+

Chapter 11 管理團隊

+ 2學習大綱

11.1 定義群體並描述群體發展的階段

11.2 描述群體表現和群體滿意度的主要決定因子

11.3 定義團隊並描述對團隊表現最具正面影響力的作法

11.4 討論團隊管理的當代議題

3

與管理者面對面

4

管理者的兩難

+ 5

11．1 群體及群體發 展

+ 6何謂群體？

群體（group）：兩個或兩個以上互動且相互依賴的個人，結合在一起以達成特定的目標。

正式群體（formal group）：由組織所設立的工作群體，而有特定的任務及工作，其目的是達成組

織目標。

非正式群體（informal group）：因友誼或共同興趣而行成的群體，多屬社交性質。

+ 7

圖表11-1 正式群體的例子

+ 8群體發展階段

發展階段 發展內容

一、形成期 成員加入，接著定義群體目標、結構及領導。

二、動盪期 成員可能對誰擁有群體的控制權，及群體應做

的事有不同意見，因而產生衝突。三、規範期 群體會發展出緊密的關係，並展現群體的凝聚

力，個人對群體有強烈的認同感及夥伴情誼。四、行動期 群體的功能已經完全功能化且為成員所接受。

五、休止期 群體已預備要解散，高績效已不再是成員最重

要的考量，如何收尾才是最重要的工作。

+ 9圖表11-2 群體發展階段

第三階段規範期

第一階段形成期

第二階段動盪期

第四階段行動期

第五階段休止期

+ 10複習問題

定義不同的群體類型。

描述群體發展的五個階段。

+ 11

11．2 工作群體表現

及滿意度

+ 12影響群體績效和滿意度的變數

群體成員的能力。

群體大小。

衝突程度。

要求成員順從群體規範的內部壓力等。

+ 13圖表11-3 群體行為模式

群體外部條件限制

群體外部條件限制

績效和滿意度

績效和滿意度

群體結構群體結構

群體成員的資源

群體成員的資源

群體程序群體程序

群體任務群體任務

+ 14群體外部條件限制

組織的策略

職權結構

正式規章

組織資源多寡

人事選拔標準

組織績效管理系統與文化

工作空間的實體佈置等

+ 15群體成員的資源

成員的知識

成員的能力

成員的技術

成員的人格特質

+ 16管理勞力多元化管理不同團隊的挑戰

要管理由同一類型的人所組成的團隊就已不容易

，如果團隊是由不同類型的人組成，那管理的難 度就更高了。面對不同類型成員的不同觀點、技 能水準，以及多樣化的能力，如果管理者還能做 好管理，那他所獲得的好處將會大於他的付出。 當您面對一個不同類型員工組成的團隊時，有四 項很重要的原則：瞭解、同理心、包容，與溝通 。

我們知道，每個人都不盡相同，但每個人都希望

受到公平的對待。文化、身體或其它方面的差異 ，會導致人們不同的行為舉止，團隊領導者必須 瞭解並接受這些差異，同樣的，每個團隊成員也 應該瞭解並接受這些差異。

+ 17管理勞力多元化同理心與瞭解很相似。身為團隊領導者，應該試

著去瞭解其他人的觀點。站在他人的立場想想， 並鼓勵團隊成員也要換個角度思考。如：一位亞 洲婦女加入一個白種人與印度男性的團隊，這些 男性可藉由揣摩她的感受，來讓她覺得受歡迎並 覺得更自在。又如：她是否對新工作感到興奮或 失望？她以往的工作經驗為何？同事們該如何幫 助她？藉由站在她的立場來考量事情，團隊成員 可以增強彼此的向心力，並成為一個有效能的團 隊。

要管理多樣化的團隊，包容是很重要的。就因為

您瞭解人們是不同的，所以您會有同理心，但這 並不表示您能夠很容易地接受不同的觀點或行為 。在實際工作中，對不同的價值觀、態度與行為 ，維持一個開放及包容的心胸是很

+ 18管理勞力多元化重要的。

最後，對於多樣化團隊的管理而言，開放的雙向

溝通有其絕對的必要性。人們如果害怕或逃避討 論有關他們的議題，反而可能引發更多的問題。 如果一個人想要瞭解某項行為是否會冒犯他人， 最好的方法就是詢問。同樣地，當某人受到某項 行為的冒犯時，就應該說出自己的感受，並要求 對方停止該冒犯行為。只要能以低調、不侵犯， 與友善的態度，來進行溝通，通常都會有正面的 結果。

+ 19群體結構

群體結構界定成員的

角色

規範

順從

地位體制

群體大小

群體凝聚力

正式的領導能力

+ 20角色

角色（role）：指社會對某種身分的人所期望的行為模式。

角色衝突（role conflict）：當一個人面臨不同的角色期望時。

+ 21規範

規範（norms）：群體成員所接受的共同標準或期望。

組織的普遍規範

努力的程度與績效

衣著

忠誠度

群體規範的缺點：如果群體的規範容許某種異常行為，那麼平常沒有該行為的個人，可能反而容易產生該種行為。

+ 22順從

順從人們都希望被其所屬的群體接受。

順從群體的傾向會影響個別成員的判斷力及態度。

順從群體的程度雖有遞減的趨勢，但仍有很大的約束力。

群體迷思（groupthink）：當順從群體的壓力過大，使個人的意見完全無法提出，而一味順從群體時。

常出現於：

有明顯群體特色，且特色在成員心中有相當份量。

該群體特色的存在受威脅時。

+ 23

圖表11-4 Asch研究使用的卡片圖例

+ 24地位體制

地位（status）：指個人在群體中的聲望、職位或階級。

是一項重要的激勵因子，對個人的行為有重要影響。

地位的獲得方式

正式：組織賦予員工的地位象徵，應該與該員工被認知的身份地位一致。

非正式：若群體眾人認為某一特性有其價值，則該特性就有其地位上的價值。

+ 25和職業道德有關的深思您受雇於愛丁堡一家公關公司的企劃部門，您

擔任的是暑期實習生，工作一個月後，您覺得 辦公室的管理幾乎是毫無章法可言。員工們都 知道即使不遵守公司規定，管理者也不會處罰 他們，如：員工在報銷單據時雖有其固定的程 序，但在公司裡，程序只是一種形式，從來沒 有人在報銷時附上單據，且公司也未對這種缺 失做任何處罰。事實上，當您在經費支用紀錄 附上收據時，會有人告訴您：「其他人都沒附 收據，您也不需如此。」即使員工手冊規定必 須憑證核銷，但您知道從來沒有人因未附單據 而遭退件。此外，您的同事常使用公司電話打 長途電話，即使員工手冊中規定，這樣的行為

+ 26和職業道德有關的深思是不被允許的。一位資深的員工甚至告訴您，

不論是公事或私事，若需要任何紙筆的話，請 「自行隨意取用」。

此群體的規範為何？假設您是這家公司的管理

者，您將如何改變群體的行事規範？

+ 27群體大小

小群體：

更快速完成工作。

在執行事物上有較高的績效。

大群體：

解決問題表現較佳。

較易有多樣化的意見。

尋求事實真相的表現較佳。

社會賦閒（social loafing）：隨著群體成員數增加時，每位成員的貢獻有遞減的趨勢。

+ 28群體凝聚力

群體凝聚力（group cohesiveness）：成員受群體吸引而共享群體目標的程度。

高凝聚力的群體，會比低凝聚力的群體更有效能。

+ 29

凝聚力

群體目標與組織目標一致性

高

高 低

生產力大幅增加

生產力小幅增加

低 生產力降低對生產力的增減，

無顯著影響

圖表11-5

凝聚力與生產力間的關係

+ 30虛擬世界的管理資訊科技和群體

群體在工作時，常需要很多的資訊交換或協調。

今日的工作群體成員，通常不只是相隔幾步，而 是相隔好幾千哩的跨洲距離，因此讓成員能彼此 順利溝通協調是很重要的。這時資訊科技就可以 派上用場。科技讓所有的團隊成員，皆可進行大 量的線上溝通和協調。

利用科技來協助團隊合作的概念，源自線上搜尋

引擎。網際網路最初的目的，是要讓科學家和研 究員交換資訊。隨著愈來愈多的資訊被放上網路 ，人們開始大量依賴搜尋引擎，來幫助找尋所需 的資訊。現在，我們可以看到許多網路合作的

+ 31虛擬世界的管理例子，如：維基網頁、部落格及多人玩的實境遊

戲。

今日，線上合作工具提供群體更有效的工作方式

。如：Toyota的工程師使用合作溝通工具，來分 享工作流程的改善和創新。他們發展出一套在公 司內廣為使用的共有資訊系統，讓他們能夠以大 幅領先其它公司的速度不斷創新。Toyota當今的 成就也的確讓人刮目相看。任何公司的管理者， 都應該尋求資訊科技的協助，來改善團隊的工作 方式。

+ 32群體程序

群體程序：群體內的工作程序。

有兩個很重要的群體程序

群體決策

衝突管理

+ 33群體決策

群體決策較個人決策的優點：

可提供更完整的資訊。

群體擁有較多而廣泛的資訊來源。

可增加合法性。

群體決策較個人決策的缺點：

全體在達成解決方案的共識上，會比個人決策花更多時間。

強勢和聲音較大的少數，常會對最後的決定有重大的影響。

群體迷思會抑制群體內批判性思考的發展，而影響到決策品質。

成員該負何種責任並不很明確。

+ 34圖表11-6 有創意的團隊決策之發展技巧

增加的創造力增加的創造力電子會議電子會議 腦力激盪腦力激盪

名目群體技術名目群體技術

一種鼓勵成員提出方

案，而不做任何批評 的創意激發過程。

一種鼓勵成員提出方

案，而不做任何批評 的創意激發過程。

決策群體利用電腦

連線來進行互動 。

決策群體利用電腦

連線來進行互動 。

一種群體決策技巧，給每位成員一個問

題，並要求他們各自寫下對問題的看法； 每個成員一次提出一個看法，直到所有的 看法都被提出。然後才開始討論。

一種群體決策技巧，給每位成員一個問

題，並要求他們各自寫下對問題的看法； 每個成員一次提出一個看法，直到所有的 看法都被提出。然後才開始討論。

+ 35衝突管理 1/3

衝突（conflict）：指雙方「認知」的意見或作法差異，而導致某種程度的干擾或對立。

學界對衝突的看法有三種不同觀點

傳統觀點：應避免衝突。

人際關係觀點：衝突是很自然的，它是任何群體所無法避免的。

交互影響觀點：衝突對群體不只是一種正面力量，有些衝突對群體效能的提升，可能有絕對的必要性。

+ 36衝突管理 2/3

衝突的分類

功能性衝突：能支持群體目標，並改善群體的績效，是有建設性的衝突。

非功能性衝突：會破壞及妨礙團隊達成目標的衝突。

衝突的種類

關係衝突：發生在人與人之間的關係。

程序衝突：與工作完成的步驟有關。

任務衝突：與工作目標及內容有關。

+ 37圖表11-7 衝突與團隊績效

+ 38衝突管理 3/3

解決衝突的方法

通融

避免

強制

合作

妥協

+ 39圖表11-8 解決衝突的方法

不合作 合作

合作程度

獨

斷 程 度

不

獨 斷 的

獨

斷 的

強制

犧牲一方來滿足另一方的需求，以解決衝突

避免

藉由退縮或是壓抑，來解決衝突

合作

藉由尋找互利方

法，來解決衝突

妥協

藉由每個群體都

放棄一些自己的 堅持來化解衝突

通融

藉由優先考量他

人的需求與利害 ，來解決衝突

+ 40群體任務

任務的複雜性與相依程度，會影響群體的績效。

簡單任務是例行且標準化的；複雜任務則指無先例

可循或非例行性的。

工作愈複雜，群體就能從成員對不同工作方法的討

論中獲益；工作十分簡單，群體成員只需依賴標準

化程序。

群體成員任務間相依程度很高，就需更多的互動。

任務是複雜且相依時，需要有效溝通和衝突控制。

+ 41複習問題

說明群體績效和滿意度的主要決定因子。

描述外部條件及群體成員的資源，如何影響群體的績效及滿意度。

討論群體結構如何影響群體的績效及滿意度。

描述群體程序及任務如何影響群體的績效及滿意度。

+ 42

11．3 將群體變為 有效能的團 隊

+ 43何謂工作團隊？

工作團隊（work teams）

成員利用正面的綜效（positive synergy）、個別或共同的責任，和互補的方式，積極朝特定的共同目標前進。

+ 44

圖表11-9 工作團隊與群體

+ 45工作團隊的種類

問題解決團隊：由同部門，或相同功能領域的員工組成，他們的任務是改善工作流程或解決特定的問題。

自我管理團隊：由員工組成的正式團隊，但其管理則是自主性而沒有受管理者的監督。

跨功能團隊：組合不同領域的專家，以共同完成各式各樣任務的工作團隊。

虛擬團隊：使用電腦科技將分散在各地的成員連結，以完成共同目標的團隊。

+ 46創造有效的工作團隊

圖表11-10 有效團隊的特徵

+ 47複習問題

比較群體與團隊。

描述最普遍的四種團隊類型。

列舉出有效團隊的特質。

+ 48

11．4 今日管理 團隊的挑 戰

+ 49管理全球團隊 1/3

圖表11-11 全球團隊的優缺點

+ 50管理全球團隊 2/3

群體成員資源

熟悉成員的文化特徵。

避免刻板印象。

群體結構

順從：群體迷思的現象比較少。

地位：重要性會因文化而異。

社會賦閒：在強調個人主義的西方文化較易發生。

凝聚力：較難以形成。

+ 51管理全球團隊 3/3

群體程序

如果善用廣泛的資訊，將可從多元的意見中獲益。

管理者的角色

應對團隊中成員的差異性有敏銳的知覺。

+ 52瞭解社會網絡

社會網絡結構：群體中人與人之間的非正式關係。

瞭解社會網絡的重要性

非正式社交關係可能增進或阻礙該群體的效率。

團隊成員間有高度的人際關係連結時，會更容易達成群體目標，也更願意相處在一起。

+ 53複習問題

討論管理全球團隊所面臨的挑戰。

說明非正式社會網絡在管理團隊時的重要性。

54回應管理者的兩難

55

Chapter 11 �管理團隊學習大綱投影片編號 3投影片編號 411．1 群體及群體發展 �何謂群體？投影片編號 7群體發展階段投影片編號 9複習問題11．2 工作群體表現及滿意度 影響群體績效和滿意度的變數投影片編號 13群體外部條件限制群體成員的資源 投影片編號 16投影片編號 17投影片編號 18群體結構 角色規範 順從 投影片編號 23地位體制 和職業道德有關的深思和職業道德有關的深思群體大小 群體凝聚力 投影片編號 29虛擬世界的管理虛擬世界的管理群體程序 群體決策 投影片編號 34衝突管理 1/3衝突管理 2/3投影片編號 37衝突管理 3/3投影片編號 39群體任務 複習問題11．3 將群體變為有效能的團隊 何謂工作團隊？ 投影片編號 44工作團隊的種類創造有效的工作團隊複習問題11．4 今日管理團隊的挑戰 管理全球團隊 1/3 管理全球團隊 2/3管理全球團隊 3/3瞭解社會網絡 複習問題投影片編號 54投影片編號 55