIII
TABLE DES MATIERES
.............................................................................................................................. I DEDICACES
................................................................................................................. II REMERCIEMENTS
........................................................................... III LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
......................................................................................................... V LISTE DES TABLEAUX
............................................................................................................. VI LISTE DES FIGURES
.......................................................................................................... VII LISTE DES ANNEXES
.................................................................................................... VIII TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
................................................ 6 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
Chapitre 1 : Le processus budgétaire ......................................................................................... 8
1.1. Notion de budget .................................................................................................... 8
1.1.1. Les rôles du budget ........................................................................................... 9
1.1.2. Les objectifs du budget ................................................................................... 10
1.1.3. Les différents types de budget ........................................................................ 11
1.2. Les phases budgétaires ......................................................................................... 12
1.2.1. Elaboration budgétaire .................................................................................... 12
1.2.1.1. Les principes de l’élaboration budgétaire ................................................. 12
1.2.1.2. Les différentes méthodes d’élaboration budgétaire .................................. 14
1.2.1.3. Les étapes d’élaboration budgétaire ......................................................... 14
1.2.1.4. Les principaux budgets ............................................................................. 18
1.2.2. L’exécution budgétaire ................................................................................... 26
1.2.2.1. Définition .................................................................................................. 26
1.2.2.2. Les outils d’exécution budgétaire ............................................................. 26
1.2.3. Le suivi-contrôle budgétaire ........................................................................... 27
1.2.3.1. Définitions ................................................................................................ 28
1.2.3.2. Les rôles du contrôle budgétaire ............................................................... 29
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IX
1.2.3.3. Les outils du contrôle budgétaire .............................................................. 29
1.2.3.3.1. La périodicité du contrôle budgétaire ................................................ 29
1.2.3.3.2. L’analyse des écarts ........................................................................... 30
1.2.3.3.3. La mise en œuvre d’actions correctrices ........................................... 31
1.3. Les limites du processus budgétaire ..................................................................... 34
Chapitre 2: Evaluation du processus budgétaire …………………………………………......35
2.1. Définitions ............................................................................................................ 35
2.2. Typologies d’évaluation d’un processus .............................................................. 35
2.3. Les démarches d’évaluation du processus budgétaire .......................................... 36
2.3.1. La méthode par les indicateurs de résultats .................................................... 37
2.3.2. La méthode PDCA (Plan, DO, Check, Act) ................................................... 37
2.4. Les critères d’évaluation de la performance d’un processus ................................ 38
2.5. Les indicateurs de mesure de la performance ...................................................... 38
Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude ....................................................................................... 41
3.1. Le modèle d’analyse ............................................................................................. 41
3.2. La collecte des données ........................................................................................ 44
3.3. Analyse des données ............................................................................................ 45
Conclusion de la première partie .............................................................................................. 46
................................................ 47 DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE
Chapitre 4 : Présentation de la BDM S.A ................................................................................ 49
4.1. La vision de la banque .......................................................................................... 49
4.2. Mission de la banque ............................................................................................ 50
4.3. Les objectifs de la banque .................................................................................... 50
4.4. Les activités de la banque ..................................................................................... 51
4.5. L’organisation de la banque ................................................................................. 52
4.6. Présentation du Conseil d’Administration (CA) .................................................. 53
4.7. Chiffres clés .......................................................................................................... 53
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X
4.8. Le département d’accueil : la Direction de la Comptabilité et de la Trésorerie
(DCT) 54
4.8.1. La comptabilité ............................................................................................... 54
4.8.2. La trésorerie .................................................................................................... 55
4.9. La Direction du Contrôle de Gestion et du Budget (DCGB) ............................... 56
Chapitre 5 : Description du processus budgétaire de la BDM S.A .......................................... 57
5.1. Le budget d’investissement .................................................................................. 58
5.1.1. Elaboration du budget d’investissement ......................................................... 58
5.1.2. Exécution du budget d’investissement ............................................................... 59
5.1.2. Le suivi-contrôle du budget d’investissement ................................................ 60
5.2. Le budget d’exploitation ...................................................................................... 60
5.2.1. Elaboration du budget d’exploitation ............................................................. 60
5.2.2. Exécution du budget d’exploitation ................................................................ 62
5.2.3. Suivi-contrôle du budget d’exploitation ......................................................... 62
Chapitre 6 : Evaluation du processus budgétaire de la BDM S.A ........................................... 64
6.1. Présentation des résultats ..................................................................................... 64
6.1.1. Présentation par rapport aux indicateurs ........................................................ 65
6.1.2. Présentation par rapport aux critères de performance .................................... 66
6.2. Analyse des résultats ............................................................................................ 66
6.3. Les recommandations ........................................................................................... 71
6.4. Mise en œuvre des recommandations ................................................................ 72
Conclusion de la deuxième partie ............................................................................................ 76
.................................................................................................. 77 CONCLUSION GENERALE
............................................................................................................................... 80 ANNEXES
................................................................................................................... 97 BIBLIOGRAPHIE
................................................................................................................... 101 WEBOGRAPHIE
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INTRODUCTION GENERALE
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Depuis les années 90, l’entreprise a fait face aux exigences commandées par la crise :
compétitivité, qualité des produits et des services, recherche de l’innovation et de
l’investissement à haute productivité. Parallèlement le système de valeurs recherchait la
sécurité en s’appuyant sur des techniques de gestion et de contrôle, et sur le développement
d’une compétence vers la performance économique. Les banques sont non seulement des
entreprises qui doivent rester à l’écoute des clients et des marchés, mais aussi elles doivent
opter pour une gestion plus rigoureuse, car la rentabilité est un facteur de performance et de
développement, dans tout secteur économique. De surcroît, elles sont tenues de respecter les
réglementations, procédures, normes et recommandations formulées par les autorités de
l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). La réglementation bancaire
invite les banques à développer une stratégie prospective et proactive ; disposer de ressources
humaines, techniques et financières appropriées pour la réalisation des objectifs définis ;
mesurer, contrôler l’ensemble des risques et surveiller l’adéquation des fonds propres : telle
est la triptyque de bonne gouvernance que la Commission œuvre à promouvoir au sein des
banques et établissements financiers.
Les banques maliennes à l’instar de la Banque de Développement du Mali (BDM S.A) sont
appelées à inscrire leur management dans une logique de performance.
Parmi les instruments de pilotage permettant de renforcer les résultats ou les performances des
banques, l’outil budgétaire constitue, un levier fondamental. Cet outil est fondé sur certains
concepts clés comme la prévision et le contrôle. Les prévisions apparaissent à la fois comme
une nécessité pour l’entreprise et comme un besoin de plus en plus marqué de son
environnement.
Sur le plan interne, elles constituent le référentiel au sein duquel seront élaborées les stratégies
qui permettront de mieux maîtriser son avenir. Elles assureront une meilleure cohérence des
décisions (d’investissement et de financement par exemple) à l’intérieur d’un plan d’ensemble
et en fonction d’orientations homogènes. Les prévisions à moyen ou long terme établies par
l’entreprise serviront également de référence à celle-ci en vue d’apprécier et de contrôler les
performances. Elles apparaissent ainsi indispensables à la direction de l’entreprise, et même
peuvent générer un effort supplémentaire de recherche de dépassement des performances.
A plus court terme, elles constituent un outil appréciable de contrôle, c'est-à-dire de maîtrise
de la gestion : suivi de la production et des ventes, suivi de la productivité et des coûts de
revient, suivi de la trésorerie, etc.
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Enfin dans la vie quotidienne de l’entreprise, l’exercice d’élaboration des prévisions facilite la
communication interne, et renforce donc la cohésion et la motivation du personnel.
Sur le plan externe, sont demandeurs de prévisions non seulement ceux qui s’intéressent
directement à son devenir comme le banquier dans le cadre de demandes de crédit, mais aussi
les tiers qui doivent prendre position sur la valeur de l’affaire et la qualité de sa gestion :
investisseurs, actionnaires et pouvoirs publics.
Ainsi, la BDM S.A comprend une direction de contrôle de gestion qui aide aux prévisions et
au contrôle des activités. Son système budgétaire est composé de deux types de budget :
un budget d’exploitation, composé des prévisions, du contrôle des commissions, des
intérêts et des charges liées à l’exploitation de la banque, est géré par la Direction du
Contrôle de Gestion et du Budget (DCGB),
un budget d’investissement, composé des prévisions d’investissement, est conçu par la
Direction des Moyens Généraux (DMG) et placé sous le contrôle la DCGB.
Malgré les excédents budgétaires réalisés par la BDM S.A pendant de nombreuses années,
nous avons constaté un manque de cohérence entre les niveaux du management, notamment
entre le plan stratégique et le chiffrage arrêté au niveau des différents budgets. Ainsi, face à la
non-cohérence des objectifs de la banque avec ceux des centres budgétaires, les comptes
prévisionnels élaborés par la banque semblent biaisés.
Cette situation résulte des facteurs ci-après :
l’insuffisance de liens entre le processus budgétaire et les objectifs stratégiques,
l’insuffisance de temps alloué aux procédures budgétaires,
la mauvaise qualité de l’information collectée sur l’environnement économique de
la banque,
l’inadaptation des outils de gestion budgétaire,
la mauvaise performance de l’équipe chargée du budget.
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Les incidences peuvent être mesurées au niveau de la :
gestion de l’entreprise,
performance des moyens mise à la disposition des centres budgétaires.
Pour assurer la performance et la cohérence du budget, il est absolument nécessaire de
s’appuyer sur les bonnes pratiques, notamment les techniques de prévision et contrôle
modernes afin de permettre à la banque de mettre en place le dispositif de pilotage le plus
efficace possible.
Les solutions spécifiques liées à ce contexte sont :
évaluer le processus budgétaire,
analyser la gestion budgétaire,
faire la réingénierie du processus budgétaire,
mettre en place un système de reporting à travers les tableaux de bord,
budgétiser la trésorerie.
La première solution nous paraît plus adéquate, pour diagnostiquer toutes les étapes du processus.
Ce qui nous amène à nous poser la question suivante : quelle est le niveau de performance du
processus budgétaire au sein de la BDM SA ?
Ainsi pour répondre à cette question, il paraît primordial de répondre aux interrogations ci-
après:
qu’est-ce qu’un processus budgétaire?
quels sont les types d’évaluation d’un processus budgétaire ?
quelle est la démarche d’évaluation du processus budgétaire ?
quels sont les critères d’appréciation du processus budgétaire ?
D’où l’énoncé de notre thème : « Evaluation du processus budgétaire de la Banque de
Développement du Mali (BDM S.A)».
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L’objectif principal de l’étude est d’évaluer le processus budgétaire de la banque.
Les objectifs spécifiques sont :
la bonne compréhension du processus budgétaire à travers l’élaboration, l’exécution et
le suivi-contrôle budgétaire,
l’analyse et l’évaluation du processus budgétaire de la banque, en repérant les forces et
faiblesses, les conséquences ainsi que les risques qui en découlent,
la proposition des recommandations pour remédier et améliorer le futur de la banque.
L’étude portera sur les trois phases du processus budgétaire à savoir : l’élaboration,
l’exécution et le suivi-contrôle budgétaire.
L’intérêt du sujet se situe à deux niveaux :
pour l’institution, l’intérêt serait d’avoir une vue d’ensemble sur son processus
budgétaire et d’évaluer la performance et la fiabilité de son budget,
pour nous, cette étude nous permettra de nous assurer que les connaissances
théoriques ont été assimilées et que dans l’avenir nous serions capables d’effectuer
des travaux de recherche dans le domaine budgétaire.
Pour dérouler toutes les questions que nous nous posons, le thème sera traité en deux parties :
la première partie portera sur le cadre théorique articulé en trois (3) chapitres :
l’étude du processus budgétaire, des types d’évaluation et le modèle d’analyse,
tandis que la seconde partie sera consacrée au cadre pratique articulé autour de
trois (3) chapitres également : la présentation, la description du processus
budgétaire de la banque et l’évaluation de ce dernier.
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE
L’ETUDE
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Selon DE RONGE & al (2009 : 121), il n’existe pas un modèle canonique de construction du
système budgétaire qui soit l’application universelle. Le processus budgétaire va dépendre de
l’organisation de l’entreprise ou de la banque, du degré de décentralisation et d’autonomie des
centres de responsabilités et du style de gestion de l’entreprise.
Le processus budgétaire d’une banque comprend les mêmes étapes que celui d’une entreprise
non financière. Il est composé des trois étapes suivantes : l’élaboration ou la construction
budgétaire, l’exécution et le suivi-contrôle budgétaire.
Cette partie sera consacrée à l’étude théorique du processus budgétaire (chapitre 1), à
l’évaluation du processus budgétaire (chapitre 2), à l’identification des variables, et à
l’élaboration du modèle d’analyse (chapitre 3).
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Chapitre 1 : Le processus budgétaire Le processus budgétaire est un processus qui fait partie du processus de management. Il
comprend les trois étapes :
• l’élaboration ou la construction budgétaire
• l’exécution budgétaire
• le suivi-contrôle budgétaire.
Il n’existe pas de normes pour le processus budgétaire. L’entreprise est libre d’élaborée son
budget en fonction des besoins.
1.1. Notion de budget
Le budget est : « l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour mettre
en œuvre la stratégie sur le court terme » (GERVAIS, 2000 :273). Il est un outil de
coordination des actions, d’affectation des ressources et d’assignation des responsabilités. Il
correspond à la déclinaison de la stratégique élaborée par la direction sur l’année à venir.
Il est l’expression quantitative du programme d’actions proposé par la direction, et contribue à
la coordination et à l’exécution de ce programme. HORNGREN & al (2010 :195) trouve qu’il
en couvre les aspects, tant financiers que non financiers, et tient lieu de feuille de route pour
l’entreprise.
C’est un document de synthèse établi, sur une période d’un an et après négociation entre la
direction et les opérationnels, des ressources et des résultats attendus en marge avec les
objectifs à moyen terme de l’entreprise.
Le budget, un instrument de communication, de gestion prévisionnelle, de coordination et de
contrôle est mis en place par l’entreprise dans le but de faire une projection de ses activités
dans le futur.
Enfin, le budget est la prévision de la gestion d’une organisation en rapport avec les objectifs
fixés par la direction.
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1.1.1. Les rôles du budget
Selon BOUQUIN (2008 :372-373) et HORNGREN & al (2010 : 198), le budget joue trois
rôles classiques et un quatrième plus subtil à savoir :
• un rôle de coordination et de communication entre les différentes fonctions et les
différents centres de responsabilité de l’entreprise :
Toutes les entités de l’entreprises ont en vue un objectif commun, et la communication rend
cet objectif plus compréhensible et accepté à par tous. Le budget constitue un moyen efficace
de communication pour l’entreprise. La coordination oblige les responsables des différentes
divisions à envisager les conséquences de leurs décisions, sur les autres divisions et sur
l’ensemble de l’entreprise. La communication facilite dans ce cas, la coordination entre les
responsables. L'élaboration du budget correspond à un temps fort de communication au sein
de l’entreprise. Ainsi le budget permet une cohérence entre les activités sur l’année à venir ;
• un rôle fondamental d’instrument de gestion prévisionnelle :
Le budget permet à tous les responsables de l’entreprise de prévoir les ressources et les
dépenses qui leur permettront d’atteindre leurs engagements. Le budget est un instrument de
prévision ;
• un rôle de délégation et de motivation :
Les budgets sont source de motivation pour les managers d’une direction, ils se fixent des
objectifs à atteindre en instaurant le couple sanction-récompense. Il serait complexe de
motiver sans une délégation de ressources, ou de responsabilité. Chaque responsable d’un
centre de responsabilité se verra doter d’un budget qui se traduit, d’une part, par une autorité
sur un ensemble de ressources - qu’elles soient humaines, techniques ou financières- et,
d’autre part, par une responsabilité qui se traduit par un ensemble d’objectifs annuels à
atteindre et sur la base desquels la performance du responsable pourra être évaluée;
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• un rôle d’apprentissage et de formation des managers :
Le budget permet aux responsables d’apprendre à gérer la responsabilité qui leur incombe. Ils
apprennent à gérer avec rationalité les ressources de l’entreprise et, au travers de la gestion et
du contrôle d’un budget, font l’apprentissage progressif de l’exercice de l’autorité et de la
prise de responsabilité.
1.1.2. Les objectifs du budget
Les objectifs recherchés par un budget sont regroupés dans le tableau ci-dessous :
Tableau n° 1: Les objectifs d’un budget
Objectif Description
Allouer des ressources Répartir les objectifs et les ressources qui sous-tendent les actions.
Quantifier les plans Mettre en ordre de marche l’organisation :
• supporter la réalisation des objectifs par des plans d’action explicites,
• mettre au point le dispositif de suivi des opérations.
Fixer des cibles de
performances
Mettre en place un référentiel permettant de mesurer la performance
interne et externe de l’entreprise :
• corriger la trajectoire par rapport aux dérives,
• mettre à disposition de l’entreprise un mécanisme de pilotage
permettant :
- à la Direction Générale d’obtenir en permanence une information
fiable sur l’atteinte des objectifs et de pouvoir communiquer en interne
et en externe sur les résultats obtenus,
- de planifier et déléguer le pilotage des actions nécessaires à l’atteinte
des objectifs.
Diffuser les plans et
objectifs
Officialiser en interne la fixation des objectifs et donc le niveau de
performance à atteindre :
• prévenir les surprises et permettre l’ajustement éventuel des attentes,
• s’assurer que les objectifs et les orientations cibles de l’entreprise
sont correctement communiqués aux acteurs concernés.
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Objectif Description
Coordonner les activités
des différents services
Les efforts de tous les membres de l’organisation, du sommet jusqu’à
la base sont coordonnés grâce à la communication entre les centres de
responsabilités.
Planifier et contrôler la
performance
organisationnelle
Permet d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Source : Adaptation de l’Institut du Benchmaking (2012 :12)
1.1.3. Les différents types de budget
Selon YAZI (2012 :48), il existe plusieurs types de budget :
• le budget objet:
Il permet de budgétiser pour gérer les ressources de l’entreprise ;
• le budget performance:
Il consiste à budgétiser pour mesurer l’efficacité et l’efficience d’un centre de responsabilité
ou d’une entreprise. Il est basé sur les objectifs stratégiques, et se fait en deux étapes. Dans
une première phase, les études et les consolidations et une seconde phase la fixation des
objectifs, le pré-budget ;
• le budget par activité où méthode ABC/ABM :
C’est une méthode d’induction de coût. Elle donne au coût une affinité dans leur calcul et leur
rend plus précis. Egalement appelé la comptabilité par activité, elle est décomposée en
activité-processus-tâches. Elle a une vision transversale de l’entreprise, donc horizontale par
centre d’activité. Elle permet une meilleure contrôlabilité des frais généraux ;
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• le budget programme (PPBS):
En anglais Planning Programming Budget System est utilisé aux États-Unis. Il consiste à
budgétiser pour gérer les programmes d’un Etat. Il est l’allocation des ressources en fonction
des objectifs à atteindre ;
• le budget à base zéro (BBZ) :
Il est mis en place lorsque l’entreprise est une impasse. En cas de difficulté successive,
toutes les directions font des efforts dans le but de réduire les charges pour la santé financière
de l’entreprise. Son rôle est de budgétiser pour réduire les coûts. Il est : « une procédure de
planification qui consiste à imaginer la reconstruction de l’entreprise à partir de zéro, en
commençant par les modules les plus utiles, et les moins utiles sont supprimés (GERVAIS,
2000 : 412).
1.2. Les phases budgétaires
Elles sont composées de l’élaboration, l’exécution et le suivi-contrôle budgétaire.
1.2.1. Elaboration budgétaire
L'élaboration du budget est une démarche qui implique toutes les entités et les activités de
l’entreprise. Elle permet à la direction et aux opérationnels d’aligner la stratégie financière à
la stratégie de l’entreprise, de la transformer en plans puis en budgets, d’en suivre la
réalisation par niveau de responsabilité. Elle s’étend généralement sur trois(3) à quatre(4)
mois et commence dès le mois d’août.
1.2.1.1.Les principes de l’élaboration budgétaire
Dans un secteur fortement concurrentiel et récurrent, le budget d’une entreprise, afin de mieux
coordonner l’action collective, doit suivre et respecter les principes d’élaboration d’un budget.
Ainsi, GERVAIS (2000 : 275-280) &DE RONGE & al (2009 : 121-122), recommandent un
certain nombre de principes à respecter lors de l’élaboration d’un budget :
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• le principe de non remise en cause des politiques et stratégies
Le système budgétaire, qui est à la fois un moyen de mise en œuvre à court terme et un moyen
de contrôle des politiques, ne peut se situer que dans le contexte des politiques et stratégies
définies par l’entreprise. Le budget traduit les décisions stratégiques de l’entreprise
concernant tous les domaines de l’entreprise ;
• le principe de la totalité du système budgétaire
Le budget est établi par rapport à un objectif commun et toute action entreprise doit
coordonner avec celle de l’entreprise. Dans ce cas le système budgétaire doit préciser les
missions des différents centres de responsabilité, veiller à ce que les actions des centres ne se
contrecarrent pas et s’assurer que les diverses fonctions soient équilibrées les unes par rapport
aux autres ;
• le principe de couplage du système budgétaire avec le système de décision et le style de
management
Il s’agit de mettre en relation le système budgétaire avec les décisions de la direction générale
et une bonne gouvernance de l’entreprise ;
• le principe de non destruction de la solidarité nécessaire entre les départements.
C’est le principe de motivation des services à adopter une solidarité entre eux;
• le principe d’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations.
Dans une instabilité totale de l’environnement, l’entreprise doit permettre une actualisation
des prévisions. Cette actualisation est possible à chaque fois qu’il y a des changements
importants qui rendent les travaux de prévision passée difficilement réalisables.
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1.2.1.2.Les différentes méthodes d’élaboration budgétaire
Les méthodes d’établissement du budget diffèrent selon le style de gestion de l’entreprise. Ces
méthodes sont entre autre :
• le budget négocié
C’est un modèle basé sur le principe d’objectif à travers les objectifs stratégiques de
l’entreprise. Ce sont des objectifs qui sont fixés par la hiérarchie sur le long, moyen et court
terme. Ce type de modèle conduit à une meilleure communication pour mieux coordonner les
activités à travers des navettes budgétaires, de mieux motiver les directions et de permettre un
meilleur contrôle ;
• le budget imposé
Les objectifs budgétaires sont imposés aux directions par la hiérarchie. Il n’existe pas de
concertation dans ce type de budget. Chaque centre de responsabilité a un objectif à atteindre
que la hiérarchie lui impose en mettant à sa disposition des ressources.
1.2.1.3.Les étapes d’élaboration budgétaire
Ils se résument en dix(10) étapes pour un budget négocié :
• études et analyses
Il s’agit de faire une étude de l’environnement interne et externe dans lequel évolue
l’entreprise, de faire un diagnostic stratégique, cibler un marché et déceler une clientèle
possible, la part de marché ,et d’élaborer des stratégies pour l’année à venir ;
• fixation des objectifs annuels
La direction générale transmet par le biais de la Direction du Contrôle de Gestion les objectifs
stratégiques qu’elle compte réaliser pour l’année à venir aux centres de responsabilité. Ces
objectifs concernent les parts de marché, la clientèle cible etc. ;
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• pré-budget
« Il est recommandé de construire un pré-budget avant d'entreprendre la budgétisation par
fonction et par centre de responsabilité » (YAZI, 2012 :27).C’est dans cet optique que chaque
centre élabore son pré-budget dans lequel il effectue des prévisions d’activité et de moyens;
• lettre d’orientation générale
Appelée également lettre de cadrage, elle est établie par le contrôleur de gestion et signée par
le directeur général, elle s’adresse aux différents services de l’entreprise. Elle rappelle les
principaux objectifs du Plan Stratégique, informe sur les changements majeurs d’approche et
de responsabilités nécessaires à la construction et à l’analyse budgétaire par référence à
l’exercice précédent. Elle décrie des bases de mesure de la performance et des objectifs à
atteindre pour la période à venir ;
• budget des services
Chaque service élabore son propre budget conformément aux orientations définies dans la
lettre de cadrage ;
• première Consolidation
La direction chargée du budget consolide tous les pré-budgets de l’entreprise avant de passer
à la phase arbitrage. Il prend en compte les intentions de chaque service ;
• arbitrage
Elle se fait sous forme de réunion entre la direction générale et les opérationnels avec le
contrôleur de gestion comme coordinateur. C’est la phase de négociation entre les
responsables et la direction générale. Chacun défend son budget du mieux qu’il peut en
faisant des fois des compromis avec la direction générale ;
• deuxième Consolidation et élaboration des documents de synthèse
Une fois les négociations terminées, le responsable chargé du budget reprend le pré-budget et
intègre ce qu’il y a eu comme changement. En somme, il actualise le pré-budget initial ;
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• envoi projet de budget au CA
Après adoption du projet par les responsables et la hiérarchie, la direction se charge de
soumettre le budget consolidé à l’approbation du Conseil d’Administration (CA) ;
• adoption du budget par le CA
Le Conseil d’Administration approuve ou rejette le budget proposé par la direction générale
après avoir eu l’assurance que les objectifs sont été pris en compte dans la construction du
budget.
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La figure ci-après permet de mieux cerner les étapes d’élaboration budgétaire :
Figure n°1: Les procédures budgétaires
Phase1 Phase2 Phase 3 Phase4 Phase5
Phase1 Phase2 Phase 3 Phase4 Phase5
Source: ROUACH & al (2009: 270)
Modifications des projets de
budget
Navettes budgétaires
Axes stratégiques objectifs généraux
Arbitrages
« projets »
Résultats fin juin
Actualisation plan
Consolidation des pré-budgets
Etudes de cohérence
Elaboration des pré-budgets
Hypothèses économiques
Arbitrages budgets
Etudes des pré-
budgets
Budget définitifs
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1.2.1.4.Les principaux budgets
La banque élabore son budget de la même manière qu’une entreprise normalement constituée,
seules les appellations diffèrent. Elle fait des opérations risquées avec les tiers, donc ses
prévisions doivent être élaborées avec beaucoup de précautions. Ainsi ses documents
prévisionnels comprennent le budget des Emplois et des Ressources (bilan prévisionnel), le
budget d’exploitation qui concerne les prévisions des Produits Nets Bancaires (PNB), le
budget d’investissement :
le budget des ventes
Il est le socle de la gestion budgétaire pour l’élaboration des autres budgets. Il forme les
recettes futures d’une entreprise.
Selon FAYE (2009 : 143), élaboré par la fonction commerciale, le budget des ventes repose
sur des estimations grâce à des techniques de prévisions comme :
• l’étude de marché : c’est une étude auprès de la clientèle potentielle et est établie à
partir d’un questionnaire, elle permet de mieux connaître la demande du produit et le
marché potentiel,
• la tendance à long-terme,
• les méthodes d’extrapolation,
• les coefficients saisonniers.
Le budget des ventes est obtenu en faisant une estimation des recettes et des dépenses.
La pierre angulaire de la banque est l’argent, ainsi le budget des ventes d’une banque sera
composé des prêts à la clientèle, les opérations interbancaires, les opérations à
l’internationale…
Dans la banque, le service marketing est chargé des études de ces tâches. Il utilise différentes
méthodes d’études de marché comme la segmentation.
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Exemple de budget des ventes sur six (6) mois
Tableau n°2 : Budget des ventes
Eléments J F M A M J Total du semestre
VENTE HT
TVA
TTC
Source : Adaptation de FAYE (2009 : 149)
le budget de production
Il est établi à partir du budget des ventes dans une entreprise industrielle et est élaboré de la
manière ci-après :
Exemple de budget de production sur six(6) mois
Tableau n°3:Budget de production
Eléments J F M A M J Total du semestre
Volume fabriqué
Charges de production
Coût de production
Source : Adaptation de FAYE (2009 : 154)
le budget des approvisionnements
Le budget des approvisionnements est un budget résultant ; il dépend : « du budget des ventes
pour les marchandises et du budget de production pour les matières premières » (YAZI,
2012 : 31).Il est composé des intentions d’achat sur l’année à venir.
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Exemple de budget des achats sur six(6) mois
Tableau n°4 : Budget des approvisionnements
Eléments J F M A M J Montant Semestre
Quantité
PU
MHT
TVA
MTTC
Source : Adaptation de FAYE (2009 : 159)
le budget d’investissement
La budgétisation des investissements intervient après la détermination de la rentabilité de
l’investissement. Les budgets d’investissement ne sont mis en œuvre que lorsque les
ressources sont assez suffisantes. Le budget de financement est donc indispensable à cet effet.
Selon GERVAIS (2000 :349), il a pour missions de cerner les besoins de l’entreprise en
financement long et de recenser les ressources capables de les couvrir.
le budget des frais généraux
Il concerne les frais administratifs de l’entreprise comme les frais de personnel, les charges
locatives. En un mot les frais nécessaires aux fonctionnements de l’entreprise.
le budget de la TVA
C’est le budget des taxes à décaisser pour l’année.
Exemple de budget de TVA sur six(6) mois
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Tableau n°5 : Budget de la TVA
Eléments J F M A M J Total du semestre
TVA collectée
TVA supportée
TVA à reporter
TVA à payer
Source : Adaptation de FAYE (2009 : 169)
Après découle la réalisation des documents de synthèse qui sont :
le budget de trésorerie
Il est le résultat du budget d’encaissement et de décaissement d’une entreprise.
Exemple de budget de trésorerie
Tableau n°6 : Budget de trésorerie
Eléments J F M A M J Montant Semestre
Encaissements
Décaissements
Flux net de trésorerie
Trésorerie initiale
Trésorerie finale
Source : Adaptation de FAYE (2009 : 170)
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le compte d’exploitation prévisionnel
Il est établi à partir des données prévisionnelles relatives à l’exploitation de l’entreprise :
• budget des ventes,
• budget de production,
• budget des achats….
Exemple de compte d’exploitation prévisionnel
Tableau n°7 : Compte d’exploitation prévisionnel
Charges d’exploitation Montant Produits d’exploitation Montant
Achats HT VENTE HT
Variation de stock
Salaires+charges sociales
Fournitures diverses
Dotations aux amortissements Résultat d’exploitation
TOTAL TOTAL
Source : Adaptation de FAYE (2009 : 171)
le bilan prévisionnel
Il résulte de l’incidence des prévisions budgétaires sur la situation de départ établie par le
bilan d’ouverture.
Exemple de bilan prévisionnel
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Tableau n°8 : Bilan prévisionnel
Actif Brut Amort Montant Passif Montant
Immobilisations Capitaux propres
Marchandises Emprunts
Clients Dettes
Autres créances Etat
Disponibilités
TOTAUX TOTAUX
Source : Adaptation de FAYE (2009 : 172)
Exemple de documents prévisionnels d’une banque :
le bilan prévisionnel d’une banque
Tableau n°9 : Bilan prévisionnel d’une banque
ACTIF (EMPLOI) Montant PASSIF (RESSOURCES) Montant
Trésorerie Dettes envers la Banque
Centrale
Opérations avec la
clientèle
Autres dettes
Opérations avec les
EC
Fonds pour risques
bancaires
Immobilisation Capitaux
Résultat de l’exercice
TOTAL TOTAL
Source : Adaptation DE COUSSERGUES (2007:93)
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le compte de résultat prévisionnel d’une banque
Tableau n°10 : Compte d’exploitation prévisionnel d’une banque
Charges Montant Produit Montant
Intérêts et charges assimilées Intérêts et produits assimilées
Commissions/charges Commissions/produits
Charges d’exploitation bancaire Produit Net Bancaire (PNB)
Impôts Résultat net
Source : Adaptation DE COUSSERGUES (2007 :94)
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Le schéma suivant permet de mieux cerner les différents budgets et leur ordre de succession
Figure n°2 : la hiérarchie des budgets et leur liaison
Source : GRANDGUILLOT & al (2009 :18)
Prévisions annuelles
Budget général
Budget de trésorerie
Budget des autres frais
Budget des investissements
Budget des ventes
Budget de production
Budgets des approvisionnements
Compte résultat prévisionnel
Bilan prévisionnel Tableau de financement
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1.2.2. L’exécution budgétaire
1.2.2.1.Définition
L’exécution budgétaire est la consommation effective du budget par un centre de
responsabilité. Elle fait appel aux deux systèmes comptables dans les entreprises qui sont la
comptabilité générale et la comptabilité analytique. Elle est la source d’information pour le
suivi contrôle budgétaire. Le contrôle budgétaire n’a de sens que si l’exécution budgétaire a
été réalisée.
Toutes les dépenses font l’objet d’un suivi quotidien, mensuel ou trimestriel. Il permet de
suivre la consommation des ressources de chaque centre. Ainsi, PIGE & al (2003: 111-115),
pensent que la comptabilité générale constitue l’élément principal de mesure des réalisations,
il exerce une influence sur la perception que l’on a dû réaliser. C’est dans ce sens que toutes
les transactions doivent répondre aux questions suivantes:
• est-ce que la dépense a été budgétisée ?
• si oui, l’enveloppe budgétaire est-elle suffisante ?
• si oui, la liquidité est-elle suffisante ?
Les budgets couvrant la totalité de l’organisation, les exigences d’enregistrement des
transactions seront beaucoup plus forts puisqu’il devra être possible de déterminer chaque
mois, les réalisations, c'est-à-dire de disposer d’une vision relativement exacte des
transactions intervenues au cours du mois écoulé.
1.2.2.2.Les outils d’exécution budgétaire
Selon PIGE (2011 : 82), les informations sur les réalisations proviennent principalement de
deux (2) systèmes complémentaires qui sont la comptabilité générale et la comptabilité de
gestion ou analytique :
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• la comptabilité générale
La comptabilité générale est la première source d’information dans l’entreprise. Ainsi, le
budget couvrant la totalité de l’entreprise, les exigences d’enregistrement des transactions
sont plus fortes puisqu’il faudra déterminer chaque mois les réalisations ;
• la comptabilité analytique
A l’inverse de comptabilité générale, qui fait l’objet d’une réglementation très précise, « la
comptabilité de gestion est construite pour répondre aux besoins d’information des dirigeants.
Elle est un instrument irremplaçable pour fournir des informations sur les réalisations, c'est-à-
dire sur les ressources qui ont été effectivement consommées, sur les prestations ou les
produits qui ont été vendus à l’extérieur ainsi les prestations internes » (PIGE, 2011 :113) ;
• les autres sources d’information
Les entreprises disposent de nombreuses sources d’information, qui vont du suivi des tâches
internes et externes (géré par un cahier ou sur un tableur), aux données faisant l’objet d’une
saisie automatique comme les codes-barres.
1.2.3. Le suivi-contrôle budgétaire
Une fois les budgets des différents centres de responsabilités établis, il s’agira d’utiliser les
prévisions pour en faire un outil de pilotage de l’organisation par la confrontation régulière
avec les réalisations comptables. La mise en évidence d’écarts entre le « réel » et le « prévu »
devient un moyen d’alerte des responsables opérationnels sur la qualité de leur gestion. Dans
cette optique, l’écart est un clignotant, un signal d’alerte qui permet de s’interroger sur
l’efficience et/ou l’efficacité des décisions prises mais pas un élément explicatif d’un éventuel
dysfonctionnement.
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1.2.3.1.Définitions
Le contrôle ou suivi budgétaire est « la comparaison des résultats réels aux prévisions
figurant dans les budgets afin de :
• rechercher la (les) cause(s) d’écarts,
• prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires,
• apprécier l’activité des responsables budgétaires » (GERVAIS, 2000 :274).
GRANDGUILLOT & al (2009 : 17), le définit comme la comparaison périodique des
prévisions budgétaires et des réalisations afin d’analyser les écarts, de prendre les mesures
correctives nécessaires.
Il se définit comme« la comparaison entre les résultats réels et les données prévisionnelles,
l’évaluation des différences et la prise de décisions concernant les mesures correctives à
mettre en œuvre afin de s’adapter aux différences, quand cela est nécessaire »
(LIVINGSTONE, 1996 :197).
Il permet selon ROUACH & al (2009 : 279), d’avoir une vue régulière et synthétique de la
progression de la consommation des ressources, poste par poste. Il permet de vérifier la
performance des différents centres de responsabilité.
Il n’a de sens que lorsque l’entreprise est fractionnée en centres de responsabilités. C’est dans
ce cadre que MALO & al (1998 : 113), avance que le contrôle budgétaire n’a de sens que s’il
est utilisé pour surveiller les délégations et motiver les responsables.
Il existe deux (2) types de contrôle dans l’entreprise : le contrôle à priori et le contrôle à
postériori.
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1.2.3.2.Les rôles du contrôle budgétaire
Les rôles attribués au contrôle budgétaire peuvent être synthétisés en :
Tableau n° 11 : Les rôles du contrôle budgétaire
Eléments Explications
un rôle d’information des différents
niveaux de la hiérarchie
Permet à chacun d’évaluer périodiquement où il se situe
par rapport à ses objectifs budgétaires
un rôle d’évaluation de la performance Des responsables hiérarchiques et des entités dont ils ont
la charge
un rôle de recherche des causes des
écarts constatés
Rechercher si la cause de l’écart constaté provient de la
modification de l’environnement ou d’un dérapage
interne
un rôle d’identification et de mise en
œuvre des actions correctives jugées
nécessaires
Révision budgétaire en cas de modification de
l’environnement,
Prise de mesures correctives au niveau du responsable
adéquat
Source : DE RONGE (2009 :169)
1.2.3.3.Les outils du contrôle budgétaire
1.2.3.3.1. La périodicité du contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire doit se faire à une fréquence régulière. Les fréquences suivantes
pourront être utilisées :
• l’analyse mensuelle
Elle consiste à comparer chaque mois les réalisations aux prévisions pour dégager les écarts.
Le mois étant la référence pour presque toutes les activités de l’entreprise ;
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• le raisonnement en cumul
Selon PIGE & al (2003 :125-126), une analyse mois par mois des écarts conduit souvent à
s’intéresser à des écarts qui ne font que s’annuler dès que l’on retient une période plus large.
Il consiste à comparer le total des réalisations avec le total des prévisions sur une même
période de référence, soit l’année ;
• le Rolling Forecast
Appliqué dans des groupes internationaux, il est lié aux méthodes de suivi stratégiques telles
que les tableaux de bord stratégiques, qui l’aide au pilotage des informations.
1.2.3.3.2. L’analyse des écarts
L’analyse des écarts est au centre du contrôle budgétaire. C’est l’outil de référence pour
exercer le contrôle des résultats. Elle consiste à comparer périodiquement les prévisions et
objectifs budgétaires aux réalisations. Ainsi, selon DE RONGE & al (2009 :171), elle vise un
double objectif :
• un objectif d’attribution de responsabilités : il s’agit de déterminer qui est responsable
de l’écart constaté,
• un objectif de pilotage : c'est-à-dire d’identifier le lieu de la déviation par rapport aux
objectifs (exemple: problème de ventes insuffisantes…), permet de mettre en place les
actions appropriées, afin de corriger les déviations constatées en vue d’atteindre les
objectifs initialement prévus.
La mesure d’un écart se fait selon la formule suivante :
Ecart: Réel – Standard et son interprétation dépend de l’écart qui est mesuré. Ainsi, il existe deux types d’écart :
• un écart sur résultat qui est favorable lorsqu’il est positif et défavorable lorsqu’il est
négatif,
• un écart sur coût qui est favorable lorsqu’il est négatif et défavorable lorsqu’il est
positif.
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1.2.3.3.3. La mise en œuvre d’actions correctrices
Selon PIGE & al (2003 :130), l’apport réel du contrôle budgétaire réside dans l’analyse des
écarts et dans la communication qui en est faite aux intéressés et à la direction générale. En
retour, la mise en évidence des écarts doit faciliter l’introduction des actions correctrices, que
ce soit pour tendre à réduire les écarts ou, pour mieux appréhender l’évolution de
l’environnement de l’entreprise. Ainsi, une analyse suppose :
la communication et le suivi des écarts
Une information n’a pas de valeur en soi, elle n’a de valeur que par l’usage que l’on peut en
faire et par sa communication éventuelle à ceux qui sont susceptibles d’en tirer profit. La
première utilisation de l’analyse des écarts est de communiquer ces informations à ceux qui
en sont responsables. Le contrôle budgétaire offre aux responsables des budgets les outils leur
permettant de mesurer de façon régulière l’avancement de son service et les éventuels
décalages observés entre les prévisions et les réalisations. Il apparaît comme un instrument de
contrôle à postériori des décisions prises et permet de conserver la cohérence de la stratégie
globale. L’information est partagée avec les parties prenantes :
• le responsable de l’activité est le destinataire principal,
• le responsable et les employés du service en sont conjointement destinataires,
• les responsables hiérarchiques, le comité de direction,
• le service intéressé ;
la gestion opérationnelle des actions correctrices
La communication des écarts budgétaires doit inciter chaque responsable à en étudier les
conséquences possibles sur le service ou l’activité. Plusieurs solutions existent pour gérer les
écarts :
• la réduction des dépenses lorsque l’écart résulte d’une dérive temporaire sur la
consommation de certaines ressources.
• l’augmentation de la production, lorsque l’écart traduit une dérive progressive des
ressources réellement consommées par rapport aux ressources initialement prévus.
• identifier les écarts sur une ligne budgétaire donnée lorsque l’écart résulte du
changement de l’environnement ;
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la prise en compte des turbulences
Le contrôle budgétaire met parfois en évidence des écarts qui ne pourront être comblés, car ils
ne s’expriment pas nécessairement en termes de consommation de ressources. Plusieurs
entreprises prévoient des révisions budgétaires pour réajuster les prévisions et disposer d’une
vision plus large de l’année ;
Toutes ces étapes nous permettent d’élaborer une schématisation complète du processus
budgétaire.
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Figure n°3 : Schématisation du processus budgétaire
Source : nous-mêmes
Source : nous-mêmes à partir des phases budgétaires
• études et analyses,
• fixation des objectifs annuels,
• pré-budget,
• lettre d’orientation générale,
• budget des services,
• première Consolidation,
• arbitrage,
• deuxième Consolidation et élaboration des
documents de synthèse,
• envoi projet de budget au CA,
• adoption du budget par le CA,
• envoi projet de budget au CA.
• adoption du budget par le CA
• la dépense a-t-elle été
budgétisée ?
• si oui, l’enveloppe est-elle
suffisante ?
• l’organisation a-t-elle
suffisamment de liquidités ?
• la dépense est-elle opportune ?
• la demande est-elle conforme
(aux procédures) et est-elle
régulière ?
• si oui, exécution de la demande,
• enregistrement comptable et
extracomptable de la dépense.
Suivi-contrôle
• le budget est-il respecté (comparaison
des prévisions et des réalisations) ?
• si non, calculer l’écart global,
• proposer des mesures de
correction/ajustement,
• élaborer un plan d’action,
• le mettre en œuvre,
• assurer son suivi,
• en tirer les leçons.
Exécution Elaboration
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1.3. Les limites du processus budgétaire
Le budget procure à l’entreprise une meilleure contrôlabilité des services. En dehors de ça il
fait l’objet de nombreuses critiques qui sont attribuées à:
• la lourdeur du système,
• la rigidité du système car la contraction de nouvelles opportunités pendant un exercice
peut être entravée par une prévision trop stricte. Mais il existe dans certaines
entreprises des solutions comme la prévision d’une enveloppe pour des actions non
prévues.
Conclusion du chapitre 1
Ce chapitre nous a permis de compléter nos connaissances sur la notion du budget, les
différents types de budget et les phases budgétaires. Notons au passage que le budget d’une
banque présente les mêmes caractéristiques que celui d’une entreprise, d’autant plus que les
banques soumises aux règlementations doivent utiliser les ressources à bon escient.
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Chapitre 2 : Evaluation du processus budgétaire
Evaluer un processus c’est évaluer l’ensemble des activités qui composent ce processus.
L’évaluation du processus budgétaire, consiste à dérouler les phases du processus
(élaboration, exécution, sui-contrôle budgétaire), d’en mesurer la performance par rapport à
des critères prédéfinis, des critères qui pourront à leur tour être mesurés par des indicateurs.
2.1. Définitions
Selon AUTISSIER & al (2010 :14-15), l’évaluation consiste en la réalisation de mesures qui
permettent de déterminer si un fonctionnement est performant ou pas et quelles sont les
actions de correction et d’amélioration à mener. Elle est une opération qui vise à déterminer
systématiquement et objectivement la pertinence, l’efficacité, l’effet et l’impact des actions au
regard des objectifs attendus.
L'évaluation est une fonction qui consiste à porter une appréciation aussi systématique et
objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un programme ou un ensemble de
lignes d'actions, sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats. Il s'agit de déterminer la
pertinence des objectifs et leur degré de réalisation, l'efficience au regard du développement,
l'efficacité, l'impact et la viabilité (Comité d'aide au développement-CAD).
Elle est une manière d’objectiver la réalité pour procéder ensuite au diagnostic de celle-ci et
engager des actions nécessitant des ressources.
2.2. Typologies d’évaluation d’un processus
Le centre de ressource en évaluation, retient quatre (4) types d’évaluation de processus :
l’évaluation ex-ante
Elle intervient en aval de la mise en œuvre d’un processus ou d’un projet, au moment de la
conception d'un programme. Elle s’applique aux aspects techniques, économiques, sociaux,
environnementaux et institutionnels. Sa fonction est notamment de vérifier l'adéquation des
objectifs par rapport aux besoins, enjeux ou problèmes à résoudre ;
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l’évaluation à mi-parcours
Elle consiste à analyser, au cours de la phase d’exécution d’un processus, d’un projet, dans
quelle mesure celle-ci continue d’être pertinente, efficace et efficiente, et quels sont et seront
ses produits espérés, ses effets et son impact actuels et probables. Elle permet de réorienter
l'action. Peut être mise en œuvre pour vérifier, au milieu du cycle d’un projet, d’un processus,
si les besoins sont toujours présents, si la gestion du programme se déroule comme prévu ou
nécessite une amélioration et pour analyser éventuellement les premiers effets du programme;
l’évaluation finale
Elle intervient en fin de programme et permet d'observer les conséquences à court terme. Elle
a lieu six (6) à douze (12) mois après la fin d’un projet ou d’un processus. Son objectif est
d’apprécier la pertinence, l’efficacité et l’efficience par rapport aux objectifs ;
l’évaluation d’impact
Lieu quelques années après la fin d’un processus, elle porte sur l’appréciation des
changements qualitatifs et quantitatifs obtenus auprès des groupes cibles. Elle s’exécute au
moyen des enquêtes, des études très poussées et s’interroge sur la manière et comment les
activités exécutées ont permis d’atteindre les objectifs spécifiques du processus.
2.3. Les démarches d’évaluation du processus budgétaire
La démarche d’évaluation est une étape incontournable dans le suivi d’un processus, qui
accompagne l’action depuis son élaboration, à sa mise en œuvre jusqu’à son contrôle. Elle
produit de la connaissance sur les activités du processus et permet d’améliorer la qualité des
actions et de valoriser le travail des acteurs.
Selon BILLET (2008 : 24), l’évaluation est un processus qui se développe en trois phases :
• la première est consacrée à l’observation et à l’enregistrement des données dans des
catégories adéquates qui proposent un pré classement. C’est la phase de préparation de
l’évaluation, elle constitue la prise de connaissance des différentes activités du
processus ;
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• la seconde est une opération mentale de mesure et de jugement dont le résultat
s’exprime sous forme qualitative : mieux, moins bon, plus grand… ou qualitative :
force de l’impact sur une échelle de 1 à 5 ; fréquence exprimée par une échelle de 1 à
10…
C’est la phase de réalisation de l’évaluation qui consiste à analyser les données collectées, de
faire ressortir les dysfonctionnements, les forces et les faiblesses du processus et d’attirer
l’attention sur les activités critiques ;
• la troisième opère une synthèse, donne du sens et permet de répondre à la question
posée concernant les qualités recherchées chez un sujet. C’est la phase finale de
l’évaluation, elle permet de suivre l’évaluation du processus, proposer des
changements, orienter les politiques de l’entreprise, initier le débat.
2.3.1. La méthode par les indicateurs de résultats Un indicateur de résultats est un indicateur permettant de mesurer l’écart entre l’objectif fixé
et le résultat obtenu. Elle consiste à dresser des tableaux de bord pour contrôler le bon
déroulement des différentes étapes du processus, et de prendre des mesures nécessaires à
l’optimisation du processus.
2.3.2. La méthode PDCA (Plan, DO, Check, Act) Appelé également roue de Deming ou roue d’amélioration de la qualité, le PDCA établit un
diagnostic du processus. Ce diagnostic repose sur l’identification précise des principaux faits
marquant le fonctionnement du processus. Ainsi, selon FRECHER (2003 : 137), une fois le
diagnostic réalisé, il faut traduire cette amélioration continue sous forme d’objectifs
clairement formulés et visant l’optimisation du processus.
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2.4. Les critères d’évaluation de la performance d’un processus
Ils permettent de mesurer la performance du processus. Le Comité d’Aide au Développement,
retient cinq(5) critères d’une bonne performance de processus :
• la pertinence
C’est la capacité du processus à se fixer des objectifs répondant aux préoccupations des
utilisateurs du processus ;
• l’efficacité
L’efficacité est l’aptitude d’un processus à fournir les résultats escomptés et conforme aux
spécifications des destinataires ;
• l’efficience
C’est le résultat obtenu en regard des moyens et ressources mis en œuvre pour la production
des extrants désirés ;
• l’impact
L’impact est la situation issue de l’ensemble des changements positifs ou négatifs, prévus ou
imprévus, dans la vie et l’environnement du processus et par lesquels un lien de causalité
directe ou indirecte est établi avec l’action de développement ;
• la durabilité
Elle permet de déterminer, si les résultats positifs du processus sont susceptibles de perdurer.
La durabilité est le degré de pérennisation du processus.
2.5. Les indicateurs de mesure de la performance
Ce sont des indicateurs qui « permettent d’apprécier les critères de performance et de mesurer
ce qui est fait par rapport à ce qui doit être respecté » (CATTAN & al, 2008 :123). Le tableau
ci-après permet de fixer des indicateurs pour chaque critère de performance :
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Tableau n°12 : Les indicateurs de mesures de la performance
Critères Pertinence Efficacité Efficience Impact Durabilité
Indi
cate
urs
Qualité des
objectifs
stratégiques
Cohérence des
états
prévisionnels
Respect du
calendrier
budgétaire
Budgétisation
de toutes les
activités
Mis à jour des
activités du
processus
Budgétisation
de la dépense
Conformité des
soldes
comptables et
extracomptables
Budgétisation
de la dépense
Gestion
optimale des
ressources
Adaptation à
l’environnement
Mesure
d’écart
significatif
Atteinte des
objectifs
Analyse et
interprétation
des résultats
Pris en
compte des
décisions
éventuelles
Pris en comptes des
actions correctives
Source : nous-mêmes à partir des travaux de CATTAN & al (2008 :119)
A l’aide des indicateurs, nous pourrions dans ce cas apprécier les activités du processus
budgétaire, en utilisant le tableau suivant :
Nous adopterons la notation suivante:
1 pour insatisfaisant,
2 pour satisfaisant,
3 pour très satisfaisant,
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Tableau n° 13: Grille d’appréciation des sous-processus budgétaires
Eléments Elaboration Exécution Suivi-contrôle Note finale
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact
Durabilité
Source : nous-mêmes, à partir des travaux de CATTAN & al (2008 :118)
Cette notation nous permettra de donner en retour une note à la performance du processus
budgétaire.
Conclusion du chapitre 2
Au terme de ce chapitre, nous pouvons distinguer les différents types d’évaluation ainsi que
les démarches d’évaluation de processus. Il nous a permis de fixer des indicateurs de mesure
pour chacune des activités qui composent le processus budgétaire, de déterminer des critères
pour chaque indicateur et d’adopter une démarche mieux adapter à notre cas.
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Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude
La méthodologie est la manière de procéder dans un travail. Elle permet d’expliquer les
phases en énumérant les étapes à franchir avec l’aide d’un certain nombre d’outil.
3.1. Le modèle d’analyse
Un modèle est la représentation d’un phénomène complexe de manière à réduire sa
complexité pour mieux comprendre et expliquer ce phénomène. Etudier la performance d’un
processus consiste à identifier les variables dépendantes et les variables indépendantes.
Les variables dépendantes sont celles que le chercheur essaye d’expliquer. L’objectif
principal de notre étude est d’évaluer le processus budgétaire de la banque afin de mesurer sa
performance. Ainsi, notre variable dépendante est la performance du processus budgétaire de
la banque.
Les variables indépendantes sont celles qui englobent tous les éléments sur lesquels on doit
porter une attention du fait de leur influence. Pour étudier la performance du processus
budgétaire de la banque, nous devrons analyser la performance des sous-processus par rapport
aux indicateurs. Ainsi, nos variables indépendantes sont :
l’élaboration budgétaire,
l’exécution budgétaire,
le suivi-contrôle budgétaire.
Nous allons aborder le travail avec un modèle composé de trois phases qui sont la préparation,
l’évaluation et les recommandations. Toutes ces phases expliquées dans le deuxième chapitre
sont déroulées en étapes avec les outils de gestion adéquats.
Ainsi, sur la base de définition des concepts et apports théoriques sur l’évaluation, notre
démarche est structurée comme suit :
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Figure n°4: Le modèle d’analyse
Phases Etapes Outils
Source : nous-mêmes
RECOMMANDATIONS
APPRECIATION
Les critères d’évaluation de processus
• Entretien • Etude des
documents
Etude de l’existant
Choix du type d’évaluation
Collecte des données pour l’évaluation
Formation sur l’évaluation
• Questionnaire • Entretien
Analyse des résultats
Evaluation du processus
PREPARATION
Recommandations
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Le tableau ci-après permet d’apprécier les variables indépendantes par rapport aux
indicateurs de mesurer :
Tableau n°14 : Indicateurs de mesures des variables indépendantes
Critères Indicateurs de mesure des activités du processus
Elaboration Exécution Suivi-contrôle
Pertinence Qualité des objectifs
stratégiques,
Budgétisation de la
dépense
Mesure d’écart significatif
Efficacité Cohérence des états
prévisionnels
Conformité des
soldes comptables et
extracomptables
Atteinte des objectifs
Efficience Respect du
calendrier
budgétaire
Budgétisation de la
dépense
Analyse et interprétation des
résultats
Impact Budgétisation de
toutes les activités
Gestion optimale des
ressources
Pris en compte des décisions
éventuelles
Durabilité Mis à jour des
activités du
processus
Adaptabilité à
l’environnement
Pris en compte des actions
correctives
Source : nous-mêmes
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3.2. La collecte des données
La collecte des données définit la manière dont nous avons recensé les informations. Ainsi
nous avons travaillé avec les outils suivants :
l’analyse documentaire
Comme son nom l’indique elle est l’analyse des documents concernant le processus
budgétaire de la banque. Elle comprend l’étude des manuels de procédure, des tableaux de
bord, du calendrier budgétaire, des fiches de suivi-budgétaire et des rapports périodiques de
contrôle ;
l’entretien
La plupart des informations collectées se font pendant les entretiens avec les responsables,
nous nous sommes entretenus avec le personnel de la Direction du Contrôle de Gestion et du
Budget (DCGB), le responsable de la Direction des Moyens Généraux (DMG) et les
différents centres budgétaires ;
formation sur l’évaluation
Ce sont des informations sur les différents types d’évaluation de processus, que nous avions
abordés dans le chapitre 2. Elles sont l’évaluation ex-ante, à mi-parcours, finale et d’impact ;
les critères d’évaluation
Ils permettent d’apprécier les activités du processus par rapport aux indicateurs. Ce sont des
mesures de performance, pour les activités du processus par rapport à des indicateurs
prédéfinis. Ils ont comme but de déceler des activités qui présentent des faiblesses ;
les questionnaires
Ce sont des séries de questions auxquelles un certain nombre d’information est collectée par
l’évaluateur. Ainsi les questionnaires (Annexe : IV) ont été administrés aux niveaux de la
DCGB, la DMG et les centres budgétaires pour nous assurer de la conformité des pratiques
avec les manuels de procédures et pouvoir porter une appréciation sur l’existant. Différentes
types de question sont utilisées parmi lesquelles :
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• les questions ouvertes
• les questions fermées
• les questions semi-fermées.
3.3. Analyse des données
L’analyse des données consiste à comparer l’existant avec les bonnes pratiques. Ainsi nous
avons analysé l’existant en comparant les informations collectées lors de l’entretien et dans
les manuels de procédure avec les pratiques modernes.
Conclusion du chapitre 3
Ce chapitre a permis de dégager une méthodologie d’évaluation du processus sur le terrain. Il
nous a également permis d’élaborer un modèle d’analyse, en faisant ressortir ses phases, ses
étapes et tous les outils nécessaires à son exécution.
.
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Conclusion de la première partie
Le cadre théorique basé sur la revue de littérature, a permis de définir un processus, les
différents types de processus, de décrire le processus budgétaire d’une entreprise, les
différents types d’évaluation, les critères d’évaluation et les étapes d’évaluation de processus.
Enfin, élaborer un modèle d’analyse sur la base de la revue de littérature pour permettre
d’évaluer le processus budgétaire d’une entreprise.
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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE
L’ETUDE
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Le processus budgétaire est un processus qui consomme plein de ressources, au niveau du
contrôle de gestion, des directions opérationnelles et de la direction générale. Pour améliorer
son efficacité, il importe donc de limiter la consommation en période de temps et les moyens
humains qui y sont consacrés au juste nécessaire, en les calibrant qualitativement en fonction
des enjeux et en mettant à leur disposition des outils d’information performants.
Cette partie sera composée de trois chapitres, un chapitre sur la présentation de la BDM SA,
un chapitre sur la description du processus budgétaire de la banque et un chapitre consacré à
l’évaluation du processus budgétaire de la banque qui nous permettra de déceler les
dysfonctionnements du processus et de proposer des recommandations.
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Chapitre 4 : Présentation de la BDM S.A
La Banque de Développement du Mali (BDM) a été créée le 22 Mars 1968 par la loi N°68-24
AN-RM dans le cadre des accords franco-maliens, comme une banque publique, ayant pour
objectif le financement des entreprises nationales.
La banque de développement du Mali a une très longue histoire. C’était d’abords la Banque
Populaire du Mali (BPM) en 1961.La BPM devient en 1962 la Banque de la République du
Mali (BRM).La BRM avait deux vocations : une vocation commerciale et une vocation
d’émission monétaire.
Ce sont ces difficultés liées au cumul de ces deux fonctions qui activeront l’éclatement de la
BRM en deux banques distinctes : une première qui va s’occuper de la gestion de la monnaie,
l’autre à son tour se consacrera au développement économique et social, par le soutien aux
sociétés et entreprises d’Etat ainsi qu’à l’exportation des produits comme le coton, l’arachide.
En 1989, alors que la BDM a connu une situation de cessation de paiement, une
restructuration est mise en place avec une privatisation partielle et la création de la BDM-SA
Avec un capital de 10 milliard, la BDM-SA est la première banque malienne avec une part de
marché de 29,3% sur les dépôts et de 20,3% pour les crédits, et la quatrième de l’espace
UEMOA.
4.1. La vision de la banque
La vision de la banque est de :
se positionner comme acteur économique clé dans la sous-région,
conforter la place de leader national et viser une place plus importante dans la sous-
région en :
• catalysant l'activité économique par une participation active au financement du
commerce et des projets clés au Mali et dans la sous –région,
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• renforçant la proximité avec la clientèle par une présence accrue sur le marché local
et international et par une présence (virtuelle) mondiale via l’e-banking.
renforcer l’ouverture à l'égard de la clientèle de particuliers par une offre plus
diversifiée et tenant compte des besoins et contraintes actuelles.
L’ambition de la BDM est d'être et de demeurer la banque partenaire active au service de sa
clientèle.
4.2. Mission de la banque
La mission de la BDM-SA dans les années à venir sera de :
• explorer, connaître voire anticiper, puis satisfaire les besoins de l'ensemble des
principaux partenaires.
• mettre en place les structures et la technologie nécessaires à l'accompagnement des
clients où qu'ils se situent géographiquement.
4.3. Les objectifs de la banque
La première retombée escomptée par la BDM-SA à travers l'opération de fusion absorption de
la Banque Malienne du Commerce et de Développement (BMCD) était l'atteinte d'une taille
critique géographique, financière et technologique permettant à la nouvelle entité d'offrir de
meilleures perspectives aussi bien pour la banque et ses actionnaires que sa clientèle. Un
investissement considérable dans les nouvelles technologies de l'information et dans un
nouveau système informatique permettant une offre plus adaptée aux besoins de la clientèle,
un accent particulier accordé à la qualité de ressources humaines et des actions client-
centriques ont permis d'affirmer la volonté d'adéquation de la banque avec les réalités socio-
économiques nationales et sous- régionales.
La mise en œuvre de cette stratégie a classé l’établissement parmi les premières banques de
l'UEMOA conférant ainsi à ses activités une dimension et une vocation internationales.
Ce nouvel élan, conforté des moyens en sa possession permet de renforcer une participation
active au développement économique et industriel malien et, une proximité avec la clientèle
dans les autres pays de l'UEMOA, en Europe, en Asie et en Amérique du Nord.
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4.4. Les activités de la banque
Au-delà de son soutien traditionnel aux secteurs économiques porteurs de croissance, la
BDM-SA demeure une banque utile au Mali par le soutien apporté à l’Etat, au secteur privé et
aux particuliers.
Comme toute banque, son activité principale est centrée sur l’octroi de crédit. L’octroi des
crédits n’étant possible sans fonds, elle fait d’abord des activités de collecte des fonds auprès
des particuliers. Elle reste résolument engagée à garder son étiquette de « Banque Citoyenne »
au service de tous. Dans cette optique la Banque propose une gamme variée de services pour
couvrir, au moindre coût possible, les besoins de ses concitoyens clients et non clients de la
Banque. Actuellement elle est classée parmi les plus grandes banques du pays en termes de
ressources et elle prête régulièrement aux autres établissements bancaires du Mali et de la
sous-région, ainsi qu’aux Etats de la zone UEMOA.
Dans la continuité de ses actions citoyennes, la BDM-SA reste une référence au Mali dans le
sponsoring et le mécénat. Chaque année elle œuvre auprès des populations défavorisées en
soutenant de nombreuses initiatives sportives, humanitaires, culturelles, artistiques,
éducatives et entrepreneuriales.
Aussi elle offre, des services matériels qui consistent à mettre à la disposition de la
clientèle des coffres forts à louer et des caisses qui assurent les retraits et versements, des
services intellectuels comme les transferts, les virements, la certification des chèques.
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4.5. L’organisation de la banque
La structure de l’actionnariat s’articule comme suite :
Tableau n° 15:L’actionnariat de la BDM SA
Eléments Nombre d’actions Montant (milliers
FCFA)
Pourcentage
BMCE 102 926 2 737 832 27,38%
État du Mali 73 630 1 958 558 19,58%
BCEAO 60 000 1 596 000 15,96%
BOAD 60 000 1 596 000 15,96%
CCIM 48 390 1 287 174 12,87%
Privés Maliens 31 010 824 866 8,25%
TOTAL 375 956 10 000 430 100%
Source : BDM S.A (2011 : 5)
Figure n°5 : La répartition du capital de la banque
Source : BDM S.A (2011 : 5)
Repartition du Capital
BMCE
Etat du Mali
BCEAO
BOAD
Privés Maliens
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4.6. Présentation du Conseil d’Administration (CA)
Le Conseil d’Administration est composé de :
1. Le Président Directeur Général -administrateur en nom propre et au nom de l’Etat du
Mali,
2. Un administrateur au nom de la BCEAO,
3. Un administrateur au nom de la BMCE Bank,
4. Un administrateur au nom de la BOAD,
5. Un administrateur au nom de la CCIM
6. Un administrateur au nom des petits porteurs,
7. Un administrateur coopté en nom propre.
4.7. Chiffres clés
Tableau n°16 : Bilan de la BDM S.A 2010 et 2011
En millions de Franc CFA
Eléments 31/12/2010 31/12/2011
Capital social 10 000 10 000
Fonds Propres Effectifs 28 912 29 861
Total Bilan 403 966 420 282
Total Ressources Clientèle 332 828 352 552
Total Emplois Clientèle 165 256 205 956
PNB 21 193 23 941
Bénéfice Net 5 417 8 195
Dividende par Action 5000 FCFA 7500 FCFA
dépôts collectés auprès de la clientèle
352,552
Nombre d'agence 37 agences
Représentations à l'extérieur du Mali 3 Agences
Source : BDM S.A (2011 : 8)
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4.8. Le département d’accueil : la Direction de la Comptabilité et de la
Trésorerie (DCT)
La Direction de la Comptabilité et de la Trésorerie (DCT) est un département du pôle
financier et juridique de la BDM S.A. Comme son nom l’indique, elle a en son sein la
comptabilité et la trésorerie à la fois.
4.8.1. La comptabilité
Elle a pour missions de :
• s’assurer que le système comptable donne une image sincère et fidèle de la situation
patrimoniale de la banque ;
• prévoir, suivre, enregistrer et contrôler l’ensemble des flux financiers, en CFA ou en
devises, générés par les activités de la banque ;
• élaborer des documents réglementaires (Déclaration des Etats de crédits transmis à la
BCEAO) ;
• établir les travaux d’arrêté des comptes (Elaboration du bilan, du compte de résultats,
des états annexés).
La comptabilité a pour tâches :
• définir les schémas comptables,
• suivre la bonne comptabilisation des opérations (enregistrement, suivi des comptes de
suspens et de leur justification, passage des écritures d’inventaire),
• préparer et contrôler l’ensemble des normes d’enregistrements comptables de
l’ensemble des opérations initiées par la banque,
• enregistrer l’ensemble des écritures comptables générées dans le cadre des normes et
s’assurer de leur sincérité,
• assurer la gestion comptable et fiscale opérationnelle,
• établir la comptabilité de la banque,
• élaborer le compte de résultat prévisionnel de l’exercice après concertation avec les
autres entités concernées (Contrôle de gestion,…),
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• calculer les agios débiteurs et créditeurs,
• d’élaborer des déclarations fiscales,
• suivre les dépôts à terme (DAT),
• faire le rapprochement des inventaires aux soldes comptes (vérifier si ce qui est sur la
fiche correspond aux montants détenus),
• faire les travaux d’inventaires et le suivi de la régularité des opérations,
• traiter la déclaration clientèle,
• assister le commissaire aux comptes (CAC) et le vérificateur.
4.8.2. La trésorerie
La trésorerie est composée des tâches :
quotidiennes qui sont :
• suivi du niveau des encaissements en vue de procéder au nivellement,
• suivi du solde du compte courant à la banque centrale pour le respect des réserves
obligatoires et la couverture des dépenses identifiées,
• suivi de la position extérieure à travers le tableau récapitulatif des correspondants
élaboration de l’état de trésorerie pour le briefing matinal quotidien,
• saisie des pièces comptables de la trésorerie ;
mensuelles comprenant le règlement des commissions de transferts hors UEMOA ;
trimestrielles composés du calcul et de la comptabilisation des créances et dettes
rattachées aux opérations de trésorerie ;
ponctuelles qui sont :
• élaboration des orientations stratégiques de la politique de trésorerie de la banque ;
• recherche des opportunités de placement sur le marché interbancaire ;
• comptabilisation et suivi des dossiers de trésorerie : participations, prêts
interbancaires, bons et obligations BOAD, titres et bons des Etats, refinancements ;
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• suivi des tombées d’échéances ;
• étude des dossiers pour les propositions de placement : les prêts interbancaires, les
titres et obligations des Etats et des entreprises ;
• coordination des demandes d’approvisionnement et de rapatriement en encaisse des
agences par voie routière ou par transferts Banque Centrale ;
• élaboration de l’état des facteurs autonomes de liquidités bancaires (hebdomadaire) ;
• prévoir les conditions de trésorerie à court, moyen et long terme de la banque ;
• réaliser de façon opérationnelle les transactions de trésorerie de la banque sur le
marché interbancaire ;
• gérer les encaissements des agences.
Pour ses missions, elle est chargée de : gérer la trésorerie à court, moyen et long terme dans
les meilleures conditions de rentabilité et de risques ; de structurer, présenter et communiquer
l’ensemble des informations financières à destination des différentes entités de la banque et
l’ensemble des tiers externes concernés (autorités, réglementaires, administrateurs, clients…).
4.9. La Direction du Contrôle de Gestion et du Budget (DCGB)
Elle a pour mission de :
fournir à la Direction Générale tous les outils nécessaires (tableaux de bord, ratios etc.) pour faciliter les prises de décision ;
procurer aux opérationnels les outils leur permettant de suivre leur activité ; avoir une visibilité sur le niveau d’atteinte des objectifs ; permettre la prise de mesures correctives ;
mesurer la rentabilité et la performance des activités de la BDM SA ;
assurer le suivi de l’exécution budgétaire (investissements et exploitation).
Conclusion du chapitre 4
La Banque de Développement du Mali a été présentée de long en large dans ce chapitre ainsi
que ses services qui nous ont accueillis, à savoir la DCT et la DCGB.
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Chapitre 5 : Description du processus budgétaire de la BDM S.A
La description de l’existant, vise à connaître le travail des agents qui s’occupent du processus
budgétaire de la banque, à savoir qui fait quoi, comment et avec quels moyens.
Le budget de la BDM S.A débute au mois de septembre de l’année précédant son exécution.
Pour l’élaboration du budget, la DCGB en accord avec la DG, actualise en novembre de la
dite année le plan opérationnel (PMT). Tous les Pôles de la banque sont impliqués dans le
processus budgétaire, de l’élaboration au suivi-contrôle en passant par l’exécution. Les
centres budgétaires (les Pôles) sont invités par le biais d’une lettre d’intention pour exprimer
leurs besoins en investissement, en exploitation et les ressources qu’ils comptent atteindre
l’année n+1. Il existe deux (2) types de budget à la BDM :
• un budget d’exploitation, élaboré par la DCGB,
• un budget d’investissement, élaboré par le Pôle Secrétariat Général (SG) via la
Direction de Moyens Généraux (DMG).
Tous deux sont soumis à l’approbation du PDG et du CA.
Chaque année un planning budgétaire de l’année à venir est élaboré et diffusé à l’ensemble
des centres de responsabilité.
Le tableau ci-après recense le calendrier budgétaire de la banque.
Tableau n°17 : Le calendrier budgétaire de la BDM SA
Tâches Périodes Responsables
Envoi de la lettre d’intention, la note budgétaire Septembre DMG, DCGB
Arbitrage Octobre Pôle Secrétariat Général,
DMG, DCGB
Consolidation Novembre DCGB, DMG
Actualisation du Plan à Moyen Terme Novembre DCGB
Approbation du budget Décembre PDG, CA
Source : nous-mêmes à partir de la collecte des données
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5.1. Le budget d’investissement
Les investissements de la BDM S.A sont composés : des matériels et mobiliers de bureau, des
matériels et logiciels informatiques, des machines et équipements, des aménagements,
agencements, d’installations et des matériels roulants.
5.1.1. Elaboration du budget d’investissement
Initié par la DMG, il comprend :
diffusion de la note d’information
Au début du mois de septembre, la DMG informe les centres budgétaires du démarrage de
l’élaboration du budget de l’année à venir et les invite à exprimer les besoins en
investissement ;
élaboration et transmission des besoins en investissement
Les centres budgétaires établissent leurs besoins sur support papier et les envoient au Pôle de
rattachement. Les responsables de Pôle centralisent tous les besoins et les transmettent à la
DMG ;
réception des besoins au niveau de la DMG
Les besoins réceptionnés, la DMG les envoie au Pôle Secrétariat Général (SEGAL) pour un
premier arbitrage ;
premier arbitrage
Le SEGAL centralise tous les besoins sur Excel et sur la base des investissements de l’année
écoulée, il fait des réajustements sur certains besoins exprimés, d’où le premier arbitrage ;
élaboration de l’avant-projet du budget et deuxième arbitrage
Une fois le projet de budget établi, un deuxième arbitrage est effectué sans les centres
budgétaires ;
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présentation de l’avant-projet du budget à la DG,
Egalement considérée comme la dernière phase d’arbitrage, cette étape permet d’arrêter
provisoirement le budget à soumettre à la validation du Directeur Général ;
approbation du budget par le CA
En décembre, à la réunion du Conseil d’Administration, la DG soumet le budget à
l’approbation du CA qui l’approuve avec ou sans réserve.
5.1.2. Exécution du budget d’investissement
Son exécution se fait en sept (7) étapes :
la DMG revisite l’ensemble des besoins qui ont été exprimés et validés
Elle revisite et reclasse les différents besoins par priorité,
l’Appel d’Offre (AO)
La DMG lance un appel d’offre pour les besoins prioritaires,
sélection des fournisseurs
La DMG centralise toutes les soumissions et sélectionne avec l’aval du SEGAL le mieux
disant qui peut être le moins et mieux disant, c’est-à-dire celui qui offre la meilleure qualité,
validation du dossier d’AO par le DG via la DCGB pour appréciation,
La DMG envoie le nom du fournisseur sélectionné à la DCGB qui se charge de le transmettre
à la DG pour validation,
l’adjugation du marché à travers des Bons de Commande (BC)
Tout achat en investissement passe par la DCGB qui le vérifie et autorise son exécution via un
bon de commande (BC). Un achat autorisé par la DCGB entraîne la réception de la facture,
livraison des marchandises et règlement de la facture
La facture est réglée une fois la livraison effectuée. Toutes les factures sont réglées en TTC
depuis le 1er janvier 2012 au Mali.
Après les biens sont envoyés aux services concernés.
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5.1.2. Le suivi-contrôle du budget d’investissement
Les directions et les agences de la banque sont considérées comme des centres de
responsabilité. Les agences sont les centres de profit et les directions, les centres de coûts. Les
centres doivent avoir à leur disposition des ressources nécessaires pour l’atteinte des
résultats.
Chaque dépense initiée par la DMG est enregistrée conformément aux procédures en vigueur
au niveau de la DCGB de façon extracomptable, ce qui permet aux décideurs d’avoir des
clignotants sur les dépenses excessives ou non budgétisées.
5.2. Le budget d’exploitation 5.2.1. Elaboration du budget d’exploitation La banque actualise chaque année son Plan à Moyen Terme qui est considéré comme le plan
d’action de la banque. Pour son élaboration, la banque se base sur les réalisations passées
pour définir son budget d’exploitation. Elle se fait comme suit :
établissement du planning de l’élaboration budgétaire
La DCGB établit un planning d’élaboration budgétaire de l’exercice à venir et le diffuse à l’ensemble des centres de responsabilité ;
envoi de la note budgétaire
Une lettre est envoyée à chaque centre (directions, directions tutelles) au mois de septembre
avec une copie aux Pôles. Ils ont un délai d’un mois pour répondre afin d’exprimer les
intentions en charges d’exploitation. Aussi les agences expriment leurs engagements en
termes d’opérations de trésorerie. Les charges d’exploitation sont des charges de
fonctionnement. Les profits sont constitués des opérations de trésorerie comme les intérêts
sur placement, les agios, les commissions…
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l’élaboration des pré-budgets
La DCGB élabore un projet de budget de fonctionnement par centre de responsabilité. Elle le
confectionne sur le tableur Excel, puis utilise le support papier au premier arbitrage ;
premier arbitrage au niveau de la DCGB
La DCGB centralise toutes les données budgétaires et passe à l’arbitrage avec les données des
centres budgétaires. L’arbitrage se fait sans les acteurs concernés comme la DG, les
responsables de Pôle ;
soumission des pré-budgets à l’arbitrage de la DG ou deuxième arbitrage
Après le premier arbitrage de la DCGB, la DG fait à son niveau un second arbitrage. Elle
modifie le budget en ajoutant ou supprimant des données, et adopte le budget ou l’adopte sous
réserve d’insérer les modifications ;
consolidation des budgets par centre de responsabilité validés par le PDG
Une fois le pré-budget validé, la DCGB consolide les budgets des centres budgétaires sous le
tableur Excel et utilise le support papier pour la soumission du budget au CA en décembre ;
actualisation du plan opérationnel
En novembre de chaque année la DCGB sous la supervision de la DG actualise le plan
opérationnel (PMT) en tenant compte de l’environnement socio-économique ;
soumission des différents budgets à l’adoption du Conseil d’Administration (CA).
En fin d’année c’est-à-dire au mois de décembre, à la réunion des administrateurs, le budget
consolidé est soumis à leur appréciation. Le budget est alors approuvé avec ou sans réserve.
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5.2.2. Exécution du budget d’exploitation L’exécution du budget d’exploitation est quotidienne. Les directions sont les exécuteurs du
budget.
Toutes les dépenses de la banque aussi minimes qu’elles soient doivent être soumises à
l’autorisation de la DCGB. Pour chaque dépense, il faut une lettre de demande d’autorisation
de paiement (DAP).
Le principe est que la facture doit passer à la DCGB pour autorisation. La DAP est délivrée
par la DCGB lorsqu’elle juge que la dépense est budgétisée. Ce qui entraine la délivrance de
l’autorisation de dépense (AD) par la DMG et l’exécution et la comptabilisation de la dépense
conformément au Plan Comptable Bancaire (PCB).
5.2.3. Suivi-contrôle du budget d’exploitation
Chaque trimestre la DCGB fait une ré-prévision du budget d’exploitation dans le but de
dégager le résultat d’exploitation, c’est-à-dire comparer les réalisations aux estimations. C’est
une comparaison qui se fait par extrapolation sur le tableur EXCEL. La procédure est de :
valider la disponibilité du budget et enregistrer les engagements des dépenses
La DCGB passe au peigne fin la disponibilité du budget pour les dépenses engagées. Une fois ce contrôle validé, elle l’enregistre conformément aux procédures de la banque ;
informer la Direction Générale sur les évolutions et les éventuels dépassements
Elle mesure les dépenses par rapport aux prévisions, analyse les évolutions ou les dépassements et informe la DG sur la situation ;
confectionner les états périodiques
A travers la confection des tableaux de bord et des tableaux des capitaux, la DCGB a une meilleure vue sur les services et activités performants ainsi que ceux inefficaces ;
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analyser tous les écarts importants concernant les objectifs de recettes, d’activité, de charge et exiger des explications aux responsables de centre sur les dépassements
Grâce aux états périodiques, elle fait ressortir les écarts importants et envoie une lettre de notification aux centres budgétaires dans laquelle elle exige des explications sur les éventuels dépassements ;
recevoir les commentaires et les analyser
Les centres en rouges envoient les explications à la DCGB sous forme de courrier. Ces explications sont ensuite analysées afin d’émettre des actions correctives ;
mener les actions correctives avec l’aval de la Direction Générale
La DCGB adresse aux centres concernés des courriers pour qu’ils prennent en compte les mesures correctives, tout ceci avec l’aval la Direction Générale.
Conclusion du chapitre 5
Ce chapitre nous a permis de décrire l’existant c’est-à-dire le processus budgétaire de la BDM
S.A. Le processus budgétaire de la banque a été abordé grâce aux différents outils de collecte
de données.
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Chapitre 6 : Evaluation du processus budgétaire de la BDM S.A
Le processus budgétaire a été évalué à travers les questions de recherche élaborées dans la
première partie. Ainsi, dans ce chapitre, nous analyserons les données issues de la collecte des
informations et présenterons les résultats de l’évaluation du processus budgétaire de la BDM
dans l’objectif d’émettre des recommandations, pour pallier aux différents
dysfonctionnements.
6.1. Présentation des résultats
La description du processus budgétaire (chapitre 5), nous a permis d’étudier l’existant grâce
aux entretiens et à l’étude des documents.
L’évaluation continue a été choisie car notre étude intervient en cours d’exécution du
processus. Nous avons mené une enquête sur un échantillon comprenant la DCGB, la DMG
et les centres budgétaires à l’aide des questionnaires (annexe IV)
Le dépouillement des questionnaires, complétés par les informations issues des entretiens et
l’étude des documents nous a permis de dégager le résultat en Annexe V.
Toutes ces informations nous permettent d’évaluer le processus budgétaire de la banque par
les critères de performance de processus étudié dans le chapitre 2.
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6.1.1. Présentation par rapport aux indicateurs Tableau n°18 : Présentation des résultats par rapport aux indicateurs
Eléments Indicateurs Note
finale
Elaboration
qualité des objectifs stratégiques 1
Cohérence des états prévisionnels 1
Respect du calendrier budgétaire 1
Budgétisation de toutes les activités 2
Mis à jour des activités du processus 1
Exécution
Importance de la dépense 2
Conformité des soldes comptables et extracomptables 1
Budgétisation de la dépense 2
Gestion optimale des ressources 1
Adaptabilité à l’environnement 1
Suivi-contrôle
Mesure d’écart significatif 1
Atteinte des objectifs 1
Analyse et interprétation des résultats 2
Pris en compte des décisions éventuelles 1
Pris en compte des actions correctives 1
1 pour insatisfaisant, 2 pour satisfaisant, 3 pour très satisfaisant.
Source : nous-mêmes
Ces résultats nous informent sur l’état des activités du processus budgétaire de la banque. Par
rapport aux indicateurs, les étapes du processus montrent plusieurs insuffisances qui seront
analysées dans la sous-section analyse des résultats.
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6.1.2. Présentation par rapport aux critères de performance
Dans cette sous-section, nous présenterons les résultats en fonction des critères de
performance avec l’aide des indicateurs.
Elaboration budgétaire
La pertinence, l’efficacité, l’efficience et la durabilité de l’élaboration budgétaire présentent
une note de 1 point si elles sont très insatisfaisantes lorsque nous nous référons au barème.
Son impact sur la performance de la banque est de 2 points c’est-à-dire un impact positif.
Exécution budgétaire
La pertinence et l’efficience pour ce sous-processus présentent un bon point (2), alors que
l’efficacité, l’impact et la durabilité ne sont pas satisfaisant
Suivi-contrôle budgétaire
C’est seulement l’efficience qui présente un résultat positif, tandis que les autres critères sont
très insatisfaisants.
6.2. Analyse des résultats
L’étude de l’existant et la collecte des données nous ont permis de déceler certains
dysfonctionnements dans le processus budgétaire de la banque.
Le processus ayant été décrit, il serait important de se donner les moyens d’analyser afin d’en
mesurer la performance pour le faire évoluer et l’améliorer en permanence. Ainsi, les
différents dysfonctionnements ont été retenus :
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élaboration budgétaire
• les objectifs généraux ne sont pas connus des responsables
• les objectifs particuliers ne sont pas compatibles avec ceux des objectifs stratégiques
• le planning budgétaire n’est pas logique : le PMT qui est le plan opérationnel de la
banque n’est actualisé qu’en novembre alors que l’élaboration du budget commence
vers septembre,
• les pré-budgets ne sont pas informatisés, ce qui entraîne une incohérence dans la
consolidation et une difficulté de consolidation,
• l’arbitrage ne se fait pas sous forme de réunion, le budget est un budget imposé, ce
qui entache les rapports humains et réduit le temps nécessaire à l’élaboration du
budget,
• les centres budgétaires n’ont pas leurs mots à dire, ils acceptent le budget adopté par
la DG et le CA,
• les procédures budgétaires ne sont pas pertinentes. Le manuel de procédure ne
précise pas toutes les étapes de l’élaboration.
Nous pouvons dire que l’élaboration budgétaire est partiellement performante. Mais notons
qu’elle présente certaines forces comme l’existence d’un calendrier budgétaire, d’une lettre de
cadrage et des agents biens expérimentés ;
exécution budgétaire
• l’importance de la dépense n’est pas vérifiée,
• les Autorisations de Dépense(AD) ne sont pas attribuées dans un ordre régulier,
• concernant les Appels d’Offre (AO), la banque ne dispose pas d’un fichier sur les
fournisseurs agrées,
• les marchandises ne sont pas contrôlées à la livraison,
• les factures réglées présentent un risque de fraude.
Malgré toutes ces faiblesses certaines forces sont à noter comme le contrôle à priori de la
dépense et la comptabilisation des dépenses conformément au PCB.
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suivi-contrôle budgétaire
• la mesure des écarts n’est pas significative,
• les tableaux de bord stratégique comme opérationnel, n’existe pas dans les outils du
contrôle budgétaire,
• l’outil informatique pour le suivi-contrôle n’est pas adapté à un budget aussi lourd
que celui d’une banque,
• en cas d’écart, les actions à mener reste dans les tiroirs,
• aucune leçon n’est tirée des erreurs commises,
• l’inexistence de suivi rigoureux.
Nous pourrions noter comme force les constations d’écarts, la mise en place d’un contrôle à
postériori et d’un plan d’action en cas d’écart.
Cette analyse a permis de recenser les dysfonctionnements dans le tableau ci-après :
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Tableau n°19 : Synthèse des dysfonctionnements du processus budgétaire de la banque
Elément
s
Forces Faiblesses
Elab
orat
ion
• calendrier
budgétaire,
• lettre de
cadrage,
• des agents
biens
expérimentés.
• les objectifs généraux ne sont pas connus des responsables
• les objectifs particuliers ne sont pas compatibles avec ceux des
objectifs stratégiques
• le planning budgétaire n’est pas logique : le PMT qui est le
plan opérationnel de la banque n’est actualisé qu’en novembre
alors que l’élaboration du budget commence vers septembre,
• les pré-budgets ne sont pas informatisés, ce qui entraîne une
incohérence dans la consolidation et une difficulté de
consolidation,
• l’arbitrage ne se fait pas sous forme de réunion, le budget est
un budget imposé, ce qui entache les rapports humains et
réduit le temps nécessaire à l’élaboration du budget,
• les centres budgétaires n’ont pas leurs mots à dire, ils acceptent
le budget adopté par la DG et le CA,
• les procédures budgétaires ne sont pas pertinentes. Le manuel
de procédure ne précise pas toutes les étapes de l’élaboration.
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Eléments Forces Faiblesses Ex
écut
ion
• contrôle à priori
de la dépense,
• la
comptabilisation
des dépenses
conformément au
PCB.
• les Autorisations de Dépense(AD) ne sont pas
attribuer dans un ordre régulier,
• les Appels d’Offre (AO), la banque ne dispose pas
d’un fichier sur les fournisseurs agréent,
• l’importance de la dépense n’est vérifiée,
• les biens ne sont pas contrôlés à la livraison,
• les factures réglées présentent un risque de fraude.
Suiv
i-con
trôle
• constations
d’écarts,
• la mise en place
d’un contrôle à
postériori,
plan d’action en
cas d’écart.
• la mesure des écarts n’est pas significative,
• les tableaux de bord stratégique comme opérationnel,
n’existe pas dans les outils du contrôle budgétaire,
• l’outil informatique pour le suivi-contrôle n’est pas
adaptation à un budget aussi lourd que celui d’une
banque,
• en cas d’écart, les actions à mener reste dans les
tiroirs,
• aucune leçon n’est tirée des erreurs commises,
• l’inexistence de suivi rigoureux.
Source : nous-mêmes
L’évaluation et l’analyse des étapes du processus budgétaire de la banque nous incitent à
faire les recommandations ci-après.
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6.3. Les recommandations
En conclusions, certes la banque fait des excédents budgétaires, mais son processus
budgétaire présente certains dysfonctionnements dans l’élaboration, l’exécution et le contrôle
budgétaire qui entraînent un manque de cohérence dans le processus budgétaire.
Les recommandations sur :
élaboration budgétaire
La banque doit uniformiser la pratique d’élaboration avec les procédures budgétaires.
Elle doit se fixer des objectifs pour l’année avant septembre, c’est-à-dire avant le début de
l’élaboration du budget, avec la collaboration des responsables budgétaires.
La direction chargée du budget est composé de trois (3) agents, et nous proposons qu’elle soit
dotée de plus d’agents pour faciliter le partage de l’information entre la Direction Générale et
les responsables budgétaires.
Nous proposons l’informatisation des étapes de l’élaboration, car l’automatisation a un rôle
déterminant sur la performance du processus budgétaire. Il lui permet de satisfaire un certain
nombre de besoins comme :
• une bonne simulation du budget,
• une consolidation progressive des budgets,
• une transmission très rapide des informations (note budgétaire et pré-budgets),
• une économie en temps et en argent, en libérant les responsables de certaines
contraintes administratives ;
exécution budgétaire
Nous proposons un meilleur contrôle des AD et des AO, et un suivi des règlements
fournisseurs. La banque pourrait exiger une liste des fournisseurs agréent pour les achats,
instaurer une meilleur contrôlabilité dans le processus achat ;
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suivi-contrôle budgétaire
Nous recommandons à la banque d’intégrer dans son progiciel de gestion (DELTA) les
fonctionnalités du budget, afin d’éviter des omissions voir des doublons. Le tableur Excel
n’est pas adapté à une grande structure comme la BDM. Elle pourra dans ce cas faire des
mesures pertinentes, avoir une meilleure contrôlabilité des activités à travers des tableaux de
bord pour ses services.
6.4. Mise en œuvre des recommandations
La mise en œuvre des recommandations doit faire l’objet d’un plan de mise en œuvre.
Tableau n°20: Plan de mise en œuvre des recommandations
Recommandation Faiblesse Action à
entreprendre Pilote Outil
Date de
réalisation
1
Méconnaissan
ce des
objectifs
généraux par
les
responsables
budgétaires
Partager les
objectifs
stratégiques avec
les responsables
budgétaires
DG, DCGB,
DMG,
Responsabl
es
budgétaires
Le plan
stratégique Juin à août
2
Incompatibilit
és entre les
objectifs
stratégiques et
les objectifs
opérationnels
Discuter avec les
responsables
budgétaires sur les
objectifs à
atteindre
DG, DCGB,
Responsabl
es
budgétaires
Plan
opérationnel
et le plan
d’action
pour
l’année à
venir
Juillet
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Recommandation Faiblesse Action à
entreprendre Pilote Outil
Date de
réalisation
3
Incohérence
dans le planning
budgétaire
Réformer un
planning budgétaire
cohérent et logique
DCGB Planning
budgétaire Septembre
4
Non
automatisation
des pré-budgets
Informatiser les pré-
budgets de chaque
service
DCGB Excel septembre
5
Inexistence de
réunion lors de
l’arbitrage
Organiser des
réunions d’arbitrage DG Réunion
Octobre à
décembre
6 Imposition du
budget
Instaurer un budget
négocié DG Négociation
Octobre à
décembre
7
Irrégularité des
Autorisations
de
Dépense(AD)
Suivi des AD DMG Contrôle des
fiches Janvier
8
Inexistence de
fichier des
fournisseurs
agréent
Création des fichiers
sur chaque
fournisseur
DMG Excel Janvier
9
Dépenses non
pertinentes
Vérification des
dépenses DCGB
Budget des
achats/ du
service
Quotidienne
10
Non contrôle
des biens à la
livraison
Création d’un bureau
de contrôle des
achats
DMG
Bureau de
contrôle des
stocks
Quotidienne
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Recommandation Faiblesse Action à
entreprendre pilote Outil
Date de
réalisation
11
L’irrégularité
des factures
réglées et
présence de
risque de
fraude
Vérification des
signatures
Contrôle
interne
Fichier des
signatures
pour les
achats de
stocks
A chaque
règlement
12
Mesure non
pertinente des
écarts
Analyse des
écarts DCGB
Fiches de
suivi
budgétaire
Mensuel
13
Inexistence
des outils
essentiels au
contrôle
budgétaire
Elaboration des
tableaux de bord DCGB
Tableaux
de bord Janvier
14
L’inadaptabil
ité de l’outil
informatique
pour le suivi-
contrôle
Elaboration
d’outils de suivi
rigoureux
DCGB Tableaux
de bord Janvier
15
Inexistence
de prise en
compte des
actions
correctives
Instauration des
sanctions/récomp
enses
Responsabl
es
budgétaires,
DCGB
Fiche de
suivi
budgétaire,
rapport de
suivi
Mensuel
16 Pas de suivi
rigoureux
Instauration de
balise en cas de
dépassement
DCGB,
responsable
s
budgétaires
Tableaux
de bord Mensuel
Source : nous-mêmes
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Conclusion du chapitre 6
L’évaluation du processus budgétaire de la BDM S.A nous a permis de dérouler toutes les
activités qui le composent, de faire ressortir ces forces et faiblesses et de faire des
recommandations.
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Conclusion de la deuxième partie
Cette partie nous a permis de comprendre le fonctionnement de la banque, d’étudier,
d’analyser et d’évaluer le processus budgétaire de la BDM SA. L’évaluation a relevé des
dysfonctionnements dans la pratique budgétaire de la banque. Ce qui nous a permis d’émettre
des recommandations afin de garantir la performance budgétaire de la banque.
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CONCLUSION GENERALE
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Notre étude nous a permis de mettre en évidence, la corrélation entre les performances des
entreprises notamment les banques et la bonne articulation entre les différents niveaux du
management (stratégique et opérationnel). La cohérence entre ces niveaux dépend largement
d’un système d’informations fiables, assis sur un dispositif de prévention, suivi et contrôle,
dont la conception et la mise en œuvre nécessitent une collaboration entre les différents agents
des banques notamment de la BDM S.A.
La méthodologie développée est articulée autour de l’évaluation du processus budgétaire
actuel, les entretiens avec les principaux acteurs qui y sont impliqués et l’étude des
documents.
Les résultats de notre étude ont révélé des dysfonctionnements entre le plan stratégique de la
banque et les budgets, dont les incidences se traduisent par :
l’insuffisance de liens entre le budget et les objectifs stratégiques,
la mauvaise qualité des données budgétaires collectées auprès des centres budgétaires,
l’inadaptation des outils informatiques de gestion budgétaire.
Nous pensons, que le budget de la banque n’est pas adapté à son environnement. Ce qui
empêchent les opérationnels d’être plus efficaces afin d’atteindre les résultats escomptés. La
BDM S.A doit intégrer au logiciel Delta toutes les fonctionnalités relatives au processus
budgétaire. Le budget de la banque reste un budget imposé, malgré les efforts consentis pour
impliquer le personnel dans le processus budgétaire
.
Elle doit organiser des réunions d’arbitrage, avec la collaboration de la direction générale
pour pouvoir négocier directement avec les centres budgétaires, et donner les moyens aux
responsables budgétaires, afin d’élaborer des budgets à leur niveau. Ce qui pourra faciliter la
centralisation et éviter des omissions lors de la consolidation. Cette centralisation pourra être
facilitée avec une remontée d’informations informatisées (les fichiers budgétaires). Le
manque de cohérence dans le budget consolidé montre une fois de plus la non implication des
responsables budgétaires dans le processus budgétaire de la banque.
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Les informations sur les performances permettront d’améliorer les résultats, la responsabilité
et l’efficience. Toutefois, nous soulignons que la performance totale n’existe pas. Nous
espérons que nos recommandations permettront à la BDM de surmonter les insuffisances et
biais soulignés au niveau du processus budgétaire en s’appuyant sur la contribution de
l’ensemble du personnel, voir une réingénierie des activités du processus budgétaire
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ANNEXES
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Annexe I : L’organigramme de la BDM SA
CONTRÔLE DE GESITION ET BUDGET
MARKETING DEVELOPPEMENT ET COMMUNICATION
CHARGEE DE MISSION
CONTROLEUR GENERAL
SECRETARIAT
INSPECTEUR GENERALE
VERIFICATION INTERNE
POLE EXPLOITATION POLE OPERATIONS POLE FINANCIER ETJURIDIQUE
POLE SECRETARIAT GENERAL
COMPTABILITE ET TRESORERIE
GESTION DES RISQUES ET DES ENGAGEMENTS
AFFAIRES JURIDIQUES ET
RECOUVREMENTS
SUIVI ET RAPPROCHEMENT DES COMPTES
TRAITEMENT DES VALEURS
GESTION ADMINISTRATIVES DES PRETS ET CREDITS PAR
SIGNATURES
OPERATIONS AVEC L’ETRANGER
INTERNATIONALE ET ELECTRONIQUE
EXPLOITATION DES
AGENCES PRINCIPALES
EXPLOITATION DES AGENCES DE BAMAKO ET DES
PARTICULIERS
EXPLOITATION DES AGENCES DE L’INTERIEUR CENTRE DE
FORMATION
MOYENS GENERAUX
ORGANISATION ET QUALITE
SYSTEMES D’INFORMATIONS
RESSOURCES HUMAINES
PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL
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Source : BDM SA
Annexe II: Modèle d’une lettre de demande d’intention envoyée par la DCGB
Bamako, le ……/……/…..
Note d’information n°……….
-A tous Chefs de pôle
-A tous Directeurs
-A tous Chefs d’agence et de bureau
Objet : Budget d’exploitation 2013
Dans le cadre de l’élaboration du projet de budget d’exploitation de l’année 2013,
nous vous demandons de nous faire parvenir l’ensemble de vos besoins en fonctionnement
ainsi que vos engagements, au plus tard le 28 septembre 2012. Passé ce délai, nous serons au
regret de ne pouvoir les prendre en compte.
Franche collaboration.
Ampliation
La Direction Générale la DCGB
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Annexe III: Modèle d’une lettre de demande d’intention envoyée par la DMG
Bamako, le ……/……/…..
Note d’information n°……….
-A tous Chefs de pôle
-A tous Directeurs
-A tous Chefs d’agence et de bureau
Objet : Budget d’investissement 2013
Dans le cadre de l’élaboration du projet de budget d’investissement de l’année 2013,
nous vous demandons de nous faire parvenir l’ensemble de vos besoins en machines,
mobiliers de bureau, matériels de bureau et en travaux d’aménagement au plus tard le 28
septembre 2012. Passé ce délai, nous serons au regret de ne pouvoir les prendre en compte.
Par ailleurs, suivant les recommandations du CA, certains investissements feront
l’objet d’une budgétisation pluri annuelle.
Votre diligente réponse nous obligerait.
Franche collaboration.
Ampliation :
-DCGB Le Secrétaire Général
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Annexe IV : Questionnaire de satisfaction du processus budgétaire de la BDM SA Dans le cadre d’une recherche pour l’élaboration de mon mémoire de fin de cycle en Master
II en Comptabilité et gestion financière, je souhaiterais que vous me donniez vos avis en
répondant aux quelques questions ci-après. L’objectif est d’évaluation le processus budgétaire
de la BDM.
Questionnaire destiné à la Direction du Contrôle de Gestion et du Budget
(DCGB)
1) Existe-t-il un plan stratégique à la banque ?
Oui Non
2) Existe-t-il un plan opérationnel à la banque ?
Oui Non
3) Existe-t-il un plan d’action à la banque ?
Oui Non
4) Il y a-t-il une articulation entre le plan stratégique, le plan opérationnel, le plan d’action
et le budget de la banque ?
Oui Non
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5) Les objectifs stratégiques sont fixés
Seulement par la Direction Générale
En collaboration avec les Centres budgétaires
Autres, à préciser……………………………………………………………………
6) L’élaboration budgétaire prend-t-il en compte les objectifs stratégiques de l’année ?
Oui Non
7) A quel mois débute l’élaboration du budget ?
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Autre, à préciser…………………………………………………………………
8) L’élaboration s’étale sur combien de mois ? ……………………………………………
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9) Renseignez les informations sur le planning budgétaire
Tâches Périodes
(Dates)
Responsables
DCGB DG DMG SEGAL CB
Actualisation du
PMT
Envoi de la
lettre d’intention
Arbitrage
consolidation
Approbation du
budget
DCGB : Direction du Contrôle de Gestion et du Budget ; DG : Direction Générale ; DMG :
Direction des Moyens Généraux ; SEGAL : Secrétariat Général ; CB : Centres Budgétaires
10) Le calendrier budgétaire est-il respecté ?
Oui Non
11) Les opérationnels participent –ils au processus budgétaire ?
Oui Non
12) Existe-t-il une conformité entre les procédures budgétaires figurant dans le manuel de
procédures et l'existant au niveau de la BDM c'est à dire sur la construction,
l'exécution, le contrôle budgétaire?
Oui Non
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13) Pensez-vous que le processus budgétaire de la banque est performant ?
Oui Non
14) Pensez-vous que le processus budgétaire de la banque respecte les procédures de
construction ?
Oui Non
15) Si oui, renseignez le tableau sur la construction budgétaire ?
Eléments Oui Non
Etudes et analyse de
l’environnement
Fixation des objectifs de l’année à
venir
Lettre de cadrage (d’intention)
Pré-budget
Première consolidation
Arbitrage
Deuxième consolidation
Approbation
16) Pensez-vous que les objectifs assignés au processus budgétaire sont atteints ?
Oui Non
17) A quel degré ?
25% 50% 75% 100%
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18) Existe-t-il réellement un suivi- contrôle budgétaire?
Oui Non
19) A quelle fréquence ?
Mensuel
Trimestriel
Semestriel
20) Est-ce qu’il existe tous les outils nécessaires en référence avec le processus budgétaire
comme les tableaux de bord, les fiches de suivi budgétaire, le rapport périodique de
contrôle?
Oui Non
21) budgétaire, est ce que les actions correctives sont mise en place ?
Oui Non
22) Comment sont gérés les écarts budgétaires?......................................................................
…………………………………………………………………………………………………...
23) La prise en compte des actions est-elle vérifiée ?
Oui Non
24) Est-ce-que les états prévisionnels sont élaborés et fournis à temps ?
Oui Non
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25) Quel problème rencontrez-vous avec le processus budgétaire ?........................................
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
26) Donnez une note au processus budgétaire de la banque
1
2
3
1 Moyen 2 Satisfaisant 3 Très satisfaisant
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Questionnaire destiné à la Direction des Moyens Généraux (DMG)
27) Existe-t-il un plan d’investissement à la banque ?
Oui Non
28) Existe-t-il un plan de financement à la banque ?
Oui Non
29) Existe-t-il un plan d’action à la banque ?
Oui Non
30) Il y a-t-il une articulation entre le plan d’investissement, le plan de financement, et le
budget d’investissement de la banque ?
Oui Non
31) Comment élaborez-vous le budget d’investissement ?
Seulement avec la Direction Générale
Le contrôleur de gestion
En collaboration avec les Centres opérationnels
Autres, à préciser……………………………………………………………………
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32) L’élaboration budgétaire prend-t-il en compte les objectifs stratégiques de l’année ?
Oui Non
33) A quel mois débute l’élaboration du budget ?
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Autre, à préciser………………………………………………………………
34) Renseignez les périodes et les responsables des différentes tâches de l’élaboration
budgétaire de la banque :
Tâches Périodes
(Dates)
Responsables
DCGB DG DMG SEGAL CB
Fixation des
objectifs de
l’année
Envoi de la
lettre d’intention
Arbitrage
consolidation
Approbation du
budget
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35) Le calendrier budgétaire est-il respecté ?
Oui Non
36) Les opérationnels participent –ils au processus budgétaire ?
Oui Non
37) Tenez-vous compte du manuel de procédures lors de l’élaboration ?
Oui Non
38) Pensez-vous que le processus budgétaire de la banque est performant ?
Oui Non
39) Pensez-vous que le processus budgétaire de la banque respecte les procédures de
construction ?
Oui Non
40) Qui est chargé du suivi-contrôle des investissements ?
DCGB
DMG
Autres, à préciser
41) Pensez-vous que les objectifs assignés au processus budgétaire sont atteints ?
Oui Non
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42) A quel degré ?
25% 50% 75% 100%
43) Existe-t-il réellement un suivi des investissements?
Oui Non
44) En cas d’écart comment sont-ils gérés
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
45) Comment gérez-vous le budget d’investissement ? ……………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
46) Donnez une note au processus budgétaire de la banque
1
2
3
1 Moyen 2 Satisfaisant 3 Très satisfaisant
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Questionnaire destiné aux centres budgétaires (les agences, les directions…)
47) Participez-vous à la fixation des objectifs stratégiques de l’année ?
Oui Non
48) Si oui, pensez-vous que vos objectifs sont pris en compte dans le budget?
Oui Non
49) Comment faites-vous pour remonter vos objectifs au Contrôleur de gestion ?
Par le plan d’action
Autres, à préciser……………………………………………………………………
50) Elaborez-vous un pré-budget (projet de budget)
Oui Non
51) Quelles critiques pouvez-vous faire à l’encontre du processus de la banque ?
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………….
52) Participez-vous aux arbitrages budgétaires ?
Oui Non
53) Pensez-vous que le processus budgétaire de la banque est performant ?
Oui Non
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54) Constatez-vous des écarts ?
Oui Non
55) Si oui, comment sont-ils gérés ?.........................................................................................
…………………………………………………………………………………………………...
56) Tenez-vous compte des remarques de la DCGB concernant les écarts ?
Oui Non
57) Que pensez-vous de la performance de l’équipe chargée du budget ?
1) Moyenne
Satisfaisant
Très Satisfaisant
58) Donnez une note au processus budgétaire de la banque
1
2
3
1 Moyen 2 Satisfaisant 3 Très satisfaisant
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Annexe V : Dépouillement des questionnaires
Eléments Indicateurs
Résultats par activité Note
globale Elaboration Exécutio
n
Suivi-
contrôle
Pertinence Qualité des objectifs
stratégiques, 1
1
Importance de la dépense, 2
Mesure d’écart significatif 1
Efficacité
Cohérence des états
prévisionnels
1 1
Conformité des soldes
comptables et extracomptables
1
Atteinte des objectifs 1
Efficience Respect du calendrier budgétaire 1 2
Budgétisation de la dépense 2
Analyse et interprétation des
résultats
2
Impact Budgétisation de toutes les
activités
2 1
Gestion optimale des ressources 1
Pris en compte des décisions
éventuelles
1
Durabilité Mis à jour des activités du
processus
1 1
Adaptabilité à l’environnement 1
Pris en compte des actions
correctives
1
1 :insatisfaisant
2 :satisfaisant
3 : très satisfaisant
Source : nous-mêmes
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BIBLIOGRAPHIE
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