“Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación”

Facultad de Ciencias e Ingeniería

AUDITORÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

CICLO PDCA - CICLO DE DEMING

Alumno: LEON DOMPER, Carlos

Catedrático:

- JARA VELA, Danilo

Iquitos – Perú2015

CONTENIDO

CONTENIDO..................................................................................................................................2

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................3

1. EL CICLO PDCA......................................................................................................................4

1.1. Historia.........................................................................................................................4

1.2. Definición.....................................................................................................................5

1.3. Metodología.................................................................................................................6

1.3.1. PLAN.....................................................................................................................7

1.3.2. DO.........................................................................................................................8

1.3.3. CHECK...................................................................................................................8

1.3.4. ACT.......................................................................................................................8

2. APLICACIONES....................................................................................................................10

3. CONCLUSIONES..................................................................................................................11

4. BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................12

5. ANEXOS..............................................................................................................................13

INTRODUCCIÓN

Mejora continua es una parte importante de los Sistemas de Gestión de la Calidad que permite mejorar la eficiencia en la producción de bienes y servicios, logrando así una cultura de mejoramiento permanente.

Se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas que, utilizadas por equipos multidisciplinarios, permiten detectar los problemas que afectan a los resultados de una entidad, sus causas, posibilitando el desarrollo de planes de acción que rompen con los paradigmas y preconceptos instalados.

Lo procesos de mejora continua, no pertenecen a un mundo etéreo lejano al de nosotros, sino por el contrario, son procesos de la vida real, que han sido aplicados exitosamente en varias empresas con excelentes resultados.

Diferentes organizaciones utilizan diferentes metodologías, enfoques e instrumentos para la implementación de una gestión de calidad y programas de mejora continua de la calidad. El programa es probable que tenga un nombre o etiqueta diferente, como TQM 1(Total Quality Management), Six Sigma2, BPR3 (Business Process Reengineering), Excelencia Operativa o la Excelencia Empresarial.

Independientemente de la metodología, el enfoque, la herramienta o el nombre de los programas de mejora continua, cada organización, sin duda necesitará utilizar una selección adecuada y la combinación de diferentes enfoques, herramientas y técnicas en su proceso de implementación. La mayoría de estas herramientas, enfoques y técnicas se utilizan en todo el mundo y son fáciles de entender y pueden ser utilizados por un gran número de personas de la empresa, por ejemplo, Ciclo PDCA o el Círculo de Deming. Sin embargo, algunas de las técnicas en esta área son más complejos y exigentes, por ejemplo, Six Sigma, Lean Sigma 4, Diseño para Six Sigma o el modelo de excelencia EFQM5. Es muy importante que las herramientas, enfoques y técnicas deben ser seleccionados para el equipo apropiado y aplicarse correctamente para el proceso correspondiente. La exitosa implementación de enfoques, herramientas y técnicas dependen de su comprensión, el conocimiento y de la adecuada aplicación en los procesos organizacionales.

El Ciclo PDCA es la metodología más usada para implantar un sistema de mejora continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad.

1 La Gestión de la Calidad Total es una estrategia de gestión desarrollada para crear conciencia de calidad en todos los procesos de la organización. 2 SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. 3 BPR - Reingeniería de procesos del negocio es un enfoque que apunta a optimizar los flujos de trabajo y procesos dentro de una organización.4 Metodología creada a partir de la fusión entre SEIS SIGMA y Lean Manufacturing.5 El modelo EFQM de Excelencia es el marco de referencia creado por la EFQM para la mejora de la gestión de una organización.

1. EL CICLO PDCA1.1. Historia

Edward Deming nació en Sioux, Iowa, el 14 de octubre de 1900, teniendo una infancia muy difícil debido a la situación por la cual estaba atravesando su familia. Al poco tiempo de que la familia se trasladara a la ciudad de Powell, Wyoming, comenzó a trabajar en un hotel local y a la edad de 17 años, gracias a los ahorros conseguidos durante sus nueve años de trabajo anteriores, se fue a la Universidad de Wyoming donde consigue la licenciatura de física en 1921. Poco después, consigue el doctorado en Ciencias Físicas y Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927.

Trabajó en Western Electric junto a Walter Shewart, donde inicia sus pasos hacia el control de la calidad. Sin embargo, la situación que estaba viviendo su país con la llegada de la Segunda Guerra Mundial y las nuevas necesidades del mercado hicieron que la carrera de Deming sobre el control estadístico de la calidad no tuviera mucho futuro en Estados Unidos.

En 1950, a la edad de 49 años, se trasladó a Japón donde sus estudios fueron muy bien recibidos y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir productos y servicios de calidad. También en este año, el JUSE, unión de científicos e ingenieros japoneses, le hacen una invitación para dictar una serie de charlas, conferencias y seminarios en Japón acerca de sus experiencias y conocimientos con el Control de Calidad. Es en este momento cuando el Ciclo de Deming o círculo PDCA llega a alcanzar su importancia.

Deming se convirtió, aún después de su muerte, en el “padre de la Calidad Total” y el pionero y profeta de la Calidad Total, TQM (Total Quality Management). Dedicaría muchos años a revolucionar el mundo industrial japonés, revirtiendo las consecuencias de la Segunda Guerra Mundial y convirtiéndolo en una potencia mundial.

Mucho tiempo después, las grandes empresas americanas se dieron cuenta de las grandes ventajas que aportaban el Ciclo de Deming o Círculo PDCA en la mejora de la producción y empezaron a utilizar las enseñanzas de Deming en sus organizaciones.

En estos momentos es cuando crea sus famosos “14 puntos” y “7 pecados mortales”. Sus estándares de calidad se convirtieron en parte muy común de los libros de administración y en la base de las teorías de calidad, llegando a ser reconocido de forma internacional y tomado como ejemplo por las empresas de todo tipo en todos los países.

1.2. Definición

El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y los sistemas de gestión de la seguridad de la información (SGSI).

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

El ciclo de mejora continua está presente en la gran mayoría de las metodologías en muchos campos profesionales; sin embargo, la Organización Internacional de Normalización (ISO) lo establece claramente en sus Sistemas de Gestión, ya sean de calidad, ambiente, energía, responsabilidad social, inocuidad de alimentos y muchos más.

En lo que respecta a las áreas de Seguridad de la Información, Continuidad de Negocios y Servicios de Tecnología de la Información en la ISO, se emplea el ciclo PDCA en los Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información (ISO 27001), Continuidad de Negocios (ISO 22301) y Servicios de Tecnología (ISO 20000). Otros estándares donde podemos detectar este método de trabajo, pero no con ese nombre, son Control Objectives for Information and Related Technologies (CObIT) e Information Technology Infraestructure Library (ITIL).

Dentro de las áreas de Seguridad de la Información, Continuidad de Negocios y Servicios de Tecnología de la Información, este método es la médula del trabajo de cada uno de nosotros, ya que a través de los mismos, logramos varios objetivos:

Detectar variaciones en los procesos. Determinar nuevos niveles de riesgo en los activos de información. Implementar nuevas tecnologías Garantizar que el Sistema de Gestión este actualizado.

Lo que se busca es la optimización de los procesos en cada ciclo PDCA.

En un proceso central, los resultados reales de una acción se comparan con un blanco o un punto de referencia. La diferencia entre los dos se menciona a continuación, y las medidas correctivas se adoptan si la disparidad se hace grande. El carácter repetido y continuo de mejora continua sigue esta definición usual de control y está representado por el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

1.3. Metodología

Pasar tiempo adecuado en cada fase del ciclo PDCA es imprescindible para tener un proceso de mejora de la calidad suave y significativa. Los elementos comprenden un proceso deliberado basado en el método científico, y ayudan a garantizar que la mejora esfuerzos se llevan a cabo de una manera que maximice el grado de éxito alcanzado.

Antes de comenzar el proceso PDCA, es importante armar el equipo que va a participar y desarrollar un plan de comunicación sobre el esfuerzo.

Montar el equipo

PDCA implica un enfoque de equipo para la resolución de problemas. Para empezar, designar a un jefe de equipo y los miembros del equipo, y hacer frente a las siguientes preguntas:

¿Tenemos la gente adecuada (es decir, aquellos que están involucrados directamente con el área que necesita mejorar)?

¿Es necesaria la formación del equipo? ¿Quién va a facilitar el equipo y el proceso?

Otro paso clave es desarrollar una cartilla del equipo, que sirve para proporcionar el enfoque y la claridad con respecto a la labor del equipo. Recursos adicionales sobre tendiendo a los equipos a medida que avanzan a través del proceso PDCA puede resultar útil para optimizar performance del equipo.

Plan de comunicación

Los involucrados con o afectados por las mejoras que se mantenga informada de los cambios, el tiempo y el estado del proyecto de mejora de la calidad. Es importante establecer un plan de comunicación al inicio del esfuerzo de mejora, y de comunicar y publicar el progreso de manera regular, en un lugar muy visible, para que todos lo vean. Los Storyboards ofrecen una imagen convincente de los puntos clave en el ciclo PDCA, y pueden ser un lugar eficaz para contar la historia como el equipo se mueve a través de su trabajo de mejora.

1.3.1.PLAN

El objetivo de esta fase es investigar la situación actual, comprender plenamente la naturaleza de cualquier problema a resolver, y para desarrollar posibles soluciones al problema que se pondrá a prueba.

1. Identificar y priorizar las oportunidades de mejora de la calidad. Por lo general, un equipo se encuentra que hay varios problemas u oportunidades de mejora de la calidad, que surgen cuando se investigan los programas o procesos. Una matriz de priorización puede ayudar en la determinación de cuál elegir. Una vez la oportunidad de mejora de la calidad se ha decidido, articular un enunciado del problema. Revisar y, en su caso, revisar el planteamiento del problema mientras se mueve a través del proceso de planificación.

2. Desarrollar una declaración de objetivo que responde a las siguientes preguntas:

a. ¿Qué estás tratando de lograr?

b. ¿Quién es la población objetivo?

c. ¿Cuál es la medida concreta, numérica(s) que están tratando de lograr?

d. El objetivo de mejora medible es un componente clave de todo el proceso de mejora de la calidad. Es crítico para cuantificar la mejora que usted está tratando de lograr. Por otra parte, toda la sentencia objetivo también tendrá que ser revisado y perfeccionado como usted se mueve a través de la fase de planificación.

3. Describir el proceso actual que rodea el problema con el fin de entender el proceso e identificar las áreas de mejora. Los diagramas de flujo y mapeo de la cadena de valor son dos ejemplos de métodos para lograr esto.

4. Recoger datos sobre el proceso actual. Los datos básicos que describen el estado actual son fundamentales para entender aún más el proceso y establecer una base para medir las mejoras. Los datos pueden abordar, por ejemplo, el tiempo, la gente, el espacio, el costo, el número de pasos, los eventos adversos y la satisfacción del cliente. Una gran cantidad de herramientas disponibles para la recogida e interpretación de datos sobre el proceso, tales como diagramas de Pareto, histogramas, gráficos de series, gráficos de dispersión y gráficos de control. Los datos recogidos deben estar alineados con las medidas enumeradas en la declaración objetivo.

5. Identificar todas las posibles causas del problema y determinar la causa raíz. Si bien numerosas causas surgirán cuando se examina la oportunidad de mejora de la calidad, es fundamental para profundizar en e identificar cuidadosamente el subyacente, o la raíz, la causa del problema, con el fin de garantizar que se selecciona una mejora o intervención con las mayores posibilidades de éxito. Lluvia de ideas es una forma útil de identificar posibles causas y un diagrama de causa y efecto / espina de pescado y los 5 porqués son útiles para determinar la causa raíz real.

6. Identificar posibles mejoras para abordar la raíz del problema, y ponerse de acuerdo sobre cuál de ellos para probar. Una vez que la mejora ha sido determinada, considerar cuidadosamente las consecuencias no previstas que puedan surgir como consecuencia de la mejora de ejecución. Este paso proporciona una oportunidad para alterar el mejoramiento y / o desarrollar contramedidas, según sea necesario para hacer frente a cualquier consecuencia

no deseada. Revisando la declaración objetivo y revisar los objetivos de mejora cuantificables son pasos importantes en este momento.

7. Desarrollar una teoría mejora. Una teoría mejora es una declaración que articula el sentido de que puede esperar la mejora a tener en el problema. Escribir una teoría mejor, cristaliza lo que espera lograr como resultado de su intervención, y documenta la conexión entre la mejora va a probar y el objetivo de mejora medible.

8. Desarrollar un plan de acción que indica lo que hay que hacer, quién es el responsable, y cuando debería ser completado. Los detalles de este plan deben incluir todos los aspectos del método para probar las mejoras - qué datos serán recogidos, la frecuencia con que se recogen los datos, que recoge los datos, la forma en que se documentan, la línea de tiempo, y cómo se analizarán los resultados.

1.3.2.DO

El propósito de esta fase es la implementación del plan de acción.

1. Implementar la mejora.

2. Recopilar y documentar los datos.

3. Problemas de documentos, observaciones inesperadas, las lecciones aprendidas y los conocimientos adquiridos.

1.3.3.CHECK

Esta fase consiste en analizar el efecto de la intervención. Comparar los nuevos datos a los datos de referencia para determinar si se ha logrado una mejora, y si se cumplen las medidas de la cuenta de objetivo. Diagramas de Pareto, histogramas, diagramas de funcionamiento, diagramas de dispersión, gráficos de control y gráficos radiales son herramientas que pueden ayudar con este análisis.

1. Reflexionar sobre el análisis y considerar cualquier información adicional que surgió así. Comparar los resultados de su prueba en contra del objetivo mensurable.

2. Documentar las lecciones aprendidas, el conocimiento adquirido, y cualquier resultado sorprendentes que surgieron.

1.3.4.ACT

Esta fase marca la culminación de la planificación, las pruebas y análisis con respecto a si se logró la mejora deseada como se expresa en la declaración de propósito, y el propósito es actuar sobre lo que se ha aprendido. Las opciones incluyen:

1. Adoptar: Estandarizar la mejora si el objetivo medible en el estado objetivo se ha cumplido. Esto implica el establecimiento de un mecanismo de aquellos que efectúen el nuevo proceso para medir y monitorear los puntos de referencia en una base regular Ibid. para garantizar que se mantengan las mejoras. Gráficos de series o gráficos de control son dos ejemplos de herramientas para monitorear el desempeño.

2. Adaptar: El equipo puede decidir que se repita la prueba, recopilar diferentes datos, revisar la intervención, o de lo contrario ajustar la metodología de la prueba. Esto podría ocurrir, por ejemplo, si los datos suficientes no se reunieron, las circunstancias han cambiado (por ejemplo, la dotación de personal, recursos, política, medio ambiente, etc.), o si los resultados

de la prueba se cayó un poco por debajo del objetivo de mejora medible. En este caso, adaptar el plan de acción, según sea necesario y repetir la fase de "Do".

3. Abandonar: Si los cambios realizados en el proceso no dio lugar a una mejora, considerar las lecciones aprendidas de la prueba inicial, y volver a la fase de "Plan". En este punto, el equipo podría revisar las posibles soluciones que no fueron seleccionados inicialmente, o profundizar de nuevo en un análisis de causa raíz para ver si las causas subyacentes adicionales pueden ser descubiertas, o incluso reconsiderar la declaración objetivo de ver si es realista. Lo que sea el punto de partida, el equipo va a continuación, tendrá que participar en el ciclo de plan para desarrollar un nuevo plan de acción, y se mueven a través de las fases restantes.

PDCA ofrece un marco basado en los datos basados en el método científico. Este formato simple pero potente impulsa los esfuerzos continuos y constantes para lograr mejoras cuantificables en la eficiencia, la eficacia, el rendimiento, la rendición de cuentas, los resultados y otros indicadores de calidad en los servicios o procesos que logren la equidad y mejorar la salud de la comunidad.

2. APLICACIONES

La aplicación del ciclo PDCA se ha encontrado más eficaz que la adopción del enfoque "el primer momento correcto". El uso del ciclo PDCA significa continuamente en busca de mejores métodos de mejora. El ciclo PDCA es eficaz tanto en hacer un trabajo y la gestión de un programa. El ciclo PDCA permite dos tipos de acción correctiva: temporal y permanente. La acción temporal está dirigido a resultados por prácticamente abordar y solucionar el problema. La acción correctiva permanente, por otra parte, consiste en la investigación y eliminar las causas profundas y por lo tanto se dirige a la sostenibilidad del proceso de mejora. Los aspectos del ciclo PDCA se aplicaron a los procedimientos de aseguramiento de la calidad.

En la etapa de Hacer (Do) o la Etapa de Implementación es posible involucrar a un ciclo de mini-PDCA (Figura 1) hasta que las cuestiones de Implementación se resuelven.

El ciclo PDCA es algo más que una herramienta; se trata de un concepto de procesos de mejora continua (Figura 2) incrustados en la cultura de la organización. El aspecto más importante de PDCA radica en el "acto" etapa después de la finalización de un proyecto cuando el ciclo comienza de nuevo para seguir mejorando.

Figura 1. Ciclo PDCA Avanzado

Figura 2. Ciclo PDCA en proceso de mejora continua

3. CONCLUSIONES

La metodología de implantación de la mejora continua de la calidad puede variar en diferentes organizaciones. Independientemente de la metodología de los programas de mejora continua, cada organización tiene que utilizar una combinación adecuada y la selección de herramientas de calidad, metodologías y técnicas en su proceso de implementación. Es muy importante que las herramientas, metodologías y técnicas se seleccionan adecuadamente de acuerdo a la necesidad y demanda del equipo y además aplica correctamente con el proceso y enfoque adecuado en la organización

El ciclo PDCA (círculo de Deming) es algo más que una herramienta de calidad. El ciclo PDCA es un concepto fundamental de los procesos de mejora continua arraigada en la cultura de la organización.

Es fácil de entender y debe ser utilizado por un gran número de personas en la empresa (también a través de salida estándar ISO 9001: 2008). El aspecto más importante de PDCA radica en el "acto" etapa después de la finalización de un proyecto cuando el ciclo comienza de nuevo para seguir mejorando.

4. BIBLIOGRAFÍA

[1] M. Sokovic, D. Pavletic and K. Kern Pipan, "Quality Improvement Methodologies – PDCA Cycle, RADAR Matrix," Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering, pp. 476-483, 2010.

[2] A. Rojo, El ciclo de Deming o círculo PDCA: Origen y Fases, SBQ CONSULTORES, 2013.

5. ANEXOS

PLAN

DO

CHECK

SE LOGRÓ EL OBJETIVO?NO

SI

ACT

Otro problema o mejora

Modificar Parámetros

PDCA - Información General

Figura 4. PDCA - Información General

Figura 3. Rueda de Deming

Figura 5. Ciclo PDCA