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Change-Management-Studie 2011–2012
» Change. Points of View.
Kienbaum Management Consultants
2 Thema
Herausgegeben von der Kienbaum Management Consultants GmbH.
Aller Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, die Einspeicherung und
Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung der Autoren nicht gestattet.
Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in diesem Text durchgehend die maskuline
Form verwendet. Selbstverständlich sind jeweils beide Geschlechter gemeint.
3 Thema Inhalt
Vorwor t 5
1. Executive Summary 7
2. Die Studie 9
3. Ergebnisse 13
3.1 Risiko-undErfolgsfaktorenimVeränderungsprozess 14 3.1.1 VorstellungenüberdasChange-Projekt 14 3.1.2 BereitstellungvonRessourcen 15 3.1.3 KoordinationundKommunikation 16 3.1.4 Partizipation 17 3.1.5 FeedbackundMonitoring 18 3.1.6 Personalentwicklung 19 3.2 RollenundErwartungenderAkteureimVeränderungsprojekt 20 3.2.1 ErwartungenanTopmanager 22 3.2.2ErwartungenanFührungskräfte 23 3.2.3ErwartungenanProjektleiter 25 3.3 Fazit 26
4. Bedeutung der Studienergebnisse für die Change-Praxis 29
Literaturverzeichnis 31
Ansprechpartner 34
» Inhalt
5 Thema Vorwort
» Vorwort
LiebeLeserinnenundLeser,
dass das einzigVerlässliche imBusiness dieVeränderung ist, gehörtmittlerweile zumStandardreper-toirederManagementrhetorik.Angesichts vonneuen technologischenMöglichkeiten, beschleunigtenInnovationszyklen,globalenVerflechtungenundeinerkontinuierlichenLeistungsverdichtungsteigendieErwartungenanFührungskräfteundMitarbeiterinOrganisationendeutlich:Esgilt,sichzügiganNeuesanzupassen,größereundkleinereVeränderungengeräuschlosumzusetzen.AufderanderenSeiteistzubeobachten,dassdieSehnsuchtvielerOrganisationsmitgliedernachStabilität,RuheundStrukturimmergrößerwird.AngesichtsdieserAmbivalenzbeschäftigensichManager,WissenschaftlerundConsultantsschonlängereZeitmitderFrage,wieesgelingt,Veränderungsprozesseerfolgreichumzusetzen.DiegängigeLiteraturempfiehlt fürChange-Prozesse,u.a. klareVeränderungsziele zudefinieren,denSenseofUrgencyherzustellen,eineVisiondesSollzustandeszuentwickeln,offensivzukommunizierenund zu informierenoder regelmäßigeFeedbackschleifen zumStatusdesProjekteseinzuziehen.Dabeiwirddeutlich, dassdiese Schrittehandwerklichüberwiegend recht einfach imAlltagumsetzbar sind.TrotzdemberichtenvielePraktikerinProjektenvonerheblichenUmsetzungsschwierigkeiten.WahrscheinlichhilftandieserStellediealteManagementweisheitweiter:„EsgibtkeinenMangelangutenAbsichten,mehreinenanumgesetzten…“DieserundanderenHerausforderungenimVeränderungsprozessistdievorliegendeStudieaufderSpur.
Zugegeben,esgibtjedeMengesolcherStudien.JenachZielundinhaltlichemBezugsrahmenfokussierensieunterschiedlicheAspektedesVeränderungsprozessesundseinerErgebnisse.WarumdanneineweitereStudie?DieüberwiegendeAnzahlderpraktischenStudienistgeneralisierendangelegt.EswirdvondenBetroffenenoderdenChange-AuftraggeberngesprochenunddiegrundsätzlichenErfolgsfaktorenher-ausgearbeitet.SeltenwerdenjedochdieeinzelnenAkteureimProzessgetrenntvoneinanderbetrachtetundihrepersönlicheWahrnehmungerhoben.DieseLückesolldievorliegendeStudieschließen.Dahintersteckt die Idee, dass wahrscheinlich einige der gravierenden Herausforderungen im Change auf denunterschiedlichenWahrnehmungendesVeränderungsprozessesderAkteureberuhen.MitanderenWorten:Jeder sieht dieVeränderungswirklichkeit etwas anders undmangels einesAustauschsdarüber laufenVeränderungsinitiativenGefahrzuversanden.
DieseumfangreicheStudiezuerstellen,warnurmittatkräftigerHilfemöglich.AllenvorandankenwirdenTeilnehmern,diebereitwilligunserenlangenFragebogenausgefüllthaben.FürihreUnterstützungandieserStudiedankenwirClaudiaThiesen,RebeccaGerth,MatthiasWeisssowieProf.Dr.MartinHögl.Wirwünschen IhneneinegewinnbringendeLektüreunserer Studienergebnisseund ihrerAbleitungen.MögenSiefürIhreArbeithilfreicheAnstößeerhalten.AuchwenneseinAllgemeinplatzist,giltschließlich,nichtsistsobeständigwiederWandel.MögeIhrnächstesVeränderungsprojektnochbessergelingen.
MitfreundlichenGrüßen
IhrStudienteam
Achim Mollbach Jens Bergstein
7 Thema ExecutiveSummary
InderChange-Studie2011–2012wirdderFragenachgegan-gen,welcheFaktorenfürdenErfolgvonVeränderungsprozes-senentscheidendsindundwiediesevonunterschiedlichenManagergruppenwahrgenommenwerden.UnterdemAspekt,diePerspektiveneinzufangen,wurdenzudemdieRollenundgegenseitigenErwartungenderAkteureinChange-Prozessenbeleuchtet.SchließlichsollteaberaucheinBlickaufdiebereitsrealisiertenProzesseAussagenliefern,obErfolgsfaktorenberück-sichtigt,RollengelebtundErwartungenerfülltwerden.
BeiderBetrachtungderrelevantenFaktorenfüreineerfolg-reicheRealisierungvonVeränderungsprozessenscheinteineReihe von Aspekten bedeutend zu sein: Als VoraussetzungfürHandlungsstärkeimChangegilteszunächst,gemeinsame Vorstellungen und Ziele im Veränderungsvorhabenzuent-wickeln. Diese, so das Ergebnis der Studie, sind die Grund-pfeiler füreineerfolgreicheRealisierungvonVeränderungs-prozessen.InderPlanungsolltenlautderErgebnisse(S.13ff)folgendefünfErfolgsfaktorenberücksichtigtwerden:
EntscheidendistjedochaucheineklareDefinitiondesRollen-verhaltensderManagergruppen(S.20ff).AndernfallsentstehenHindernissefürdenVeränderungserfolg.GrundsätzlichhabendieBeteiligtengleicheErwartungenaneinander,beiderBewer-tungdertatsächlichen RollenerfüllungliegendiePerspektivenallerdingswiederweiterauseinander.
BesondersTopmanagersehendasRollenverhaltenoptimisti-scheralsdieanderenGruppen,auchweisensieeinegeringereSelbstkritik auf. Projektleiter und Führungskräfte dagegenschätzensichselbstunddieanderenBeteiligtennüchternerein.ImVergleichdestatsächlichenRollenverhaltenswerdenviele Handlungsfelder für die Akteure in Change-Projektendeutlicher:
1. Executive Summary
Bereitstellung von Ressourcen Koordination und Kommunikation Partizipation Feedback und Monitoring Personalentwicklung
SomüssenTopmanager ihreRollealsVisions- und Ziel-vermittlermehrausfüllenundihreVorbildfunktionstärkerwahrnehmen.Führungskräftesindgutdarinberaten,ihrenMitarbeiternineinerRollealsCoach und Personalent-wickler zu begegnen. Wichtige Aufgaben für Projekt-leiterstellendieRollealsProjekt vertreterundSicherung der Nachhaltigkeitdar.
DieseundweitereBefunde regendazuan,Schlüsse fürdiePraxis des Change Management abzuleiten und praktischeMaßnahmenvorschlägezugenerieren.InFormeinerChange ToolboxwerdenkonkreteHandlungsschritte(S.29f)empfohlen,um den komplexen Herausforderungen von Veränderungs-projektenkonstruktivzubegegnen.
9 Thema DieStudie
VeränderungsprozesseinOrganisationenbleibenrisikoreicheVorhaben.DieErfolgswahrscheinlichkeitvonChange-Projektenzusteigern,isteineherausforderndeAufgabefüralleBeteiligtenundBetroffenen.SchließlichweisenetlicheStudiennach,dassdie Ziele der Veränderungsvorhaben nur in rund 17% derFällevollständigerreichtwerden(DGFP,2010).EinBefund,derkeinen Praktiker überrascht. In der vorliegenden Studie wirddenUrsachendieserEntwicklungnachgegangenundLösungs-möglichkeitenaufgezeigt.DabeisolldieBetrachtungausden
PerspektivenderunterschiedlichenAkteureimVeränderungs-prozess geschehen. Es wurden Topmanager, Projektleiter von Veränderungsprozessen sowie Führungskräftegetrenntvoneinander schriftlich befragt und um ihre Einschätzungengebeten. Hinter diesem methodischen Vorgehen steht diegenerelle Hypothese, dass einige gravierende Herausforde-rungenimChangeaufdenunterschiedlichenWahrnehmungendesVeränderungsprozessesderAkteureberuhen.
SchließlichsolldiezentraleFragebehandeltwerden:WaslässtsichausdiesenBefundenfürdiebetrieblichePraxisableiten?
2. Die Studie
Zielsetzung
Risiko- und Erfolgsfaktoren» WiewerdenRisikeninVeränderungsprojektenbewertet?» WelcheFaktorensindfüreinenErfolgvonVeränderungs-
projektenrelevant?»WieunterscheidetsichdieSichtderAkteureim
Change-Prozess?
Rollen und Erwartungen» WelcheErwartungenhabendieBeteiligtenaneinander?»WelchesRollenverständnisweisensieauf?
Erfahrungen» WiewerdenErfolgsfaktorenvonChange-Prozessen
inderWirklichkeitgelebt?» WieunterscheidensichdieErfahrungenderAkteure?»WieerfolgreicherfüllendieBeteiligtendieRolle
inderWahrnehmungderanderenAkteure?
Grafik 1: Untersuchungsdesign der Change-Management-Studie 2011–2012
DieTeilnehmerwurdengebeten,zweigroßeFragenkomplexezubeantworten:AufdereinenSeitesollenBedingungen inForm von Risiko- und Erfolgsfaktoren beleuchtet, auf deranderenSeiteRollen und ErwartungenderAkteureimVer-änderungsprozess beschrieben werden. Zudem wurden die
TeilnehmernachihrenbisherigenErfahrungenindenbeidenAspekten befragt. Mithilfe dieser Betrachtungsebenen wer-deninderChange-Management-Studie2011–2012folgendeFragenbetrachtet:
Erfahrungen
Führungskräfte
Projektleiter
Topmanager
Change
Rollen und Erwartungen
Risik
o- u
nd E
rfolg
sfak
tore
n
10 DieStudie
Die Zielgruppen der Erhebung bilden Topmanager, die zurerstenFührungsebeneeinerOrganisationgehören,Führungs-kräfte,diealsBereichs-,Abteilungs-oderGruppenleiterunter-halb der ersten Führungsebene agieren, sowie Leiter vonVeränderungsprojekten,dieimFolgendenProjektleitergenanntwerden (vgl. Grafik 2). Nach einer Zufallsauswahl wurdenOrganisationenvondenAdresslistenvonKienbaumperE-Mailangesprochen.
DieTeilnehmerweisenErfahrungeninChange-ProzessenaufundstammenausOrganisationenunterschiedlicherGrößeinBezugaufMitarbeiteranzahlundUmsatzvolumina(Grafik3).Der Verantwortungsbereich der Teilnehmer differiert, wiefolgt:12%europaweit,23%regional,28%weltweitundamhäufigsten deutschlandweit mit 37%. Auch die Branchen-zugehörigkeitistindergesamtenGruppevielfältig(Grafik4).
DerZeitraumderOnlineErhebungerstreckte sich zwischenJuliundAugust2011.Insgesamt354Topmanager,Führungs-kräfteundProjektleiterhabenihreErfahrungenundVorstel-lungeninChange-Vorhabenmitgeteilt.
AmhäufigstenvertretensinddabeidieBranchenDienstleis-tungenmit25%sowieProduktion/verarbeitende Industriemit 21%. Aufgrund dieser vielfältig gestalteten Stichprobewirdangenommen,dassdieErgebnissederStudieeinreprä-sentativesBildderUnternehmenimdeutschsprachigenRaumdarstellen.
MethodikundStichprobe
Grafik 2: Zielgruppen der Erhebung (n=354)
Grafik 3: Herkunft der 354 Studienteilnehmer (n = 354)
TopmanagerFührungskräfteProjektleiter
12%
28%
60%
bis400
Unternehmensgröße/Mitarbeiter Unternehmensgröße/Umsatz in Mio. Euro
24%
bis1.000
18%
bis5.000
26%
bis10.000
11%
bis100
26%
bis500
22%
bis1.000
14%
ab1.000
38%
ab10.000
22%
11 Thema DieStudie
DieAuswertungderDatenwurdedeskriptiv-statistischvorgenommen.DieErgebnissesindGrundlagefürweitereÜberlegungenundneueHypothesenimChange-Feld.
Grafik 4: Branchenzugehörigkeit der Teilnehmer (n = 354)
Dienstleistungen
Produktion/verarbeitendeIndustrie
Finanzen
Pharma/Chemie/Health/Konsum
Bergbau/Energie/Versorger
24%
21%
16%
14%
11%
8%
6%
IT/Software/Medien/Unterhaltung
ÖffentlicheVerwaltung
13 Thema Ergebnisse
Die Erfahrung in und die Betrachtung von Veränderungs-projekten zeigen, dass der Veränderungserfolg von einerAnzahl von Faktoren abhängig ist. Diesen ErfolgsfaktorenstehengleichzeitigRisikofaktorenentgegen,derenEintretendieWahrscheinlichkeit erhöhen,dassChange-Management-ProjektescheiternunddieVeränderungsvorhabennichterreichtwerden.
In der vorliegenden Studie wird zunächst gezeigt, welcheder Faktorendie Teilnehmeralsbesonders relevant fürdenErfolg eines Veränderungsprojektes ansehen und wie dieRisiken bewertet werden. Die Annahme der Untersuchungbesteht darin, dass Topmanager, Linienführungskräfte undProjektleiterunterschiedlichePerspektivenaufVeränderungs-projekte einnehmen. Deshalb wird untersucht, ob zwischendenZielgruppenUnterschiedeinderEinschätzungbestehen.Den Teilnehmern wurden verschiedene mögliche Risiko- undErfolgsfaktorenvonVeränderungsprojektenmitderFragevor-gelegt, fürwie relevantsiedieseFaktorenfürdasGelingenbzw.MisslingenvonVeränderungsprojekteneinschätzen.
DieBedeutungderErfolgs-undRisikofaktorenzuerkennen,ist für die Planung und Durchführung eines Veränderungs-projektes allerdings nicht ausreichend. Sie müssen auchin konkretes Handeln übersetzt werden. Viele Studien wie
auch die Kienbaum-Praxis zeigen, dass sich FührungskräfteundProjektleiterrelevanterFaktorendurchausbewusstsind.DennochwirdaufdieseFaktorenindertatsächlichenPlanungundDurchführungvonVeränderungsprojektennichtausrei-chend geachtet. Aus diesem Grund wurde in einem weite-ren Schritt der Studie danachgefragt, inwelchemAusmaßin bereits durchgeführten Veränderungsprojekten auf dieseErfolgs- und Risikofaktoren geachtet wurde. Auch hier solluntersuchtwerden,obdieBeteiligtenzueinemeinheitlichenBildkommen,oderobsichUnterschiedeinderBeobachtungundBewertungbereitsrealisierterVeränderungsprojekteauf-zeigen.
Des Weiteren wurden in der Befragung Rollenerwartungenvon Topmanagern, Führungskräften und Projektleitern inChange-Projekten erhoben. Im Anschluss wurde auch hierdie gelebte Praxis beleuchtet und die Teilnehmer befragt,inwieferndieverschiedenenManagergruppenausihrereigenenundausderSichtderanderenGruppendenErwartungeninbisherigenVeränderungsprojektentatsächlichgerechtwurden.Anschließend soll betrachtet werden, welche ImplikationendieseErgebnissefürdiePraxisbergenundwiedenAnforde-rungen der zukünftigen Change-Projekte begegnet werdenkann.
3. Ergebnisse
14
3.1.1 Vorstellungen über das Change-Projekt
Dass Zielkonflikte und unterschiedliches Verständnis überdas Vorgehen im Veränderungsprozess das häufigste Risikodarstellen,zeigennebenderPraxisauchempirischeBefunde(DGFP, 2010, S. 13). Dieses Bild bestätigen die ErgebnissederBefragung:DieManagergruppenstimmenderAussage,dassunterschiedlicheMeinungenüberdasVorgehenVeränderungs-prozessegefährden,inhohemMaßezu.
DerBlickaufrealisierteVeränderungsprojekteergibtweiter-hin, dass dieser Risikofaktor in den bisher durchgeführtenVeränderungsvorhabenofteingetroffenist.Durchschnittlich62% der Teilnehmer geben an, dass fehlende einheitliche
Es wurde genauer betrachtet, zwischen welchen AkteurendiesesRisikoamgrößteneingeschätztwird.Dabeizeigtsich,dassdieUnterschiedeinderBedeutungehergeringausfallen.EineUneinigkeitinnerhalbdesTopmanagementsundzwischenden Führungsebenen wird jedoch etwas kritischer wahr-genommen(Grafik5).
Vorstellungen über das Vorgehen zu einer Gefährdung desProjektesgeführthaben.EtwasdeutlicherzeichnetsichdabeieineUneinigkeitzwischendenFührungsebenenab(Grafik6).
3.1Risiko-undErfolgsfaktorenimVeränderungsprozess
Ergebnisse
Grafik 5: Einschätzung des Change-Risikos (n=354)
EingroßesRisikobestehtbeiunterschiedlichenMeinungen,VorstellungenundEinschätzungen...
Grafik 6: Tatsächliches Eintreten des Change-Risikos (n=354)
GefährdetwurdenProjekteinderVergangenheitdurchunterschiedlicheMeinungen,VorstellungenundEinschätzungen...
…innerhalbdesTopmanagements
…zwischendemTopmanagement undFührungskräftenderLinie
...zwischenProjektleiternund FührungskräfteninderLinie
Zustimmung
93%
93%
86%
…innerhalbdesTopmanagements
…zwischendemTopmanagement undFührungskräftenderLinie
...zwischenProjektleiternund FührungskräfteninderLinie
Zustimmung
60%
67%
60%
15 Thema
3.1.2 Bereitstellung von Ressourcen
Veränderungsprojekte sind komplexe und zeitaufwendigeUnterfangen,diemeistauchmikropolitischeWogenschlagen.HäufigwerdenpersönlicheInteressen,Besitzstände,aberauchliebgewonnene Gewohnheiten infrage gestellt. Eine zentraleFunktion in der Handhabung dieser vielfältigen AspektenimmtderProjektleiterein.IndervorliegendenStudiegeben99%derBefragtenan,dassProjektleitergenügendzeitlicheKapazitätenhaben sollten,umdasVeränderungsprojekt zuleiten. Damit dürfte ein Erfolgsfaktor von Veränderungs-projekten in der besseren Planung für Zeitkapazitäten undRessourcen für Projektleiter liegen. Veränderungsprojekte –sodieeindeutigeEinschätzung–lassensichnichtnebenherleiten.
Bereits dieser erste Blick macht deutlich, dass für dieMehrzahl der Teilnehmenden – dabei unabhängig von derGruppenzugehörigkeit–gemeinsameVorstellungenderVerant-wortlichenundBeteiligtenfürdenErfolgeinesVeränderungs-projektesnotwendigsind.VonsolchengemeinsamenVorstel-lungen kann jedoch nicht bzw. nicht immer ausgegangenwerden.
Die Realität in Veränderungsprojekten sieht jedoch deutlichanders aus – 55% der Teilnehmer haben die Erfahrunggemacht, dass Projektleiter in bisherigen Change-VorhabenüberungenügendzeitlicheKapazitätenverfügten.EinVergleichdieserEinschätzungzwischendenZielgruppenzeigt,dasssichdieWahrnehmungmitderPerspektivesignifikantverändert.SosehenTopmanagerdiesenAspektalsamehestengewähr-leistet–61%stimmenderAussagezu(Grafik7).ProjektleiterundFührungskräftesindindiesemPunktkritischer–jeweilsmehralsdieHälftederBefragtenhatVeränderungsprojekteerlebt, in welchen der Projektleiter für seine Aufgabe nichtausreichendZeithatte.DiesesErgebnisverdeutlicht,dassbeider Planung der Ressourcen realistische und umfassendeEinschätzungenvonAufgabenundAufwändennotwendigsind.
Als ein wichtiger Faktor zur Erfolgssicherung von Verände-rungsprojektenkanndaherdieHerstellungsolchergemeinsamerVorstellungenimVorfeldundwährenddesVerlaufsvonVer-änderungsprojektenangesehenwerden–durchDialogundKommunikation,durchInformationoderdurchWorkshops.
Ergebnisse
Grafik 7: Zeitliche Kapazitäten (n=354)
DerProjektleiterhattebishergenügendzeitlicheKapazitäten,umdasVeränderungsprojektzuleiten.
Topmanager
Führungskräfte
Projektleiter
Zustimmung
61%
38%
46%
16 Ergebnisse
EinweitererTeilderOrganisationeinesVeränderungsprojektes,derausSichtderTeilnehmendenstarküberdenErfolgent-scheidet, ist die PlanungderVeränderungsmaßnahmenmiteinem ausreichenden Vorlauf. Mit 94% Zustimmung sehendie Managergruppen hierin einhellig einen entscheidendenAspekt.
ZwischendenGruppenbestehtdamitzwareineeinstimmigeMeinung, dass der Vorlauf in der Planung notwendig ist.SignifikanteUnterschiedeliegenaberinderBewertungvor,obdiesinkonkretenFällenderVergangenheitauchrealisiertwurde.
InderWirklichkeitzeigtsichjedochauchhiereinanderesBild.Etwa zwei Drittel der Teilnehmer geben an, dass Verände-rungsmaßnahmen zu kurzfristig geplant wurden (Grafik 8).Auch in dieser Hinsicht scheinen Topmanager optimistischerund52%stimmenzu,ProjektemitausreichendemPlanungs-vorlauferlebtzuhaben.
Grafik 8: Planung mit ausreichendem Vorlauf (n=354)
VeränderungsmaßnahmenwurdenmitausreichendemVorlaufgeplant.
Topmanager
Führungskräfte
Projektleiter
Zustimmung
52%
37%
34%
3.1.3 Koordination und Kommunikation
NebenderKapazitäts-undProjektplanung ist für98%derTeilnehmendeneinweitererAspektbeiderOrganisationunderfolgreichenRealisierungvonChange-Management-ProjektenvonBedeutung:dieKoordinationundKommunikationzwischendem Projektteam des Change-Management-Projektes unddenvondenVeränderungenbetroffenenFührungskräfteninderLinie.
Analysen von nicht erfolgreich realisierten Veränderungs-vorhaben bestätigen, wie wichtig die Koordination undKommunikationzwischen„Projekt“und„Linie“sind.Eszeigtsich,dassgeradebeiProjekten,dienichterfolgreichrealisiertwerden, Konzepte und Lösungen in Projektteams und von„geschlossenen Zirkeln und Gruppen“ entwickelt werden.DiesewerdendannunzureichendoderwenigüberzeugendandieLinienführungskräftekommuniziert.GleichzeitigwerdendieLösungenoftzuwenigauf ihrePraktikabilitätmitBlickaufdieLinienführungskräfteundMitarbeitergeprüft.
DadieRealisierungvonKonzepten inweitenTeilen jedochauchvondenLinienführungskräften,dienichtunmittelbarindieKonzept-bzw.Projektarbeiteingebundensind,abhängt,entsteht ein großes Risiko, dass ein Projekt versandet. Esbestätigenzwar70%allerTeilnehmendenaus ihrenErfah-rungen,dassesdieseengeKoordinationundKommunikationzwischenProjektteamundLinienführungskräftengab.Aller-dingsunterscheidensichdieAntwortenderGruppenvonei-nander.VorallemdieProjektleitersehendiePraxiskritisch.Sogeben46%derProjektleiteran,dasseskaumoderkeineKoordinationundKommunikationzwischenLinien-undPro-jektorganisationgab.FührungskräfteundTopmanagerteilendieEinschätzungbedingtundsehendiesenErfolgsfaktorinderPraxiseheralsrealisiert.
17 Thema Ergebnisse
Grafik 9: Koordination und Kommunikation (n=354)
EsgabeineengeKoordinationundKommunikationzwischendemProjektteamunddenFührungskräftenderLinie.
Topmanager
Führungskräfte
Projektleiter
Zustimmung
77%
70%
54%
3.1.4 Partizipation
Sind Koordination und Kommunikation zwischen Projekt-team und Linienführungskräften gegeben, fehlt noch eineweitere Komponente für das Gelingen von Veränderungs-projekten. Ein erfolgreiches Change-Management-Projekterfordert aus der Sicht der Teilnehmenden auch einePartizipation von Führungskräften und Mitarbeitenden. Sostimmen92%derAussagezu,dassauchFührungskräftederLinie in grundlegende Entscheidungen einbezogen werdensollten.Weitere91%sehenesfürdasGelingenvonVerände-
rungsprojektenalswichtigan,dassMitarbeitervondererstenFührungsebeneaufgefordertwerden,aktivVorschlägeeinzu-bringen.DabeisollendieMitarbeiterallerdingsaucherleben,dassihreVorschlägeaufgegriffenundrealisiertwerden(96%Zustimmung).FüralledreiAspektezeigtsichjedoch,dassderAnspruchanPartizipationunddiegelebtePraxisweitausein-anderliegen(vgl.Grafik10).NuretwadieHälftederTeilneh-menden sieht die Partizipationsaspekte in durchgeführtenChange-Projektenalserfüllt.
Grafik 10: Anspruch an Partizipation in Veränderungsprozessen im Vergleich zur tatsächlichen Partizipation (n=354)
EinbeziehenvonFührungskräftenderLinieinEntscheidungsprozesse
AufforderungvonMitarbeiternzuVorschlägen
RealisierungderVorschlägevonMitarbeitern
Zustimmung
92%
91%
96%
AnspruchWirklichkeit
56%
54%
42%
18 Ergebnisse
ZugleichergebensichsignifikanteUnterschiedeindenEinschät-zungen zur Realisierung dieser Erfolgsfaktoren innerhalbder drei befragten Gruppen. So sind Topmanager deutlichhäufiger der Überzeugung, dass Führungskräfte der Liniein Entscheidungsprozesse eingebunden und die MitarbeiteraktivnachVorschlägenbefragtwurden.FührungskräfteundProjektleiter sind in ihrer Wahrnehmung dagegen kritischer(Grafik11).
Besonders auffällig ist der Unterschied in der Sicht darauf,obMitarbeiterdieRealisierungihrerVorschlägeerlebthaben.Nur24%derProjektleiterstimmenderAussagezu,währendeingroßerTeilderTopmanagerdieseFormderPartizipationalsgegebensieht.SolcheAsymmetriederWahrnehmungdeutetauf die Gefahr einer Pseudopartizipation in Veränderungs-projektenundsolltevomTopmanagementalsRisikoerkanntwerden.
Grafik 11: Realisierte Aspekte der Partizipation in Veränderungsprozessen (n=354)
EinbeziehenvonFührungskräftenderLinieinEntscheidungsprozesse
AufforderungvonMitarbeiternzuVorschlägen
RealisierungderVorschlägevonMitarbeitern
Zustimmung
69%
50%
56%
67%
50%
41%
57%
38%
24%
TopmanagerFührungskräfteProjektleiter
3.1.5 Feedback und Monitoring
Die Ergebnisse zeigen, dass die Einschätzungen der Top-managerüberdie„Realität“inderOrganisationundimVer-änderungsprojekt von den Sichtweisen der Führungskräftebzw.derProjektleiterabweichen.Daher stellt sichdieFrage:Wie kommt insbesondere das Topmanagement zu einemrealistischen Bild über die Vorgänge und EntwicklungenwährenddesVeränderungsprojektes?
AlleGruppensehenesalswichtigan,dassTopmanagersichregelmäßigFeedbackausderOrganisationeinholen,umzusehen, wo das Projekt steht (95% Zustimmung). Weitere98%gebenan,dassRisiken,diedasErreichenderVerände-rungszielegefährdenkönnten,regelmäßiganalysiertwerdensollten.VoraussetzunghierfüristdaskontinuierlicheMonitoringdesVeränderungsprozessesundderrelevantenEntwicklungeninderOrganisationundinihremUmfeld.
Im Vergleich der Ansprüche an Feedback und MonitoringmitderWirklichkeitzeigtsichauchindiesenbeidenerfolgs-relevanten Punkten eine deutliche Differenz. So gibt mehralseinDrittelderTeilnehmendenan,dassTopmanagersichimVeränderungsprozesskaumoderkeinFeedbackeingeholthabenoderdassRisikennichtausreichendanalysiertwurden(Grafik12).
19 Thema Ergebnisse
Ein signifikanter Unterschied wird darüber hinaus in derErfahrungmit Feedback festgestellt: 70%der Topmanagermachen die Aussage, dass sie in bisherigen Veränderungs-projektenFeedbackeingeholthaben.Diesessehendieande-renGruppennichtso–insbesonderedieProjektleitergeben
seltener an, dass ein Feedback durch das Topmanagementeingeholt wurde. Größere Einigkeit zwischen den Manager-gruppenherrscht inderEinschätzungderRisikoanalysemitdemErgebnis,dasssieunzureichenderfolgt(vgl.Grafik13).
3.1.6 Personalentwicklung
Die Durchführung von Veränderungsprojekten fordert vonFührungskräften, Projektleitern und -mitarbeitern häufigFührungs- und Managementkompetenzen, die sie bis dahinin diesem Ausmaß nicht immer mitbringen. Aber auch diedurchdasVeränderungsprojekt zu realisierendeneueOrga-nisation und ihre neuenAufgabenbedeuten für Beteiligte,
mitzukünftigneuenHerausforderungenunddamitKompe-tenzanforderungenkonfrontiertzusein.PersonalentwicklungbieteteinesystematischeBefähigungfürdenChange-Prozessund zukünftigeneueAufgaben.Damit ist sie ein wichtigerErfolgsfaktorfürdieDurchführungvonChange-Management-ProjektenundfürdieRealisierungvonneuenStrukturen.
Grafik 12: Anspruch an Feedback und Monitoring in Veränderungsprozessen im Vergleich zur Wirklichkeit (n=354)
Zustimmung
EinholenvonFeedbackausderOrganisationdurchTopmanager
AnalysierenderRisiken
AnspruchWirklichkeit
Grafik 13: Realisiertes Feedback und Monitoring in Veränderungsprozessen (n=354)
TopmanagerFührungskräfteProjektleiter
Zustimmung
EinholenvonFeedbackausderOrganisationdurchTopmanager
AnalysierenderRisiken
70%
60%
54%
64%
55%
63%
98%
95%
Grafik 14: Anspruch an Personalentwicklung in Veränderungsprozessen im Vergleich zu tatsächlichen durchgeführten Maßnahmen (n=354)
PersonalentwicklungfürMitarbeiter
PersonalentwicklungfürFührungs-kräfte
Zustimmung
AnspruchWirklichkeit
97%
94%
59%
62%
41%
38%
20 Ergebnisse
InderStudiewirddiesesBildbestätigt:97%derTeilnehmendensehenesalsnotwendigan,dassdieMitarbeiterdurchgezieltePersonalentwicklungsmaßnahmen auf zukünftige Anforde-rungenvorbereitetwerden.DieRealitätzeigtallerdings,dassPersonalentwicklunginderPraxisvielerVeränderungsprojektevernachlässigtwird.Hiergeben59%derTeilnehmendenan,
dasssolcheVorbereitungenderMitarbeiterimChangenichtstattgefundenhaben.AuchfürFührungskräftegiltÄhnliches:Nur38%derBefragtenhabendieErfahrunggemacht,dasseseineVorbereitungvonFührungskräftenundProjektleiternaufihreRollenundAufgabeninVeränderungsprojektengab(Grafik14).
Die bisherigen Ergebnisse bestätigen, dass eine wesentlicheVoraussetzung für den Erfolg von VeränderungsprojektendieSchaffungeinesgemeinsamenVerständnissesüberRollendarstellt.DamitverbundensindauchklareVerhaltenserwar-tungen zwischen den verschiedenen Führungsebenen. Diesschafft Stabilität inder Führungsmannschaftundorganisa-torische Handlungsfähigkeit im Wandel, um Herausforde-rungenbeiKontrolleundMachtinsichveränderndenStruk-turen zu begegnen. Die Change-Studie 2011–2012 zeigt,dass bei Topmanagern und Führungskräften sowie bei Pro-jektleitern grundsätzlich das gleiche Verständnis darüber
vorherrscht, wie sie sich während Veränderungsprojektenambestenverhaltensollten.DiedreibetrachtetenManager-gruppenverfügenalsoübereingemeinsamesZielbild,welcheVerhaltensweiseninderjeweiligenPositionammeistenzumVeränderungserfolg beitragen könnten. Jetzt müssten sichdieentsprechendenParteiennurnochgemeinsamdaranhal-ten.DochgenaudarinliegtdasProblem:DieverschiedenenManagergruppen setzen das für ihre Position zugedachteRollenverhalten unterschiedlich konsistent in der gelebtenPraxisumundgefährdendadurchgegebenenfallsdenVerän-derungserfolg.
3.2 RollenundErwartungenderAkteureimVeränderungsprojekt
Überzogenes Selbstbild bei Topmanagern, Projektleiter am selbstkritischsten
Über sämtliche Betrachtungen hinweg fällt auf, dass keinederdreiManagergruppendasinChange-SituationenerwarteteRollenverhalten auch in der Realität von Veränderungspro-jektendurchweg zeigt.Besondersdeutlich istdiesbei Top-managern.DenndiesekommendenErwartungenanihreRolleam wenigsten nach (vgl. Grafik 15). Dabei wird deutlich,dassTopmanagerwederihreneigenen,nochdenAnsprüchen
der Führungskräfte oder der Projektleitung entsprechen.Trotzdem schätzen sie ihr gezeigtes Verhalten deutlichbesserein (Selbstbild),alsesvonFührungskräftenundPro-jektleitern im Sinne des Fremdbilds tatsächlich erlebt wird.Aus dieser Perspektive haben die Topmanager in Change-SituationeneinüberzogenesSelbstbild.
starkausgeprägt
leichtausgeprägt
kaumvorhanden
nichtvorhanden
ErwartungenanTopmanager
ErfülltesRollenverhaltenderTopmanager
Grafik 15: Durchschnittliche Erwartungen an Topmanager im Vergleich zum erfüllten Rollenverhalten (n = 354)
Topmanager(Selbstbild)FührungskräfteProjektleiter
DifferenzderMittelwerte
21 Thema Ergebnisse
AuchbeidenFührungskräftenliegendieErwartungendurch-weghöheralsdaswährendderVeränderungsprojektetatsäch-licherlebteVerhalten(Grafik16).JedochfälltdieDiskrepanzgeringeralsbeidenTopmanagernaus. ZudemherrschteinhomogenesBildbezüglichderErfahrungenvor,d.h.dieEin-
Der Blick auf die aggregierten Ergebnisse der Projektleiterzeigt, dass sich diese in Veränderungsprojekten noch amehesten den Erwartungen entsprechend verhalten. DabeibetrachtenProjektleiterihreigenesVerhaltensogarvergleichs-
schätzungen des Verhaltens der Führungskräfte durch dieeigene Gruppe sowie durch Topmanager und Projektleiterfallenähnlichaus.InBezugaufdieFührungskräftestimmenSelbst- und Fremdbild in Veränderungsprojekten also über-wiegendgutüberein.
weise kritisch. So bewerten sie sich insgesamt schlechter,alsesdasFremdbild zeigt. InsbesondereausderPerspektiveihrer Auftraggeber, den Topmanagern, schneiden Projekt-leiterbesseralsausihrereigenenSichtab(Grafik17).
starkausgeprägt
leichtausgeprägt
kaumvorhanden
nichtvorhanden
Grafik 16: Durchschnittliche Erwartungen an Führungskräfte im Vergleich zum erfüllten Rollenverhalten (n = 354)
ErwartungenanFührungskräfte
ErfülltesRollenverhalten
derFührungskräfte
TopmanagerFührungskräfte(Selbstbild)Projektleiter
starkausgeprägt
leichtausgeprägt
kaumvorhanden
nichtvorhanden
Grafik 17: Durchschnittliche Erwartungen an Projektleiter im Vergleich zum erfüllten Rollenverhalten (n = 354)
ErwartungenanProjektleiter
ErfülltesRollenverhaltenderProjektleiter
TopmanagerFührungskräfteProjektleiter(Selbstbild)
DifferenzderMittelwerte
DifferenzderMittelwerte
22 Ergebnisse
3.2.1 Erwartungen an Topmanager
DiegrößteErwartunganTopmanager inChange-Situationenist es, die angestrebten Veränderungen im eigenen Verhal-tenvorbildlichzuzeigen.DarinstimmenalledreibefragtenManagergruppen überein. Das Selbstbild der Topmanagerzeigt jedoch, dass sie es sich selbst eingestehen, diesemAnspruchnichtnachgekommenzusein.Einnochschlechteres
Eine weitere gemeinsame Erwartung an das Verhalten derTopmanager ist es, die Vision und Ziele der VeränderungverständlichandieMitarbeiter zukommunizieren. IndieserRollenzuschreibung zeigt sich ein ähnliches Bild: Die Top-managererfüllendieErwartungennicht,schätzensichjedochselbst als deutlich bessere Kommunikatoren ein, als esaus der Sicht der Führungskräfte und insbesondere der imVeränderungsprojekt direkt betroffenen Projektleiter erlebt
Zeugnis erhalten sie vor allem von den Projektleitern, aberauchdenFührungskräften.SobewertendiesedasVerhaltenderTopmanageralsdeutlichverbesserungswürdig,dasieihreErwartungen an die Vorbildfunktion der Auftraggeber alsehernichterfülltansehen(Grafik18).
wird (Grafik19).DurchklareKommunikationundvorallemdieWiederholungvonKernbotschaftendurchProjektsponsoren1wirdmaßgeblichzumVeränderungserfolgbeigetragen.Einezu geringe Ausfüllung der Kommunikatorenrolle der Top-manager kann den Veränderungserfolg sogar gefährden,wennSichtbarkeitundNotwendigkeitderVeränderungdadurchnichtinnotwendigemMaßesichergestelltwerden.
starkausgeprägt
leichtausgeprägt
kaumvorhanden
nichtvorhanden
TopmanagerSelbstbild
FremdbilddurchFührungskräfte
Grafik 18: Vorbildliches Verhalten der Topmanager als Erwartung im Vergleich zur Rollenerfüllung (n = 354)
ErwartungRollenerfüllung
FremdbilddurchProjektleiter
starkausgeprägt
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TopmanagerSelbstbild
FremdbilddurchFührungskräfte
Grafik 19: Kommunikation der Vision und der Ziele durch Topmanager als Erwartung im Vergleich zur Rollenerfüllung (n = 354)
ErwartungRollenerfüllung
FremdbilddurchProjektleiter
1AlsProjektsponsorenwirddasTopmanagement,daseinezentraleRolleinderUnterstützungderVeränderungsprozesseeinnimmt,verstanden.
23 Thema Ergebnisse
EinegutausgeübteSponsorenrolletreibtdenVeränderungs-erfolgnebenderKommunikationimmerauchdurchpersönlichePräsenz der Topmanager bei den Mitarbeitern. Aus diesemGrundistesverständlich,dassvondenTopmanagernerwar-tetwird,dasssiewährenddesVeränderungsprojektsKontaktzu allen Mitarbeitern suchen und informellen Austauschfördern.IndieserHinsichtwirddenTopmanagernjedochdieschlechtestePerformancebeideninderStudieabgefragten
Aspektenbescheinigt.AuchhiersindesnichtnurdieProjekt-leiter, sondern auch die Linienführungskräfte, die den Top-managerninBezugaufkonkreteErfordernissederVerände-rungsprojekte deutlich hinter den Erwartungen liegendeBewertungengeben(Grafik20).GrundhierfürkanneinerlebtesVermeidungsverhaltenderTopmanagersein,dieinVeränderungs-situationenderKonfrontationmitdenMitarbeiterntendenziellausdemWegegehen.
3.2.2 Erwartungen an Führungskräfte
Eine wesentliche Aufgabe der Führungskräfte wird währendVeränderungsprojekten übereinstimmend darin gesehen, dasTagesgeschäftinderZeitvonKonzeptionundUmsetzungderVeränderungen abzusichern. Die Erfahrung in den Verände-
rungsprojektenzeigteindeutig,dassdieFührungskräftedieserErwartungsowohlausSichtdesTopmanagementsalsauchderProjektleitervollständignachgekommensind(Grafik21).
starkausgeprägt
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kaumvorhanden
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TopmanagerSelbstbild
FremdbilddurchFührungskräfte
Grafik 20: Kontakt- und Austauschsuche der Topmanager zu Mitarbeitern als Erwartung im Vergleich zur Rollenerfüllung (n = 354)
ErwartungRollenerfüllung
FremdbilddurchProjektleiter
starkausgeprägt
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FremdbilddurchTopmanager
FührungskräfteSelbstbild
Grafik 21: Absicherung des Tagesgeschäfts durch die Führungskräfte als Erwartung im Vergleich zur Rollenerfüllung (n = 354)
ErwartungRollenerfüllung
FremdbilddurchProjektleiter
24 Ergebnisse
Darüber hinaus wird an die Führungskräfte in Verände-rungsprojekten die Verhaltenserwartung herangetragen,die Entscheidungen des Topmanagements gegenüber denMitarbeitern überzeugend zu vertreten. In der Praxis wer-dendieFührungskräftedieserErwartungjedochsowohlausdereigenenalsauchausderPerspektivederanderenungenü-gendgerecht.Auffallend istandieserStelle,dass,während
dasTopmanagementdieseRollealsnochamehestenerfülltsieht, die Projektleiter am kritischsten in Bezug auf dasVertreten von Entscheidungen durch Führungskräfte sind(Grafik22).Hierwirdnochmalsdeutlich,dassdieFührungs-kräfteindieVeränderungsplanungaktiveingebundenwerdenmüssen, um die Veränderungen entsprechend vertreten zukönnen.
Grafik 22: Vertreten der Topmanagement-Entscheidungen gegenüber Mitarbeitern als Erwartung an Führungskräfte im Vergleich zur
Rollenerfüllung (n = 354)
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nichtvorhanden
FremdbilddurchTopmanager
FührungskräfteSelbstbild
ErwartungRollenerfüllung
FremdbilddurchProjektleiter
Damit zusammen hängt die Tatsache, dass Führungskräf-te vergleichsweise schlecht in ihrer gewünschten Rolle alsCoachundPersonalentwicklerderMitarbeiterabschneiden.DasFeedbackfälltdurchwegniedrigaus,dasVerhaltenderFührungskräfte bleibt weit hinter den Erwartungen zurück
(Grafik 23). Dies ist ein Anhaltspunkt dafür, dass die Füh-rungskräfte zur Erfüllung dieser wichtigen Aufgabe wäh-rend Veränderungsprojekten einer Unterstützung bedürfen,vorzugsweise vonHRoderdem zugeordnetenHR-Business-Partner.
Grafik 23: Selbstverständnis der Führungskräfte als Coach und Personalentwickler ihrer Mitarbeiter (n = 354)
starkausgeprägt
leichtausgeprägt
kaumvorhanden
nichtvorhanden
FremdbilddurchTopmanager
FührungskräfteSelbstbild
ErwartungRollenerfüllung
FremdbilddurchProjektleiter
25 Thema Ergebnisse
AndiesesErgebnisschließteinweitererBefundan:dieErwar-tungallerManagergruppenandieProjektleiter,dassdieimProjekterarbeitetenKonzeptevondenFachbereichenrealisiertwerden(vgl.Grafik25).Auchhierwird,wenngleichwenigerkritisch,dasRollenverhaltenalsunzureichenderfülltangesehen.
GründehierfürkönnenetwainderunklarenKommunikationder Rolle, den fehlenden Ressourcen oder in Widerständenliegen–gemeinsamgiltjedoch,denProjektleiternHandlungs-räumeundunterstützendeBedingungenzuermöglichen.
3.2.3 Erwartungen an Projektleiter
DiestärksteErwartungandieProjektleiterbestehtdarin,dasssieinVeränderungsprojekteneinkonsequentesVertretenderProjektmeinunggegenüberdenFührungskräftenzeigen,selbstwenn es mit Nachteilen für die Projektleiter verbunden ist.Diese Rolle, so sehr sie für den Erfolg eines Veränderungs-projektesnotwendigist,istauchmiteinerhohenHerausforde-rung verbunden. Es wird vom Projektleiter verlangt, dasser sich den internen Widerständen stellt, die eine hohe
Intensität erreichen können. Sogar Führungskräfte, oft dietreibendeKraftdieserWiderstände,sehenhierdieNotwendig-keiteinesdurchsetzungsstarkenVertretersdesProjektes.LautderAussagenderdreiManagergruppenerfüllendieProjekt-leiterdieseRollenerwartungjedochunzureichend.TopmanagerschätzendasRollenverhaltennochambestenein,währenddie Führungskräfte die Standhaftigkeit der Projektleiter amkritischstensehen(vgl.Grafik24).
starkausgeprägt
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kaumvorhanden
nichtvorhanden
FremdbilddurchTopmanager
FremdbilddurchFührungsebene
Grafik 24: Erwartung an die Projektleiter, ihre Projektmeinung gegenüber Führungskräften konsequent zu vertreten, im Vergleich zur
Rollenerfüllung (n = 354)
ErwartungRollenerfüllung
ProjektleiterSelbstbild
starkausgeprägt
leichtausgeprägt
kaumvorhanden
nichtvorhanden
FremdbilddurchTopmanager
FremdbilddurchFührungsebene
Grafik 25: Erwartung an die Projektleiter, für eine Realisierung erarbeiteter Konzepte in den Fachbereichen zu sorgen, im Vergleich zur
Rollenerfüllung (n = 354)
ErwartungRollenerfüllung
ProjektleiterSelbstbild
26 Fazit
Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit gefährdet Change-Management-Projekte
DieErhebungzudenRisiko-undErfolgsfaktorenvonVerände-rungsprojekten zeigt insgesamt eine „Realisierungskluft“,d.h.eineKluftzwischenAnspruchundWirklichkeit.EinGroß-teil von Erfolgsfaktoren, die als bedeutend und zentral fürdieRealisierungvonVeränderungsprojektenbenanntwerden,wurdeinderbisherigenPraxiszuwenigrealisiert.
DabeizeigensichinderBewertungderBedeutungderRisiko-und Erfolgsfaktoren zwischen den drei Managergruppen –andersalseventuellzuerwartenwäre–kaumUnterschiede.AllerdingsunterscheidetsichdasAusmaßder„Realisierungs-kluft“ bei vielen als wichtig benannten Erfolgsfaktoren.Insbesondere Topmanager sehen die Realisierung mehrererErfolgsfaktoren in der bisherigen Praxis optimistischer alsFührungskräfteundvorallemoptimistischeralsProjektleiter.Damitbestätigtsich,dassinderPraxisvonVeränderungspro-jektennichtvoneinemeinheitlichenBildderverschiedenenGruppen auf Veränderungsprojekte ausgegangen werdenkann,wasvondenTeilnehmendenauchalsdeutlichesRisikoeingeschätztwird.Zudemzeigtsich,dassauchTopmanagernureinebestimmteundbegrenzteSichtweiseaufdie„Realität“derOrganisationeinnehmen,diesichteilweisedeutlichvonderPerspektiveandererGruppen inderOrganisationunter-scheidet.
3.3 Fazit
Weniger sehen die Managergruppen im Projektleiter einenDienstleisterder Topmanager.Dieswird vondenbefragtenManagergruppenähnlicheingeschätzt.IndergelebtenPraxiszeigtsich,dassdieProjektleiterdieseRollezwarhäufigeralserwartet einnehmen (Grafik 26), sie jedoch trotzdem nichtdasSelbstverständnisderProjektleiterausmacht.
DieStudienergebnisseunterstreichendiehäufigeErfahrung,dassdieRolledesProjektleitersnebendemTopmanagementalsAuftraggeberauchdurchdieverschiedenenAnforderungenmehrerer Stakeholderbestimmt ist.DieHerausforderungen,dieseübereinzubekommen,stelleneineweiterewichtigeAufgabefürProjektleiterdar.
starkausgeprägt
leichtausgeprägt
kaumvorhanden
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FremdbilddurchTopmanager
FremdbilddurchFührungsebene
Grafik 26: Selbstverständnis der Projektleiter als Dienstleister der ersten Führungsebene als Erwartung im Vergleich zur Rollenerfüllung (n = 354)
ErwartungRollenerfüllung
ProjektleiterSelbstbild
Umsowichtiger scheint esaufderGrundlagedieserErgeb-nisse zu sein, dass die Gestaltung und Organisation einesChange-Management-Projektes Folgendes berücksichtigt:InderPlanungundDurchführungmüssenPlattformenundForengeschaffenwerden, indenengemeinsameVorstellun-gen, Sichtweisen und Wertungen innerhalb und zwischenden Führungsebenen sowie zwischen Verantwortlichen derProjektorganisationundderLinienorganisationerzeugtunderarbeitetwerden.DabeisinddieMitarbeiteralsTrägerderRealisierungderVeränderung einzubeziehen. Es kannnichtdavonausgegangenwerden,dassgemeinsameÜberzeugun-gen,SichtweisenundVorstellungenvonAnfanganundwäh-renddes Prozesses vorhanden sind oder von selbst erzeugtwerden. Wie die Ergebnisse aber bestätigen: Die zu großeDiskrepanz zwischenSichtweisenundEinschätzungen stellteinenerheblichenRisikofaktorfürdasGelingenvonVerände-rungsprojektendar.
InweiterenEinschätzungenbereitsdurchgeführterChange-Projekte sind sich die drei Gruppen allerdings sehr einig.Dazu gehört, dass die Personalentwicklung sowohl derProjektleiter und Führungskräfte in Form der Befähigungfür das Change-Management als auch der Mitarbeiter als
27 Thema Fazit
BefähigungfürzukünftigneueAufgabeninvielenVerände-rungsprojekten deutlich vernachlässigt wird. Es gilt darum,die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit zu schließen,unteranderemdurchAufbauundSicherstellungdes„Könnens“.
Dysfunktionales Rollenverhalten der Managergruppen hindert den Veränderungserfolg
In den Befragungsergebnissen zum gemeinsamen Rollen-verständnis und tatsächlichemRollenverhalten zeigt sichdieüberdieJahregesammelteErfahrungderbefragtenManager-gruppenmitderUmsetzungvonVeränderungsprojekten.DaChange-VorhabendieorganisatorischeRealitätbestimmendprägen, konnten Topmanager, Führungskräfte und Projekt-leitereininsichstimmigesBildüberdieErwartungenandaseigeneVerhaltensowieandasderanderenManagergruppenentwickeln. Dieses Ergebnis der Change-Studie 2011–2012kannalseinTeilerfolgfürdenAufbauvonorganisatorischerVeränderungskompetenz gewertet werden, bildet es dochdenwesentlichen Input für erfolgreichesFührungsverhalteninChange-Projekten.GleichzeitighabendieStudienergebnissedeutlich gemacht, dass es zur erfolgreich gelebten Umset-zung des geteilten Rollenverständnisses noch einen langenWegzugehengilt.InsgesamttrifftdiesfüralledreibefragtenManagergruppenzu,wennauchmitunterschiedlicherIntensität.
SolautetdasFazitfürdieTopmanager,dassdiesedieUmset-zung des eigenen Rollenverständnisses noch intensivierenmüssen.Dazukanneshilfreichsein,sichaktivFeedbackvondenProjektleiterneinzuholen,diesemoffenundauchselbst-kritischgegenüberzustehenunddieeigeneRollenausübungandieerhaltenenRückmeldungenanzupassen.DiebekannteSorgevonTopmanagern,gewisseVerhaltensweisenzuüber-treiben,trifftnachdenErgebnissendieserStudiefürChange-Situationennichtzu.VielmehristeseineVoraussetzungfürden Veränderungserfolg, gerade in vom Topmanagementerwarteten Kommunikations- und Präsenzaufgaben durchStetigkeit und Wiederholung Veränderung erst möglich zumachen.GleichzeitigsolltensichProjektleiter immerwiedervorAugenführen,welchesVerhaltenderAuftraggeberdemProjekterfolgdient,siediesbezüglichsteuernundsichauffürdenErfolgkritischeSituationenvorbereiten.
Mit Blick auf die Führungskräfte ist abschließend festzu-halten, dass diese ihren primär zugedachten Aufgaben derGeschäftssicherung bereits gut nachkommen. Vielmehr giltesfürdieseManagergruppe,denBlickaufdieMitarbeiterzurichten.DurchgezielteKommunikationsmaßnahmengiltes,denMitarbeiterndieanstehendenVeränderungennäherzu-bringen sowie durch Coaching- und Personalentwicklungs-maßnahmendieeigeneMannschaftdurchdieVeränderungs-situationhindurchnochbesserzubegleiten.DiesistvorallemfürdenErhaltvonMitarbeiterproduktivitätund-engagementwährend Change-Situationen wichtig. Hierfür bedarf es vorallemeinsichtigerFührungskräfte,dienichtgegenvomTop-managementbeschlosseneVeränderungsvorhabenankämpfen,sonderndiesevielmehrunterstützenundsichdiedafürnot-wendigen Informationen aktiv einholen. Zudem gilt es, dieFührungskräftedurchHR-Business-Partner-Funktionenzuunter-stützen, um die für den Veränderungserfolg notwendigenmitarbeiterbezogenenAufgabenoptimalerfüllenzukönnen.
Für Projektleiter ist es vor allem wichtig, während Change-ProjekteneinGefühlgrößererSelbstwirksamkeitzubekommen.DazubedarfeseinerrealistischenEinschätzungdererreichtenErfolge durch mehr positive Rückmeldung der Topmanagersowie der Vergegenwärtigung erreichter Meilensteine durchdie Projektleiter selbst. Schließlich stellen Veränderungs-projekte füralleBeteiligtenundBetroffenengroßeHeraus-forderungen mit enormer sozialer Komplexität dar, die erstdurchgemeinsameZielebewältigtwerden.
29 Thema BedeutungderStudienergebnissefürdieChange-Praxis
DieErgebnissederChange-Studie2011–2012lieferneineReihevonAspekten,diefürdenErfolgeinesChange-Projektesdieent-scheidendenStellschraubenbilden–dieeinanderdurchdieVerknüpfung der Akteure aber auch beeinflussen. Das Zielistes,diesemPerspektivreichtumimChangeManagementzu
begegnenundVeränderungsprojektezuErfolgsgeschichten zumachen.MitBest-Practice-ErfahrungenausChange-ProjektenwurdenkonkreteMaßnahmenabgeleitet.DasErgebnisisteineChange Toolbox, die pragmatische Lösungen für die Heraus-forderungeninVeränderungsprozessenanbietet.
4. Bedeutung der Studienergebnisse für die Change-Praxis
Identifizierte Handlungsfelder Pragmatische Maßnahmenvorschläge
HerstellungeinesgemeinsamenVerständnissesbezüglichderProjektziele,desVeränderungs-prozessesundderRollenzuProjektbeginn
» ProfessionellesAufgleiseneinesChange-TeamsdurchTeamentwick-lungsmaßnahmenzuBeginneinesProjektsinkl.wichtigerSchnitt-stellenverantwortlichen
»GemeinsameErarbeitungvonSpielregelnderZusammenarbeitzurEinführungerfolgskritischerVerhaltensweisenundAdressierungvonRisikofaktoren
» Projekt-Definitions-WorkshopsmitdenSponsorenundKey-PlayerndesProjektsmitdemErgebniseinergemeinsamformulierten,akzeptiertenundverstandenen„Projekt-Charter“
AufrechterhaltungeinesgemeinsamenVerständ-nissesvonderaktuellenProjektsituation
»RegelmäßigeReflexiondesStatusquoimProjektteamdurchKurz-umfragen/InterviewsalsTeildesChange-Monitorings
» RegelmäßigesEinholenvonFeedbackvonwichtigenProjekt-Stakeholdern» ThematisierungundAngleichungvonunterschiedlichenWahrnehmungen»VerankerneinesAustauschsindenRegelmeetingsimUnternehmen
aufunterschiedlichenEbenenzumProjektfortschritt,regelmäßigesErfassenundMeldendesWasserstandesausdiesenMeetings
BereitstellungvonRessourcen-undZeitkapazi-tätenfürProjektleitungundProjektteam
»GenauePlanungderProjektsteckbriefe» ExpliziteEinplanungvonRessourcen-undZeitpuffern» CommitmentvonSponsorenfürBereitstellungvonKapazitäteneinholen» SchlüsselrollennichtohnedefinierteFreistellungalsZusatzaufgabe
parallelzurLinienaufgabebesetzen
KoordinationundKommunikationzwischendemProjektteamdesChange-Management-ProjektesunddenvondenVeränderungenbetroffenenFührungskräfteninderLinie
»RegelmäßigeInformationdervonderVeränderungbetroffenenFührungskräftedurchz.B.persönlicheInformationsveranstaltungen,EinladungzuProjektmeetings,zielgruppenspezifischeNewsletter
» Feedbackeinholungdurchz.B.Pulse-SurveyszurZufriedenheitmitderZusammenarbeitetc.
RealisierungvonechterPartizipationundVermeidungvonPseudopartizipation
» BewussteEntscheidungfüreinepartizipativeodertop-down-getriebeneChange-StrategiezuBeginndesChange-Projekts,diedannkommuniziertundkonsequentdurchgezogenwird
» Festlegeneines„Governance-Modells“fürdieTransformation,dienachvollziehbaraufzeigt,beiwelchenDesignsundEntscheidungenwelcheFunktionenundEbeneneingebundenwerdensollten
»NachvollziehbareBesetzungvonDesignteamsnachdiesemMustersowieAuswahlakzeptierterPersonen
30 BedeutungderStudienergebnissefürdieChange-Praxis
Identifizierte Handlungsfelder Pragmatische Maßnahmenvorschläge
SicherstellungeinerhohenPraktikabilitätvonerarbeitetenImplementierungslösungen
»BeteiligungvonFührungskräftenanProjektentscheidungendurchz.B.VorabbewertungvonAlternativen
»DurchführungvonFokusgruppenmitbetroffenenMitarbeiternzurLösungsbewertungundFeedbackzumöglichenImplementierungs-hindernissen
VernachlässigungvonPersonalentwicklungimVeränderungsprozess
»RealisierungvonpartizipativenElementenwirktqualifizierend» FrühzeitigeEinbeziehungvonHR-Business-Partnern,dieneben
FührungskräftenVerantwortungfürPersonalentwicklungvonMitarbeiterninbetroffenenBereichenübernehmen
» SchulungvonFührungskräfteninderWahrnehmungihrerRollealsCoachihrerMitarbeiter
»KlärungderpersönlichenKarriereperspektivenacherfolgreicherTransformationmitSchlüsselpersonenimProjektzuBeginnderProjektlaufzeit
RollenausübungTopmanager:SicherstellungderVorbildfunktiondurchKommunikationundSichtbarkeitgegenüberdenMitarbeitern
» PersönlicheKommunikationeineransprechendenundinformativenChange-Story
» ThematisierungmöglichenVermeidungsverhaltensvonTopmanagern,dasdieAusübungundSichtbarkeitderSponsorenrolleverringert
» Veranstaltungvon„RundenTischen“mitausgewähltenMitarbeiternzurBeantwortungvonFragenundinformativemAustauschzumChange-Projekt
» Klare,konsistenteunddurchgängigeWahrnehmbarkeitalsSponsorderTransformation,auchundgeradeinschwierigenTransformationsphasen
»Coaching-MaßnahmanzurerfolgreichenRollenübernahmeund-erfüllungimChange-Vorhaben
RollenausübungFührungskräfte:ÜberzeugendeVertretungvonTopmanagement-EntscheidungengegenüberdenMitarbeitern
» ChangeManagementalsTeilvonLeadership-Development-MaßnahmenzumnachhaltigenAufbauvonChange-Kompetenz
» FührungskräfteführenregelmäßigpersönlicheKommunikations-kaskadenzurVeränderunginihremBereichaufBasisvorbereiteterDialogkartenmitunternehmensweitenundbereichsspezifischenAspektendurch(jenachAnlassinformative,anwendungsorientierteoderspielerischeAuseinandersetzungmitderVeränderung)
»Coaching-MaßnahmanzurerfolgreichenRollenübernahmeund-erfüllungimChange-Vorhaben
RollenausübungProjektleiter:VertretungderProjektmeinunggegenüberderLinieundSicherungeinernachhaltigenUmsetzung
» ChangeManagementalsTeilvonLeadership-Development-MaßnahmenzumnachhaltigenAufbauvonChange-Kompetenz
»Coaching-MaßnahmanzurerfolgreichenRollenübernahmeund-erfüllungimChange-Vorhaben
31 Thema Literaturverzeichnis
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Vahs,D.undWeiland,A.(2010).WorkbookChangeManagement.SchäfferPoeschelVerlag.
» Literaturverzeichnis
33 Thema 33ExcellenceinTransformation–AusbildungzumBusinessChangeExpert
» Excellence in Transformation – Ausbildung zum Business Change Expert
Seit 2010 bietet Kienbaum ein offenes Curriculum für die Ausbildung von Change-Managern an.Die Ausbildung vermittelt Ihnen einen Überblick über bewährte und neue Change-Management-Ansätze.ZuderenUmsetzungwerdenSiemiteinemumfassendenMethoden-Know-howfürdieerfolg-reichePlanung,GestaltungundSteuerungvonVeränderungsprozessenausgestattet.
Die Ausbildung richtet sich an Führungskräfte, Personalmanager und Experten verschiedenster fachlicherHerkunft und vermittelt diesen ein umfassendes Verständnis über die komplexe Verflechtung vonOrganisation,MenschundKulturinVeränderungsprozessen.
DurchdieKombinationausTheorieundPraxisentwickelndieTeilnehmergrundlegendeKompetenzenzurPlanung,Gestaltung,Steuerungund/oderBegleitungerfolgreicherVeränderungsprozesse.SielernendiePerspektivenunterschiedlicherRollenkennenunderweiternsoihrRepertoireanMethodenundTechnikenfürunterschiedlichePhaseneinesodermehrererübereinanderlaufenderChange-Prozesse(s).
www.kienbaum.de/go/change-ausbildung
ModulI: BasiswissenChangeManagementModulII: OrganisationsrealitäteninVeränderungsprozessen–Macht-undMikropolitikModulIII: IndividuelleChange-KompetenzModulIV: Change-Praxis–vomProjektplanzurImplementierungModulVa: „UnderstandingBusiness“ModulVb: „UnderstandingPeople“ModulVI: Change-Werkstatt–IntegrationundBilanz
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35 Thema
36 Thema
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