Chapitre II Le budget de la trsorerie et la gestion des liquidits

Introduction La gestion des liquidits constitue pour lentreprise un enjeu financier considrable, une pratique de la gestion des liquidits sappuyant sur une gestion prvisionnelle fiable des flux dencaissements et des dcaissements, que lentreprise pourra mettre en place pour aboutir une planification efficace et optimale de lensemble de ses flux.La solvabilit dune entreprise un instant donn est lexpression dun quilibre financier qui explique lajustement des flux montaire dans lentreprise. En amont de la solvabilit, la situation financire de lentreprise doit tre structure de telle sorte que la trsorerie apparaisse assure. En aval le budget de trsorerie situ dans lestimation des flux dinvestissement prvisionnels. Lentreprise se situe dans un environnement financier et bancaire dont elle est lun des acteurs. Lenvironnement financier projette sur lentreprise des rgles et des contraintes techniques qui conduisent des pratiques financires et bancaires communment acceptes par toute entreprise.Lobjet de ce second chapitre est de dfinir le budget de la gestion et les risques des liquidits travers son identification, sa mesure et sa couverture. La premire section passe en vue le budget et le plan de la trsorerie ; la seconde explique llaboration des prvisions de la trsorerie ; et la troisime fait le point sur lenvironnement bancaire, les conditions et les ngociations.Section 1: le budget et le plan de la trsorerieCette section a pour objet de prsenter le budget et le plan de la trsorerie travers ses dfinitions, les motifs de Son laboration, ses fonctions, ses sources dinformation et enfin les facteurs qui influent sur la gestion des liquidits au sein de lentreprise.1. Le budget de trsorerie:Toute entreprise se doit, avant le dbut de tout un exercice comptable, dlaborer les budgets qui sont des outils financiers qui permettent de traduire les objectifs de lentreprise en chiffres et de suivre son activit en rapprochant les prvisions (les budgets) la ralit(les comptes). Le budget de trsorerie est la synthse de tous les autres budgets labors.1.1. Dfinition Le budget de la trsorerie est le reflet en trsorerie de lensemble des budgets et des prvisions de lentreprise. Les budgets concerns sont trs diverstels que; le budget des ventes, des charges, des approvisionnements, mais aussi dinvestissement ou de recherche et dveloppementil constitue la synthse de toutes les actions de lentreprise court ou long terme.[footnoteRef:1] [1: HUBERT DE LA BRUSLERIE, C.ELIEZ: Trsorerie dentreprise; gestion des liquidits et des risques, 3me d. Paris, 2012.]

En effet, le budget de trsorerie est un ensemble de tableau de prvision financire et de contrle de la trsorerie de lentreprise. Cest le principal instrument de prvision financire court terme. Cest un tat qui devanture mois par mois ou semaine par semaine, les recettes (encaissements) et les dpenses (dcaissements) prvisionnelles de lentreprise, ainsi que le moment de ses besoins en trsorerie ou de lencaisse disponible fin denvisager des solutions destines lquilibre, pour assurer une gestion optimale de la trsorerie.[footnoteRef:2] [2: La nouvelle gestion de trsorerie de Bruno Poloniat, 2me d, 1997.]

Le budget de la trsorerie regroupe toutes les informations financires fournies par les autres budgets de lentreprise. Il permet: Dtablir la situation prvisionnelle de la trsorerie constitue par les disponibilits en caisse; Destimer le compte en banque, et compte postal; De prvoir le besoin de financement court terme; De dterminer le niveau de liquidit ncessaire lentreprise en fonction de ses objectifs; De synthtiser lensemble des activits de lentreprise par les flux financiers prvus; De porter une apprciation sur la situation prvisible de lentreprise; De prendre des dcisions en matire financire;

Le budget de trsorerie Budget des ventesBudget de productionBudget des achats et des approvisionnementsBudget des ateliers de productionBudget des frais commerciaux

ClientsFournisseursBudget des services fonctionnelsBudget de trsorerieEncaissementsDcaissementsRalisA raliserBudget des sou-traitementBudget des investissements

Source: Dali Addoun, Les prvisions de la trsorerie, revue INEPD, 2012.

Il ne peut donc tre tabli quune fois lensemble de la dmarche budgtaire dun exercice est labor et les diffrents budgets sont approuvs.Dans une optique strictement budgtaire, le budget de la trsorerie rpond deux impratifs, qui sontdfinis comme suit: Lassurance dun quilibre mensuel entre encaissements et dcaissements en vue de mettre en place, prventivement, des moyens de financement ncessaires court terme en cas de besoin de liquidit. Connaitre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers etde disponibilits telles quils figurent dans le bilan prvisionnel. La prsentation du budget de la trsorerie[footnoteRef:3] [3: HUBERT DE LA BRUSLERIE, C.ELIEZ: Trsorerie dentreprise; Gestion des risques, 3me d. DALLOZ, Paris, 2012.]

Bnfice net+amortissements+provisions caractre de rserve=cash-flow+subventions+dsinvestissements

I=flux dentre venant de lexploitation

+-variations des stocks

+-variations des crances des fournisseurs: achats Frais gnraux Investissement+-variations des dbiteurs et crditeurs et crditeurs, divers=variations des stocks, crances et dettes hors financement

II=Flux de sortie venant de lexploitation

Dividendes payer+participations de salaris: remboursement comptes bloqus Versement comptes bloqus

III= contraintes capitaux et personnel

IV=I-II-III=flux rsiduel

+remboursement des emprunts MLT+prt consentis, immobilisations de fonds MLT -Recouvrements des prts et fonds MLT

V=besoins financiers MLT

+augmentation de capital en numraire+emprunts lextrieur du groupe MLT+emprunt lintrieur du groupe MLT

VI=financement MLT

VII=IV-V+VI=solde des mouvements de la priode (hors financement)

VIII=besoins financiers ACTIX=financement ACTX=variation du disponible

VII-VIII+IX-X=Equilibre de la trsorerie

1.1. Elaboration du budget de trsorerieLtablissement dun budget de trsorerie ncessite plusieurs tapes indispensables qui permettent un bouclage de la dmarche budgtaire finalise par des documents de synthses prvisionnels, celles-ci se prsentent ainsi :- La collecte des informations ncessaires;- La prparation des budgets partiels de la trsorerie;- Llaboration et lajustement du budget rcapitulatifs de la trsorerie.1.2.1. La collecte des informationsLe budget de trsorerie relie des informations budgtaires dexercices diffrents. Do, les lments ncessaires pour laborer le budget de lanne en courssontprsents comme suit : Le bilan de lanne prcdente; Tous les budgets approuvs de lanne en cours; La connaissance des modes de rglement de lentreprise; Les dcaissements et encaissements exceptionnels qui nentrent pas dans le cadre dun budget prcis.Chacune des informations fournis par les implications sur les encaissements ou les dcaissements sestime leur montant, ou leur chance. Il est donc impratif de sassurer de lexhaustivit des informations collects et galement de leur fiabilit.

1.2.2. Les budgets partiels de la trsorerieLes budgets sont tablis gnralement en montant hors taxes. Les encaissements et les dcaissements doivent tre exprims en toutes taxes comprises (TTC).Par ailleurs, lapplication des rgles du droit commun en matire de TVA oblige un calcule particulier pour dterminer le montant de sa TVA dcaisser du mois qui sera payable le mois daprs, ce calcule comporte les lments suivant: Un budget des encaissements; Un budget de la TVA; Un budget des dcaissements.1.2.2.1. Le budget des encaissementsLlaboration du budget des encaissements (ou recettes) prend en compte leur date de ralisation (ou dencaissement) les lments suivants: Les crances du bilan douverture; Les effets recevoir du bilan douverture; Les acomptes prvisionnels verss par certains clients; Le budget des ventes TTC; Les emprunts et les subventions; Les cessions dimmobilisations et des titres de placement; Les produits financiers; Les apports de capital en numraire; Tout ce qui est susceptible dentrainer une entrer dargent.1.2.2.2. Le budget de TVALe budget de la TVA a pour objectif de dterminer la dette fiscale de lentreprise ou sa crance lgard du trsor.La TVA payer dun mois donn est payable au plus tard le 15 du mois suivant.TVA due du mois (M) = TVA collecte ou facture (M) TVA dductible ou rcuprable (M) Crdit de TVA antrieur (M-1)

Si le montant est positif: dette vis--vis de lEtat TVA dueSi le montant est ngatif: crance vis--vis de lEtat Crdit de TVA dduire sur la TVA payer du mois suivant et les mois ultrieurs jusqu lpuisement de cette dernire.1.2.2.3. Le budget des dcaissementsLlaboration du budget des dcaissements (dpenses) prend en leur date dexigibilit (ou de dcaissement) les lments suivants: Les dettes fournisseurs du bilan douverture; Le budget de la TVA (TVA payer); Les charges TTC budgtises (approvisionnement, production, frais gnraux et autres charges); Les dcaissements relatifs au budget dinvestissement; Les autres dcaissements caractre financier savoir le remboursement des emprunts Les intrts des emprunts, les dividendes payer, loctroient des prts; Limpt sur les bnfices; Les acquisitions dimmobilisation; Tout ce qui est susceptible dentraner une sortie dargent.

Remarque: Les dotations aux amortissements ne constituant pas des charges dcaissables (dpenses), ne sont pas prises en compte dans le budget des dcaissements.1.2.2.4. Le budget de trsorerie Le budget la de trsorerie est dtermin partir de la formule suivante:Trsorerie finale = Trsorerie initiale + Encaissements - dcaissements[footnoteRef:4] [4: Rolland Gillet, Jean Pirre Jabord; Finance dentreprise, Dalloz, Lonrai, 2012.]

Au cas o le budget de la trsorerie fait apparatre des soldes ngatifs, il faut trouver des solutions ce besoin court terme. On pourra donc: Soit mobiliser des crances avant terme; Soit rengocier les dlais accords avant terme; Soit rengocier les dlais accorder par les fournisseurs et ceux accords aux clients; Soit ngocier des dcouverts bancaires.

1.3. Le budget rcapitulatif de trsorerieCe budget rcapitulatif est gnralement prsent sous deux versions successives dans ce cas, le travail budgtaire consiste en: Ltablissement dune version initiale du budget, faisant apparatre les soldes bruts mensuels de trsorier. La mise au point dun budget de trsorerie ajust, compte tenu des souhaits financiers de lentreprise.1.3.1. La version initiale du budgetDans cette optique; les encaissements sont compars avec les dcaissements, tels quils sont apparus dans les budgets partiels prcdents, et en tenant compte des disponibilits qui figurent au bilan de lexercice antrieur.Cette dernire stablie colonne par colonne puisque le solde final de trsorerie dun mois donn est la trsorerie initiale du mois suivant.

1.3.2. Le budget de trsorerie ajustLe budget de trsorerie enregistre, non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi toutes les recettes et toutes les dpenses dont l'entreprise prvoit la perception ou l'engagement, qu'il s'agisse de dpenses et recettes lies au processus d'investissement, au processus d'exploitation, ou la politique de financement de l'entreprise. Le budget de trsorerie est un tableau de bord prvisionnel de l'offre et de la demande de liquidits de l'entreprise. Il permet au trsorier d'optimiser le rsultat financier de la socit, en mettant en concurrence les diffrentes banques ainsi que les marchs financiers.[footnoteRef:5] [5: Jack FORGET - GESTION DE TRESORERIE : Optimiser la gestion financire d'une entreprise court terme - ditions d'ORGANISATION - Collection les mmentos finance - Janvier 2005 - 1re dition]

1.4. Les objectifs du budget de la trsorerie Il est gnralement admis, que la trsorerie de lentreprise une double fonction: Financer les besoins un cot minimum de telle faon que lentreprise puisse atteindre ses objectifs conomiques; Assurer lutilisation la plus efficace des ressources financires en obtenant les meilleurs rendements des fonds investis. Pour cela, on rduit en minimum les liquidits inemployes, les besoins en fonds de roulement et les cots de transaction.Il est courant que la gestion de la trsorerie soit prsente sous deuxDimensions temporelles diffrentes quoi que dpendantes: Un programme semestriel ou annuel, avec par exemple des priodes de prvisions mensuelles, comprenant la dtermination des besoins de trsorerie pour y faire face. Un tableau beaucoup plus prcis, mais plus court terme, retraant par exemple lvolution de la trsorerie au jour le jour pendant un mois, qui est larticulation dun plan semestriel ou annuel.Aux deux objectifs noncs et couramment admis, est venu sajouter celui de la protection contre les risques. Il sagit en particulier des risques financiers. Les risques du taux dintrt, les risques clients et fournisseursetc.1.5. La dtermination des besoins de la trsorerieLa dtermination des besoins de trsorerie se fait partir dun budget de la trsorerie. Lobjectif dun budget de trsorerie est avant tout de dceler les risques de difficult de paiement, les besoins financer et les excdents de trsorerie. On peut donc dduire quune fonction principale du trsorier est dassurer la disponibilit de largent lorsque les besoins se font tenir. Ces besoins sont mis en vidence partir dun budget de la trsorerie prvisionnel, dont lobjectif est de tenir compte de tous les mouvements, recettes ou dpenses, qui affectent la trsorerie de lentreprise.Nous allons donc dire quun budget de trsorerie enregistre sur une base de priodicit annuelle, avec un dcoupage mensuel, hebdomadaire ou quotidien, les rentres ou sorties montaires. Il faut ainsi ressortir les impasses ou excs de trsorerie issus des diffrentes politiques mises en uvre par lentreprise.2. Le plan de la trsorerieSi les difficults de la trsorerie sont trs frquentes dans une entreprise, elles ne sont pas ncessairement la consquence dune mauvaise gestion de son dirigeant. En cause: les dcalages entre les encaissements et les paiements, inhrents le plus souvent lactivit. Do la ncessit de reprer au plus tt ces impasses travers un plan de la trsorerie.2.1. Dfinition Le plan de trsorerie est un document qui permet d'identifier tous les encaissements et tous les dcaissements prvisibles d'une entreprise au cours de la premire anne de son existence. Les encaissements et les dcaissements sont ventils mois par mois sur une anne. Le plan de trsorerie est un document prvisionnel tabli par les fondateurs d'une entreprise qui va tre cre.Il permet de recenser les diffrents flux financiers que va connatre la future entreprise court terme, d'valuer les futures dpenses et les futures recettes pour parvenir quilibrer l'ensemble sur l'anne. Le plan de trsorerie, pour tre efficace, doit tre prcis dans la mesure o il offre une visibilit de ce que sera la trsorerie d'une entreprise tout au long de sa premire anne de cration.[footnoteRef:6] [6: Bernadette Plumelle, le financement de lducation , Revue internationale dducation de Svres, 65 | 2014.]

Il permet aussi de connatre le solde de trsorerie chaque fin de mois. Cette information est capitale pour faire face aux dcaissements d'un mois sur l'autre.De mme, certaines activits sont soumises des rythmes saisonniers ; or lentreprise doit payer toutes les charges dues avant la saison, cest--dire avant ses principales rentres dargent. Le plan de trsorerie rcapitule les sorties et les rentres dargent mois par mois, au cours dun ou plusieurs exercices venir. Pour ltablir, il faut reprendre les donnes du compte de rsultat (annuel) et affecter toutes les dpenses et les recettes au mois correspondant.Remarque : il ne sagit pas du mois de facturation mais du mois dencaissement ou de dcaissement. Par exemple, les cotisations sociales et la TVA doivent tre enregistres en fonction de leur date de paiement (la TVA due pour le mois M nest jamais paye au cours du mois M). Ensuite, il faut faire les soldes des encaissements et dcaissement chaque mois, puis le cumul des soldes dun mois sur lautre.Tous les soldes ngatifs traduisent des problmes de trsorerie quil faut anticiper. Par exemple, il est possible de faire une demande de dcouvert ponctuel votre banquier en lui montrant le plan de la trsorerie pour justifier laspect ponctuel de votre besoin en trsorerie (sur un mois ou deux, par exemple).Mais vous pouvez aussi essayer de diffrer certaines dpenses, de ngocier pour rduire les dlais de paiement de certains clients ou augmenter les dlais de paiement chez certains fournisseursA vous de vous organiser au mieux pour que vos problmes de la trsorerie ne mettent pas en pril lentreprise. Tableau: le plan de la trsorerie[footnoteRef:7] [7: K.CHICHA, Gestion et stratgie financire, d. Houma, Alger, 2006.]

JanvierFvrier Dcembre

Solde du mois prcdent (positif ou ngatif

Encaissement

Exploitation;

CA ralis

Comptant

A 60 jours

A 90 jours

Rcupration de TVA

Hors exploitation;

Apport en capital

Dblocage des emprunts LMT contracts

Prime/subvention dquipement

Total Encaissement

Dcaissement

Exploitation;

Achats effectus

Paiement de marchandises

Autres charges externes

Impts et taxes

Frais de personnel

Charges sociales

TVA reverse (si entreprise assujettie et redevable)

Charges financires

Hors exploitation

Remboursement demprunts LT

Fournisseurs dimmobilisations

Total Dcaissement

Solde en de mois (encaissement moins dcaissement) reporter sur le mois suivant

2.2. Elaboration dun plan de trsoreriePuisque la trsorerie est un point crucial dans la gestion dune entreprise, il est donc indispensable, non seulement de la suivre en permanence, mais aussi de lanticiper. Il convient alors dtablir un plan de trsorerie. Pour le dfinir, disons quil sagit dun cadre dans lequel vont se confronter, dun ct le financement des besoins de trsorerie, et de lautre ct, le placement des ressources de la trsorerie.Tout simplement sous la forme dun tableau, o figurent, mois par mois, les entres comme les sorties dargent prvus. Attention: pour un nombre doprations comme la vente des biens et services ou les achats de matires et de marchandises, il faut tenir compte des dlais de rglement dont elles sont assorties. Autrement dit, il faut inscrire le montant de recette au moment o vous tes cens lencaisser et la dpense celui ou on devra la paye.Il ne faut pas non plus ngliger lincidence de la TVA sur votre trsorerie, tant celle que vous rcuprez sur les achats que celle que vous reversez au trsor. Une fois reportes toutes les oprations prvisibles, un solde est ensuite dgag chaque fin du mois et report au dbut du mois suivant. On peut effectuer des prvisions encore plus prcises.[footnoteRef:8] [8: Corha y Albert, & Mbangala Mapapa (2007). Fondements de gestion financire: Manuel et applications, 2e dition, Edition de l'Universit de Lige, Belgique.]

2.3. Les cas de la trsorerie Lentreprise peut souhaiter affiner les informations donnes par le budget de la trsorerie en faisant intervenir lescompte des effets comptables et les placements des excdents prvus.Il sagit ici de procder des ajustements pour rsorber ces soldes.2.3. En cas dexcdent de la trsorerie Bien que cela soit rare, il peut arriver que lentreprise anticipe des excdents de la trsorerie. Il existe de diffrents modes pour traiter ces excdents sous formes de placement y trouve: Les bons de caisses; Les certificats de dpts et billet de trsorerie; Les comptes terme.Selon les objectifs de lentreprise, la direction financire peut diminuer les excdents de trsorerie en investissant (croissance externe, dveloppent) en remboursant par anticipations des emprunts, en rglant les fournisseurs au comptant moyennement un escompte de rglement ou en effectuant des placements. 2.3.2 En cas de trsorerie dficitaire Afin de combler son dficit de la trsorerie, lentreprise doit chercher des financements complmentaires en faisant appels aux diffrents crdits bancaires, en suivant: les facilits de caisse; les crdits de compagne; les dcouverts bancaires; les crdits relais ou crdit de soudure.2.4. Llimination des soldes trs largement excdentaires Ils sont le plus souvent utiliss court terme pour: rembourser par anticipation les emprunts long terme; financer les programmes dacquisition des investissements prvus; raliser des placements financiers court terme qui prendront de diffrentes formes.Selon le type de fiscalit souhait: comptes terme rmunrs, bons de caisse, SICAV de trsorerie ou FCP court terme, bons du trsor ngociables2.5. Llimination des soldes ngatifs Elle sopre grce la mise en place de plusieurs solutions possibles: la mobilisation des crances commerciales existantes (deffets ngociables, crdit de mobilisation); lobtention de crdits bancaires de la trsorerie (dcouverts, crdit de compagnes dont lobjet est de permettre le financement du besoin dexploitation des entreprises dont lactivit connat des fluctuations saisonnires, les obligations cautionnes qui permettent de diffrer le paiement de la TVA)Naturellement les rsultats obtenus ne peuvent tre quapproximatifs, ils donnent simplement des ordres de grandeur et permettent de prparer les dcisions qui devront tre prises le montant venu. Le document prvisionnel qui rsulte de ces oprations est appel plan de trsorerie.

Section 2: Les prvisions de la trsorerie Le budget de trsorerie doit tre apprhend comme le complment naturel du plan du financement. En effet llaboration de prvisions, aussi exacte que possible, est ncessaire pour dterminer avec suffisamment de prvision de la situation journalire de la trsorerie en valeur. Les prvisions de trsorerie e situent niveau intermdiaire, prise entre la planification financire de lhorizon moyen terme et la gestion de la trsorerie au jour le jour. Cela peut expliquer la motivation pour llaboration de ces prvisions. Lopportunit et de concevoir des actions engages par le trsorier sont tributaires de la qualit des informations dont il dispose. La priorit doit tre donne llaboration dun systme efficace dinformation et de prvision des flux de la trsorerie.1. Les besoins dinformations pour la prvision1.1. Les informations pour la gestion trs court terme La trsorerie doit connatre lvolution de la trsorerie au jour le jour, pour prendre les dcisions financires optimales (utilisation des crdits, placement court terme). Il a donc besoin dinformations exactes et prcises.Llorsquil tablit pour une telle priode (quelques jours un mois) un plan de la trsorerie, la plupart des oprations qui se traduiront par un encaissement ou un dcaissement au cours de cette priode sont dj engages. Le trsorier peut donc disposer, thoriquement, de donnes quasi certaines pour tablir un plan de trsorerie.Mais vhiculer linformation entre le responsable ayant engag une opration et le trsorier cote cher. Un tel cot ne se justifie pas si le montant du mouvement de trsorerie correspondant est faible. Il sera plus rationnel dans un tel cas de renoncer linformation et de maintenir un certain niveau dencaisse (relle ou potentielle) pour faire face telles oprations de recouvrir aux techniques statistiques de prvision.1.2. Les information pour la gestion plus long termeLe trsorier est galement contraint de porter son attention au-del de lhorizon prcdent, afin de prvoir les dsquilibres ventuels. Il pourra ainsi dterminer lenveloppe de crdit qui lui est ncessaire et la ngocier aux meilleures conditions.Par ailleurs, les dcaissements et encaissements qui se produiront dans quelques mois concernent des oprations qui ne sont pas toutes engages. Le trsorier pourra donc intervenir pour modifier ventuellement la date dengagement et ajuster ainsi les flux dentre et les flux de sortie. Mais, les informations relatives ces flux ne sont pas toujours disponibles.1.3. Slection des sources appropries dinformation Pour tablir des prvisions fiables, pralables et indispensables une gestion efficace, le trsorier peut recourir deux sources essentielles: Linformation directe auprs des responsables ayant engag les oprations; Lanalyse statistique du pass et son extrapolation.Le trsorier doit recourir cette dernire source pour toutes les oprations se traduisent par des mouvements de trsorerie de faible volume ou non encore engages. De telles oprations sont, de beaucoup les plus nombreuses. Limportance relative de chacune de ses sources caractrise le systme de gestion de la trsorerie de lentreprise. La synthse des informations provenant de ces deux origines est difficile. Linformation certaine obtenue directement auprs des responsables et relative aux engagements pris est, en effet, obligatoirement partielle. Pour le trsorier, il est par la suite souvent difficile dvaluer la part que reprsenteront ces oprations dans le total des dcaissements et encaissements auxquels il aura faire face.Pour attnuer ces difficults, on peut attribuer un rle dterminant lune ou lautre des deux sources. Ainsi dans certaines entreprises, le trsorier privilgie en fonction de lhorizon quil considre, lune ou lautre source. Par exemple, pour les prvisions trs court terme, on sappuie essentiellement sur le systme dinformation, pour les prvisions plus long terme on utilise les statiques.1.4. Les systmes dinformation existantsAvant de mettre en place des mthodes coteuses, il est logique dabord de reprer les informations utiles disponibles, de les prlever et damliorer leur qualit.La comptabilit est une source sre dinformations, mme si ces dernires doivent tre interprtes. La tche est facilite par le haut degr de normalisation existante en la matire.Le trsorier utilise plus particulirement les comptes de gestion mais galement les comptes de situation. Les charges et produits regroups par nature correspondent aux flux rels de biens et services qui, se transformant en flux montaires sont lorigine des encaissements et dcaissement. Ils sont donc les lments de base de la prvision des entres et des sorties de fonds. La technique comptable, par le jeu de virement de compte compte, lorsque la crance ou la dette change de nature juridique, assure un regroupement par masses homognes. Cest ainsi que le virement des crances sur les clients dans un compte deffets recevoir aboutit un classement des crances selon le degr de certitude quant la date dencaissement.Soulignons que toute les informations comptables ne peuvent tre ainsi classes, dabord parce que la plupart des flux sont incertains quant leur date et parce quon alourdirait le systme comptable. Mais lobstacle majeur lutilisation de la comptabilit est le retard avec lequel les oprations sont enregistres. Cest la raison donne par la plupart des entreprises pour expliquer le manque de collaboration entre comptables et trsoriers.Si la comptabilit est tenue en temps rel elle constitue le systme dinformation de base mme pour la gestion au jour le jour. Lclatement des soldes bancaires selon les dates valeur, et la prise en compte des informations journalires de banque pour rectifier ou complter ces soldes, sont les mme fondamentaux de la positions au jour le jour, base de dcisions.Les difficults essentielles rencontres dans lutilisation des donnes comptables sont les suivantes: Le trsorier et le comptable nont pas la mme proccupation :le comptable sont disposer de donnes prcises, mme avec retard, le trsorier veut des informations rapidement, mme par grande masse ; Les dates relatives aux oprations enregistres devront tre converties en date de valeur pour la gestion au jour le jour ;Le classement comptable des oprations nest pas forcment celui qui est intressant pour le trsorier. Ceci est galement vrai pour les donnes budgtaires. 1.5. Les systmes dinformations spcifiques Lobjectif de la mise en place de tels systme est dinformer le trsorier ds quune opration ayant une influence sur la trsorerie est engage dans lentreprise. Ceci doit permettre au trsorier de transformer les donnes comptables ou budgtaires en donnes de trsorerie mais galement de complter, de modifier, de conformer toutes les prvisions faites par ailleurs.Sur le plan des principes, il suffit de crer le rflexe, chez le diffrent responsable, davertir le trsorier ds quils engagent une opration qui se traduira par un mouvement de fonds; mais pour plus defficacits une formalisation des procdures dinformations existantes.On peut obtenir des informations des principaux services en rcurant des Correspondants trsorier placs dans chacun deux. Ils sont chargs de fournir rgulirement au trsorier les informations dont il a besoin. La fonction de correspondant peut tre exerce par des oprationnels des diffrents services auxquels il est demand dtre conjointement des agents de communications avec trsorier.Cette solution prsente de nombreux avantages: Elle savre gnralement efficace sur le plan de la communication; Elle soffre la possibilit de sensibiliser de nombreux responsables au problme de la gestion de liquidits provoquant ainsi un rflexe dinformation vis--vis du trsorier; Elle permet de localiser la responsabilit dans le cas ou des mouvements importants de fonds nauraient pas t intgrs dans les prvisions; Elle ncessite une organisation qui peut tre trs lgre.Une telle solution exige cependant, le respect de certaines conditions dont les plus importantes sont: La Normalisations des caractristiques destines identifier les mouvements de manires indiscutable; La dfinition des fonctions de chaque correspondant; LIdentifications des correspondants..1.6. Les diffrents niveaux dans llaboration des prvisionsLes prvisions de trsoriers peuvent tre trois niveaux qui se succdent ainsi: Le plan de financement qui prsente les prsente demplois et de ressources sur plusieurs annes; Le budget de trsorier qui affine les prvisions prcdentes mois par mois, gnralement sur un an; Le trsorier en date de valeur qui correspond aux prvisions au jour le jour, au maximum sur un an.Les nouveaux relvent de trois dmarches diffrentes, annuelle, mensuelle et journalire, correspondant chacun un pas de prvisions; cest--dire un dlai sparant deux prvisions successives.1.6.1 La dmarche annuelle: le plan financementGnralement tablis sous la responsabilit de la direction gnral; le plan de financement est un tat prvisionnel permettant de mesurer les trsoriers dans les situations venir; dans le but de ngocier des prt pour financer les projets dinvestissement ou de prvenir dventuelles difficults. Son besoin est compris entre 3 et 5 ans et se dcompose en deux parties: les prvisions des emplois et les prvisions des ressources. 1.6.2 La dmarche mensuelle: le budget de trsorier Le budget de trsorier est lensemble des budgets de recettes et de dpenses, dexploitation et hors exploitation, de la socit. Il dtermine le rsultat de chaque mois en termes de flux financiers. Ce budget doit tenir compte des dlais de rglements; cest--dire de la date dchance des factures.1.6.3 La dmarche journalire: le suivi de la trsorire en date de valeurLa dmarche journalire consiste grer les comptes bancaires par: LAmlioration des quilibrages entre banque; LEtablissement de la position viable en date de valeur au jour le jour, par exemple, La Rparation des flux des encaissements et des dcaissements; Le Choix des modes financement ou de placement les plus appropris; LAmlioration des procdures des circuits et transmission des flux de trsorerie, en acclrant les encaissements. Lobjet de cette gestion est de maximiser les produits financiers et de minimiser les services bancaires et les frais financiers. 1.6.4 Les documents de synthses prvisionnelsLtablissement de documents de synthse prvisionnels rpond deux vidences: Assurer lquilibre comptable de lanne budgtaire entre les budgets des diffrents services et le budget de trsorier afin de permettre un suivi en terme dcarts de tout le systme entreprise ; Vrifier la cohrence de la dmarche budgtaire avec celles retenues dans le plan du moyen terme.Il sagit dun regroupement; les formations des diffrents budgets de dresser: Un compte de rsultats prvisionnels faisant apparaitre le rsultat budgtaire de lanne (le compte des rsultats prvisionnels); Le bilan prvisionnel la fin de lexercice budgtaire2. Les diffrentes prvisions labores par le trsorier2.1. Les prvisions de positionnement de flux quasi certains2.1.1 Les encaissementsLes encaissements dont la date de valeur et dont les montants sont certains ou quasi certains sont essentiellement les crdits de chque, les remises deffets et les relvements dbiteurs. Les virements de trsoreries dbiteurs ou crditeurs ne posent pas de problme de prvision dans la mesure o ils sont la rsultante dune dcision de gestion.2.1.1.1 Les prvisions des crdits de chquesPour initialiser le positionnement sur remise de chque, le trsorier utilise un tat mensuel rcapitulatif des flux des dcaissements et des encaissements ds la rception remises rellement effectues sa (ses) banque(s), le trsorier va remplacer les montants prvisionnels prcdemment positionns, par le montant des remise de chque effectivement reus. Il sagit donc de flux quasi certains dans le sens o il subsiste nanmoins un risque dimpays.2.1.1.2 La prvision des effets recevoir Il sagit, dans un premier temps, de classer les effets par date dchance pour obtenir aprs application des conditions de valeur, un chancier en date de valeur.Le trsorier tablit son chancier en date de valeur, partir des dates dchances des effets. Pour cela, il applique la condition de la valeur adquate, soit le jour dchance plus quelques jours calendaires pour une condition standard.Grce lchancier, le trsorier dispose de toutes les informations ncessaires au positionnement des flux partir de la date dchancre. Connaissant la date de valeur et le montant journalier des effets, il procde deux cumuls, lun croissant et lautre dcroissant, des montants en valeur. Ces deux derniers lments vont permettre au trsorier de distinguer les remises qui seront faites lencaissement de celles qui seront remise lescompte.2.1.1.3. La prvision des prlvements crditeursPour raliser le positionnement en date de valeur des prlvements effectuer sur les clients, le trsorier doit connaitre lchancier des sommes qui seront prleves et sassurer que le dlai de traitement bancaire est pris en compte lorsque la remise est effectue ( la dmarche est la mme que les effets). Ainsi, le flux est prlev la date convenue avec le client, et le crdit en trsorerie intervient en temps sur les comptes bancaires de lentreprise.2.1.2. Les dcaissementsLes dcaissements dont la date de valeur ou le montant sont certains ou quasi certains sont les effets payer, les prlvements dbiteurs ainsi que les virements dbiteurs en faveur dun tiers.2.1.2.1. La prvision des effets payerLa prvision des effets payer est relativement aise puisque le trsorier connat la banque domiciliataire et quil sagit de reprendre lchancier des effets mis. A laide de ce dernier et en ajoutant la condition de valeur, le positionnement prvisionnel des flux est alors facilement ralisable. A limage de ce qui t prsent pour la prvision des effets revoir, le trsorier construit lchancier en date de valeur des effets payer.Pour la prvision journalire, le trsorier est inform quelque jour avant la date dchance de la prsentation des effets payer par sa banque. Leffet est alors soit accept et rgl, soit refus et non pay. Le trsorier confirme ainsi les montants prvisionnels journaliers et les positionne en valeur sur son compte bancaire.2.1.2.2. La prvision des prlvements de dbitA mimage de ce qui a t ralis pour les effets payer, le trsorier tablit un chancier des prlvements au dbit. Deux possibilits sont envisages: soit le prlvement est permanant, soit il est occasionnel. Le prlvement permanant: les factures payer font lobjet dune autorisation de prlvement, c'est--dire que le dbiteur donne mandat au crancier dmettre un avis de prlvement, et a sa banque de dbiter son compte des avis de prlvement.Dans ce cas, le trsorier utilise comme base pour les prvisions un chancier des prlvements permanents identiques celui ralis pour les effets payer. Le crancier doit fournir, dans le cas dune autorisation de prlvements permanents, un chancier complet des factures payer. Le prlvement occasionnel: la ou les factures sont payes au coup par coup.Dans ce cas, linformation est connue quelques jours avant la date dchance, puisque le crancier envoie un avis de prlvement au dbiteur afin de recueillir son acceptation.Ce type de prlvement concerne en gnral les factures dont les montants sont htrognes. La prvision consiste alors rpertorier sur un historique suffisamment important lensemble des prlvements effectus avec le fournisseur ou sinformer du montant des achats raliss avec lui.Le trsorier positionne alors en date de valeur le montant prvisionnel des prlvements, en tenant compte des dlais de paiement, puis il ajuste sa prvision losque laccord de paiement est donn au fournisseur.2.1.2.3. La prvision des virements au dbitLe virement en tant quinstrument de rglement est utilis pour le paiement de tiers rguliers, par exemple le fournisseur. Il existe plusieurs types de virement, nous allons sarrter sur: les virements vue et les virements chance et permanents.Dans le premier cas, la prvision sappuie sur les achats raliss ou sur des statistiques, dans le second et le troisime cas, il suffit de rependre les chances pour prvoir les dcaissements.Dune manire gnrale, la prvision journalire reste aise puisque le trsprier donne lui-mme lordre de virement. Les virements vue; la prvision consiste estimer le montant mettre en fonction des achats raliss avec le fournisseur, en tenant des dlais de paiement accords.Les dlais peuvent tre varis, il convient donc de les identifier fournisseurs par fournisseurs et de les appliquer chaque achat afin de prvoir les virements effectuer.Dans certains cas, le trsorier ne dispose pas de linformation suffisamment tt pour raliser une prvision de dcaissement par virement. Il doit donc mettre en place un suivi statistique permettant de positionner une prvision par dautres mthodes. Les virements chances et permanents; lidentique des effets payer et des prlvements au dbit le trsorier construit un chancier de ses virements dbiteurs chance et permanents.Lchancier reprend lensemble des informations ncessaires au positionnement en date de valeur du flux (date dchance, date de valeur et montant). La prvision journalire ne pose pas de problmes majeurs, puisque le trsorier initie lopration de transfert. Elle peut toutefois tre dlicate sur un horizon mensuel, le circuit dinformation est donc primordial.2.2. Positionnement des flux bancaires incertainsIl sagit ici de prsenter les diffrentes mthodes de prvisions qui sont couramment utilises pour raliser le positionnement prvisionnel des flux les plus alatoires. Nous aborderons dans un premier temps, les mthodes de prvision bases sur la notion de pari qui concernant plus particulirement la prvision de gros chque mis et de certains virements crditeurs. Dans un second temps, nous verrons partir de calculs fonds sur des lois statistiques, comment le trsorier positionne en prvision les chques amis ainsi que les rejets techniques. Enfin dans une troisime partie, sera prsente la mthode du forfait.2.2.1. Le positionnement sur pari Le positionnement sur pari est utilis particulirement pour la prvision des gros chques au dbit et pour la prvision des virements au crdit. En effets, les deux moyens de paiement sont des flux incertains, leur date de valeur et/ou leur montant tant alatoires, leur positionnement prvisionnel est ralis laide de techniques particulires.La notion de gros chques ou de petits cheque peut varier sensiblement dune entreprise une autre. Dune manire gnrale, un gros chque se dfinit comme tant un cheque dun montant unitaire lev et dont lmission est de nature exceptionnelle. En revanche, les petits chques se caractrisent par la rgularit de leur tablissement et par importance quil reprsente en volume.Cette distinction permet de mettre en uvre pour chacune des catgories de chques, une mthode de prvision adquate. Dans le cas de gros chque dbiteurs et de virement au crdit, le positionnement prvisionnel est plutt raliser partir des mthodes de pari, alors que la prvision des petits chques ou des petits virements est labores partir des mthodes de prvisions statistiques.2.2.1.1. La prvision des gros chques misCes chques font gnralement lobjet dun suivi particulier. Ils sont tablis en rglement de gros dcaissements effectus des tiers. Il sagit de fournisseurs importants ou dadministration: TVA, impt sur les socits Le calcul de la moyenne: cette mthode revient calculer une moyenne sur des carts en nombre de jours dbitables entre la date denvoi du chque et la date de dbit en compte de ce mme chque. On cherche donc identifier, sur un historique dune dizaine de rglement, le comportement dun fournisseur donn en termes de dlais de raction.Ltude est mene fournisseur par fournisseur, on dtermine ensuite des carts en jours dbitables entre les dates denvoi du chque au fournisseur et les dates de dbit relles en compte. Les jours dbitables sont dfinis comme tant des jours de dbit possible des chques. On les identifie partir de la condition de valeur. La technique du pari: cette technique de prvision gonde sur le principe selon lequel le dbit du chque est entirement alatoire en termes dcart en nombre de jours dbitables.Nous remarquons que la technique du pari est une mthode complexe, mais dont lutilisation par le trsorier de lentreprise reste malgr tout exceptionnelle. Diffrentes raisons, tenant essentiellement aux hypothses de la mthode, explique cette raret dutilisation. En premier lieu, il est raisonnable dimaginer que le chque puisse se prsenter au dbit en dehors de lhorizon slectionn (cas externe) ainsi, la valorisation des couts financiers est majorit dautant de jours supplmentaire de sous ou de sur mobilisation.En second lieu, il est toujours dlicat vis--vis du banquier censurer un le banquier ne manquerait pas den informer le trsorier et de lui demander la couverture du compte.Enfin, nous constatons que pour les grandes entreprises, la condition de valeur est parfois celle du jour de compensation plus un jour ouvr. Ainsi le trsorier na pas besoin dutiliser la technique de prvision par pari pour la gestion quotidienne de sa trsorerie. En effet, tant averti par change de donnes informatiques de chques prsents en j-n, la banque tire peut en faire part au trsorier, dernier peut ragir pour le jour j il couvre alors immdiatement son besoin par un virement excut le jour mme.2.2.1.2. Lindividualis des virements crditeursLa prvision des virements crditeurs comme exercices dlicat pour le trsorier, puisque la ralisation du flux nest commise qu posteriori. En effet par opposition aux chques encaisser, aux effets, et aux prlvements qui sont remis en banque par lentreprise, le virement est initi par le dbiteur.Pour que la prvision dun virement crditeur puisse tre pertinente il faut que le flux soit identifiable et quil reprsente un volume important; identifiable signifie que le trsorier connait son dbiteur, important implique que les sommes enjeu soit consquentes pour justifier une attention particulire.Afin de raliser une prvision fiable, le trsorier recherche en premier lieu un accord avec son dbiteur sur un paiement date de valeur fixe.2.2.2. Le positionnement sur loi statistiqueLes lois statistiques sont utilises principalement lors de la prvision de petits chques mis, des virements de masse crditeurs et de celle des rejets techniques, elles sont bases sur lanalyse du pass que le trsorier projette sur lavenir. 2.2.2.1. La prvision de petits chques misLes petits chques sont caractriss par un montant unitaire fiable et homogne, ainsi que par un volume important traiter.Trs souvent, la notion de petit chque est associe celle du signataire. En effet, il est frquent de rencontrer dans les entreprise une distinction petit chque/gros chque en fonction des signataires autoriss.Les petits chques font lobjet dun suivi de masse. Leur prvision est ralise partir des mthodes statistiques dans la plus usuelle est la mthode de la loi dclatement. Cette loi consiste comparer la date denvoi et la date de valeur du dbit de chaque chque afin de dterminer un cart en cours.2.2.2.2. La prvision des rejets techniquesLa prvision des rejets techniques est gnralement difficile puisque la date du dbit est connue postriori. Il est souhaitable dvaluer le taux de rejet partir des donner du pass. Ce taux est exprim en fonction du montant de la remise effectue par lentreprise. Nous allons supposer que les rejets concernant les remises de prlvement au crdit, le trsorier applique le taux de rejet estim en le positionnant en valeur par rapport la date de prlvement.En ralit, la prvision des rejets technique concerne essentiellement les effets et les avis de prlvement puisquun rejet sur chque est considr comme un impay, ce qui est sanctionn par la loi.On appelle rejet technique les flux dbiteurs provenant des rejets divers : coordonnes bancaires errones, absence dordre de payer mais galement provision insuffisantes. 2.2.2.3. Le positionnement sur le forfaitLe positionnement sur le forfait est utilis lorsque, dune part, le flux est trs faible en montant et en nombre et, dautre part, lorsque le nombre de mouvement rend trs lourd la prvision en valeur unitaire, on parle donc du forfait lencaissement. 2.2.3.1. La prvision des petits chques, occasionnels au dbitLes petits chques occasionnels se caractrisent par leur raret dtablissement ainsi que par leur petitesse en montant et en nombre. La mthode de prvision consiste forfaitiser par journe dbitable un montant moyen global de petits chques. 2.2.3.2. Le forfait lencaissementLe forfait loccasionnels sapplique comme mthode dlaboration de prvisions initiales. Il sutilise sur les recettes particulirement dans les grandes distributions. Cette mthode de prvision suppose donc que les flux sont en nombre important et que leur montant est relativement faible et homogne.

Section 3 : Lenvironnement bancaire, conditions et ngociations.Le sujet des conditions bancaires est intimement li au problme des relations entre les banques et les entreprises. Cette relation a profondment chang ces dernires annes, en raison de la concurrence entre tablissements financires, de lvolution des outils informatiques mis la disposition du trsorier et de lorganisation des entreprises. Celle-ci a pris conscience des cots financire qui peuvent peser lourdement sur leurs marges et de la ncessit de mettre en place des services de trsorerie oprationnels. partir du moment o le banquier a des interlocuteurs capable de discuter et de ngocier les conditions des services bancaires ou des financements, et qui parlent le mme langage que lui, la relation dominants/domin se transforme en relation gal gal .1.Principaux termes connatre[footnoteRef:9] [9: Documents de la Banque Extrieure dAlgrie. ]

1.1.La date de compensation Cest la date laquelle les banques schange et soldent leurs livres comptables diffrents moyens de paiement mis par leur client. Cette compensation ne se traduit pas par des mouvements de trsorerie effectifs. Selon les soldes dbiteurs ou crditeurs sont inscrit dans les comptes ouverts par les banques la banque centrale.1.2.Date dopration Pour les banques, cest la date compensation dun mouvement par leurs services dexploitation, appel service de production . Cest partir de cette date que les banques calculent la date de valeur. 1.3.Date de valeur Est une date de valeur, la date partir de laquelle une opration enregistre dans un compte et prise en considration pour le calcul des intrts. Pour les banques, cest la date qui sert de rfrence pour la prise en compte des mouvements dbits ou crdits sur les comptes bancaires. Cest date sont obtenues pour lajout ou le retrait des jours de valeurs la date de saisie de lopration sur le compte courant. 1.4. Heure de caisseCest lheure limite de comptabilisation par les banques des oprations sur les comptes bancaires de leurs clients.Aujourdhui lamlioration des systmes dinformation bancaires permet de retarder cet heur de caisse qui est de plus en plus propre chaque agence bancaire selon sa localisation gographique et son loignement des centres informatiques de traitement des oprations bancaires. 1.5. Jour de valeurLes jours de valeurs sont les jours durant lesquels la banque garde les fonds sont de ses clients sans les remettre leurs dispositions.1.5.1. Diffrents types de jours de valeurs.Les conditions en jours de valeurs appliques par les banques varient selon les types de jours considrs : Les jours ouvrs, une condition exprime en jour ouvr tient compte de jour de fermeture de la banque et de la compensation pour calculer la date de valeur (y compris les jours fris). Les jours ouvrables, cest--dire tous les jours sauf les vendredis et les jours fris. Les jours calendaires, ne tiennent pas compte des jours de fermeture de la banque (du samedi au vendredi et les jours fris). 1.6. Les jours de banques Cest la diffrence entre le nombre de jours retenus par la banque pour le calcul des intrts dune part, et la dure effective du crdit dautre part (cart entre la date de valeur du crdit octroy et celle du dbit de remboursement du prt). Ces jours de banque constituent donc pour la banque une vritable marge en jours lors doctroi de crdits de trsorerie (remboursable en une seule fois au terme de crdits).1.6. Le floatLe float , ou le flottant, se dfinit comme le nombre de jours existant entre la date de rception ou de versement des fonds par la banque et la date de valeur de lopration au compte du client. Il correspond donc, dans le cas dune opration de crdit, au nombre de jours o le fonds sont la disposition de la banque au lieu dtre crdits sur le compte de lentreprise. 2. La problmatique du choix de la banque par lentreprise Dans le cadre des relations entre banques et entreprises, le trsorier est confront diffrentes questions : avec combien de banque faut-il travailler ? Comment choisir sa ou ses banques ?2.1. Le nombre de banque Le nombre de comptes bancaires dune entreprise sexplique souvent par lhistoire de la socit et de ses dirigeants. Aux diffrentes tapes de dveloppement et au gr des relations nouvelles des besoins effectifs. On parvient ainsi un nombre de comptes souvent dmesur par rapport la taille et aux besoins de lentreprise.Lexistence dun grand nombre de banque a des consquences sur la gestion de la trsorerie et sur la ngociation des conditions de crdits. Ces deux considrations doivent tre la base de la dtermination du nombre de banques du nombre de banques.2.1.1. Au point de vue de la gestion de trsorerie Une banque unique reprsente la solution optimum, En effet : Une seule prvision de trsorerie, sans problme daffectation bancaire, est suffisante ; La gestion de lencours est facilite ; les financements et le suivi ne seffectuent que sur un tablissement, les risques de dphasages dune banque lautre sont exclus ; Le contrle et la comptabilit des oprations bancaires sont simplifis.2.1.2 Au point de vue de la ngociation des conditions bancaires En concernant lensemble de ses mouvements sur un seul tablissement, lentreprise accroit son potentiel de ngociation. Mais cet avantage nest pas sans contreparties : Octroi limit de crdits supplmentaires en cas besoin, notamment en priode dencadrement drastique ; Impossible de mise en concurrence pour ngocier de meilleures conditions ; Insuffisances de certains services fournis car toutes les banques noffrent pas leur clientle les mmes efficacits (une mme banque ne peut assurer les meilleurs services dans tous les domaines) ; Vulnrabilit de lentreprise une volution de la politique de la banque ou aux personnalits des responsables successifs de lagence.Ces inconvnients rendant risque la position dune entreprise nayant quune seule banque. Toutefois, dans certains cas particuliers, la solution dune banque unique peut tre retenue lorsque la socit est nouvelle ou lorsque les entreprises appartiennent un groupe.Dans ce cas, les risques noncs ci-dessus sont pratiquement inexistants. En effet, des possibilits de substitutions de banques peuvent tre effectues rapidement avec laide de la socit mre. Toutefois, des considrations de volumes de crdits, dautonomie des filiales et de politique du groupe peuvent prsider un choix contraire. Hormis ces cas spcifique, il apparat donc souhaitable pour une entreprise davoir plus dune banque ; mais il apparat tout aussi souhaitable de ne pas multiplier le nombre de comptes bancaires.La dtermination du nombre optimum de banques ne dpend pas dun critre unique, par exemple la taille, applicable toute entreprise. Plusieurs lments doivent tre pris en compte.2.1.3. Le niveau des besoins ncessaires au financement de lexploitationSi ce niveau est lev in sera facile pour lentreprise dobtenir les crdits court terme dont elle a besoin en rpartissent ses demandes sur plusieurs banques ; ce fonctionnement permet en effet : De rduire le risque pris par chacun des banquiers et donc de faciliter les ngociations; De rester, le cas chant, dans la limite de dlgation de lagence ou de la succursale concerne ; De diminuer les obstacles lis aux contraintes de lencadrement.2.1.4. Le montant du chiffre daffaireLa position de ngociation de lentreprise vis--vis dune banque est dautant plus forte que le volume de mouvements quelle est susceptible de lui affecter est grand. Lactivit sur chaque compte doit pouvoir tre maintenue un niveau significatif au risque de perdre tout intrt aux yeux du banquier ; il existe cet gard un lieu vident entre le nombre de comptes possibles et le niveau du chiffre daffaires. Cependant, aucune proportionnalit directe ne doit tre tire et le critre taille doit tre reli au prcdent quest le besoin financement actuel et futur.2.1.5. La spcificit du secteur dactivitLorientation vers des oprations complexes avec ltranger, vers la recherche dimplantation nouvelles, peut conduire louverture de compte dans des banques spcialises dans ces domaines. Le nombre de banques ne doit pas, dans tous les cas, tre considrer comme dfini une fois pour toutes.2.1.6. Le dveloppement de lactivitLorientation vers de nouveaux secteurs peut conduire de nouvelles ouvertures ou fermetures de comptes. Il convient simplement de prendre en considration les deux points essentiels suivants : Une ouverture de compte doit tre effectus dans une phase favorable lentreprise afin de pouvoir ngocier en position de force ; Il est gnralement plus facile de mettre en place de nouvelles relations bancaires que den supprimer. Cette tendance risque daboutir un largissement abusif du pool et donc une dispersion prjudiciable la gestion de la trsorerie.2.2. Le choix des banquesLe choix des banques doit tenir comptes : De la situation financire de lentreprise : il est prfrable de travailler avec les banques qui savent offrir un service de proximit ; ainsi, le choix dune banque taille humaine sera plus opportun pour la gestion des oprations courantes des PME-PMI ; De la spcialisation des services bancaires : gnralement, les banques rseau offrent des services plus ou moins similaires et adapts aux entreprises ; De laffinit ou de linimit entre banquiers ou entre trsoriers et banquiers : la confiance et lesprit dentreprise sont indispensables la rapidit des prises de dcisions ; Des cots des services bancaires : la rmunration des services bancaires fait intervenir trois composantes, les jours de valeur et les jours de banque, les diverses commissions lies aux oprations de dbit et de crdit, et le taux dintrt. La taille de la banque : la taille de la banque constitue un critre de choix important. En effet une grande banque assure la fois :- Une large capacit financire ;- Une gamme de services trs complte ;- Un rseau de guichets particulirement dense sur le territoire national ;- Une prsence effective dans un grand nombre de pays trangers (sous forme de filiales, succursales ou correspondant). La localisation gographique : la situation gographique est un facteur prendre en considration. La proximit des guichets constitue pour les entreprises ayant par exemple des retraits despces frquents un lment important du choix de la banque.2.3. Constitution et organisation du pool bancaireLanalyse des besoins (tant qualitatifs que quantitatifs) de lentreprise permet daboutir pour une priode donne la fixation dun nombre dtermin de banque. Le choix de chacune delles doit tre fait en prenant en compte les principaux critres noncs prcdemment ; il doit aussi tre fait en assurant une certaine diversit et complmentarit de chacun des tablissements retenus.Lensemble des banques ainsi constitu reprsente le pool bancaire . le pool bancaire ne regroupe pas ncessairement toutes les banques avec lesquelles travaille lentreprise ; il ne comprend que les banques participant un crdit mobilisable sollicit par lentreprise.

La notion de pool est souvent utilise actuellement dans une acception plus large : Elle dsigne non seulement les banques qui participent crdit mobilisable mais lensemble des banques dune entreprise. Cest dailleurs ce pool non institutionnalis qui traduit la vritable hirarchie des banques au sein de lentreprise et qui sert de base la rpartition des mouvements. Un choix type pour une entreprise ayant retenu 5 banques est prsentes dans le tableau suivant. Tableau : Composition dun pool type de 5 banquesBanque I

Banque nationaleBanque III Banque II

Banque priv Implantation nationaleBanque III

Banque priv Implantation rgionaleBanque IV

Banque statutParticulierBanque V

Banque spcifique

Mobiles deChoix-CapacitFinancire suffisante.-Moindre sensibilit lencadrement du crdit.-Etude du service.-Nombre de guichets importants.-Facilit dobtention des renseignements-Souplesse de fonctionnement-Substitution ventuelle la banque nationale.-Services annexe nombreux.-Comptence rgionale.-Contacts directs lchelon plus lev.-Rapidit de dcision et de traitement.-Connaissances approfondies de lentreprise.-Avantages sectoriels.-Conditions bancaires favorables sur certaines oprations.-Forte implication nationale.-Conditions dilatoires sur certaines oprations.-Comptences sectorielles (tranger).

Source : N.Gauthier, G. Causse, La trsorerie dans lentreprise, Ed. Publi-union, Paris, 1981.

3. les ngociations des conditions bancaires La ngociation des conditions de banque largement le cadre de la gestion de la trsorerie. Les banques apportent en effet aux entreprises des services des moyens de financement, souvent fondamentaux pour le bon fonctionnement et lexistence mme de celle-ci expliquent les relations privilgies quelles doivent entretenir entre elles.La ngociation bancaire est donc partie intgrante de la gestion de la trsorerie. So, objectif ne doit pas tre de rduire la marge du banquier son minimum, mais de parvenir avec le banquier un quilibre permettant chacun des deux partenaires dy trouver son intrt.Avant dentreprendre une dmarche de ngociation auprs dun banquier, mieux vaut connaitre lenvironnement bancaire dans lequel volue ce dernier et quelles sont les contraintes qui psent sur ses dcisions. Cet apprentissage pralable permet souvent dviter des conditions lors du droulement de la ngociation.3.1. Informer rgulirement le banquier La rgle de base laquelle il faut insister est de ne surtout pas laisser le banquier se poser des questions. Il est donc indispensable toujours anticiper ces derniers par lapport dune information passe et venir abondante, synthtique mais pertinente.Linformation fournir au banquier est donc divers et varie et doit couvrir tous les lments de nature conomique et financire susceptible de lui permettre de porter un jugement objectif es raliste sur son client.Il ne faut jamais oublier que le banquier est un partenaire est non un associ. Il est important que toutes les informations fournies lui permettent de bien apprcier son risque.De fait, ces informations peuvent tre regroupes en grandes catgories : Linformation, stratgique et environnementale (concurrence, innovation, potentiel commercial.) ; Linformation comptable incontournable ; Linformation financire extracomptable (plans de financement, budgets, besoins de financement du cycle dactivit) Linformation sociale (formation des dirigeants, du personnel) ;Cette information est structurelle. Il est important de bien informer sa banque sur des incidents de nature conjecturelle susceptible de perturber les prvisions du trsorier (dfaillances subites dun client important, perte de march, retard dencaissement).Le pire vnement pour un banquier est de dcouvrir les problmes de lentreprise plutt que de les anticiper grce linformation pralable de cette entreprise.Ce type dincidents est certainement lune des raisons majeures de la dgradation de la relation entre un banquier et une entreprise.3.2. Ngocier les conditions bancaires Nous prsentons ici quelques rgles gnrales qui peuvent donner un cadre global cette ngociation.3.2.1 Attendre le moment opportun Une entreprise qui a des rsultats stables (bonne rentabilit, trsorerie matrise, activit en hausse) et dispose dinformations rcentes. De plus les relations de la trsorerie avec le charg d affaire de la banque ont dj une certaine anciennet qui est de la base de la bonne connaissance de client. La ralisation entre professionnaliser la ngociation.Un tel document vocation prsenter les recettes perues par le banquier (intrts, commissions, gain de charge) en contrepartie des dpenses occasionnes par la tenue de gestion de la trsorerie de lentreprise. Ce document, en plus de son intrt en matire de gestion interne de lentreprise, prsente un cadre prcis et objectif de ngociation auprs des banques.3.2.2 Prendre en compte la situation financire structurelle Une entreprise structurellement prteuse et ayant des rsultats financiers insatisfaisant pourra difficilement imposer son pouvoir de ngociation face un banquier qui pourrait se montrer rticents sur la prennit de sa relation commerciale avec cette entreprise. Mieux vaut alors accepter les efforts et la bonne volont affichs par ce banquier.

3.2.3. Ngocier les conditions bancaires pour les oprations internationales Ce type de ngociation ncessite de sadresser des banques ayant des correspondants efficaces dans les pays o travaille lentreprise. Cette pratique pousse la multiplication des banques dont les entreprises axes sur lopration import-export.Labsence de rseaux de relations du banquier de lentreprise peut gnrer des commissions plus importantes afin de rmunrer les intermdiaires intervenant dans de telles oprations. De plus, une banque bien implante dans le pays o seffectuent les transactions peut oprer des oprations un cours de change proche du march des devises.3.2.4. Affectation des financements des besoins prcis permet de mieux ngocier les taux Cette affectation prcise et claire permet la banque dvaluer son risque dimmobilisation (en cas de retard de paiement) ou de non remboursement (en cas de non-paiement dfinitif). Dans ce sens, lescompte de crances commerciales est encore trs pratiqu par les banques qui minimisent aussi le risque, grce notamment la garantie que constitue lengagement du client de payer une somme prcise fixe lavance.3.2.5. Les choix pour placer les excdents de trsorerie Choisir de passer pas son banquier pour ses excdents de trsorerie nest pas toujours la solution la plus pertinente. En effet, le banquier met la disposition de son client un quipement plutt troit de produits de placements. Aujourdhui, la plupart des grandes entreprises assurant elle-mme le trading de leurs placements, parfois rejointes dans cette pratique par les petites entreprises, de plus en plus comptentes dans ce domaine. Quant aux PME/PMI, elles restent encore trs dpendantes de placements peu varis, telles les socits dinvestissement capital variable (SICAV) qui sont aujourdhui dune trs faible rentabilit.Dans ce contexte, mieux vaut faire jouer au maximum la concurrence et chercher les professionnels les plus avertis en sassurant nanmoins de leur surface financire de leurs comptences.

3.2.6. Globaliser lensemble des gains Globaliser les gains que ralise avec lentreprisse, voire la ngociation des conditions bancaires. Le banquier de lentreprise sera en effet trs sensibilis cette globalisation qui lui permettra de mieux apprcier lampleur des liens commerciaux et financiers.Il faut quune entreprise puisse ngocier en fonction du montant du chiffre daffaire ralis. En effet, ce paramtre est fondamental pour le banquier dans la mesure o il fixe le volume de trsorerie qui transitera sur les comptes bancaires de lentreprise.3.2.7. La ncessit et intrt de ngocier rgulirement La grande concurrence laquelle se livrent les banques, notamment celles de lEurope afin dtre leader du pool bancaire a donn un grand pouvoir de ngociation leurs clients.Il est recommand lentreprise de rencontrer son charg de compte le plus frquemment possible, au moins une fois par an a l occasion par exemple de la clture de lexercice et cela afin de lui prsenter les rsultats de lanne et les prvisions pour lanne venir. Cette rencontre est un moment privilgie pour faire le point sur les conditions bancaires appliques et mettre jour une ngociation de celles-ci. Il ne faut cependant pas oublier que charg de comptes na jamais tous les pouvoirs. Il dpend dune hirarchie, et quil est trs sensible des rapprochements dinformations avec dautres sources mso conomiques comme ltat de sant du secteur dactivit de lentreprise. Ainsi, une entreprise bien note et bien cote, donc ayant un faible risque, peut tre pnalise par lmergence dun risque sectoriel dans sa branche dactivit.4. Les procdures de ngociationLissu dune ngociation bancaire dpend des caractristiques intrinsques de lentreprise, mais galement dlments subjectifs notamment, ltat des relations entre lentreprise et sa banque. De bonnes ngociations supposent une bonne connaissance des contraintes rciproques et le respect de certaines procdures.

4.1. Linterlocuteur bancaireEn dehors des contacts journaliers relatifs aux oprations courantes, lentreprise est en relation avec un interlocuteur privilgi dans chacune de ses banques. Suivant les cas, cet interlocuteur peut tre le fond de pouvoir, le directeur dagence, le directeur de succursaleIl importe, dans le cadre dune ngociation densemble, de connatre les responsabilits de chacun et surtout la limite de leur pouvoir respectif.Lorganisation administrative de la banque est gnralement trs structure et hirarchise ; ce caractre est dautant plus marqu que ltablissement bancaire a une taille importante.4.2. Priodicit des ngociationsIl convient de distinguer cet gard les demandes damnagement ponctuel ou dintrt secondaire, des ngociations globales de crdit et de conditions. Les premires relvent des contacts habituels, les secondes, par contre, ont un caractre plus formel ; elles doivent prendre un aspect bien distinct de tous les autres contacts, quils soient occasionnels (rception, runions professionnelles) ou rguliers.La plupart des ouvertures de crdit tant accordes pour un an et de faon renouvelable, il semble opportun de retenir la mme cadence pour les ngociations. Cette priodicit permet davoir un recul suffisant, et des statistiques significatives, susceptibles de servir de support aux discussions. Un point peut tre tabli en milieu dexercice, mais il serait prjudiciable de remettre en cause cette occasion des conditions obtenues six mois auparavant ; il est en effet ncessaire, tant pour lentreprise que pour la banque, davoir un engagement annuel assurant une certaine stabilit.Lpoque la plus favorable pour ces ngociations est variable dune entreprise lautre. Il est souhaitable cependant de choisir la priodicit de sortie des comptes de lexercice de faon asseoir les demandes sur des chiffres rcents et donner au banquier linformation ncessaire la mise jour de son dossier.

4.3. Mthodes et supports des ngociationsLentretien annuel avec les banques doit porter sur lensemble des points susceptibles dtre amliors et sur les mises en place nouvelles de crdit. Il exige de lentreprise la double prparation des lments ngocier et des contreparties accorder.4.3.1. La prparation des demandesLa prparation des lments ngocier ncessite une bonne connaissance des besoins prvisionnels de lentreprise tant en matire de crdit quen matire de conditions bancaires.Lenveloppe de crdit ncessaire peut tre dtermine partir du budget de trsorerie. Quant aux conditions bancaires, les axes prioritaires peuvent tre dgags laide dun compte dexploitation bancaire ou partir dun simple tableau de bord bancaire mettant en valeur les lments les plus pnalisants pour lentreprise.Les objectifs dfinis globalement doivent tre ensuite rpartie en concentrant sur chacune des banques une orientation bien prcise qui constituera laxe directeur de la ngociation.Cette mthode permet de limiter des demandes, pour une banque dfinie, quelques points essentiels sans risquer droder et de disperser le potentiel de ngociation de lentreprise. Cette procdure permet aussi doptimiser les conditions densemble de lentreprise.4.3.2. Les contreparties proposes par lentrepriseElles psent lourdement sur le rsultat des ngociations. En effet, si lentreprise cherche minimiser ses frais financiers et obtenir un certain volume de crdit, le banquier cherche lui obtenir un bon rapport scurit/rentabilit des fonds quil engage. La plupart des agences et succursales bancaires possdent un compte dexploitation qui peut tre schmatis comme lindique le tableau ci-dessous. Celui-ci sert dterminer la marge du banquier.

Tableau : Structure type dun compte dexploitation dagence de banque. Charges Produits

Cot de la rmunration des dpts la clientleCot de financement des crdits accords (calcul au taux du march montaire par le sige)Frais gnraux (frais de personnel, frais de gestion, amortissement des installations)Rmunration des dpts par le sige au taux moyen du march montaireIntrts perus sur les crdits accords la clientle.Commissions diverses (change, mouvement, titres, cautions)

Source : N.GAUTHIER, G.CAUSSE : la trsorerie dans lentreprise. Ed. Publi-union, Paris, 1981.5. Le contrle des conditions bancairesLe contrle des conditions bancaires comprend la fois le contrle de la qualit de la ngociation des conditions et surtout la vrification de la bonne application des conditions bancaires obtenues.5.1. La qualit des ngociations bancairesElle peut tre apprcie en comparant les conditions bancaires obtenues des conditions de rfrence.La difficult consiste dabord rpertorier lensemble des conditions. Beaucoup dentreprises nont pas atteint ce stade et ne connaissent pas lensemble des conditions bancaires. Il est vrai que linventaire de tous les lments de tarification de toutes les oprations possibles est un travail long mais indispensable aux contrles ultrieurs.Les conditions de rfrence retenue pour la comparaison peuvent tre les conditions les meilleurs, les conditions accordes des entreprises comparables, les conditions standards ou encore les conditions anciennes.La rfrence idale et la plus incitative est sans aucun doute la premire, mais elle nest pas toujours comme. Ltablissement dun compte dexploitation bancaire peut tre dune grande utilit pour dtermines les conditions limites ngociables.A dfaut on peut prendre en considration les conditions accordes a des entreprises comparables, mais on se heurte alors au secret persuade davoir obtenu de son banquier des avantages particulier.Cest pourquoi les entreprises se situent gnralement par rapport aux conditions qui leur ont t faites antrieurement. Le jeu consiste a obtenir toujours plus ou parfois a cder sur un point pour obtenir sur un autre qui parait plus avantageux.Les avantages obtenus nont pas toujours une consquence financire directe et sont souvent difficilement chiffrables et comparables. Ils peuvent se traduire en effet, par un allgement des charges administratives o par une plus grandes scurit dans les relations ; cest pourquoi ds ce domaine de la gestion de la trsorerie, le contrle nest ni systmatique ni permanent.5.2. Le contrle de lapplication des conditions banquires ngocies Le contrle de lapplication des conditions bancaires ngocies est, par contre, une ncessite. Tout comme les factures provenant des fournisseurs de lentreprise sont vrifies avant dtre payes, celles provenant des banques doivent tre soumises a un contrle. Toutefois, autant les premiers sont effectues systmatiquement, autant les secondes sont souvent ngliges et se limitent aux classiques rapprochements de banque. Cet tat de fait rsulte la fois dune confiance a priori dans les dcomptes gnralement informatises transmis par les banques, de la mconnaissance des procdures ou conditions appliques et du manque de clart des factures bancaires.Cependant, lenjeu financier de la vrification est loin dtre ngociable : les sources derreurs sont dautant plus nombreuses que les systmes de rmunration des banque est complexe et diffus ; les risque sont accrus lorsque conditions drogatoires ont t ngocies.Les erreurs peuvent se produire aussi bien en faveur du banquier quen faveur de son client. Lexprience prouve que les premires sont beaucoup plus frquentes, les conditions drogatoires nayant pas t appliques. 5.3. Les supports de vrification des conditions bancairesLe contrle des conditions bancaires doit porter sur chacun des principaux lments suivants : Les dates de valeurs ; Les commissions ; Les taux dintrts ; Les taux de change.Les supports de ce contrle sont les documents (papiers ou informatiques) envoys par la banque ses clients et qui justifient lensemble des critures passes sur le compte de lentreprise. Il sagit essentiellement : des avis de dbit ou crdit, des extraits de compte, des bordereaux descompte ou de mobilisation de crdit, et des chelles dintrts.Les extraits de compte et les chelles dintrts reprsentent les supports fondamentaux ; ils regrettent ainsi deffectuer la majeure partie des vrifications. Toutefois, lapplication de certaines conditions bancaires ne peut tre contrle que par lexploitation des autres supports dinformations.Le tableau suivant indique la nature des vrifications selon les types de documents:Supports bancairesNature des contrles

Avis de dbit ou crdit

Taux de changeCommissions de change et de transfertFrais bancaires divers

Bordereaux descompte ou mobilisation de crdit

Jours de banqueTaux dintrt (escompte ou autre crdit)Frais fixes

Extrait de compte (journalier, dcadaire ou mensuel)Date de valeurCommission de mouvementFrais fixes diversRapprochement bancaire

Echelle dintrts et tickets dagiosTaux dintrt sur dcouvertCommission du plus fort dcouvertCommission de mouvementFrais de gestion

Source : N.GATHIER, G.CAUSSE : la trsorerie dans lentreprise. Ed. Publi-union, Paris, 1981Remarque sur le trsorier et le banquier:Le trsorier de lentreprise algrienne ne peut pas mettre en application les diffrentes conditions et ngociations que nous avons expliques dans ce chapitre. Cela est d au systme des banques algriennes qui est toujours un systme ferm et voir mme limit. Certains disent que la banque est juste un guichet pour tirer de largent.Labsence de la concurrence entre les banques ne donne pas le choix de banque au trsorier. La vocation des banques algriennes est la mme.Conclusion La gestion des liquidits mise en uvre par le trsorier conduit des politiques de financement et de placement des excdents dont le contenu est ouvert pour les grandes entreprises. De multiples combinaisons sont possibles dont lobjectifs est de diminuer le cot des emprunts et damliorer la rmunration des placements.Les opportunits offertes par les instruments de financement et de placement conduisent le trsorier voir au-del du solde bancaire du lendemain. Il dfinit des politiques de placement et de financement dont lhorizon est plus large.