chapter 8 기업전략과 -...

CHAPTER 8 전략수립: 기업전략과 다이아몬드 모델

전략은 “Trade-off” !

8-1. 기업전략

01 기업성장단계

02 단일사업 기업

03 수직 계열화

04 다각화

05 인수합병과 사내창업

06 다각화된 기업의 관리와 운영

07 퇴출 및 관련 전략

#1 기업성장 단계


기업 전략

어떤 제품/시장 영역 (Product/Market Domain)에서 활동을 할 것인지 방향을 결정짓는 것

기업의 방향성


성장전략 안정전략 축소전략

다각화, 인수합병(M&A)

사업구조조정 (Restructuring)

퇴거전략(Exit Strategy）

기업 전략

단일사업 기업(Single Business)

수직 계열화(Vertical Integration)

관련 다각화(Related Diversification)

비관련 다각화(Unrelated Diversification)


기업 성장 경로

#2 단일사업 기업

매출의 100%가 하나의 사업에서부터 오는 경우

학문적으로 매출의 75% 이상이 단일사업에서 이루어지는 경우를 주력사업으로 구분


단일사업 기업


“우리는 누구인가” 하는 점이 분명해지기 때문에 자원과 에너지 집중 가능

경영자가 단기적인 이익의 추구보다는 장기적인 경쟁력 강화를 추구하는 경향

단일사업 기업은 오랜 시간 한 사업에만 집중하므로 경험과 전문성의 축적 가능

단일사업 전략의 가장 큰 위험은 모든 역량을 한 사업에 집중

단일사업 기업으로 머물러 있을 때는 높은 기회비용(Opportunity Costs)

장점 단점

#3 수직계열화

소비자

운송

물류

생산자

공급자

원자재

수직계열화

전방

후방

수평계열화

#3 수직계열화

수직계열화

#3 수직계열화

완전 계열화 부분 계열화

수직계열화

핵심사업의 강화와 보호

기업의 경쟁범위확장

목적

• 시장비용 절감 • 생산비용 절감 • 규모의 경제/범위의 경제

• 조직 내 정치를 피함 • 저성과 유통업자 대체 가능 • 유통전문가 활용

#3 수직계열화

장점

확실한 공급물품 통제

후방통합

아웃소싱

SW 칩 장비 제조 검사 전방 수직계열화

제조유통의 수직계열화

#3 수직계열화

단점

생산비용상승 더 많은

위험요소

투자기회 상실

낙후된 기술/생산

시설

가치사슬 간 규모의 불균형

#3 수직계열화

어느 정도까지 수직계열화를 해야 할까?

기업의 장기적인 전략과 목표에 얼마나 적합할지

산업 내에서 기업의 입지를 얼마나 강화해 줄 수 있는지

어느 정도 경쟁우위를 만들어 줄 수 있는지

생산공장과의 파트너쉽

후방수직계열화

유통과의 전방수직계열화

#4 다각화

여러 산업에 투자, 위험분산 이상의 효과를 내주어야 함

#4 다각화

다각화 복수의 사업영역에서 기업을 운영하는 것 (Operating in Multiple Businesses)

목적 방어적 측면 공격적 측면 주주의 가치향상

#4 다각화

다각화 효과를 알아보기 위한 테스트

매력도 테스트 진입비용 테스트 부가가치 테스트

투자에 대한 수익 일관성 여부

진입 비용 < 잠재 수익 경쟁우위 발휘 가능성 추가 경쟁우위 가능성

#4 다각화

관련 다각화

일종의 “전략적 적합성”을 가진 사업으

로 확장

전략적 접합성은 두 개의 사업들이

가치사슬상에서의 연관성으로 판단

통합하여 운영 시 상승효과

#4 다각화

전략적 적합성

관리 적합성

관리 노하우의 다른 사업 이전

시장 관련 적합성

다른 제품으로의 이전 기회 제공

시장 상승 효과

제품/서비스가 다른 분야 강화

범위의 경제

운영 적합성

비용 상승 효과

비용 공동부담

기술이전의 가능성

비용절감 기회 제공

규모, 범위의 경제 형성

대량생산 저원가제조 판매역량

마케팅 노하우

#4 다각화

동일한 유통 시스템 동일한 마케팅

가치사슬의 결합으로 시너지 효과

#4 다각화

비관련 다각화

인수대상 기업의 양호한 재무적 조건 충족 여부

사업 이윤, 시설 확충 비용, 산업 잠재성장률, 규제 등 거시적 환경 등을 분석하여 결정

#4 다각화

비관련 다각화 팬시기업에서

외식&문화콘텐츠 기업 외식사업

게임사업

영화사업

#4 다각화

비관련 다각화

아시모 영상(3분) 기업들의 외도?

저평가 되어 있는 기업

재무상태가 약한 기업

전망은 밝으나 투자자본이 부족한 기업

#4 다각화

매력적인 인수대상은?

낮은 기격에 기업 인수 인수 비용 이상으로 되팔면 이익

낮은 가격에 기업 인수 모기업의 재무지원과 노하우로 정상화 보유 또는 이윤을 남기고 매각

#4 다각화

위험 분산의 효과 재무자원 활용의 효율성

경영 다각화에 따른 경영자의 부담 전략적 적합성 부재, 경쟁우위 발생 여부 모호 상대적으로 낮은 성과

강점 약점

#5 인수합병과 사내창업

사내창업 조인트벤처


새로운 산업으로 진입하기 위한 방법

인수합병

제품/서비스 아이디어 상용화

하나의 기업으로 독립

동등한 통합 일방적 매입


• 전체적으로 낮은 비용 • 사업 연계성 높을 때 매

력적 • 기존 조직과의 통합 용이

장점 단점

• 높은 개발비용 • 오랜 시간 소요 • 낮은 성공률

인수합병

사내창업

• 빠른 진입 • 진입장벽 회피 • 상승효과

• 인수 대상의 선정 • 통합의 어려움

대상기업 선정

기업가치 평가

자금조달 방안결정

접촉과 교섭

의향서 교환

자산/부채 실사

계약 체결 대금지급

및 사후관리


인수합병절차


적대적인 경영권 탈취 혹은 적대적 인수

경제적/재무적인 합리성 차원

조직 파워 측면

대리인 이론

기업 소유권 시장이 존재

개별적 혹은 혼합적으로 작용하여 발생

위협 무시 단기적 방어기법 장,단기적인 조치 상장 취소 독립성 포기, 양도


적대적 인수에 처한 표적기업의 반응 형태

“…”


적대적 인수의 양면

긍정적인 면 부정적인 면

무능하고 효과적이기 못한

경영자 제거

단기적 이익에 초점

시간, 재무적인 자원을 낭비


부정적인 영향

인수합병으로 지나치게 많은 비용

비용절감 효과를 과도하게 계산

기업문화 차이 무시

문화의 충돌

속도의 경제 하락

투자자들만 손해


성장전략적 요소와 경쟁전략적 요소

성장전략적 요소

경쟁전략적 요소

성숙기의 동일 산업

성장과 확장

성장하는 산업

빠른 성장 및 경쟁자

감소


시스코의 노하우

새로운 제품을 낼 수

있는 능력을 인수 비전

융화

성과

문화

지리

#6 다각화된 기업의 관리와 경영

시장 점유율

산 업 성 장 정 도

고 저

저


기업 포트폴리오 분석(BCG matrix)

기업 소유의 사업단위들에 대한

객관적 투자결정을 도와줄 수 있는 관리

도구

현재상황 시장점유율

매력도 산업성장률



시장 점유율


고 저

저

별(star) 사업

시장점유율과 성장성이 모두 높은 형태

지속적인 투자가 필요

캐시 카우의 형태로 변화할 가능성

클라쓰



시장 점유율


고 저

저

소(cash cow) 사업

저성장률, 고점유율

점유율 유지, 수익 확대 노력 필요

투자 대비 높은 수익창출이 가능

수익을 우유마

냥

시장 점유율


고 저

저



물음표(question mark) 사업

고성장, 하지만 낮은 점유율

많은 비용이 필요

투자의 확대 혹은 포기를 신속하게 결정

할까 말까

시장 점유율


고 저

저



멍..ㅠ

개(dog) 사업

성장성과 시장점유율이 모두 낮은 사업

빠른 시간 내에 철수가 필요


기업 포트폴리오 분석의 문제점

점유율

시장매력도

재무상황

단순 분석 설명의 한계 제품 수명주기 반영

Product Life Cycle


EBCG(Extended BCG) 모형 *copyright 김언수

산업성장

역량

시장점유율 (높다) (낮다)

(낮다)

(높다)

(높다)

(낮다)

특히 주목할 것은 역량

각각의 사업들이 가지고 있는 역량이

다른 유망한 제품이나 사업에 쓰일 있는

가능성의 정도

매각대상 스타

진짜 스타

진짜 젖소

투자할 젖소 살릴 만한

개

진짜 개

유망 물음표

위험 물음표


EBCG(Extended BCG) 모형

분야별 접근 다양성

진짜 개

위험 물음표

진짜 스타

진짜 젖소

살릴 만한 개

유망 물음표

매각대상 스타

투자할 젖소


기업양육론(Corporate Parenting)

한 단계 위 모기업의 역량에 초점을 맞추는 개념

사업부 간의 상승효과를 만들어내는 자원과 능력을

양육.

계열사간의 상승효과를 최대로 끌어올리는 시스템

범위의 경제를 이루어 기업활동을 조정

양육우위


기업양육전략의 개발

핵심성공요인 분석 사업단위들이 모기업으로부터 필요로 하는 공통점

확인

성과 개선 부분 분석 양육기회를 모색, 모기업의 뛰어난 자원 등을 토대

로 사업단위의 성과를 변화

적합성 여부 분석 양육 기회 사이에 적합성 여부 판단

모기업의 특성들과 계열사들의 핵심성공요인들 사

이에 부조화 여부 판단

가치함정 사업

이방지역 사업

안정기반 사업

핵심지역 사업

핵심지역 주변사업

저

저

고

고 모기업이 줄 수 있는 긍정적 영향

(양육기회)

(

핵심성공요인의

부조화)

모기업이

줄

수

있는

부정적

효과


양육적합성 매트릭스(Parenting-fit matrix)

사업 단위들과 모기업 사이의 적합성 강조

긍정적, 부정적 영향의 두 가지 차원으로

구성

두 차원을 통합해 기업전략에 시사점을 가

지는 다섯 가지 경우



가치함정 사업

이방지역 사업

③ 안정기반 사업

①핵심지역 사업

②핵심지역 주변사업

저

저

고


(양육기회)

(


부조화)

모기업이

줄

수

있는

부정적

효과

① 핵심지역 사업

기업은 사업단위의 핵심성공요인을 잘 이해

미래에 핵심적인 역할을 하게 될 사업단위

②핵심지역 주변사업

모기업의 특징 중 특정 부분만 일치

핵심지역 사업으로의 전환이 가능

③ 안정기반 사업

모기업과 적합성은 뛰어나지만 개선 기회 미비

캐시카우처럼 안정기반 사업

⑤가치함정 사업

④이방지역 사업

안정기반 사업

핵심지역 사업

핵심지역 주변사업

저

저

고


(양육기회)

(


부조화)

모기업이

줄

수

있는

부정적

효과



④ 이방지역 사업

모기업의 입장에서 가치파괴를 가져올 가능성

농후

높은 수익성, 구매자 부족 등과 같은 이유로 사

업을 고수하는 경우

⑤ 가치함정 사업

모기업의 핵심성공요인에 대한 인지 부재

모기업 내의 핵심역량을 이용하게 될 경우

가치를 파괴할 수도 있기 때문에 주의해야 함

#7 퇴출 및 관련 전략

1. 퇴출전략

2. 리스트럭처링

3. 업종전환



퇴출 전략

EXIT

시간이 지나면서 매력이 떨어지는 사업

재무적 성과가 목표에 미치지 않는 사업/사업

단위

나머지 사업들과 적합성이 떨어지는 사업

매각 투자회

수/ 추수전략

청산

나갈께요


퇴출 전략

+

-

현금흐름 (cash flow)

추수전략 시작

청산 시장점유율


리스트럭쳐링

한계비용/ 한계혜택

다각화 수준 다각화 최적점

다각화 최적점 이후 한계혜택이 체감

다각화 심화에 따라 통제 밖 비용 발생

최적점 넘어서 계속 확장했던 이유

내부적 자금조달 외부 자금조달

용이성

자기 과신


업종 전환

가나다라

ABCD

이전의 사업구조와는 상당히 다른

새로운 산업구조로 전환

구조조정

신규사업 개발

2017-01-09 59

8-2. Diamond Model (Global Mechanism for Prosperity)

2017-01-09 60

International Trade (Classical Theories)

• Mercantilism: Thomas Mun, 1571-1641 - Export > Import - Zero-sum game • Absolute Advantage: Adam Smith, 1776 - Specialize in absolute advantage - Positive-sum game • Comparative Advantage: David Ricardo, 1817 - What if absolute advantage in both? - Specialize in comparative advantage • Factor Endowment: Heckscher & Ohlin, 1933 - Why different comparative advantage? - Specialize in abundant factor

Competitive

Advantage?

새로운 분석 모델 Diamond Model

조선일보 2005.4.14

61

62

Michael Porter

• 하버드 경영대학원 교수

• 세계최고의 경영전략가

• 주요저서 – 1980 Competitive Strategy [본원적 전략, 5-forces 모델, 가치사슬]

– 1985 Competitive Advantage [본원적 전략의 발전, 경쟁우위 원천]

– 1986 Competition in Global Industries [글로벌 모델]

– 1990 Competitive Advantage of Nations [다이아몬드 모델]

– 1996 What Is Strategy? [패러다임 변화 전략]

– 1998 On Competition [전략 모델 정리]

– 2000 Can Japan Compete? [일본 경제 문제점 분석]

– 2003 Competitiveness Reports on Malaysia and Thailand [국가컨설팅]

– 2007 World Economic Forum [BCI 지수]

(Business Competitiveness Index)

63

기존모델에 대한 비판 Y = f (X)

• 자원 – 천연자원

– 값싼 노동력

• 거시경제지표

– 환율

– 이자율

• 정부정책

– 전략산업 육성

– 보호정책

64

무엇이 경쟁력의 원천인가?

65

비교우위와 경쟁우위

• 비교우위 (David Ricardo) – 경쟁력은 부존자원에 의해 수동적으로 결정됨

– 생산적인 면만을 고려

• 경쟁우위 (Michael Porter) – 경쟁력은 전략적 선택에 의해 능동적으로 결정

– 경영의 모든 면을 고려

Classical economics is at best incomplete and at worst incorrect. Prosperity is created, not inherited.

2017-01-09 66

Porter Study (4 years, 10 countries, 100 industries)

• America U.S.A.

• Europe

U.K. Germany Italy

Denmark Sweden Switzerland

• Asia

Japan Korea Singapore

67

이태리 명품 여성신발

2017-01-09 68

A New Perspective on Competitiveness ( The Diamond Model, M. Porter, 1990)

• How to explain the ever-increasing complexity of the business world?

• Professor at the Harvard Business School • Appointed by President Reagan to the President’s

Commission on Industrial Competitiveness

1980 Competitive Strategy 1985 Competitive Advantage 1986 Competition in Global Industries 1990 Competitive Advantage of Nations 1998 On Competition 2000 Can Japan Compete? 2003 Diamond on Malaysia & Thailand 2007 Business Competitiveness Index

Cho, 1994, The nine factor Moon, Rugman & Verbeke, 1995, The Generalized Double Diamond Dunning, 2003, FDI and the Diamond

2017-01-09 69

The Diamond Model

• 요소조건 [Factor Conditions]

- Basic

- Advanced [Japanese technology]

• 수요조건 [Demand Conditions]

- Size

- Quality [Italian shoe industry]

• 관련 및 지원 산업 [Related & Supporting Industries]

- Clustering

- Synergies [Silicon Valley]

• 기업 전략, 구조, 경쟁 [Firm Strategy, Structure & Rivalry]

- Domestic rivalry

- No ideal system [Depending on culture?]

2017-01-09 70

Some Issues

• More important variables?

- 1st important?

- 2nd important?

• Competitiveness?

- Trade surplus? [Profit? or Sales?]

- The only meaningful concept?

- The best indicators?

• Unit of analysis?

- Country

- Industry

- Firm

감사합니다!

Q&A

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