cici 1 valeurs et performances michel damar 16ième congrès mrh stockholm mai 2008
TRANSCRIPT
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C I
Valeurs et performances
Michel Damar
16ième Congrès MRH Stockholm mai 2008
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C I
SPF Mobilité et Transports
Effectif 1191 ETP
Budget 3 369 millions €
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C I
Definitions
Valeurs
Convictions profondes qui influencent le choix que nous faisons parmi les fins et les moyens qui nous sont proposés
Kenneth Kernaghan
Performances
Résultats mesurables du système de management concerné en relation avec la maîtrise des risques par l’institution, sur la base de sa politique et de ses objectifs
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C I
Interaction entre valeurs et performances
Approche orientée Intégrité
interaction faible
Approche orientée Projet
interaction forte
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C I
Approche orientée Intégrité
Le statut et le cadre déontologique fédéral
Objectifs • Sauvegarder et améliorer la confiance du citoyen• Affirmer certaines valeurs spécifiques au secteur
public
Constat• Equilibre top-down bottom-up insuffisant
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C I Statut des agents
de l’EtatCadre déontologique fédéral
Code de déontologie SPF Intérieur
Loyauté Loyauté Loyauté
Discrétion
Conscience
professionnelle
Conscience professionnelle
Intégrité Intégrité
Dignité Dignité Droits et libertés
Courtoisie Respect
Bienveillance
Impartialité Impartialité Non-discrimination
Objectivité
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C I
Cohérence
Difficulté de lisibilité dans un schéma à deux étages : fédéral et par organisation
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C I
Spécificités
Pour certains métiers• Pour les managers fédéraux : indépendance
• Pour les services et les personnes chargées de la sélection : transparence
• Pour l’audit interne : indépendance et partenariat
Pour certaines situations• La sécurité et l’ordre public
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C I
La valeur d’équité
• L’équité, c’est l’approche des plus faibles
• L’équité, c’est la prise en compte de nos carences de fonctionnement
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C I
Conflits de valeurs
• Equité vs impartialité
• Transparence vs discrétion
• Indépendance vs loyauté
• Fidélité vs indépendance
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C I
Valeurs implicites et explicites Contradiction entre les valeurs explicites d’un code
déontologique et les valeurs implicites qui sous-tendent la culture de l’organisation
exemples : • le respect vis-à-vis du pouvoir
• la compétence technique vis-à-vis de la compétence interpersonnelle
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C I
Les cascades de valeurs
Ministre
Comité de Direction
Chefs de service
Collaborateurs
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C I
Prudence
Plus une entreprise multiplie ses codes, chartes et tous modes d’affichage des valeurs, moins celles-ci sont crédibles; plus une entreprise se tait sur ses valeurs, plus on a de la chance de les déceler dans l’histoire des individus qui la font et dans leurs comportements quotidiens. L’excès de discours reflète toujours la carence des pratiques Alain Etchegoyen
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C I
Approche orientée Projet
La vision du projet Mobilit
« par la qualité de notre gestion et de notre travail, par le développement de notre expertise et l’échange de nos expériences, nous contribuons à ce que le SPF soit un acteur dynamique, efficace et bénéficiant d’une image forte dans le réseau de tous ceux qui œuvrent pour une meilleure mobilité au service des utilisateurs ».
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C I
Les valeurs qui sous-tendent le projet Mobilit
• Autorité dans le sens d’acteur et de référence en transport et mobilité• orienté vers des Résultats concrets orientation• Bienveillance à l’égard des clients finaux clients• Partenariat interne et externe - national et international -• Loyauté aussi v-à-v des objectifs du politique et du management• Qualité du travail, ce qui implique Amélioration continue• Transparence• Dialogue• Responsabilité individuelle dans le développement des projets et dans
l’opérationnel• Echange du savoir et de l’expérience• Ouverture aux talents
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C I
Les niveaux logiques des processus de pensée
Mon projet de vie prend son sens dans les groupes auxquels j’appartiens
Ces valeurs déclinent mon identité - projet de vie, mission-. Pour mettre en œuvre mes capacités, il faut qu’une raison impérieuse me pousse, que je crois que c’est bien
Pour agir, je dois savoir comment faire
J’agis pour m’adapter, mais aussi pour influer sur l’environnement
L’adaptation à l’environnement me permet de survivre, d’assurer mon confort et de me développer
Niveaux d’appartenance
Identité
Croyances et valeurs
Capacités
Comportements
Environnement
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C I
Un cas concret (1)
Identité Ma raison d’être professionnelle est d’ assurer une sécurité maximale du trafic
Croyances et valeurs
Cette mission est trop importante pour que je prenne en compte d’autres considérations
Capacités Mes capacités techniques sont prioritaires et dominantes au détriment d’autres
Comportements Je demande au client, sans limite, tous les éléments pour assurer ma mission
Environnement Je contribue ainsi à environnement sûr
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C I
Conclusions de cet exemple
• Conflit de valeurs
• Conflit d’objectifs
• Insuffisance de cohérence
• Conséquences négatives pour l’organisation et son image
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C I
Un cas concret (2)Identité Avec mon mandat de police judiciaire, je suis
chargé de faire respecter seul les règlements dans un secteur
Croyances et valeurs
Je connais mieux le domaine que ma hiérarchie et je n’ai donc pas d’injonction à recevoir de celle-ci
Capacités Je ne développe que mes compétences professionnelles directes, à l’exclusion de toute compétence comportementale
Comportements Je suis asocial avec mes collègues et ma hiérarchie et j’agis en niant toute autorité
Environnement J’assure la régularité des actes dans les entreprises que je contrôle
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C I
Conclusions de cet exemple
• Rupture de la chaîne de responsabilité
• Conflit de valeurs
• Problème majeur d’identité
• Perte d’énergie et climat difficile
• Aucune issue au sein de l’organisation
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C I
Les valeurs au-delà de l’intégrité
• la relation entre les personnes et les services
• l’accomplissement de soi
• la créativité
• l’ambition collective
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C I
Le travail sur les valeurs est essentiel pour la performance
• Définir des valeurs de manière cohérente
• Impliquer suffisamment de personnes au bon moment
• Les faire vivre
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C I
Le travail sur les valeurs (1)
Valeur: Objectif: Servir Améliorer la relation avec le client
interaction Actions: Dossier-type client sur internet Benchlearning Discussion sur les valeurs
Résultat : moins conflictuel avec le clientRisque : sentiment de perte d’identité
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C I
Le travail sur les valeurs (2) Objectif: Valeur : Mettre nos services en réseau
Partager Actions :Interaction Workshops horizontaux réguliers:
définition d’objectifs annuels, de synergies méthodologiques et opérationnelles Résultats:
• enrichissement par l’échange de bonnes pratiques• plus grande performance collective
Risque : perte de substance en cas d’absence de plus-value des workshops
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C I
La pratique du SPF Intérieur
• Les valeurs de base ont été arrêtées dès le départ dans le plan de management et traduites dans un code
• Elles font l’objet d’une communication systématique dans les sessions d’accueil, dans des forums réguliers avec les jeunes fonctionnaires
• Les discussions sur les promotions prennent en compte les comportements en référence au code
• Les formations vont être orientées vers la résolution de dilemmes
• Les valeurs de base sont intégrées dans les profils de fonction et servent de référence dans les sélections et les cercles de développement
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C I
La pratique du SPF Sécurité sociale
• Dans le cadre du projet NOVO, cinq valeurs ont été identifiées que le management souhaite appliquer dans l’organisation: le respect, la solidarité, la confiance, le développement personnel et l’orientation résultats.
• La déclinaison de ces valeurs en code de conduite pour évoluer vers une culture de résultats dans un environnement de dynamic office
• Le développement du leadership du middle management
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C I
La pratique du SPF Mobilité et Transports: l’orientation client
• Pour les nouveaux collaborateurs: intégration dans les profils de fonction pour la sélection et mise en avant lors de l’accueil
• Pour les collaborateurs existants: thème de campagne interne, formation et réflexion interne structurée avec des outputs précis, intégration dans les cercles de développement
• De manière plus structurelle: gestion de plaintes centralisée et tableaux de bord mensuels, enquête permanente de satisfaction, co-gouvernance
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C I
Pourquoi certaines réformes bloquent-elles ?
Une illustration: la variabilisation d’une partie de la rémunération sur base de la performance, alors que l’Etat vient de dégager des moyens pour la valorisation de la réussite de formations
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C I
Valeurs, Culture, Rapports de force ?
• Primauté des valeurs d’égalité et de non-arbitraire
• Tradition administrative
• Rapports de force
• Accord de Gouvernement au niveau fédéral
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C I
Conclusions finales ( 1 )
• Tout conflit de valeurs constitue une perte de performance, aux niveaux stratégique et opérationnel
• Il y a nécessité d’affirmer haut et fort les valeurs à promouvoir surtout si elles sont à la base de réformes profondes
• Le travail sur les valeurs est essentiel pour lever les contradictions
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C I
Conclusions finales ( 2 )
• Le conflit entre les valeurs de l’organisation et l’identité d’une personne en opposition avec celles-ci est insoluble
• Les actions et leur mise en cohérence sur les valeurs, les compétences et les comportements augmentent la marge de maneuvre du dirigeant
• La liaison entre valeurs et projet de management permet une intégration plus facile dans les processus RH
Cohérence Interaction