Ciljeva kvaliteta i povezivanje sa performansama procesa

Linking quality objectives and process performances

Miodrag Vuković, Conseko d.o.o (www.iso-standardi.co.rs)

Rezime

Unapređenja u ogranizaciji kroz ostvarenje ciljeva kvaliteta i poboljšavanje procesa često se odvojeno tretiraju. U radu se prikazuje način na koji poslovni procesi mogu da se unapređuju u skladu sa ostvarenjem ciljeva kvaliteta, kako bi se usaglasili napori za poboljšanjima. Kroz teorijsko razmatranje i jedan primer prikazuje se kako se ciljevi kvaliteta ostvaruju putem unapređivanja procesa.

Resume

Improvements in organization through quality objectives and process improvements are often treated separately. This article describes the way business processes should be agreed with quality objectives in order to align efforts for improvements. Through theoretical considerations and one example it is shown the realization of quality objectives by process improvements.

1. Ciljevi kvaliteta

Pre nego što menadžment pristupi utvrđivanju poslovnih ciljeva, on sagledava koje su najvažnije potrebe koje organizacija treba da ispunjava, odnosno u koje svrhe preduzeće posluje. Iz sagledavanja tih potreba proističu poslovni ciljevi, koji daju odgovor na pitanje kuda firma želi da ide u bližoj ili daljoj budućnosti. Uspostavljanje ciljeva značajnih za poslovanje firme je kritično za uspeh. Zabeležen je slučaj sa kraja sedamdesetih kada se jedna velika američka kompanija obratila za pomoć Demingu, pošto su prethodne godine svih dvadeset dva potpredsednika ostvarili sve ciljeve, a kompanija zabeležila gubitak 4 milijarde dolara. Važno je da poslovni ciljevi budu ostvarljivi, ali njihova je svrha da obezbede dobre pozicije firmi u bliskoj budućnosti. Šta su ciljevi kvaliteta?

Standard ISO 9000 je definisao da su ciljevi kvaliteta ono što se želi postići u vezi sa kvalitetom. Pojam ciljeva kvaliteta se ređe pojavljuje u knjigama iz oblasti menadžmenta. U zavisnosti od svrhe poslovanja, ciljevi kvaliteta ne predstavljaju najviše poslovne ciljeve, već su češće deo strategije da se poslovni ciljevi ostvare. Njihova svrha je povećanje konkurentske sposobnosti preduzeća, unapređivanjem procesa, kvaliteta proizvoda i odnosa prema kupcima.Ciljevi kvaliteta odnose se na nešto što se želi poboljšati unutar preduzeća. Ta poboljšanja mogu biti skokovita (eng. breakthrough) i kao takva su u fokusu strateškog plana najvišeg rukovodstva, ali može ih biti samo nekoliko. Kontinualna poboljšanja mogu biti brojna, a ostvaruju se na lokalnom nivou unutar organizacije, pošto su usaglašena sa postavljenim višim ciljevima i svrhom poslovanja. Kao ciljevi kvaliteta često se ističu: povećanje zadovoljenja kupaca, smanjenje učešća dorada ili primedbi korisnika, skraćenje trajanja razvoja, povećanje predloga inovacija i dr. Ciljevi kvaliteta dalje mogu da se planiraju po poslovnim funkcijama i procesima. Prilikom postavljanja ciljeva važno je istaći sledeće:1) poželjno je postići što širi konsenzus rukovodstva oko ciljeva2) ciljevi se neće ostvariti kada se pokušaju ostvariti bez neophodnih znanja i

umeća (treba imati ciljeve, ali i metode da se ostvare)3) potrebna je predanost ostvarenju ciljeva 4) imati previše ciljeva jednako je loše kao uopšte ih nemati.Ostvarenje ciljeva ne može se prepustiti slučaju. Novi standard ISO 9001 zahteva da se uspostave planovi za ostvarenje ciljeva. Ovi planovi treba da uključuju odgovornosti vlasnika procesa za sprovođenje potrebnih aktivnosti. Pri planiranju treba da se preispita nivo kometentnosti za dobro izvođenje aktivnosti. Ako one ne postoje, u sklopu plana treba ih pribaviti. Takođe treba imati u vidu da se ciljevi kvaliteta definišu tako da budu jasni, merljivi, ostvarljivi, vremenski određeni i izazovni.

2. Merenje performansi procesa

Performanse procesa ukazuju koliko dobro se proces izvodi. Način na koji se obavljaju procesi odražava se negativno ili pozitivno na poslovne rezultate. Potreba za uspostavljanjem merljivih performansi proističe od toga što se ne može upravljati nečim što se ne meri.Merenje performansi procesa utiče na bolje razumevanje procesa, bolju kontrolu procesa, bolje delegiranje odgovornosti, usaglašavanje sa poslovnim ciljevima, sagledavanje postignutog i priznavanje rezultata.Performanse treba meriti ne samo da bi se sagledao rezultat. Iskaz o tome dao je Deming rečenicom da "merenje produktivnosti ne vodi povećanju produktivnosti". Merenje performansi procesa ne treba da se odvija samo za sebe, niti ima potrebe da se tehnike merenja procesa koriste separatno od onih za stalna poboljšavanja ili reinženjering.

Performanse se prate da bi se održavale u okviru postavljenih granica ili poboljšavale ka ciljnim vrednostima. Merenje performansi procesa može da se obavlja sa nekoliko aspekata: kvalitet, troškovi, vremenski ciklusi, količina, produktivnost, uticaj na životnu sredinu.Jedan od načina da se ustanove mere za performanse procesa je posmatranje procesa preko njegove mape, odnosno dijagrama toka. Mere performansi procesa se mogu identifikovati na mestima granica među ogranizacionim delovima. Mere performansi procesa takođe je značajno identifkovati posmatranjem procesa iz perspektive kupca. Ne treba biti zabrinut ako izmerene performanse procesa odmah ne zadovoljavaju kriterijume. Postoji izreka da "ako svaki put uspevate da pogodite metu, ili je meta previše blizu ili je prevelika".Rezultati performansi procesa treba da budu pod stalnim praćenjem rukovodstva. Procesi koji se ne prate neće se poboljšati sami od sebe, ako rukovodstvo za njih nije uspostavilo jasan cilj i ne omogućuje i pritiska sprovođenje poboljšanja.

3. Povezivanje ciljeva kvaliteta sa performansama procesa

Merenje procesa pruža evidenciju kojom se podržavaju ciljevi organizacije. Pre svega važno je pratiti one performanse koje su najznačajnije za poslovne rezultate preduzeća. U preduzećima je veoma teško moguće da se uporedno poboljšavaju svi procesi, a još manje sve performanse procesa. Usled limita vremena i resursa, a imajući u vidu da performanse nisu sve podjednako važne, treba usmeriti napore na poboljšavanje performansi koje su u funkciji ostvarenja ciljeva. Samo neke od mogućeg izbora mera performansi procesa su ključne za poslovne rezultate. Oko ključnih performansi treba postići saglasnost rukovodstva. Balanced Scorecard je na primer alat koji omogućuje izdvajanje ključnih performansi procesa i usaglaševa ih sa ukupnom strategijom poslovanja. Matrica na slici 1 predstavlja grafički prikaz kojim se prepoznaju veze između ciljeva kvaliteta i procesa koji doprinose njihovom ostvarenju. Ova analiza daje mogućnost da se sagleda koje procese treba kontrolisati da bi se ostvarili ciljevi kvaliteta.Dijagram međuzavisnosti je jedan od jednostavnih načina za sagledavanje veze između

Ključni procesi

Ciljevi

Pla

nira

nje

Na

bavk

a

Ra

zvoj

Pro

izvo

dnja

Pro

daja

Smanjenje nedostataka pri prijemu

Smanjenje reklamacija Resertifikacija prema ISO 9001

Primena HACCP-a Legenda:Korelacija ciljeva i procesa izrazita umerena slaba

Tabela 1. Procesi koji podržavaju ostvarenje ciljeva kvaliteta

performansi procesa i ciljeva. U odnosu na posmatrani cilj, imajući u vidu procese koji imaju uticaj na njegovo ostvarenje, pokušavaju se utvrditi merljive performanse procesa koje će uticati na ostvarenje cilja. Dijagram na slici prikazuje uticaj performansi procesa na postavljeni cilj smanjenja pojave nedostataka nabavljenih materijala.

Slika 1. Dijagram međuzavisnosti cilja kvaliteta i performansi procesa

Performanse procesa mogu biti ciljevi kvaliteta za pojedine sektore ili odeljenja preduzeća. Neki od tipičnih primera su performansa procenta hitnih porudžbina koja može biti cilj kvaliteta za pripremu proizvodnje, ili procenat nabavke materijala od verifikovanih dobavljača kao merljiva performansa za odeljenje nabavke.

4. PRIMER OSTVARENJA CILJA KVALITETA VEZANOG ZA SMANJENJE ŠKARTA U PROCESU PAKOVANJA

Preduzeće Štark a.d. je postavilo za cilj kvaliteta da se u 2002. godini smanje gubici u delu ambalaže za 10%. Ovaj cilj bilo je moguće ostvariti smanjenjem procenta otpada ambalaže u procesima pakovanja. U daljem tekstu prikazuje se kako je problem identifikovan i na koji način je rešavan.Tokom 2000. i 2001. godine praćena su odstupanja utrošaka ambalaže u odnosu na normative materijala. Ukupna vrednost odstupanja za celu 2001. godinu iznosila je 3.18% više nego što je normativima predviđeno, ili u finansijskom iznosu 4.608.000 dinara. Uobičajena praksa u Štarku je da se prikaže najvećih 10 odstupanja koja su proizvela najveći uticaj na ostvarene performanse. Najvećih 10 odstupanja po finansijskom iznosu prikazana su na tabeli 2.Dalja analiza je pokazala da su među prikazanih 10 najvećih odstupanja utrošaka ambalaže, kod tri artikla odstupanja nastala tokom procesa pakovanja na istovetnoj mašini za pakovanje. Udeo odstupanja kod ovog procesa pakovanja je 17% od prikazanih 10 najvećih gubitaka. Prosečno odstupanje u odnosu na normativ na ovom procesu pakovanja iznosilo je 8.85%.

Smanjenje procenta Smanjenje procenta nedostataka nedostataka nabavljenih nabavljenih materijalamaterijala

Ostvarenje plana za smanjenje

nedostataka pri prijemu

Povećanje procenta nabavke od verifikovanih dobavljača

Smanjenje hitnih porudžbina

Postaviljeni cilj da se u 2002. godini smanje gubici u delu ambalaže za 10% u znatnoj meri mogao se ostvariti smanjenjem škarta pri ustanovljenom procesu pakovanja deserata.

ŠIfra Naziv

Odstupanje (kg ili kom) Odstupanje

(dinar)

Odstupanje u odnosu na

normativ (%)

230001 SAM.PVC 50X66MM 39032 kom 858.704 58.75

221117 PP ST TRAKA SMOKI 50G. 7723 kg 898.957 6.93

221228 PP FOLIJA NO PROBLEM 695 kg 274.528 10.9

221236 DUPLEX TRAKA KOKODU 482 kg 220.986 17.7

221227 METALIZE TRAKA ZA-ZA 457 kg 167.814 8.00

221233 DUPLEKS TRAKA SWEET 264 kg 106.702 4.73

221110 PP ST.TRAKA BANANA 1651 kg 152.060 4.98

221235 DUPLEX FOLIJA ZA FAZON 384 kg 88.764 3.94

224023 KUTIJA KARMEN 150 g 37375 kom 66.528 3.05

221131 PP TRAKA "ZEKA" 25G 729 kg 64.970 18.86

Ukupno: 2.900.013 dinara

Tabela 2. Najvećih 10 odstupanja u utošku ambalaže

Nakon toga, pristupilo se prikupljanju i analizi podataka o otpadu ambalaže na pakovanju deserata. Radi analize, sabrani su podaci prikupljani tokom prva 4 meseca 2002 godine. Na prvi pogled, dobijeni podaci nisu ukazivali na moguće razloge nastanka otpada. Na posmatranom problemu primenjena je metoda stratifikacije radi utvrđivanja uzroka pojave otpada ambalaže u procesu pakovanja deserata. Nakon daljeg sagledavanja podataka došlo se do pretpostavke da ukoliko je proizvodnja određenog meseca veća, to će biti manji otpad pri pakovanju. Potom je izvršena stratifikacija otpada u odnosu na obim proizvodnje. Obrađeni podaci prikazani su na dijagramu na sl. 2.

% otpada u odnosu na proizvodnjuSweet-a

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

3.26 38.03 50.84 58.06

Proizvodnja (t )

% o

tpa

da

Slika 2. Otpad folije na pakovanju u zavisnosti od obima proizvodnje

4.1. Zaključak analize

Izvršeni postupak stratifikacije ukazao je na zaključak da kada je proizvodnja određenog proizvoda u toku meseca manja, veći je i procenat otpada folije. Nakon što se došlo do prikazanog zaključka pristupilo se daljoj analizi problema i mogućnostima njegovog rešavanja. Otkrivanjem stvarnog uzroka smanjen je procenat škarta koji je praćen na godišenjm nivou. U procesu pakovanja ustanovljeno je objašnjenje za ovakvu pojavu, a to je podešavanje mašine za pakovanje koja se obavljaju nakon prekida rada, prilikom čega nastaju velike količine otpada (škarta) folije.Da bi se pojava otpada ubuduće smanjila preduzete su dve važne mere: optimizacija planova proizvodnje i obuka radnika na mašini za pakovanje.

4.2. Ostvareni efekti

Smanjenjem gubitaka na pakovanja deserata ostvareno je značajno smanjenje gubitaka u delu ambalaže, odnosno neto ušteda u iznosu 1.034.000 dinara u 2002. godini. Odstupanja utrošaka folije na pakovanju, nisu više bila među prvih 10 najvećih odstupanja. Time je ostvaren cilj kvaliteta u 2002. godini.

5. Zaključak

Kroz prikaz teorijskih razmatranja i na pokazanom primeru sagledano je na koji način performanse procesa utiču na ostvarenje ciljeva kvaliteta. Korišćenje rezultata ovog rada pomoći će u budućim naporima za realizaciju ciljeva kvaliteta putem unapređivanja procesa.

6. Literatura

1. Business: The Ultimate Resource, Perseus Publishing USA 2002, st.21722. Kaydos Will, Operational Performance Measurement: Increasing Total

Productivity, CRC Press LLC, USA 1999, st. 2453. Michael Cowley, Ellen Domb, Beyond Strategic Vision, Effective Corporate

Action with Hoshin Planning, Butterworth-Heinemann USA 1997, st. 2454. Vuković Miodrag, mr. Marković Nenad, "Integracija Balanced Scorecard-a i

modela poslovne izvrsnosti”, SQM 2002, Herceg-Novi 2002. st.52-56

Slika 3. Otpad folije na pakovanju Sweet-a u zavisnosti od obima proizvodnje