churchill - capítulo 4 kotler – capítulo 3 planejamento de marketing e estratégia...

Churchill - Capítulo 4

Kotler – Capítulo 3

Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional

Gestão de Marketing

Prof. Paulo Henrique Borba Florencio, Esp.Email: [email protected]

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

Planejamento Estratégico é o processo de elaboração da estratégia, na qual se define a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de

estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).

O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao longo prazo – Normalmente períodos de 5 anos

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

Responsáveis pelo Planejamento Responsáveis pelo Planejamento EstratégicoEstratégico

Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.

Planejamento Estratégico

Alta Gerência Longo Prazo

A Missão de algumas empresasA Missão de algumas empresas

Atender de maneira honrosa as necessidades da comunidade,

fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo.

Atender de maneira honrosa as necessidades da comunidade,

fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo.

Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento

sustentável

Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento

sustentável

Responsáveis pelo Planejamento Responsáveis pelo Planejamento TáticoTático

Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio


Alta Gerência

Planejamento Tático

Média Gerência

Médio Prazo

Responsáveis pelo Planejamento Responsáveis pelo Planejamento Operacional Operacional

Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.

Planejamento Operacional

Planejamento Tático


Alta Gerência

Média Gerência

Baixa Gerência

Curto Prazo

Exemplos de Questões do Exemplos de Questões do Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico (Análise Swot)(Análise Swot)

Ambiente InternoAmbiente Interno

Recursos Financeiros

Marcas bem conhecidas

Habilidades tecnológicas

ForçasForças DeficiênciasDeficiências

Falta de direção estratégica

Altos custos

Instalações Obsoletas

Ambiente ExternoAmbiente ExternoOportunidadesOportunidades AmeaçasAmeaças

Novos mercados potenciais

Novos produtos potenciais

Queda de barreiras comerciais internacionais

Nova concorrência

Crescimento lento do mercado

Novas regulamentações

O Processo do Planejamento O Processo do Planejamento estratégicoestratégico

Missão organizacional

Objetivos organizacionais

Estratégias organizacionais

Plano de portfólio organizacional

O plano estratégico da organização

O AmbienteInformação Implementação

Fonte: J. Paul Peter and James H. Donnelly, Jr., A Preface to Marketing Management, 7th ed. (Burr Ridge, Ill.: Irwin, 1997), p. 10.

UEN – Unidade Estratégica de NegócioUEN – Unidade Estratégica de Negócio

Uma Unidade Estratégica de Negócios pode ser definida como sendo um setor altamente direcionado a um propósito,

e otimizado alcançar a máxima eficiência e eficácia.

Aspectos do cenário organizacional que determinam sua criaçãoAspectos do cenário organizacional que determinam sua criação

Concorrência

Transformação e instabilidades do setor

Concorrência

Mudanças no cenário econômico e político

Concorrência

Transformação e instabilidades do setor

Concorrência

Mudanças no cenário econômico e político

UEN – Unidade Estratégica de NegócioUEN – Unidade Estratégica de Negócio

A General Eletric classificou em 49 as unidades estratégicas de negócios (UEN’s) diferentes.

Cada UEN tem três características:Cada UEN tem três características:

É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa.

Tem seu próprio grupo de concorrentes

Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.

É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa.

Tem seu próprio grupo de concorrentes

Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.

Penetração no mercado

Desenvolvimento do produto

DiversificaçãoDesenvolvimento do mercado

Clientes atuais

Novos Clientes

Produtos atuais

Novos Produtos

Mercados

Produtos

Análise do Portfólio da EmpresaAnálise do Portfólio da Empresa

O propósito da análise de portfólio da empresa é classificar cada UEN a fim de ajudar os gerentes a selecionar estratégias.

O propósito da análise de portfólio da empresa é classificar cada UEN a fim de ajudar os gerentes a selecionar estratégias.

Matriz de Crescimento/ Participação do Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCGBoston Consulting Group – Matriz BCG

Um dos melhores modelos para avaliação de carteira é a Matriz BCG

Baseado na teoria de ciclo de vida dos produtos, o método consiste basicamente no cruzamento do índice de market share (participação de mercado) e do índice de crescimento esperado

O objetivo é identificar as características e determinar as prioridades de cada produto na formação do portfólio da empresa.

São quatro quadrantes, sendo cada um nomeado de forma simbólica (e por que não dizer ‘cômica’) como: estrela, vaca leiteira, interrogação e cachorro ou abacaxi, como preferem alguns autores.


vendas das três maiores

linha de produto

mercado (em

milhões)

Minhas Vendas

Market Share

Market Share

RelativoLíder Segundo Terceiro

Taxa Cresc. Mercado

1 Produto A R$ 125 R$ 80 80 20 15 18%

2 Produto B R$ 350 R$ 70 180 97 70 13%

3 Produto C R$ 95 R$ 20 20 15 7,5 4%

4 Produto D R$ 430 R$ 53 200 140 53 9%


linha de produto

mercado (em

milhões)

Minhas Vendas

Market Share

Market Share


Taxa Cresc. Mercado

1 Produto A R$ 125 R$ 80 64,00% 4,00

80 20 15 18%

2 Produto B R$ 350 R$ 70 20,00% 0,39

180 97 70 13%

3 Produto C R$ 95 R$ 20 21,05% 1,33

20 15 7,5 4%

4 Produto D R$ 430 R$ 53 12,33% 0,27

200 140 53 9%


linha de produto

mercado (em

milhões)

Minhas Vendas

Market Share

Market Share


Taxa Cresc. Mercado

1 Produto A R$ 125 R$ 80 64,00% 4,00

80 20 15 18%

2 Produto B R$ 350 R$ 70 20,00% 0,39

180 97 70 13%

3 Produto C R$ 95 R$ 20 21,05% 1,33

20 15 7,5 4%

4 Produto D R$ 430 R$ 53 12,33% 0,27

200 140 53 9%

Market Share = Minhas Vendas Mercado

Market Share = Minhas Vendas . Relativo Vendas do Maior Concorrente


linha de produto

Market Share

Market Share

Relativo

Taxa Cresc. Mercado

1 Produto A 64,00% 4,00

18%

2 Produto B 20,00% 0,39

13%

3 Produto C 21,05% 1,33

4%

4 Produto D 12,33% 0,27

9%


Consigo Criar um Plano de Marketing

para meus Produtos?

Consigo Criar um Plano de Marketing

para meus Produtos?

É o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em

contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma

empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.

Planejamento Estratégico Orientado ao Planejamento Estratégico Orientado ao MercadoMercado

Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG. UENs bem sucedidas tem um ciclo de vida típico. Iniciam-

se como pontos de interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação.

A Tarefa é determinar que objetivo, estratégia e orçamento A Tarefa é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN – Unidade Estratégica de Negócioatribuir a cada UEN – Unidade Estratégica de Negócio

• Construir – aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo – Ideais para produtos em introdução ou crescimento.

• Manter – o objetivo aqui é preservar a participação de mercado. Ideal para vacas leiteira fortes, caso se deseje que elas continuem gerando fluxos de caixa positivos. Maturidade ou declínio leve.

• Colher – o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do efeito a longo prazo. Envolve a decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução de custos contínuos. Período de declínio leve a moderado.

• Abandonar – aqui o objetivo é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros projetos. Produtos no período de declínio acentuado.

Planejamento Estratégico Orientado ao Planejamento Estratégico Orientado ao MercadoMercado

• Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:

• o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,• o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a

participação de mercado da unidade de negócios,• as setas representam a direção e o movimento da

unidade de negócio no futuro.

Matriz GE ou McKinseyMatriz GE ou McKinsey

A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

Estratégias - FORÇA DO NEGÓCIO Forte Média Fraca

Alt

aM

édia

Bai

xa

PROTEGER A POSIÇÃO•Investir para crescer no ritmo máximo possível•Concentrar esforços na manutenção da força

INVESTIR PARA CONSTRUIR•Desafiar a liderança do concorrente•Desenvolver seletivamente as forças•Reforçar áreas vulneráveis

CONSTRUIR SELETIVAMENTE

•Especializar-se em torno de um número limitado de forças•Procurar meios de superar fraquezas•Retirar-se se não houver indicações de crescimento sustentável

CONSTRUIR SELETIVAMENTE

•Investir pesado na maioria dos segmentos atraentes•Ampliar capacidade para enfrentar a concorrência•Melhorar a lucratividade pelo aumento da produtividade

SELETIVIDADE / GERENCIAR POR GANHOS

•Proteger programas existentes•Concentrar investimentos em segmentos em que a lucratividade seja boa e os riscos relativamente baixos

EXPANDIR OU COLHER LIMITADAMENTE

•Procurar maneiras de expansão sem alto risco; •do contrário, minimizar investimentos e racionalizar operações

PROTEGER E REFOCALIZAR-SE

•Administrar os ganhos atuais•Concentrar-se em segmentos atraentes•Defender os pontos fortes

GERENCIAR GANHOS•Proteger posições nos segmentos mais lucrativos•Melhorar a linha de produtos•Minimizar investimentos

ABANDONAR•Vender no momento em que o fluxo de caixa será maximizado•Cortar custos fixos e simultaneamente evitar investimentos

• Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:• Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou

menos investimentos;• Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos

produtos e negócios ao portfólio;• Decidir quais negócios ou produtos não deverão

permanecer.

Matriz GE ou McKinseyMatriz GE ou McKinsey

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

• Os objetivos são claros? Específicos? Mensuráveis? Desafiadores, porém alcançáveis?

• Os setores em crescimento foram identificados? E os que estão estagnados? E os que estão em declínio?

• Quem são os principais concorrentes? Quais são suas participações no mercado? Como os concorrentes estão posicionados? Para onde eles se direcionam?

• Quais são as forças da empresa? E as deficiências?

• O plano tira vantagem das competências e vulnerabilidade da empresa?

• Quais são os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem toma as decisões de compra?

• Os produtos e serviços atendem às necessidades e aos desejos dos mercados-alvo? Como as demandas ou tendências dos usuários irão afetá-los?

• Quais são as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes? Que informações eles desejam? Como eles as obtêm?

Algumas Perguntas para Algumas Perguntas para Avaliar o Plano de MarketingAvaliar o Plano de Marketing

• Onde os clientes gostam de comprar? Que tipos de lojas ou

outros pontos de venda? Onde elas devem estar localizadas?

Que intermediários podem comercializar a linha?

• Como os preços se comparam com os da concorrência? Os

níveis de qualidade são similares? Os clientes são poucos ou

muito sensíveis ao preço no mercado-alvo?

• Quais são os custos e benefícios do plano? A empresa tem os

recursos necessários para colocá-los em prática?

Algumas Perguntas para Algumas Perguntas para Avaliar o Plano de MarketingAvaliar o Plano de Marketing

Técnicas de PrevisãoTécnicas de Previsão

TécnicaTécnica

Júri

de

opinião

Rápido; simples; opiniões vêm de

executivos com experiência em

diferentes departamentos; útil

para produtos novos ou

inovadores.

Os dados geralmente

precisam ser divididos por

produto, região, etc.; consome

tempo dos executivos; pode

não dar um peso maior para

aqueles com mais experiência.

Composição

das

estimativas da

equipe de

vendas

Métodos QualitativosBenefíciosBenefícios LimitaçõesLimitações

Os vendedores têm seus

próprios interesses, portanto

podem dar estimativas

tendenciosas.

Fornecer números pode

motivar os vendedores; os

vendedores conhecem

clientes, produtos e

concorrentes.


TécnicaTécnica

Levantamento

das intenções

do comprador

Métodos QualitativosBenefíciosBenefícios LimitaçõesLimitações

Baseia-se em estimativas obtidas diretamente de compradores; pode oferecer informações detalhadas; muitas vezes fornece insights sobre o pensamento dos compradores; pode ser usado para novos produtos.

A intenção de comprar pode

não resultar numa compra

efetiva; caro; demorado; útil

apenas quando há poucos

clientes potenciais bem

definidos.

Técnica

Delphi

É menos provável que os

fornecedores de estimativas

sofram pressões do grupo..

Demorado; caro.

TécnicaTécnica

Pressupões que o futuro seja uma

continuação do passado; não considera

planos de marketing ou mudanças no

ambiente; não é útil para produtos novos

ou inovadores.

Equação

Exponencial

Métodos QuantitativosBenefíciosBenefícios LimitaçõesLimitações

Mesmas limitações que a análise de

tendências, mas não tão graves porque a

ênfase é em dados mais recentes.

Mesmos benefícios

que a análise de

tendências; como

vantagem adicional,

enfatiza dados mais

recentes.

Análise

de

tendências

Rápido; barato;

eficiente quando os

fatores de demanda

e ambiente são

estáveis.


TécnicaTécnica

Testes de

Mercado

Métodos QuantitativosBenefíciosBenefícios LimitaçõesLimitações

Proporciona

informações mais

realistas porque baseia-

se em compras efetivas

e não na intenção de

comprar; permite

avaliação de efeitos do

plano de marketing; útil

para produtos novos ou

inovadores.

Demorado; caro;

alerta a concorrência

quanto aos planos da

organização.


ExercícioExercícioComo membro de um grupo de consultoria, você foi contratado por um fabricante de equipamentos para escritórios que vende para outras empresas. A linha de produtos consiste em cinco UEN’s montadas na tabela abaixo.1.Utilize a análise de carteira BCG para determinar a participação de mercado relativo a cada UEN e se a empresa como um todo é saudável. 2.Montar a Matriz BCG3.Faça recomendações quanto a estratégia a ser adotada em cada uma das UEN’s com base na Matriz GE.

UEN VENDAS EM

MILHÕESNÚMERO DE

CONCORRENTESVENDA DOS TRES

MAIORESTAXA DE

CRESCIMENTO

A 0,5 8 0,7 / 0,7 / 0,5 15%

B 1,6 22 1,6/ / 1,6 / 1,0 18%

C 1,8 14 1,8 / 1,2 / 1,0 7%

D 3,2 5 3,2 / 0,8 / 0,7 4%

E 0,5 10 2,5 / 1,8 / 1,7 4%

churchill - capítulo 4 kotler – capítulo 3 planejamento de marketing e estratégia...

Documents