cfo & financial leadership barometer - global report (russian)

ГЛОБАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕБАРОМЕТР ФИНАНСОВЫХ ДИРЕКТОРОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Барометр финансовых директоров и руководителейЭволюция роли и навыков финансового лидера сегодня

Глобальное исследованиеБАРОМЕТР ФИНАНСОВЫХ ДИРЕКТОРОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

2


3

ОГЛАВЛЕНИЕКраткий обзор ................................................................................................................. 4

Еще раз о финансовом руководстве: что мы действительно знаем о нем? .................... 8

Многомерность функции современного финансового директора: стать лидером по регулированию изменений ............................................. 13

Должность финансового директора: карьерное стремление к повышению статуса ..... 16

В связи с изменением набора навыков внимание акцентируется на поиске и развитии нужных сотрудников ........................................... 18

Что мотивирует финансовых руководителей? ............................................................... 22

В заключение... Как выглядит будущее финансовых руководителей? .......................... 25


4

КРАТКИЙ ОБЗОР

С учетом существующих тенденций и современного развития способность компании изменяться и адаптироваться к новым условиям зависит от финансовых директоров и других финансовых руководителей. В нашем исследовании подчеркиваются следующие основные выводы

Фокусом региональных бизнес – стратегий является постоянная работа с затратами

Поскольку состояние региональной экономики оказывает серьезное влияние на общие результаты коммерческой деятельности, наше исследование показало необходи-мость вновь сосредоточиться на более региональных или даже национальных подходах.

Несмотря на то, что исследование выявило опреде-ленный оптимизм на международных рынках в целом, большинство компаний не планируют осуществлять крупномасштабные инвестиции; вместо этого они сосредоточиваются на более мелких, поступательных изменениях при оптимизации своих издержек и процессов.

От финансового менеджера до лидера по регулированию изменений — сегодня требования к роли CFO не ограничены только профессионализмом в области финансов, но и в области информационных технологий, права, кадрах, вопросах логистики и руководства процессами изменений

Современные финансовые руководители в целом и финансовые директора в частности сталкиваются с многочисленными проблемами, особенно в том , что касается их вклада в стратегию деятельности. Тради-ционный круг обязанностей финансового директора усложняется из-за большей глобализации и большей взаимосвязи финансового менеджмента, бухгалтерского учета и контроля. Кроме того, финансовые директора в большинстве случаев берут на себя ответственность за такие сферы деятельности, как информационные технологии, правовые и кадровые вопросы, вопросы закупок. Современные финансовые директора не только расширили масштаб своей деятельности, но все чаще стимулируют изменения, оказывающие влияние на орга-низацию в целом.

Должность финансового директора: карьерное стремление к повышению статуса

Хотя раньше должность финансового руководителя считалась плацдармом, с которого можно попасть на должность генерального директора, сейчас финансовые

руководители укрепляют статус своей должности как обладающей самостоятельной ценностью. В конечном итоге принимаемые ими решения могут решить судьбу компании. Об этой новой тенденции свидетельствует их более широкое участие в собраниях акционеров, большая вовлеченность в отношения с инвесторами и реализация корпоративной стратегии.

Принятие на себя большей ответственности за руко-водство компанией позволяет установить более тесные связи с собственниками компании, особенно в частных компаниях, в которых финансовые директора пользуются большим доверием и влиянием.

Учитывая произошедшие изменения, можно себе представить, что должность финансового директора в конечном итоге займет место должности генераль-ного директора в качестве наиболее важной должности уровня С, что сделает должность финансового директора целью карьеры молодых специалистов.

Изменения навыков с фокусом на поиск и развитие настоящих талантов

Многие компании, участвующие в нашем исследо-вании, планируют постоянно нанимать новый персонал и заинтересованы в том, чтобы принять на работу финан-совых специалистов, обладающих знаниями в области денежной наличности и ликвидности, знаниями и опытом в сфере высоких технологий, а также традиционным опытом в области финансового учета и контроля.

Конкуренция за сотрудников усиливается, причем крупные компании ощущают это воздействие в наибольшей степени. На международном уровне двум из трех компаний трудно нанять необходимых им сотруд-ников. В ответ на создавшееся положение компании уделяют все большее внимание обучению и развитию существующих сотрудников, чтобы подготовить будущих финансовых руководителей, но при этом продолжают полагаться на кадровые компании при подборе канди-датов на ключевые должности — за этой тенденцией в общемировом масштабе следит Michael Page.

Сегодня финансовый директор должен обладать разно-образными навыками: финансовая теория, практика и методы; социальные, языковые и коммуникативные


5

навыки; а также гибкость. Здесь показаны потенциальные направления улучшения, если финансовые руководители не хотят отстать от стремительной мировой конкуренции.

Что мотивирует финансовых руководителей?

Общий прогноз для финансовых руководителей гораздо более позитивный, чем в момент проведения нашего последнего исследования в 2012 году. Ситуация на рынке труда улучшается, и большинство финансовых дирек-торов довольны занимаемой ими должностью.

Наше исследование показывает существенные различия в уровне вознаграждения. Финансовые руководите-ли-женщины все еще зарабатывают значительно меньше, чем их коллеги-мужчины, а возраст остается важнейшим фактором при определении уровня вознаграждения.

Методология исследования и профиль респондента

В мае-июне 2014 года мы пригласили финансовых руко-водителей во всем мире принять участие в онлайновом исследовании для проекта Michael Page «Барометр финансовых директоров и руководителей».

Мы получили 2 847 заполненных анкет для оценки. Респонденты проживают и работают более чем в 70 странах мира. Полученные результаты были взвешены с учетом размера рынка страны. Респонденты работают в различных отраслях промышленности, на разных уровнях иерархии и в организациях различного размера.

В данный отчет мы включили ссылки на свежие стати-стические данные. Мы также включили практические примеры из нашей работы, проведенной в качестве веду-щего международного кадрового агентства.

Когда мы говорим о существенных различиях, мы ссыла-емся на статистические различия с погрешностью в 5% , что указывает на вероятность того, что разница произошла случайно. Значительные различия выделены оранжевым или зеленым.

Респонденты по регионам(данные основаны на 2,847 ответах финансовых руководителей)

Латинская Америка

6,9 %

Ближний Восток

2,6 %

Северная Америка

17,6 %

Континентальная Европа

53,8 %

Африка

2,5 %

АТР

12,4 %

Великобритания и Ирландия

4,2 %

Примечание о терминологииПоскольку термины «финансовый директор», «финансовый руководитель» и «вице-президент» имеют разное значение во всех участвовавших в исследовании странах и регионах, мы стандартизировали их использование следующим образом:

• Термин «финансовый директор» указывает на финансового специалиста высочайшего уровня в своей компании, обычно занимающего должность в правлении или руководстве.

• Однако термин «финансовые руководители» означает группу респондентов в целом. В строго статистическом смысле все 2 847 респондентов нашего исследования могут считаться «финансовыми руководителями»

Полученные данные были взвешаны с учетом размера рынка страны и регионов.


6

Отрасли, в которых работают респонденты

Промышленное производство

18,1 %

Сфера бизнес-услуг

9,5 %

Товары народного потребления

8,5 %

Здравоохранение

7,6 %

Банковская/Финансовая сфера

6,8 %

Технология

6,5 %

Розничная торговля

5,4 %

Строительство

4,7 %

Энергетика

4,7 %

Государственный сектор

3,1 %

СМИ

3,1 %

Логистика

2,3 %

Недвижимость

2,1 %

Транспорт

2,1 %

Прочие

15,5 %

Текущая должность респондентов

0,5 %

Председатель компании

2,7 %

Директор / Президент компании

39,6 %

Финансовый директор /

Руководство высшего звена /

Совет директоров

11,1 %

Старший вице-президент

/ Вице-президент /

Высшее руководство

34,7 %

Финансовый директор / Директор

11,4 %

Финансовый менеджер

Цели исследования и демографические данные

Анкета с вопросами для финансовых директоров и руководителей была разработана для сбора важной информации о:

• Роли финансового директора и финансовых руково-дителей в компании

• Основных приоритетах бизнеса• Планируемых изменениях• Карьерных перспективах

• Планах подбора персонала в финансовые сферы• Инструментах мотивации сотрудников ( компен-

сации, льготы, готовность к командировкам/релокации)


7

Размеры компанийКоличество сотрудников

Возраст респондентов

Пол респондентов, участвовавших в опросе

1 - 99

27,3 %

100 - 499

29,2 %

500 - 999

12,4 %

1000 - 4999

16,4 %

5000 and over

14,7 %

< 30

3,1 %

45 - 49

23,2 %

30 - 34

5,9 %

50 - 54

15,9 %

35 - 39

17,6 %

55 - 59

7,0 %

40 - 44

27,3 %

60 или

больше

2,2 %

82,8 % 17,2 %


8

ЕЩЕ РАЗ О ФИНАНСОВОМ РУКОВОДСТВЕ: ЧТО МЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЗНАЕМ О НЕМ?

В последние годы произошла эволюция функций финан-сового директора: сегодня финансовый директор стал в большей степени деловым партнером генерального директора (традиционно считающегося «капитаном» корпоративного «корабля») и исполняемые им обязан-ности являются взаимодополняющими с обязанностями генерального директора.

Наш многолетний опыт работы с коммерческими клиен-тами и финансовыми руководителями показывает, что современные финансовые директора обязаны соче-тать традиционные качества с новыми обязанностями. Ключевые обязанности финансового директора все еще включают обеспечение эффективности деятельности, соблюдение корпоративных и нормативных стандартов, защиту целостности компании и принадлежащих акцио-нерам данных. В равной степени финансовые директора продолжают отвечать за финансовый менеджмент, бухгалтерский учет и контроль, а в более мелких и частных компаниях — также за информационные техно-логии, кадровые вопросы и управление рисками.

Однако функции финансового директора претер-певают изменения в условиях меняющихся мировых рынков. Усиление международной конкуренции застав-ляет компании искать новые модели коммерческой деятельности и пути создания, сохранения или увели-чения прибыли и стоимости компании. В этих условиях финансовые директора играют более важную роль, чем когда-либо, поскольку они не только контролируют активы и обязательства компании, но все чаще занима-ются реализацией стратегий деятельности, пользуясь своими серьезными финансовыми компетенциями.

Прибыль и ликвидность нуждаются не только в изме-рении, но и в управлении с помощью корпоративных систем управления результатами деятельности с использованием возможностей современных систем планирования ресурсов предприятия (ERP) и других инструментов, например, анализа данных.

В рамках международного исследования «Барометр финансовых директоров и руководителей» мы анали-зируем тенденции, связанные с функцией финансовых директоров, и акцентируем внимание на том, что воспринимается финансовыми директорами и другими финансовыми руководителями в качестве преимуществ и недостатков занимаемой ими должности.

Данное исследование наталкивает на одну свежую и, возможно, поразительную мысль: хотя вероятность

превращения финансовых руководителей в целом и финансовых директоров в частности в будущих гене-ральных директоров все больше возрастает, «должность финансового директора сейчас воспринимается в качестве той позиции, к которой следует стремиться как к самоцели, а не как к плацдарму для продви-жения на должность генерального директора».

Региональная экономика влияет на результаты деятельности компании

Финансовые руководители — члены высших эшелонов компании. В этом качестве они являются высшими лицами, ответственными за принятие решения, облада-ющими высокой степенью гибкости. Они должны знать и учитывать существующие экономические тенденции и состояние мировой и региональной экономики в целом, поскольку приоритеты и инвестиционные возможности компании будут зависеть от способности финансового руководителя привести корпоративные ожидания в соот-ветствие с более широким экономическим прогнозом.

Первые признаки восстановления мировой экономики

В целом за два года, прошедших с момента нашего последнего исследования, экономический прогноз изме-нился, и изменился к лучшему. В 2012 году значительная часть мировой экономики пострадала от спада деловой активности и экономического кризиса в Еврозоне. В 2012 году большая часть респондентов ожидала достичь темпов роста лишь на уровне 1,1 %.

Возвращаясь к сегодняшнему дню, можно сказать, что предоставленные Международным валютным фондом (МВФ) экономические данные показывают, что валовой внутренний продукт в мире, как предполагается, возрастет приблизительно на 3,6 % в 2014 году. Даже спад экономической активности в Еврозоне подошел к концу.

В 2014 году появились признаки роста деловой

уверенности среди финансовых директоров во всем мире


9

Между тем высокие темпы роста отмечаются в других областях, например, в развивающихся странах Азии, Ближнего Востока, в Северной, Центральной и Западной Африке.

Теперь сравним экономический прогноз МВФ с уверен-ностью наших респондентов в силе своей компании.

Устойчивая уверенность — даже в Европе

В целом около 68 % респондентов заявили, что чувствуют уверенность или высокую степень уверен-ности, отвечая на вопрос о стабильности и оживлении на рынках, на которых будет в основном работать их предприятие в ближайшие 12 месяцев.

Финансовые руководители из Великобритании и Ирландии (84,0 %), Северной Америки (75,0 %) и Ближ-него Востока (90,0 %) демонстрируют значительно большую степень уверенности, чем финансовые руко-водители из других регионов мира. Эти регионы часто демонстрировали культурную склонность быстрее восстанавливаться и вновь обретать чувство уверен-ности после экономических спадов. В остальных странах континентальной Европы, в том числе в России, ожидания не столь радужные: степень уверен-

ности составляет 64,9 %. Удивительно низок уровень уверенности в Латинской Америке — лишь 51,3 %.

Европа продолжает ощущать «ударную волну» эконо-мических проблем последних лет. Германия и Польша — островки оптимизма, окруженные странами, в которых ожидания роста колеблются от умеренных до чрезвычайно негативных.

В целом наиболее оптимистичные прогнозы отмечаются в Великобритании и США, в то время как Бразилия, Франция, Россия, Португалия и, в меньшей степени,

Великобритания83,5 %

Германия81,8 %

Польша80,6 %

США78,0 %

Нидерланды75,6 %

Швейцария73,0 %

Мексика72,1 %

Италия70,6 %

Австралия64,4 %

Испания61,4 %

Франция59,2 %

Турция57,3 %

Россия54,3 %

Португалия53,5 %

Бразилия44,9 %

Уровень уверенности по странам

Данные, выделенные оранжевым и зеленым цветом, ниже / выше среднемирового значения.


90,0 %


84,0 %

Африка

75,3 %


75,0 %

АТР

69,0 %


64,9 %


51,3 %

Уровень уверенности по регионам


Среднемировой показатель 68,0 %


10

Испания и Турция демонстрируют более низкую степень уверенности.

Наиболее уверенными респондентами в нашем иссле-довании являлись руководители высшего звена, на один уровень ниже уровня С. Значительно больший оптимизм также демонстрировали респонденты из компаний, в финансовом отделе которых работали более 100 сотруд-ников; возможно, это связано со свойственными более крупным организациям широкими возможностями и большими конкурентными преимуществами.

В разделе отраслей промышленности финансовые руководители в транспортных компаниях и в сфере телекоммуникаций явно пострадали от неблагоприятной нормативно-правовой ситуации и рыночных перемен, произошедших в недавнем прошлом. В этой связи респонденты из транспортных компаний и сферы теле-коммуникаций демонстрируют наименьшую уверенность — на уровне 57,4 и 53 %, соответственно, в то время как максимальный уровень уверенности отмечается в здравоохранении (73,4 %) и банковской деятельности (сфере финансовых услуг) (79,4 %).

Приоритеты руководства определяются перспективами развития региональной экономики

Результаты нашего исследования четко показывают, что при расстановке своих приоритетов большинство компаний следует общей схеме, определенной их окру-жением. В случае экономического оживления компании выражают больший оптимизм; в случае продолжаю-щейся стагнации региональной экономики их прогноз менее смелый.

В момент нашего опроса в 2012 году все обстояло иначе: в то время североамериканские и европейские компании мужественно справлялись с непростыми экономиче-скими тенденциями в своих регионах.

За последние два года приоритеты компаний измени-лись. Приоритетные задачи, появившиеся в ходе нашего исследования 2012 года (оптимизация процессов и оптимизация издержек), до сих пор занимают первое и второе место по важности, хотя оптимизация издержек (61,1 %) сейчас занимает более высокие позиции, чем оптимизация процессов (59,6 %).

Однако 48,2 % респондентов сейчас указывают, что главным приоритетом для компании является управ-ление денежной наличностью и ликвидностью. На этот выбор, несомненно, влияют неопределенности на мировых финансовых рынках, особенно поиски источ-ников финансирования инвестиций и низкие процентные ставки во всем мире.

То же самое можно сказать об управлении финансо-выми рисками, в отношении приоритетности, которых высказалось достаточно много (30,8 %) респондентов в исследовании. Приоритетность внедрения систем планирования ресурсов предприятия осталась на отно-сительно стабильном уровне (23,3 %); при этом наши респонденты следуют недавней мировой понижательной тенденции в отношении слияний и поглощений: лишь 21,4 % респондентов считают слияния и поглощения главным приоритетом компании (по сравнению с 33 % в 2012 году).

С другой стороны, приоритетность деятельности по трансфертному ценообразованию незначительно повы-силась и достигла 12,7 % (по сравнению с 10,6 % два года назад). Это в очередной раз подтверждает, что респонденты делают акцент на повышении финансовой стабильности и эффективности.

Последнее место в списке приоритетов финансового руководителя занимает реализация программ корпо-ративной социальной ответственности (4 %).

Фокусом региональных бизнес - стратегий является постоянная работа с затратами

По сравнению со среднемировым показателем на уровне 61,1 %, в Северной Америке, где компании, как правило, демонстрируют более высокую степень уверенности, оптимизации издержек уделяется меньшее внимание (56,7 %), а среди респондентов из Латинской Америки максимальную приоритетность имеет оптимизация процессов (66,6 %) (во всем мире — 59,6 %), а управление финансовыми рисками находится в центре внимания 38,1 % респондентов в этом регионе (в мире — 30,8 %).

Теперь представители компаний мыслят в

региональном или национальном, а не в мировом масштабе


11

Мировые приоритеты

61,1 %

Оптимизация затрат

59,6 %

Оптимизация процессов

48,2 %

Управление наличностью и ликвидностью

30,8 %

Управление финансовыми

рисками

23,3 %

Внедрение корпоративной

системы управления

21,4 %

Слияния и поглощения

12,7 %

Трансфертное ценообразование

4,0 %

Внедрение КСО

7,0 %

Прочие

Приоритеты по регионам




Латинская Америка АТР Африка Ближний

Восток

Оптимизация затрат 62,7 % 58,5 % 56,7 % 60,8 % 61,4 % 69,7 % 51,7 %

Оптимизация процессов 61,6 % 59,8 % 56,1 % 66,6 % 50,6 % 64,8 % 60,9 %

Управление наличностью и ликвидностью

47,0 % 41,8 % 52,1 % 50,3 % 45,4 % 62,3 % 50,7 %

Управление финансовыми рисками

27,7 % 36,0 % 32,2 % 38,1 % 35,2 % 31,2 % 35,9 %

Внедрение корпоративной системы управления

24,5 % 19,2 % 18,3 % 26,6 % 24,2 % 20,9 % 29,1 %

Слияния и поглощения 20,2 % 28,7 % 21,9 % 14,1 % 27,8 % 4,6 % 36,5 %

Трансфертное ценообразование 14,6 % 14,4 % 6,1 % 12,5 % 15,2 % 13,5 % 2,8 %

Внедрение КСО 3,6 % 4,0 % 5,2 % 6,5 % 2,0 % 6,4 % 5,8 %

Прочие 6,4 % 9,6 % 7,9 % 5,0 % 9,4 % 7,8 % 3,0 %



12

Представляется, что управление наличностью и ликвид-ностью — особый вопрос для африканских предприятий; при этом 62,3 % респондентов отмечают его в качестве приоритета. Европейские компании в основном акценти-руют внимание на оптимизации издержек и процессов. 70,4 % респондентов во Франции и 69,5 % в Испании указали, что оптимизация издержек является приори-тетом. Между тем, оптимизация процессов занимает видное место в Германии и России (в обеих странах — 71,6 %).

Лишь Великобритания и Ирландия, АТР (особенно Австралия) и страны Ближнего Востока демонстрируют повышенный интерес к слияниям и поглощениям.

Влияние возрастного диапазона на приоритеты

Интересно, что финансовые руководители в возрасте 50–54 лет, как правило, считали главным приоритетом управление финансовым риском (36,5 %). Приоритет-ность слияний и поглощений также возрастает по мере увеличения возраста и опыта финансовых директоров: лишь 14 % финансовых руководителей моложе 35 лет считают деятельность в сфере слияний и поглощений важным приоритетом (по сравнению с 21,4 % в целом).

Интересно, что генеральные директора считают слияния и поглощения одним из главных приоритетов (31,7 %) — это можно объяснить более стратегическим харак-тером функции, выполняемой генеральным директором, и это, вероятно, указывает на меньшую склонность гене-ральных директоров уклоняться от риска, по сравнению с финансовыми директорами.

Многие из наших респондентов, возможно, переориен-тировали свои модели деятельности на региональные или национальные интересы, уйдя от тенденции к выходу на мировые рынки, которая когда-то казалась непреодолимой.

Как можно было ожидать, размер компании в целом также влияет на приоритеты респондентов: исследование показало, что, в то время как малые предприятия, на которых работает до 99 сотрудников, считают наиболее важным приоритетом управление наличностью и ликвид-ностью (58 %), фирмы, на которых работает от 1 000 до 4 999 сотрудников, больше внимания уделяют внедрению системы управления ресурсами предприятия (28 %) и слияниям и поглощениям (27,4 %).

Еще одним значительным результатом исследования стало то, что крупные компании (в которых работает 5 000 и более человек) особенно заинтересованы в опти-мизации процессов, в частности компании с крупными финансовыми департаментами: если в них более 100 сотрудников, финансовые руководители считают своей самой важной задачей оптимизацию процессов, что показали 70,7 % ответов.

Основные выводы• Поскольку в различных регионах отмеча-

ются разные темпы роста, более двух третей респондентов в Великобритании и Ирландии, Северной Америке и на Ближнем Востоке выражают оптимизм относительно рынков, на которых они осуществляют деятельность.

• Степень уверенности минимальна в транспортных компаниях и в сфере телеком-муникаций и максимальна в здравоохранении и банковской деятельности/сфере финан-совых услуг.

• Произошел перелом в тенденции к большей глобализации: на приоритеты компаний влияет состояние региональной экономики.

• Приоритеты зависят также от размера компании: управление денежной наличностью и ликвидностью наиболее важны для малых компаний, а внедрение систем планирования ресурсов предприятия, слияния и поглощения — для средних компаний


13

МНОГОМЕРНОСТЬ ФУНКЦИИ СОВРЕМЕННОГО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА: СТАТЬ ЛИДЕРОМ ПО РЕГУЛИРОВАНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ

Исторически сложилось, что финансовые руководители в целом и финансовые директора в частности удовлетво-рялись тем, что управляли существующей ситуацией внутри компании и реализовывали определенные генеральным директором политики.

Как показывает наше исследование, в настоящее время финансовые директора все чаще действуют в качестве лидеров изменений, принимая на себя стратегическую роль, когда они стимулируют собственные стратегические инициативы в рамках финансового департамента и компании в целом.

Управление изменениями и реализация стратегии являются одними из главных приоритетов в деловой практике в настоящее время. Предприятия, активно работающие на международной арене, должны быстро адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, при этом финансовые директора принимают на себя большую ответственность за повышение быстродей-ствия компании.

Исследование текущего года показывает, что огромное большинство респондентов предполагают значительные изменения в своем департаменте. В реальности лишь 18,8 % респондентов не предполагают изменений. Ясно, что от финансовых директоров все чаще ожидают стимулирования изменений и управления ими. Доля финансовых руководителей, которые собираются внедрять новые политики, достигает 50,0 %.

Внедрение программного обеспечения также оказывает очень существенное воздействие на финансовые депар-таменты во всем мире: 47 % финансовых руководителей рассматривают внедрение программного обеспечения в качестве изменения, которым нужно успешно управлять.

Реструктуризация основных бизнес-процессов и орга-низаций — это еще один важный вопрос, находящийся в центре внимания финансовых руководителей, которые сообщают о внедрении совместных сервисных центров (25,5 %), о централизации (23,9 %), передаче на внешний подряд (13,6 %), децентрализации (7,4 %) и передаче другому подразделению той же организации (6,4 %).

Если посмотреть с региональной точки зрения, у реги-онов, включенных в наше исследование, удивительно много общего. В целом в Северной Америке и на Ближнем Востоке 54,2 и 62,3 % респондентов соот-ветственно ожидают самых высоких темпов внедрения новых политик по сравнению лишь с 30,0 % в Африке.

Финансовые директора все чаще действуют

как лидеры изменений

Взгляд в 2012 годРезультаты нашего исследования, проведенного в 2012 году, подтвердили заявление об изменении функций финансового руководителя, поскольку различные аспекты этой функции объединены на стратегическом уровне: 37 % опрошенных финансовых руководителей считали себя лидерами, а еще 30 % - считали себя разработчиками.

Сегодня финансовые руководители обязаны быть финансовыми специалистами и одновременно обладать стратегическим мышлением, а этого равновесия нелегко достигнуть. Впоследствии, когда мы будем рассматривать навыки и мотивацию финансовых руководителей, мы акцентируем внимание на необходимых компетенциях.

В рамках CFO

Логистика и закупки

23,6 %

Администрирование

57,6 %

Финансы

100%

Информационные технологии

41,1 %

Правовые вопросы

36,5 %

Кадры

33,7 %


14

На уровне стран Бразилия, Мексика, Россия и Польша — одни из самых активных участников внедрения новой политики, а Франция и Нидерланды — наименее активные. Вопрос о создании совместных центров обслу-живания занимает более высокое место на повестке дня компаний в АТР и Латинской Америке.

Интересно, что, чем моложе финансовый руководитель, тем выше уровень изменений в его департаменте и тем многочисленнее новые политики. Среди всех опро-шенных финансовых руководителей моложе 35 лет 58,1 % респондентов планируют внедрить новые поли-тики; лишь 11,7 % не собираются вносить изменений. И, наоборот, лишь 42,9 % финансовых руководителей старше 54 лет планируют внедрить новые политики, а 27,9 % исполнительных руководителей не планируют никаких существенных изменений в своих департаментах.

С организационной точки зрения 53,6 % финансовых директоров планируют внедрение новых политик, в то время как первые вице-президенты и вице-прези-денты уделяют большее внимание таким областям, как совместные центры обслуживания и децентрализация.

Как можно ожидать, небольшим финансовым депар-таментам, в которых работают от 1 до 9 сотрудников, не хватает времени и ресурсов для существенного изменения своих перспектив деловой активности. В этих организациях 25,1 % финансовых руководителей не ожидают каких-либо существенных перемен в ближайшем будущем.

Размер финансового департамента как фактор, влияющий на изменения

Как показало наше исследование 2012 года, размер финансового департамента оказывает наибольшее воздействие на уровень планируемых изменений.

Внедрение программного обеспечения, более важное для небольших департаментов, теряет свою значи-мость в департаментах, размер которых превышает 99 человек. Такие структурные изменения, как создание центров совместного обслуживания, централизация, передача на внешний подряд и децентрализация непо-средственно связаны с размером департамента: чем больше департамент, тем больше его предрасположен-ность к существенным изменениям.

Более широкий круг обязанностей и более глубокие предметные знания

В небольших компаниях финансовые руководители не только отвечают за вопросы финансирования, финансового контроля и бухгалтерского учета, но и управляют другими важными аспектами деятельности компании, например, налоговыми, правовыми, кадро-выми вопросами и информационными технологиями. Существование подобной ситуации позволяет понять две проблемы, с которыми сталкиваются современные финансовые директора.

Работа финансового директора усложняется,

поскольку финансовые директора сохраняют свои традиционные обязанности и при этом принимают на себя новые проблемы

Внедрение новых политик

50,0 %

Внедрение программного обеспечения

47,0 %

Создание совместных центров обслуживания

25,5 %

Централизация

23,9 %

Аутсорсинг

13,6 %

Децентрализация

7,4 %

Инсорсинг

6,4 %

Отсутствие существенных изменений

18,8 %

Запланированные изменения


15

Во-первых, основные компетенции в области финан-сирования, финансового контроля и бухгалтерского учета становятся сами по себе более сложными и взаимосвязанными. В сфере финансового контроля заметными примерами служат такие тенденции, как стоимостно-ориентированное управление и анализ данных.

За последние несколько лет масштаб и значимость работы, выполняемой финансовым департаментом и казна-чейством компаний, существенно возросли, поскольку компании начали использовать современные финансовые инструменты, например, корпоративные облигации.

Более жесткое управление финансовыми рисками обеспечивает компаниям более высокий уровень безопасности. В области бухгалтерского учета интер-национализация финансовых стандартов влияет на предприятия в мировом масштабе, повышая значение знаний и опыта в этой области.

Большую важность приобрели такие вопросы, как нало-гообложение и информационные технологии, ранее находившиеся на периферии объема работ финансового руководителя. В случае налогообложения трансфертное ценообразование и анализ налоговых данных, очевидно, служат важными примерами. Рост значения информаци-онных технологий объясняется более высоким уровнем оцифровывания и автоматизации на предприятиях.

К имеющемуся списку были добавлены новые проблемы…

• Корпоративное управление, управление рисками и соблюдение нормативов, а также анализ информации Для ограничения финансового риска и обеспе-чения безопасности активов компании применяют современные методы анализа данных в качестве способа управления своими внутренними данными и лучшего понимания внешних данных.

• Социальная ответственность бизнеса и совместные центры обслуживания (СЦО)Установление отношений с ключевыми заинтересо-ванными лицами и нахождение новых областей для будущих инвестиций приобрели первостепенное значение. Следующее поколение СЦО включает в себя создание более высокой стоимости благодаря глобальному управлению и взаимодействию с внутренними и внешними заинтересованными лицами внутри стоимостной цепочки. Такая

ситуация все чаще влияет на функции, раньше являвшиеся внутренними функциями компании, такие как налогообложение, риелторские услуги и юридические услуги. Особенно четко эта тенденция проявляется в более крупных и обладающих большим опытом финансовых департаментах.

Поддержание контактов с инвесторами и акционерами

Финансовые руководители все чаще вовлекаются в относительно новые для себя сферы деятельности, например, в отношения с инвесторами, участие в собра-ниях акционеров и решение стратегических задач. Собрания акционеров и пресс-конференции, когда-то служившие платформой для генеральных директоров и председателей советов директоров, все чаще орга-низуются и проводятся финансовыми руководителями и финансовыми директорами, что требует от них совер-шенствования навыков дипломатичности и общения.

В настоящее время стратегические аспекты финансо-вого руководства также включают в себя разработку отдельных корпоративных стратегий и их сближение со стратегическим прогнозом финансового департамента. Таким образом, к функциям финансового руководителя добавляется еще одного направление деятельности.

Ключевые выводы• По сравнению с исследованием 2012 года все

больше респондентов, особенно в Северной Америке и на Ближнем Востоке, ожидают изме-нений более высокого уровня.

• Чем моложе финансовый руководитель, тем выше уровень планируемых изменений.

• Распространенными областями изменений являются: совместные центры обслуживания, децентрализация, передача на внешний подряд, децентрализация и передача другим отделам той же компании.

• Размер финансового департамента оказы-вает наибольшее воздействие на уровень изменений.

• Корпоративное управление, управление рисками, обеспечение соблюдения норма-тивных актов, анализ данных, корпоративная социальная ответственность, совместные центры обслуживания и отношения с акци-онерами — вот лишь некоторые из новых обязанностей, добавленных к традиционным задачам финансовых директоров.


16

Продвижение финансовых руководителей на должность генерального директора стало настолько распростра-ненной практикой, что многие отраслевые наблюдатели начали рассматривать должность финансового дирек-тора в качестве плацдарма, а не в качестве должности, обладающей самостоятельной ценностью. Однако когда мы попросили респондентов описать свое видение своих карьерных перспектив на ближайшие два года, стало ясно, что их точка зрения не отражает реальную ситу-ацию на местах.

В рамках всего исследования 48,5 % респондентов пола-гают, что останутся на той же должности, но с более широким кругом обязанностей и большим влиянием внутри компании. Учитывая открывающиеся перед ними возможности, они совсем не обязательно будут стремиться занять должность генерального директора.

Интересно отметить, что подобная вновь обретенная уверенность также преобладает среди финансовых руководителей-женщин, 52,9 % которых ожидают роста значимости своих функций в ближайшие два года.

Возраст как фактор. Среди более молодых финан-совых руководителей отмечаются высокие ожидания: 56,5 % финансовых директоров моложе 35 лет и 53,7 % финансовых директоров в возрасте от 35 до 39 лет ожидают расширения круга своих обязанностей. Однако финансовые директора старше 50 лет не считают, что их положение в компании изменится в ближайшие два года (39,8 %).

Также можно обнаружить региональные различия. 23,6 % финансовых руководителей в Северной Америке и лишь 18 % на общемировом уровне полагают, что через два года будут занимать ту же самую должность. Лишь 38,9 % ожидают существенного изменения своих функций. Наибольшие возможности изменений видят финансовые руководители в странах Ближнего Востока, 60,7 % из которых прогнозируют расширение своих должностных обязанностей и рост значимости своей деятельности.

Были определены две важные тенденции для Европы и Северной Америки. Тенденция к занятию финансо-выми директорами должности генерального директора наиболее выражена в Европе (4,1 % респондентов), особенно во Франции (9,5 %), Нидерландах (8,9 %) и Великобритании (7 %). И, наоборот, североамериканские финансовые руководители планируют занять проме-жуточную управленческую должность (5,8 %) или уйти в отставку (1,8 %). Последний факт соотносится с уже упомянутым более высоким возрастным профилем севе-роамериканских респондентов.

Рост значимости должности финансового директора представляется очевидным. Большинство финансовых руководителей рассматривают должность финансового директора либо в качестве следующего важного шага, либо в качестве последнего этапа своей карьеры.

53,6 % руководителей финансовых департаментов или финансовых директоров полагают, что будут занимать ту же должность, но с расширенным кругом обязанно-стей; аналогичный ответ дали первые вице-президенты (53,5 %). Однако финансовые директора уже гораздо

ДОЛЖНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА: КАРЬЕРНОЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ПОВЫШЕНИЮ СТАТУСА

Финансовые руководители через 2 года видят себя

Среднемиро-вой показа-

тель

Континен-тальная Европа

Велико-британия и Ирландия



Восток

На той же должности, но с более широким кругом обязанностей

48,5 % 50,1 % 52,8 % 38,9 % 44,6 % 53% 51,2 % 60,7 %

На той же должности 18,1 % 17,7 % 15,2 % 23,6 % 11,1 % 22% 6,7 % 5,8 %


Финансовые директора

Все финансовые руководители

На той же должности, но с более широким кругом обязанностей

43,1 % 48,5 %

На той же должности 24,0 % 18,1 %

На должности временно-го управляющего 2,7 % 4,0 %

На должности гене-рального директора или управляющего директора

1,7 % 2,9 %


Финансовые директора через 2 года видят себя


17

меньше заинтересованы в переходе на другую должность: 24 % полагают, что останутся на занимаемой должности, а 43,1 % считают, что будут работать на той же должности, но с расширенным кругом обязанностей. Интересно, что эти данные не связаны с размером компании.

Если взглянуть на структуру подчиненности, станет ясно, что значение финансовых руководителей постоянно возрастает на малых предприятиях, поскольку боль-шинство финансовых руководителей непосредственно подотчетны генеральному директору или председателю правления.

Суждено ли финансовому директору стать самой важной должностью уровня С?

Изменение предпринимательской среды требует преоб-разования бизнес-модели. В прошлом дальновидные генеральные директора были специалистами по рынкам продукции, технологиям, продажам и стратегии. Данное исследование дает окончательные доказательства смещения равновесия внутри компании в сторону финан-совых директоров.

Как отмечалось выше, значительная часть планируемых изменений в области стратегии, структуры и культуры непосредственно связаны со сферой ответственности финансового руководителя. Поскольку эти задачи постоянно усложняются, происходит большее, чем когда-либо, сближение между руководителями, занимающими различные должности на уровне С.

Еще в 2012 году мы обнаружили, что значительная часть (75 %) финансовых директоров работают в тесном контакте со своими генеральными директорами. В будущем возрастание сложности задач, стоящих перед финансовыми директорами, может привести к большей независимости финансовых директоров — к тенденции, которую мы уже наблюдали в малых компаниях.

Должность финансового директора — объект стремлений

Изменения, связанные с должностью и функциями генерального директора, также влияют на рынок труда. Раньше первоочередной карьерной целью целеу-стремленных молодых специалистов была должность генерального директора.

Однако за последние несколько лет компании отреаги-ровали на более высокий спрос на особый карьерный путь в сфере финансового руководства, внедрив специ-

альные программы в сфере финансов, финансового контроля и бухгалтерского учета. В исследовании теку-щего года 54,8 % респондентов отмечали, что обучение и развитие являются главным приоритетом для финан-совых работников.

Профессиональная обучение и развитие

54,8 %

Управление изменениями

44,9 %

Удержание сотрудников

42,2 %

Привлечение талантов

34,9 %

Компенсации и льготы

33,1 %

Рабочие условия

27,5 %

Кадровые вопросы в финансовых блоках

Основные выводы• Должность финансового директора больше

не является плацдармом для занятия долж-ности генерального директора — теперь эта позиция обладает собственной ценностью, она превратилась в популярную карьерную цель для целеустремленных молодых финансовых специалистов.

• Почти половина респондентов, особенно в возрасте до 40 лет, планируют принять на себя более широкий круг обязанностей и оказывать большее влияние в ближайшем будущем.

• Эта тенденция особенно четко выражена среди ближневосточных финансовых директоров.

• Руководители финансовых департаментов и заведующие финансовым отделом с большей вероятностью, чем финансовые дирек-тора, ожидают расширения выполняемых ими функций.

• Существует тенденция ко все более возрас-тающей независимости финансовых директоров от генерального директора в своей деятельности.


18

Нанимать новых или развивать имеющихся?

Представляется, что на сегодняшнем рынке труда хозя-евами положения стали потенциальные сотрудники. В условиях «рынка продавца» представляется, что многие компании уделяют больше внимания обучению и развитию собственного персонала, чем привле-чению новых сотрудников или удержанию сотрудников. Этому можно найти по крайней мере два возможных объяснения:

• Предприятия накопили различный опыт работы с сегодняшними выпускниками и молодыми специа-листами. У этих когорт могут быть недостаточные теоретические и практические знания, поэтому компа-ниям лучше сосредоточиться на повышении уровня их знаний внутри организации.

В свете связанных с этим инвестиций представляется достаточно противоречивым тот факт, что удержанию сотрудников не придается такое же значение, как и их развитию.

• Учитывая постоянно возрастающую сложность финансовой деятельности и рост ее воздействия на организацию в целом, необходимо повысить уровень компетенций финансовых специалистов и развить необходимый изменяющийся набор навыков у суще-ствующих финансовых менеджеров и экспертов.

До настоящего момента основной акцент делался на развитии финансовых навыков специалистов в рамках имеющегося кадрового состава. В настоящее время в постоянно усложняющемся мире, где управление изменениями, похоже, стало непрерывным процессом, представляется логичным развивать более широкую концепцию управления, на более высоком уровне.

Примером этого является важность, придаваемая улучшению возможностей по управлению изме-нениями: для 44,9 % респондентов это второй по важности кадровый вопрос. В некоторых странах — Австралии, Франции, России, Германии, Испании,

Швейцарии, Нидерландах и Польше — эта доля еще выше, и существенно выше.

Следует подчеркнуть важный риск, связанный с обучением и развитием внутренних ресурсов, а не с приобретением новых...

Это создает риск неспособности многих нынешних финансовых специалистов развить у себя необхо-димый набор новых навыков и сложные управленческие компетенции для реагирования на более широкий круг обязанностей, описанных выше в данном отчете.

Способность анализировать данные, постоянно адаптироваться к меняющимся внешним и внутренним условиям, предугадывать воздействие организационных изменений на разные департаменты (переход к центра-лизации, SSC, оффшоринг и т. п.) — вот лишь неполный набор некоторых важных новых компетенций. Развивать эти способности не очень легко, и компаниям нужно предпринимать упреждающие меры уже сегодня.

Исследование четко показывает, что в основном крупные организации нуждаются в более широком управлении изменениями и развитии лидерских качеств у своих финансовых специалистов.

Следовательно, необходимость приема на работу финан-совых специалистов, способных смоделировать более широкое и более современное представление об управ-лении, а также финансовых менеджеров, обладающих отличными способностями в области управления изме-нениями, стала бы логическим следствием, приводя к росту спроса на конкретных сотрудников.

Этой картине не хватает единообразия: например, наше исследование выявило различия в кадровых приори-тетах в зависимости от принадлежности к определенному полу: финансовые руководители-женщины больше ориентируются на обучение и развитие, а финансовые руководители-мужчины — на удержание сотрудников и привлечение новых специалистов.

Возраст также играл определенную роль в ответах респондентов. Финансовые руководители старше 55 лет придают большее значение вознаграждению и льготам и уделяют меньше внимания обучению и развитию.

В СВЯЗИ С ИЗМЕНЕНИЕМ НАБОРА НАВЫКОВ ВНИМАНИЕ АКЦЕНТИРУЕТСЯ НА ПОИСКЕ И РАЗВИТИИ НУЖНЫХ СОТРУДНИКОВ

Выиграли ли финансовые директора

«битву за сотрудников»?


19

Региональные характеристики приема на работу

Сравнения регионов показывают существенные различия между ними. В то время как обучение и развитие очень важны в Африке (73,5 % респондентов), в Великобри-тании и Ирландии (68,1 %), удержание сотрудников доминирует в Северной Америке (54,6 %) и АТР (52,7 %), а привлечение новых сотрудников имеет наибольшее значение в Северной Америке (44,1 %) и на Ближнем Востоке (49,5 %).

Вознаграждение и льготы играют важную роль в Северной Америке, Латинской Америке и на Ближнем Востоке, и лишь немногие компании в этих регионах заинтересованы в условиях труда своих сотрудников.

Эту модель можно объяснить культурными и эконо-мическими причинами. Экономические условия могут заставить компании отдавать приоритет тем факторам, которые можно легко скорректировать, например возна-граждению и льготам, поэтому условия труда интересуют их лишь в долгосрочной перспективе.

Приоритеты также четко связаны с размером компании. В то время как малые компании понимают необходимость делать ставку на вознаграждение и льготы (37,2 % опро-шенных), крупные компании больше внимания уделяют управлению изменениями (57,3 %) и приобретению новых сотрудников (45,2 %).

Большая потребность в постоянных сотрудниках

Произошел четкий сдвиг в потребностях компаний, что показывает сравнение с результатами нашего исследо-вания финансовых директоров в 2012 году. Как показало наше исследование кадровых вопросов, проведенное в 2013 году, компании во всем мире теперь принимают на работу новых сотрудников — и это происходит на постоянной основе: 81 % создаваемых должностей будут постоянными. Спрос на постоянных сотрудников наиболее высок в сфере бухгалтерского учета (89 %), финансового контроля (87 %), управления наличностью (87 %) и налогов (86 %).

Потребность в финансовых специалистах: цикличность в действии

Несмотря на расширение функций финансовых руково-дителей, традиционные области — финансы, финансовый контроль и бухгалтерский учет — продолжают играть важную роль в работе финансового департамента.

В последние годы финансовый рынок характеризовался замедлением роста спроса на финансовых специали-стов. В настоящее время компании ощущают на себе «отзвуки» этой ситуации: поскольку все меньше квали-фицированных специалистов выходит на рынок труда и остается на нем, спрос быстро растет.

Признавая, что сокращающиеся рынки и более высокие риски делают первостепенным ориентиром финансовые

Кадровые вопросы в финансовых блоках в регионах

Среднемировой показатель

Континенталь-ная Европа




Восток

Профессиональ-ная обучение и развитие

59,8 % 53,9 % 68,1 % 49,2 % 55,8 % 55,7 % 73,5 % 62,7 %

Управление изменениями 43,0 % 47,6 % 52,7 % 37,8 % 39,0 % 46,0 % 33,3 % 44,7 %

Удержание сотрудников 47,6 % 33,9 % 51,2 % 54,6 % 47,4 % 52,7 % 41,0 % 52,3 %

Привлечение талантов 38,1 % 31,2 % 38,4 % 44,1 % 29,4 % 36,3 % 38,0 % 49,5 %

Компенсации и льготы 36,5 % 27,2 % 27,3 % 46,3 % 46,0 % 32,7 % 27,8 % 47,9 %

Рабочие условия 26,1 % 27,9 % 22,3 % 30,0 % 35,7 % 21,5 % 23,7 % 21,6 %



20

знания и опыт, компании стремятся к обеспечению более глубоких знаний и навыков у своего персонала. Хотя «бизнес-цикличность» в последние несколько лет привела к высокому спросу на сотрудников широкого профиля, в настоящее время наибольшим спросом пользуются специалисты — те, кого мы называем «финансовыми специалистами» в данном исследовании, — о чем свиде-тельствуют 51,4 % ответов.

Однако региональные различия все еще сохраняются. В то время как европейские компании занимаются

поиском финансовых специалистов, латиноамерикан-ские компании ищут сотрудников широкого профиля (36,2 %). Возможно, это отражает редкость финансовых знаний и опыта на латиноамериканском рынке труда в настоящее время.

Интересно, что исследование показало различия в потребностях в зависимости от размера компании. Очевидно, что крупным компаниям требуется больше эффективных лидеров, — возможно, потому, что процесс изменений у них является более постоянным, чем в малых компаниях. Малые компании сильно нуждаются в финан-совых специалистах. Сотрудники широкого профиля являются привлекательной альтернативой только для микропредприятий, в которых работает менее 10 сотрудников.

65,9 % респондентов сталкиваются с проблемами, связанными с нахождением нужного сотрудника на соответствующую ему должность в своих компаниях. Это представляется логичным следствием постоянно расширяющихся функциональных потребностей и круга обязанностей сегодняшних финансовых руководителей.

Интересно, что более пожилые финансовые руково-дители более уверенно решают задачу по приему на работу новых сотрудников: 40,2 % финансовых руково-дителей в возрасте от 50 до 54 лет и 39,3 % финансовых руководителей старше 55 лет считают привлечение новых сотрудников «легкой» задачей. На региональном уровне перспективы приема на работу нужных людей наиболее оптимистичны в АТР, Великобритании и Ирландии, в то время как в Латинской Америке они более пессимистичны.

По сравнению со средним значением, составляющим около 34 % для всех секторов, СМИ и издательское дело

Контроллинг

24,9 %

Управление наличностью

8,5 %

Управление финансовыми рисками

6,3 %

Бухгалтерский учет

23,0 %

Финансовое управление

7,7 %

Налогообложение

6,0 %

Финансовое планирование и анализ

19,8 %

Проектное финансирование

6,7 %

–

Прочие

41,2 %

Новые должности, запланированные в финансовых департаментахВозможны несколько ответов

Произошел сдвиг в направлении

более глубоких знаний у финансовых специалистов

Финансовых экспертов

51,4 %

Специалистов широкого профиля

26,7 %

Лидеров

19,1 %

Управляющих профессионалов

2,8 %

Финансовые руководители занимаются поиском


21

выражают больший оптимизм, но даже в этом секторе лишь 50,3 % респондентов заявили о легкости нахож-дения нужных сотрудников. Очевидно, что чем больше компания, тем сложнее задача по привлечению новых сотрудников: 70,8 % компаний, в каждой из которых работает свыше 5 000 сотрудников, считают привлечение новых сотрудников трудной задачей.

Итак, мы задаем вопрос: удалось ли финансовому специ-алисту победить в «битве» за сотрудников?

Представляется, что это утверждение справедливо, по крайней мере временно, для крупных компаний. Однако пользующиеся сегодня спросом специалисты вполне могут столкнуться с трудностями при поиске работы через пару лет, поэтому всем им следует уделять должное внимание постоянному повышению квалификации.

Финансовые руководители занимаются поиском по регионам





ВостокФинансовые эксперты 54,7 % 49,6 % 49,0 % 35,7 % 50,3 % 49,9 % 50,5 %Специалисты ши-рокого профиля 25,1 % 34,4 % 27,8 % 36,2 % 24,7 % 36,8 % 17,6 %

Лидеры 17,4 % 14,4 % 21,3 % 25,0 % 20,5 % 13,3 % 28,9 %Управляющие профессионалы 2,8 % 1,5 % 2,0 % 3,0 % 4,6 % - 3,0 %


Ключевые выводы• Различные регионы мира отличаются своим

подходом к развитию квалифицированной группы финансовых специалистов, а также отличаются своими приоритетами…

• Обучение и развитие имеют высокую приоритет-ность в Африке, Великобритании и Ирландии; удержание сотрудников доминирует в Северной Америке и АТР; а в Северной Америке и на Ближнем Востоке во главу угла ставят привле-чение новых сотрудников.

• Крупные организации больше ориентируются на прием на работу высокоэффективных руководи-телей, обладающих большим опытом работы в управлении результатами организаций и в преоб-разовании организаций.

• Недавний высокий спрос на сотрудников широ-кого профиля, похоже, снижается в малых и средних компаниях: теперь более половины этих компаний ищут специалистов с более глубокими знаниями и навыками.

• Возрастает необходимость в развитии и приеме на работу потенциальных руководителей, способных эффективно управлять изменениями.

• Малые компании делают акцент на вознаграж-дении и льготах; крупные компании уделяют основное внимание управлению изменениями и привлечению новых сотрудников.

• Большинство новых должностей будут постоянными


75,4 %

Африка

62,0 %

Насколько сложным является поиск соответствующего финансового профессионала?


68,3 %


66,9 %


66,8 %

АТР

58,4 %


56,9 %



22

ЧТО МОТИВИРУЕТ ФИНАНСОВЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ?

Многие финансовые руководители ожидают, что сохранят свою должность в течение некоторого времени, хотя и получат более широкий круг обязанностей в ближайшем будущем.

Как и любых других сотрудников, финансовых руко-водителей можно мотивировать с помощью денежных вознаграждений, интересной рабочей нагрузки, работы в команде, международного рабочего окружения и дополнительных выплат. В целом 75 % респондентов заявляют, что они «в достаточной мере довольны» или «очень довольны» своей текущей должностью.

Более молодые финансовые руководители чувствуют гораздо большую удовлетворенность по сравнению с более пожилыми финансовыми руководителями; вероятно, это отражает потребность в навыках более высокого уровня и общую склонность общества считать молодежь активом, на который нужно рассчитывать. Разбивка результатов исследования по возрасту респондентов показывает, что 80,6 % финансовых руко-водителей моложе 35 лет и только 70 % руководителей в возрасте 50–54 лет заявляют о своей удовлетворенности занимаемой должностью.

Результаты демонстрируют замечательную стабильность: практически или совсем отсутствуют различия между регионами в общем количестве респондентов, заявивших о своей «высокой удовлетворенности» или «достаточной удовлетворенности». Однако если сосредоточиться только на количестве людей, чувствующих «высокую удовлетворенность», то финансовые руководители в Великобритании/Ирландии и Северной Америке окажутся значительно чаще «в высшей степени удовлетворенными» (31,9 % и 32,9 % респондентов соответственно), чем их европейские и африканские коллеги (16,9 % и 13,3 % соответственно).

В то время как финансовые руководители в сфере здравоохранения (28,0 %), строительства (27,4 %) и

банковской деятельности (сфере финансовых услуг) (26,3 %) «в высшей степени удовлетворены», то показа-тель для их коллег в сфере промышленного производства и товаров народного потребления составляет 16,5 %.

Данный вывод также согласуется с результатами, свидетельствующими о снижении возраста, в котором финансовые директора занимают свою должность. Северная Америка является исключением: здесь финан-совым руководителям требуется значительно больше времени для достижения должности уровня С. Это можно объяснить типичной карьерной моделью, действующей в Северной Америке и предусматривающей прохождение будущими финансовыми директорами всей служебной лестницы в финансовой организации.

В других регионах, например, в Европе, финансовые директора чаще привлекаются извне, например, в качестве промежуточных управляющих или из профес-сиональных поставщиков услуг. Последняя альтернатива, как правило, оказывается гораздо более быстрым путем к успешной карьере, чем подъем по служебной лестнице в отдельно взятой организации.

И, наоборот, представляется, что финансовые директора мотивируются выполняемой ими работой и условиями труда. Здесь размер, безусловно, оказывает поло-жительное воздействие: чем больше финансовый департамент, тем больше вероятность удовлетворен-ности финансовых руководителей.

Уровень удовлетворенности текущей должности

ДОВОЛЬНЫ 75,0 %

Уровень зарплаты в зависимости от половой принадлежности

kEUR kUSD

< 60 < 83 10,0 % 16,1 %

60-89 83-123 14,8 % 22,8 %

90-119 124-164 18,2 % 20,2 %

120-149 165-206 16,1 % 11,3 %

150-199 207-275 15,0 % 7,4 %

> 200 > 276 14,7 % 11,1 %



23

Существуют существенные различия в оплате труда финансовых директоров в зависимости от пола, региона и возраста

После размера компании, вознаграждение и льготы оказывают наибольшее воздействие на мотивацию финансовых директоров и финансовых руководителей.

Бросается в глаза один неприятный факт: финансовые руководители-женщины все еще зарабатывают суще-ственно меньше своих коллег-мужчин.

Как можно было бы ожидать, выслуга лет означает, что более пожилые финансовые руководители зарабаты-вают гораздо больше молодых. В то время как половина (50,1 %) руководителей в возрасте 35 лет зарабатывают 123 000 долл. США (89 000 евро) или менее, почти 40 % финансовых руководителей в возрасте 50–54 лет полу-чают 207 000 долл. США (150 000 евро) или более. С региональной точки зрения европейские и латиноамери-канские финансовые директора зарабатывают меньше, что вполне согласуется с экономическим прогнозом. При этом доходы у финансовых директоров в Великобри-тании и Ирландии, Северной Америке, АТР и на Ближнем Востоке выше.

Хотя, безусловно, уровень заработной платы связан с размером компании и ее финансового департамента, уровни зарплаты наиболее высоки в банковском секторе и сфере недвижимости и наиболее низки в сфере промышленного производства и в государственном секторе.

Выбор нужных стимулов

Компании могут попытаться мотивировать своих финан-совых руководителей, включив в их зарплату переменный компонент. Однако они осознают, что слишком высокий

переменный компонент может стимулировать принятие высоких рисков.

Данное исследование показывает умеренные уровни переменного компонента заработной платы. В общей сложности лишь 15,2 % респондентов сообщают, что переменный компонент зарплаты у них превышает 30 %. Для женщин-руководителей переменный компонент не является обычным явлением: у 29,1 % женщин-респон-дентов переменный компонент составляет менее 5 % от их зарплаты. Доля переменного компонента в зарплате возрастает с возрастом у финансовых руководите-лей-мужчин и женщин.

Если посмотреть на ситуацию глобально, то Велико-британия/Ирландия и Северная Америка вернулись к традиционным моделям поведения и демонстрируют наиболее высокую долю переменного компонента зарплаты.

Переменная доля зарплаты по регионам

Среднемиро-вой показа-

тель





Восток

< 5% 22,5 % 23,7 % 21,0 % 20,4 % 22,3 % 20,3 % 27,8 % 21,8 %

5 - 9% 10,5 % 11,4 % 6,4 % 8,9 % 13,8 % 7,0 % 14,4 % 11,6 %

10 - 19% 25,2 % 28,3 % 23,2 % 15,2 % 21,1 % 27,5 % 24,1 % 31,9 %

20 - 29% 16,6 % 16,8 % 14,2 % 15,4 % 17,0 % 19,7 % 8,9 % 15,8 %

30% или больше 15,2 % 11,3 % 27,9 % 26,0 % 8,1 % 18,1 % 10,6 % 11,6 %


В другую страну

41,2 %

На другой континент

37,2 %

В ближайший город

35,3 %

В любой регион

28,7 %

Не готовы к переезду

14,8 %

Готовность к переезду


24

Некоторые отрасли выступают против тенденции к уменьшению доли переменного компонента: например, в банковском секторе и секторе финансовых услуг пере-менная часть составляет более 30 % зарплаты у 32,4 % финансовых руководителей; в сфере недвижимости переменная часть составляет более 30 % зарплаты у 29,1 % финансовых руководителей.

Кроме того, переменный компонент возрастает по мере занятия более высоких должностей, в зависимости от размера компании и ее финансового департамента.

Навыки и мобильность —ключевой фактор пригодности финансовых директоров к трудоустройству

Как мы уже подчеркивали в рамках нашего исследо-вания, функции финансовых руководителей становятся все более значимыми и сложными. Но соответствуют ли навыки финансовых руководителей ожиданиям компании? Что касается профессиональных и техни-ческих навыков, мы выяснили, что крупные компании делают акцент на технических компетенциях, хотя языковые навыки и гибкость также важны.

В соответствии с их более высокими ожиданиями относительно получения приносящей удовлетворение, хорошо оплачиваемой работы, более 85 % финансовых руководителей готовы переехать к месту новой работы или ездить на работу из пригорода. 81 % респондентов нашего исследования финансовых директоров, прове-денного в 2012 году, ответили в этом ключе.

Как и следовало ожидать, более молодые финансовые руководители, которым еще предстоит долгий путь по карьерной лестнице, демонстрируют гораздо большую гибкость, чем более пожилые финансовые руководи-тели, при этом 92,0 % руководителей моложе 35 лет были готовы переехать к месту работы или ездить на работу из пригорода. Тот факт, что лишь 78,3 % женщин готовы переехать к месту работы или ездить на работу из приго-рода, может быть одним из факторов, определяющих более низкую заработную плату женщин в финансовом секторе по сравнению с мужчинами и меньшую вероят-ность достижения женщиной руководящей должности.

Если взглянуть на региональные выводы, то окажется, что африканские и ближневосточные финансовые руково-дители, как правило, демонстрируют большую гибкость. Европейские финансовые руководители считают свою будущую карьеру панъевропейской, поскольку они

выражают высокую степень готовности переехать в аналогичную или соседнюю страну либо совершать регулярные поездки туда.

И, наоборот, финансовые руководители в АТР выражают наименьшую готовность к переездам или поездкам из пригорода. В то время как британские и ирландские руководители изъявляют наименьшую готовность пере-ехать или совершать поездки к месту работу внутри собственной страны, и британо-ирландские, и амери-канские руководители с меньшей степенью вероятности переедут или будут совершать поездки в другие страны, что делает рынок труда финансовых руководителей явле-нием, в значительной степени ограниченным местными или национальными границами.

Ключевые выводы• Три четверти респондентов выражают

«достаточное удовлетворение» или «высокое удовлетворение» занимаемой ими должностью, причем указанная доля даже выше среди более молодых финансовых руководителей.

• Финансовые руководители в Великобритании/Ирландии и Северной Америке с гораздо большей вероятностью сообщат о своей «высокой удовлетворенности», чем их европей-ские и африканские коллеги.

• Переломный момент, на котором уровень удов-летворенности начинает снижаться, — момент, когда численность сотрудников компании дости-гает 5 000 человек.

• Финансовые руководители-женщины до сих пор получают значительно меньшую зарплату, чем их коллеги-мужчины.

• Значительное большинство финансовых руко-водителей готовы переехать или ездить из пригорода к месту работы, особенно мужчины моложе 35 лет.


25

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ... КАК ВЫГЛЯДИТ БУДУЩЕЕ ФИНАНСОВЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ?

В других исследованиях акцент делался на финансовых руководителях и финансовых директорах как на архитек-торах эффективности и лидерах роста. На основании нашего исследования мы делаем вывод, что финансовые руководители также играют решающую роль в качестве стратегических консультантов в сложных экономических ситуациях и во время кризисов.

Это превращает финансового директора в будущего стратегического мыслителя, обладающего хорошими навыками общения, способного эффективно проводить последовательную оптимизацию и управлять ею, готового делегировать свои обязанности и сосредоточиться на результатах, а не на методе, — человека, готового сотруд-ничать, а не «проталкивать» решение в одностороннем порядке и соответствующего (в качестве доверенного консультанта) более широкому кругу обязанностей, возложенных на него советом директоров компании.

В данном исследовании мы обнаружили определенные тенденции, которые могут возникнуть в ближайшем будущем, в отношении профиля финансового руководителя:

• Темы, методы и социальные навыки. Как подчер-кивается в исследовании, сегодняшние финансовые руководители не могут быть самоуспокоенными. Наоборот, сложность финансового сектора выходит далеко за пределы его собственных особых техниче-ских областей и функций. По мере расширения круга обязанностей финансовых руководителей и оказыва-емого ими воздействия для овладения должностными обязанностями финансового директора требуются все большие затраты сил. Финансовые руководители при поддержке своих организаций должны стремиться учиться всю свою жизнь, уточняя и расширяя свою формальную квалификацию в основных областях своей работы, изучая новые методы и технологии, такие как анализ данных, и совершенствуя свои соци-альные, коммуникативные компетенции и компетенции в управлении изменениями..

• Пол. По сравнению с другими сферами деятель-ности, такими как работа с персоналом, маркетинг и продажи, в финансовом секторе у женщин все еще меньше возможностей, чем у мужчин. Компании должны осознавать, что невозможно удовлетворить будущий спрос на квалифицированный персонал только с использованием существующего «арсенала» сотрудников-мужчин, и должны предпринимать соот-ветствующие действия.

• Возраст. Как показало наше исследование, более пожилые финансовые руководители, как правило, менее удовлетворены, чем их более молодые коллеги, что, возможно, отражает уважение к молодежи в современных экономиках. Учитывая, что опытные финансовые руководители обладают ценными навыками и опытом, могущими использо-ваться для повышения эффективности деятельности компании, возраст сам по себе не может считаться положительным или отрицательным фактором. Совре-менным компаниям придется лучше справляться с демографическими изменениями для обеспечения эффективности работы финансового департамента. Каким образом компаниям сохранить интеллек-туальный капитал и навыки своих более пожилых финансовых руководителей, по мере того как их место будут постепенно занимать молодые профес-сиональные финансисты?

Как мы увидели в ходе исследования, эволюция финан-совых служб продолжается, — возможно, в большей степени, чем любых других служб, — в связи с повы-шением степени сложности их деятельности во всем мире. Сотрудники финансовых служб сталкиваются с новыми проблемами. Мы будем следить за тенденциями и моделями, возникшими в текущем году, для проведения исследования в будущем и для оценки того, оправдались ли наши прогнозы и прогнозы наших респондентов или нет.


26

IMPRINT

PUBLISHER

© PageGroup | October 2014 | www.page.com

DISCLAIMER

The information provided in this publication has been carefully researched and compiled. Nevertheless, the authors and publishers take no responsibility for the correctness and completeness of the publication. Like any printed material, it may be superseded. All rights are reserved, including those pertaining to photo-mechanical reproduction and storage in electronic media.

IMPRINT

WYDAWNICTWO I REDAKCJA

© Michael Page International (Poland) Sp. z o. o. | Październik 2014 | www.michaelpage.pl

ZASTRZEŻENIA

Informacje zawarte w tej publikacji zostały dokładnie zbadane i opracowane. Niemniej jednak, autorzy i wydawcy nie ponoszą żadnej odpowiedzialności za prawidłowość i kompletność publikacji. Jak każdy materiał drukowany, może ona stać się nieaktualna. Wszelkie prawa zastrzeżone, w tym odnoszące się do foto-mechanicznej reprodukcji i przechowywania w mediach elektronicznych.

ИЗДАТЕЛЬ

© PageGroup | October 2014 | www.page.com

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Информация, представленная в настоящем Исследовании, достоверна и тщательно проверена. Как и любой другой печатный материал, данные Исследования могут быть неактуальны на момент обращения к ним читателя. Все права защищены, включая права на фотомеханическое воспроизведение данных и их хранение в электронных СМИ.

КОНТАКТЫ

АНТУАН ЛЕКОК Генеральный директор Michael Page Россия

Email: [email protected]Тел.: +7 495 662 77 22

ecrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в об ласти подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor

cfo & financial leadership barometer - global report (russian)

Recruiting & HR