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CH02 醫療機構的價值結構與科技策略

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本章大綱

醫療機構之價值結構

醫療電子化

資訊長角色的演變

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2.1 緒論

在資訊科技進步時代中，醫療機構發展不能單純從行政管理面

去看，所有資訊科技必須迎合組織功能，並逐漸增加系統使用 者的需求。

醫療機構進行電子化時，就醫療方面要求的項目，包含診療資

料取得之時效性、病歷資料記錄之完整性、診療過程監控之機 動性、醫療相關訊息之流通性等。

隨著醫療機構範疇不斷擴大，醫療機構應打破傳統形象，持續

不斷創新服務，以創造新價值。

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2.2 醫療機構之價值結構(1/3)

為了生存或擁有競爭力，醫療機構必須建立一套能創造本身價

值的商業模式(Business Model) 。

也就是指導醫療機構如何建立並運用內外部資源，以提供病人

有價值的產品或服務，並藉此獲取利潤及贏得競爭優勢的組織 流程或方法。

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2.2 醫療機構之價值結構(2/3)

Thompson 提 出 組 織 科 技 (Organizational Technologies) 的 觀 點，將科技分為三類。

科技 價值創造 範例 長鏈結科技 產品或服務是經由循序的設備與一系列

的工作來完成 製造業

密集科技 解決高度特定的問題，在解決問題的過程中能有高度的互動

醫院提供之醫療服務、

旅行社之行程安排 中介科技 提供經紀仲介服務以連結買方與賣方，

藉此創造價值 網路仲介公司之服務 線上病患社群平台

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2.2 醫療機構之價值結構(3/3)

商 業 模 式 的 核 心 是 一 套 價 值 結 構 ， 價 值 結 構 (Value Configuration)係指組織如何以適當方式來對病人加值，使病

人願意付費。

價值結構可能有很多種方式，依Thompson的組織科技觀點， 可被歸為三種型態：價值鏈、價值商店與價值網路。

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2.2.1 價值鏈(1/2)

價值鏈(Value Chain)是一種價值創造邏輯，最適合應用於說明 製造或產品導向企業的價值創造。

在醫院內部每一個流程活動過程都有可能改善醫院的效率或是

提升服務價值，這些活動結合起來就是醫院的價值鏈，此時的 支援活動即為資訊系統、技術或醫療儀器，故將支援活動修改 為支援科技。

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2.2.1 價值鏈(2/2)

以醫療機構為例，介紹門診活動之價值鏈。

掛號 診斷 檢查／

檢驗

批價 領藥

IT Infrastructure

HIS、EHR、CPOE、PACS、LIS、RIS、RFID

主要

活動

支援

科技

稽核

控制

確認病人基本資料

等

確認病人姓名和檢驗項目等

三讀五對

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2.2.2 價值商店(1/2)

由於服務與數位經濟的興起，對於許多製造業以外的產業（例

如服務提供者）而言，其價值創造邏輯與製造業相比有很明顯 的不同，因此以價值鏈來衡量這些產業之商業模式並不適當。

若產業的組織科技特性是屬於密集科技，則其價值創造邏輯是

價值商店(Value Shop)，且以問題解決為核心的價值創造。

例如醫院。

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2.2.2 價值商店(2/2)

價值商店是一種能解決高度特定問題的密集科技活動，經由這

些活動過程將不同的專業技術匯集在一起，以解決問題或提升 產品價值。

價值商店的主要活動包括五個部分。

找出

問題 提出解

決方案

選擇解

決方案

執行解

決方案 控制與

評估

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2.2.3 價值網路(1/3)

產業的組織科技特性若是屬於中介科技，則其價值創造邏輯應

以價值網路來說明。

價值網路(Value Network)之企業是提供服務以連結買方與賣 方，藉此服務創造價值。

例 如 以 價 值 網 路 為 企 業 模 式 最 具 有 代 表 性 的 單 位 為

PatientsLikeMe病人社群網站、骨髓捐贈中心等。

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2.2.3 價值網路(2/3)

價值網路模式的主要活動主要包含以下要素：

網路推廣與合約管理 銷售服務

評估會員資格

合約

監控與強化

服務提供 買賣促成

支援買賣雙方

附屬服務

基礎建設運作 管理

IT 系統操作

流量維護

與附屬資源連結

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2.2.3 價值網路(2/3)

PatientsLikeMe商業模式乃是典型的價值網絡

http://www.patientslikeme.com/

網路推廣與合約管理

使用條款

隱私權規範

服務提供

線上篩選病友

病友追蹤

線上健康紀錄

受試者招募

基礎建設運作 IT 系統操作

流量維護

與附屬資源連結

http://www.patientslikeme.com/

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2.2.3 價值網路(3/3)

PatientsLikeMe創建的服務在協助罕見疾病患者尋找與其背景相似的 病患，透過個人健康紀錄、用藥、治療經驗等資訊的交流、分享， 能夠增進對於疾病及治療的瞭解。其平台主要進行活動如下

1.網路推廣與合約管理

規範使用者權利義務，並確保資訊正確性

2.服務與資訊建設

建置結構化的介面，協助病患(1)建立個人健康紀錄；(2)獲取其 他相似疾病、背景之病患個人健康紀錄，並且(3)協助病患間或是 病患與醫師、藥廠互動。

3.收益來源：創業初期主要經費來自CommerceNet, Omidyar Network與 天 使 基 金 (Angel Capital) 。 目 前 主 要 來 自 彙 整 並 出 售 產 自 PatientsLikeMe的海量資料。

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2.2.3 價值網路

綜合上述三種價值組態（價值鏈、價值商店與價值網路）比較

如下：

價值鏈 價值商店 價值網路

價值創造邏輯 將投入轉換成產品 解決客戶問題 連結客戶群

主要技術 長鏈結科技 密集科技 中介科技

主要活動

• 進貨後勤• 製造營運• 出貨後勤• 行銷與銷售• 售後服務

• 找出問題• 找出解決方案• 選擇解決方案• 執行解決方案• 控制與評估

• 網路推廣與合約管理• 服務提供• 基礎建設運作

主要活動的順序 循序漸進的 反覆循環的 同步進行的

價值著重規模經濟

產能利用率知識聲譽

經濟規模

價值系統結構 相互連結的長鏈結 商店型態分層化且相互連結的網路

結構

適用企業類型 製造導向企業服務或知識提供者、B電子商務 仲介商

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2.3 醫療電子化

隨著技術不斷精進，醫療機構及相關流程亦持續革新與改進。

就醫療機構而言，醫療電子化已成為許多組織增進競爭優勢的 重要策略方針之一。

醫療機構電子化成功與否與企業流程再造(Business Process Reengineering, BPR)的成效有著緊密的關係。

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2.3.1 遠距醫療(1/2)

遠距醫療(Telemedicine)係指利用專屬的電信與網路設備，提 供遠距醫療照護模式，醫療資訊可以透過任何的形式來傳遞。

遠距醫療應用在醫療傳遞系統，提供快速存取及分享醫學經

驗，無論病人或相關資訊在什麼地方，皆可透過行動通訊 (Remote of Telecommunication)傳送醫療服務。

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2.3.1 遠距醫療(2/2)

遠距醫療可應用的層面非常廣泛，大致可用於

遠距會診

遠距教學

居家緊急救援系統

實際應用

飛利浦針對可穿戴式感測器的研究

亞東醫院推出電子「安心卡」服務

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2.3.2 電子化醫療

美國醫院資訊系統協會將電子化醫療定義為將網際網路相關的

資訊技術應用於醫療照護產業上，以促進臨床資料的存取、效 率、效能以及品質的提升，另一方面也加強醫療機構間對於商 業流程的應用，使病人獲得更好的照護品質。

導入電子化醫療的技術是有利，但是在導入的過程中必然會遭

遇到許多困難。

先讓民眾能夠對電子醫療紀錄有足夠的認識，加上在導入電子

醫療紀錄等電子化醫療措施時，要如何加強醫療院所以及民眾 的習慣性，讓電子醫療紀錄未來可以被民眾接受並使用，是推 動電子化醫療的其中一項主要關鍵所在。

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2.3.3 行動化醫療(1/4)

行 動 運 算 (Mobile Computing) 與

普 及 運 算 (Ubiquitous Computing)技術成熟，行動化醫療(Mobile-Health, M-Health) 模式已被提出並逐漸被許多大型醫院所採用，例如國內新光醫

院與嘉義長庚醫院已積極使用行動裝置，PDA、行動護理車、 區域無線網路等設備支援醫事人員的醫療活動。

值得注意的是RFID在醫療領域的應用是目前行動化醫療的主 流趨勢。

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2.3.3 行動化醫療(2/4)

將電子化醫療資訊科技的變遷，其技術發展與特徵如下圖。

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2.3.3 行動化醫療(3/4)

醫療電子化三階段所應用技術路程，如下圖。

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2.3.3 行動化醫療(4/4)

高醫遠距照護中心生理功能監測及緊急就醫服務模式

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2.4 資訊長角色的演變(1/6)

醫療電子化是一個演進的過程，在這過程中組織的資訊科技能

力(IT Capability)通常會經歷三個典型的階段：

遞交／建立階段

重新定位階段

組織重整階段

在這些演進過程中，組織將會面臨到許多重要課題，資訊長最

重要的任務就是如何面對這些關鍵課題的挑戰，思索解決之 道，有效地加以克服。

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2.4 資訊長角色的演變(2/6)

遞交／建立階段

CIO所扮演的角色相當於功能性主管，就如同一般傳統的 管理者，其主要職責為依照企業需求規劃，按部就班地一 步步塑造出IT能力的雛型。

遞交／建立階段的CIO必須具備服務能力及敏銳的洞察 力，清楚瞭解在此階段所應建立的科技服務能力，並在預 計的期限與預算內可靠地完成科技服務能力的建立工作。

此階段的重要任務在於促進科技運作、架構規劃及合約促

進。

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2.4 資訊長角色的演變(3/6)

重新定位階段

CIO的角色轉換成為策略夥伴，必須與主要供應商發展策 略聯盟關係。這個角色必須對市場上的任何消息都很靈 通，也需要對未來有遠見、憧憬與野心。

此階段將會有非常多的會議，CIO必須對每次會議排定出 良好的議程，藉由良好議程的安排提高企業成員在IT 議題 與IT治理上的參與度。

變得更著重於企業本身，像是關係建立、企業系統思考這

兩項核心IT能力。此外，也必須建立知情採購與合約監控 的能力，調整階段的CIO之管理風格應以高度企業導向為 主。

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2.4 資訊長角色的演變(4/6)

組織重整階段

組織重整階段的CIO是企業前瞻者，並且以企業創新者的 身分在董事會中佔有一席之地。

供應商發展的能力與更強化的知情採購能力將是此階段核

心IT能力發展的重要任務，隨著這兩項核心能力的發展， 企業在管理外部供應的能力也會被大大地提升。

CIO也必須是一位能夠善用科技機會者，懂得衡量公司的 整體利益並藉由市場上的機會來輔助，使企業能夠將所有 的資源投入在最划算的地方，例如保留自己無法被仿效的 核心IT能力。

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2.4 資訊長角色的演變(5/6)

CIO角色與IT能力的演變

低

高企業管理 IT 的成熟度

?

功能性主管

策略夥伴

企業創新者

服務能力 +

敏銳的洞察力

IT 角色新願景 +

良好的議程安排

核心 IT 能力+

適當的資源規劃

重新定位 組織重整

學習／時間

遞交／建立

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2.4 資訊長角色的演變(6/6)

九個核心IT能力

企業系

統思考

關係

建立 領導

知情

採購架構

規劃 促進

科技

運作

供應商

發展

合約

監控

企業與 IT 願景

IT 架構設計 IT 服務遞交

合約 促進

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2.5 結論

醫療機構提供良好的醫療資訊系統，迅速提供完整而正確的資

訊，以方便病人照護與醫院管理。

醫療機構亦能善加管理電腦化與非電腦化的資訊，使其不受誤

用與濫用，並能與院外相關資訊作比較分析，以改善照護品質 及管理效能。

醫療機構活動內容繁瑣，可分解成多個要素，每個要素內容皆

以服務角度繪出其流程，醫療機構持續不斷改善服務品質，整 合外部資訊以強化組織競爭力，將內部流程及規範符合醫療院 所評鑑之標準。

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附錄2A： A醫院導入資訊科技的演進

（請參閱課本內容）

CH02　醫療機構的價值結構與科技策略　本章大綱2.1 緒論2.2　醫療機構之價值結構(1/3)2.2　醫療機構之價值結構(2/3)2.2 醫療機構之價值結構(3/3)2.2.1 價值鏈(1/2)2.2.1 價值鏈(2/2)2.2.2 價值商店(1/2)2.2.2 價值商店(2/2)2.2.3 價值網路(1/3)2.2.3 價值網路(2/3)2.2.3 價值網路(2/3)2.2.3 價值網路(3/3)2.2.3　價值網路2.3 醫療電子化2.3.1 遠距醫療(1/2)2.3.1 遠距醫療(2/2)2.3.2 電子化醫療2.3.3 行動化醫療(1/4)2.3.3 行動化醫療(2/4)2.3.3 行動化醫療(3/4)2.3.3 行動化醫療(4/4)2.4 資訊長角色的演變(1/6)2.4 資訊長角色的演變(2/6)2.4 資訊長角色的演變(3/6)2.4 資訊長角色的演變(4/6)2.4 資訊長角色的演變(5/6)2.4 資訊長角色的演變(6/6)2.5 結論附錄2A： �A醫院導入資訊科技的演進