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N° 04 SETEMBRO 2009 ANO 1

CIPNewswww.labceo.uff.br/cip

A BUSCA PELO GANHO DE PRODUTIVIDADE

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ÍNDICE

PÁGINAS TEMA TÍTULO3 COLUNA DA UNIVERSIDADE Produtividade, Decisões e Subjetividade

5 COLUNA DA INDÚSTRIA O Papel da Transferência do Conhecimento e o Ganho de Produtividade

7 COLUNA DO PESQUISADOR Avaliação da Maturidade da Gestão de Processos

8 CIP BLOG O Custo da Redução de Custos

REALIZAÇÃO

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Produtividade, Decisões e Subjetividade

Por João Carlos C. B. Soares de Mello Professor Adjunto

Departamento de Engenharia de Produção - UFF

A onipresença das decisõesA todo o momento tomamos decisões. Muitas vezes nem nos damos conta disso. Das mais complexas, que envolvem o nosso futuro a longo prazo, às mais corriqueiras. Um exemplo das primeiras é a escolha do curso que faremos ou, até, se faremos algum curso. Já das mais corriqueiras escolhemos onde vamos almoçar ou, sem sequer nos darmos conta que é uma decisão, em que lugar do degrau vou pisar.O tempo que levamos para tomar cada decisão deve guardar uma relação com as consequências dela advindas. Decisões corriqueiras devem ser tomadas rapidamente (se demorar muito a decidir onde vou almoçar fico com fome). Já decisões estratégicas devem, por sua própria natureza, ser longamente pensadas e analisadas. Uma vez tomada a decisão ela deve ser executada rapidamente (embora, na prática, seja comum o contrário: pensar rápido e agir devagar).

Decisões certas e objetivas?O que levar em conta na hora de tomar uma decisão? Evidentemente queremos que a decisão seja a melhor e, muitas vezes, que seja objetiva. Será que essas duas condições são possíveis? Estamos condicionados a pensar que sim. Desde o Cálculo que derivamos funções e igualamos essa derivada a zero para achar um máximo ou mínimo que corresponderia a uma otimização objetiva. Seria a melhor decisão para aquele problema. Será mesmo? Mesmo sem levar em conta certos aspectos técnicos do Cálculo, a afirmativa é duvidosa. Em primeiro lugar devemos pensar se o problema que foi resolvido era o que realmente queríamos resolver. Queríamos mesmo achar o volume máximo? Ou queríamos transportar o máximo peso? São decisões semelhantes, mas diferentes. Mas, pior, será que queríamos um volume grande num recipiente bonito? Aqui a situação começa a ficar complicada. Pode ser que os dois objetivos sejam incompatíveis! Ao aumentarmos o volume podemos ficar com um recipiente mais feio e vice versa. Então, somos levados a procurar alguns recipientes que tenham a seguinte propriedade: não há nenhum com mais volume, a menos que seja mais feio. E, não há nenhum mais bonito a menos que seja menos volumoso. O ótimo deixou de existir e portanto foi-se embora a nossa esperança de tomar

uma decisão universalmente certa! Nas decisões reais não existe o ótimo, mas sim um conjunto de possibilidades que não permitem que se melhore um aspecto sem piorar outro. Em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, essas alternativas são chamadas de ótimos de Pareto. A escolha entre dois ótimos de Pareto sempre dependerá de quem faz a escolha. Ou seja, depois de termos perdido a “decisão certa” perdemos a “decisão objetiva”.Será? Pode-se argumentar que há métodos objetivos de escolher entre ótimos de Pareto, o que é parcialmente verdade (a escolha de um desses métodos já envolve uma subjetividade). Mas, mesmo assim, a decisão é subjetiva: mesmo que todos os critérios sejam objetivos, a própria escolha dos critérios envolve uma subjetividade. Mesmo no velho exemplo do problema de Cálculo: escolher maximizar o volume em vez de qualquer outra propriedade já é uma subjetividade.

O papel dos métodos multicritérioEstamos então condenados à subjetividade? É verdade! O que não significa que estejamos condenados a más decisões. Subjetividade e arbitrariedade são conceitos bem diferentes. Uma decisão arbitrária não satisfaz a ninguém. Uma decisão subjetiva deve satisfazer aquele que emitiu os pareceres subjetivos. Pareceres esses que não são fáceis de agregar e, muitas vezes, difíceis de quantificar. É aqui que entram os métodos multicritério de apoio à decisão. A sua tarefa é ajudar o decisor a: i) Enteder o problema de decisão que se apresenta; ii) Estruturar esse problema, iii) Quantificar os julgamentos qualitativos, iv) Combinar os vários critérios para obter um resultado e v) Interpretar os resultados.Há situações em que além de vários critérios há vários decisores, com interesses opostos. Neste caso também os métodos multicritério são úteis, seja para obter um solução de consenso seja para agregar opiniões.Entre os métodos usados encontram-se os ordinais de Borda e Condorcet, os aditivos AHP, MACBETH e VIP e os da família ELECTRE. Um método que não é originalmente de multicritério mas vem sendo usado como tal é a Análise Envoltória de Dados (Data Envelopment Analysis – DEA).

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As decisões e a produtividadeNa gestão de empresas há, obviamente, vários objetivos conflitantes e as técnicas de multicritério encontram aí grande potencial de aplicação. Mas, vamos nos concentrar em apenas um fator: a produtividade. Será que o aumento de produtividade é um objetivo que dispensa decisores? Mais uma vez a resposta é não. Na empresa ideal dos economistas, que consome um único recurso e produz um único produto até seria, se o aumento de produtividade fosse definido como objetivo único. Mas, as empresas reais consomem mais de um recurso (energia, matérias primas, trabalho e outros) e raramente produzem apenas um produto. Assim existem várias produtividades parciais que podem ser otimizadas. É pouco provável, exceto em firmas muito mal geridas, que se consigam melhorar todas ao mesmo tempo. Claro que se pode optar por melhorar uma agregação das produtividades parciais como, por exemplo, a produtividade total de fatores. Mas, a escolha de uma agregação em detrimento de outra já envolve, é claro, a subjetividade de que vai agregar. Nem podia ser de outra forma: para cada empresa certos recurso e produtos assumem maior importância que outros.Quando se pretende avaliar a produtividade de várias empresas e compará-las um método vem ganhando crescente aceitação: a já

mencionada Análise Envoltória de Dados – DEA. Este método exige que se analise mais de uma empresa, já que é baseado em comparações. Tecnicamente é portanto um método de medida e eficiência, não de produtividade. A base do método é comparar cada empresa com as que são melhores. Esta comparação é feita levando em conta aquilo em que cada empresa é melhor. Quer isto dizer que o método é, ao mesmo tempo baseado em excelência (compara com as melhores) e benevolência (usa o que cada uma tem de melhor). A comparação é feita mediante uma agregação de produtividades diferente para cada empresa. Assim uma empresa mal avaliada não pode reclamar que o método a prejudicou, já que o método avalia cada uma segundo o que ela tem de melhor, e isso é feito por meio de programação linear. Assim o método permite avaliar um departamento universitário forte em pesquisa junto com outro forte em ensino. Será então que, contrariamente ao que afirmou no começo, obtivemos um método objetivo? Afinal é um modelo de programação linear, não um decisor, que faz a agregação! É verdade, mas a própria escolha de DEA para fazer a avaliação já envolve uma subjetividade: a opção foi por um método benevolente! Que, em suas variantes mais avançadas permite a introdução de opiniões subjetivas.

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O Papel da Transferência do Conhecimento e o Ganho de Produtividade

Por Alexandre Korowajczuk

Gerente Corporativo de Gestão do Conhecimento PETROBRAS (DSG/GC)

Sempre que se fala em transferência do conhecimento, involuntariamente pensamos em um processo de “download”, no qual a

transferência ocorre por meio de um comando ou ação por parte de quem está retendo o conhecimento e do recebimento passivo desse conteúdo pelo receptador do conhecimento. Quando temos computadores envolvidos neste processo, podemos dizer que isso é verdade. Felizmente, isto não ocorre entre pessoas e também com todos os seres vivos, com exceção do conhecimento que está inserido no DNA, que é transferido de uma geração para outra, por meio do processo de reprodução. Poderíamos considerar que o conhecimento inserido no DNA seria o nosso software básico, isto é, nosso sistema operacional.

Recentemente assisti a um filme da série Jornada nas Estrelas – Nemesis, cuja história apresentou uma analogia muito interessante sobre o processo de transferência do conhecimento. Um dos tripulantes da espaçonave Enterprise é um andróide de nome Data, que é a grande fonte de conhecimento da tripulação. No início do filme, o capitão da Enterprise – Jean Luc-Picard –, encontra, em um dado planeta, um protótipo do mesmo modelo do andróide Data e resolve levá-lo para a espaçonave, pensando em deixá-lo como substituto do antigo

andróide. Inicialmente, a tripulação verifica a compatibilidade entre os dois andróides, fazendo os devidos ajustes e logo em seguida, ligam por meio de um cabo, os cérebros dos dois andróides e começam o processo de transferência (ou “download”) do vasto conhecimento do andróide Data para o novo andróide, que passam a chamar de B-4. Concluída a transferência do seu conhecimento, ligam ansiosos o andróide substituto, mas para decepção de todos, o andróide B-4 continua como antes, limitado e com pouco sinal de inteligência. Pensam em desligá-

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“O aprendizado deste conhecimento, exige que ele seja compreendido, contextualizado e

se possível vivenciado”.

lo, achando que está com defeito, mas o capitão resolve mantê-lo ligado, para depois decidir o que fazer com ele. O filme prossegue com muitas aventuras e ações, sendo o andróide Data um dos seus principais personagens e o andróide substituto B-4 apenas um mero coadjuvante, acompanhando tudo o que está acontecendo. No final do filme, o andróide Data salva toda a tripulação da espaçonave Enterprise, sacrificando a sua vida, sendo destruído em uma explosão. Resta apenas o seu substituto, o B-4, como consolo da tripulação. Porém, o capitão Jean Luc-Picard repara que o andróide substituto começa a ter umas ações inteligentes e passa a apresentar algumas características do conhecimento repassado do andróide Data. Fica claro para o capitão que o conhecimento transferido para o andróide substituto, somente foi internalizado, passou a ser compreendido e foi efetivamente praticado, quando este andróide pode, ao longo do desenrolar da história do filme, vivenciar experiências e desenvolver significados para o conhecimento recebido.

Este é a primeira reflexão que devemos fazer quando queremos fazer a transferência do conhecimento de uma pessoa para outra. A recepção de um novo conhecimento ou, melhor dizendo, o aprendizado deste conhecimento, exige que ele seja compreendido, contextualizado e se possível vivenciado, para que o mesmo seja efetivamente internalizado e quando for

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necessário, seja aplicado pelo seu receptor.

Como segunda reflexão, temos que entender que o processo de transferência do conhecimento depende da complexidade do conhecimento a ser transferido. Em um extremo, onde o conhecimento é de fácil compreensão e entendimento, basta apenas explicitá-lo de um modo simples e claro, como, por exemplo, por meio da criação de padrões de execução, normas e qualquer outro tipo de documento. No outro extremo, quando se trata de um conhecimento mais complexo, que exige uma experiência prévia da sua aplicação ou de múltiplas interpretações e entendimentos, e depende do discernimento de cada um, esse conhecimento é de difícil explicitação, pela forte característica tácita do mesmo. Somente se consegue transferí-lo por meio de práticas como coaching, mentor-aprendiz, rodízios etc. Isto não é reservado apenas para conhecimentos

extremamente sofisticados ou inovadores, mas também se aplica a situações cotidianas das pessoas, como por exemplo, quando um pai vai ensinar ao seu filho a andar de bicicleta, o que ocorre pela interação pai-filho e pela experimentação do filho, observando, errando, corrigindo e aprendendo.

Como terceira reflexão, temos que considerar em que contexto de trabalho o conhecimento será transferido. Em qualquer processo de trabalho, temos três dimensões a serem consideradas, que vão determinar a maneira mais eficiente de transmissão do conhecimento.

A primeira dimensão apresenta os conhecimentos que descrevem os processos de trabalho, por meio de padrões, normas, manuais etc. Nesta dimensão, os conhecimentos são mais claramente explicitados, logo a sua transferência deve ser feita pela sua codificação em documentos específicos e que, normalmente, podem ser aprendidos apenas pela sua leitura. A segunda dimensão apresenta os conhecimentos gerados ao longo da execução dos processos de trabalho, através do registro de indicadores, anomalias, lições e ações corretivas, como também pela assimilação dos conhecimentos internalizados pelas pessoas na

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“O processo de transferência do conhecimento depende da

complexidade do conhecimento a ser transferido.”

execução das suas atividades. A transferência destes conhecimentos deve ocorrer, tanto pelo registro e leitura do que aconteceu na execução de uma atividade operacional, como pela interação prática na sua execução, entre os detentores do conhecimento e os que estão adquirindo. A terceira dimensão aborda os conhecimentos desenvolvidos após a execução das atividades operacionais, considerando tantos os técnicos diretamente envolvidos na execução, como também os especialistas responsáveis pelo suporte a estas atividades. O objetivo desse tipo de conhecimento é atender a melhoria contínua e a inovação na execução das atividades operacionais, e o aprendizado acontece por meio da análise do conhecimento descritivo das atividades e do conhecimento registrado e internalizado na execução das mesmas atividades. Este conhecimento é desenvolvido por meio de práticas mais sofisticadas de gestão do conhecimento, tais como encontro de lições aprendidas, reunião de análise crítica etc. O compartilhamento desse tipo de conhecimento exige que tanto os técnicos mais experientes, como os que estão iniciando, tenham uma maior participação no processo do desenvolvimento dos mesmos.

O quarto e último ponto de reflexão trata da conexão dos indivíduos na transferência do conhecimento, que não deve ficar restrita àpenas um par de indivíduos, mas efetivamente considerar a rede como um processo sustentável na transferência, desenvolvimento e criação de conhecimento de muitos para muitos.

Todos esses pontos devem ser considerados quando estamos buscando o ganho de produtividade. Este ganho não acontece apenas quando focamos a execução das atividades operacionais, mas também na adequada descrição e documentação destas atividades e principalmente na busca da melhoria e inovação, por meio da interação individual ou em rede.

Finalizando, a Petrobras está à frente de grandes desafios exploratórios e de desenvolvimento da produção, mas também terá que superar o desafio da passagem de bastão de uma geração experiente e vitoriosa para uma nova geração motivada e com muita disposição para contribuir para o crescimento da Companhia. Um processo de transferência de conhecimento eficiente e focado é um ponto crítico para o sucesso nessa transição de gerações.

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Avaliação da Maturidade da Gestão de Processos

Por Moacyr Figueiredo Pesquisador Sênior

LabCEO / CIP E&P

O termo maturidade pode ser entendido como o estado das pessoas ou das coisas que atingiram completo desenvolvimento, ou a

condição perfeita de algum processo ou atividade, ou como o entendimento sobre os motivos pelos quais o sucesso é alcançado e os caminhos utilizados para corrigir ou prevenir problemas. O conceito de maturidade tem sido utilizado em muitas áreas do conhecimento e é expressivo o número de modelos desenvolvidos. Esses modelos estão sendo aplicados tanto para desenvolver e aumentar a capacidade da organização em áreas específicas, como desenvolvimento de software e engenharia de sistemas. Além disso, estão sendo utilizados para promover a integração entre equipes de desenvolvimento de produtos, aumentar a segurança de sistemas, desenvolver recursos humanos e gerenciar processos.

Atualmente, os modelos de maturidade estão sendo utilizado para descrever o efetivo estado de uma organização em desenvolver certas tarefas e processos, mapear os caminhos lógicos de melhoria dos produtos e serviços das organizações e permitir o estabelecimento de formas de previsão do desempenho futuro dos processos. A maturidade organizacional pode ser entendida como a capacidade de uma organização desenvolver seus processos em conformidade com metas previamente definidas no âmbito do seu planejamento estratégico.

As organizações maduras executam suas atividades de forma sistemática, enquanto que as organizações imaturas atingem seus resultados a partir do esforço heróico do seu pessoal. A maturidade está relacionada à previsibilidade, controle e eficácia. A previsibilidade refere-se ao cumprimento daquilo que foi planejado. As organizações imaturas até conseguem planejar, mas não conseguem garantir que suas metas sejam alcançadas. O controle refere-se à consistência com que as organizações alcançam suas metas. As organizações maduras atingem suas metas com um desvio mínimo daquilo que foi planejado. A eficácia refere-se à capacidade da organização alcançar os seus resultados. As organizações maduras atingem as metas que se comprometeram a atingir, já as

organizações imaturas, freqüentemente, alcançam apenas algumas de suas metas. Além disso, na maioria das vezes, a qualidade do resultado fica comprometida e o custo mais alto do que foi planejado. Resumindo, as organizações maduras utilizam processos sistemáticos para realizarem suas atividades, os dados coletados no passado são usados para prever o que vai acontecer quando um esforço semelhante é realizado no futuro.

O primeiro modelo de maturidade foi desenvolvido por Crosby em 1979 e foi denominado de “Aferidor da Maturidade da Gerência da Qualidade”. O modelo foi desenvolvido para avaliar o grau de evolução – maturidade – da gestão dos diversos processos de qualidade. Ele estabelece cinco estágios ou níveis de maturidade com base nas práticas de gestão da qualidade adotadas na organização.

“A maturidade organizacional pode ser entendida como a

capacidade de uma organização desenvolver seus processos

em conformidade com metas previamente definidas no âmbito do seu planejamento estratégico.”

Por sua natureza genérica e estrutura intrínseca de evolução, o modelo de Crosby tornou-se referência para os diversos modelos de maturidade. Os seus princípios foram adaptados pelo SEI (Software Engineering Institute) para desenvolver o modelo CMM (Capability Maturity Model) e avaliar processos de desenvolvimento de software. O CMM utiliza uma estrutura de cinco níveis de maturidade que permitem estratificar a posição ocupada pela organização desenvolvedora de softwares com relação à maturidade de seus processos gerenciais.

A partir do CMM, uma profusão de modelos direcionados para a mensuração da maturidade da gestão de processos foi lançada. Basicamente, todos

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O Custo da Redução de Custos Fonte: Daniel Pezi / Artigos.etc.

Muitas empresas por não conhecerem a fundo seus sistemas de custo, optam pela opção mais visível aos olhos dos

administradores, porém a mais errônea forma de se realizar uma redução de custos: a redução de efetivo, ou como é mais conhecida, demissão em massa.

Muito comum hoje em dia, num mercado cada vez mais competitivo, que as empresas busquem a continua redução de custos como forma de sobrevivência perante seus concorrentes. A boa e velha regra de que o preço é o custo mais o lucro esperado, já há muito foi substituída, hoje quem dita o preço é o mercado. E aqueles que objetivam lucro em suas relações comerciais devem então gerenciar o custo, de forma a otimizar custos necessários e eliminar os desnecessários. Cada vez mais é dada importância a determinados departamentos das empresas, compras é bombardeada constantemente por targets e metas de redução no custo da matéria-prima, os fornecedores são exauridos de toda sua energia existencial, chegando alguns ao ponto de fecharem as portas.

Da produção é exigido o máximo em produtividade, eliminação das perdas, redução de reprovações, velocidade nas entregas, baixo índices de parada de

máquinas, esforços mútuos para manterem a empresa na luta. A alta gerência cada vez cobrando mais de todos seus subalternos, resultados sobre resultados, a área comercial sempre em busca de atingir as mais ousadas metas de volume e faturamento, tudo correndo muito bem. A empresa inteira colaborando por terem o sentimento de obrigação, de que devem ajudar, pois se o barco afundar, todos irão com ele. Para qualquer romancista este seria o palco perfeito para uma linda história de superação e sucesso. Porém a realidade que se encontra é outra, esta história nem sempre acaba com um final feliz, e por incrível que parece, para ambas os lados.

Não é raro encontrar no mundo empresarial historias parecidas, que se confundem ao ponto de tornarem-se um consenso, sobre o que pode até parecer ser a melhor solução. O problema central é que nem sempre, pra não dizer quase nunca, é fácil a tarefa de gerenciar o custo. O custo de uma empresa é algo muito complexo, pois existem diversos tipos e classificações que vão muito além daqueles ensinados no mundo acadêmico. Nos bancos acadêmicos aprende-se a lidar com diversas classificações de gastos e custos, facilmente encontrados em todas as empresas. O que não se ensina e só pode ser aprendido pela lida e vivência diária, é a identificação de custos.

eles apontam para um caminho lógico de progressivo desenvolvimento da capacitação em gestão de processos. Para a maioria desses modelos, o importante não é somente definir em que nível uma determinada empresa se encontra, mas sim o que deve ser feito para assegurar sua evolução ao longo do tempo.

REFERÊNCIAS CONSULTADASCROSBY, Philip B. Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. McGraw-Hil Companies. 1979.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio versão 5.0 edição revista e atualizada: Dicionário eletrônico. Curitiba: Positivo, 2006, CD-ROM, Microsoft Windows 98, 2000 ou XP com internet Explorer.

HARMON, P. Business Process Change: a guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. 2 ed. Harmon P Business Process Change, San Francisco: Morgan Kaufmann, 2007.

MC CORMACK, K. Business Process Maturity: theory and application, 2007. 1 ed. Seoul: KMAC, 2007.

SEI. CMMI for System Engineering / Software Engineering, Version 1.02 (CMMI-SE/SW, V1.02), version 1.02. Technical report CMU/SEI-2000-TR-018. Pittsburgh, Software Engineering Institute – Carnegie Mellon University, 2000.

URDANG, L.; FLEXNER, S. B. The Randon House dictionary of the English language: College edition. New York: Random House, 1968. 1568 pg.

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“ A mais errônea forma de se realizar uma redução de custos: a

redução de efetivo, ou como é mais conhecida, demissão em massa.”

Não se pode querer gerenciar algo que não se sabe identificar, corre-se o risco de cometer o erro que a maioria das empresas comete, pensam estar otimizando custos necessários, quando na verdade estão lidando com elementos sem importância ou até mesmo descartáveis, esquecendo muitas vezes dos reais elementos desta equação. Por isso tamanha é a importância da identificação dos custos, uma boa análise na cadeia de produção pode evitar o dispêndio de energia com atividades desnecessárias, como a melhoria de um processo que na verdade deveria ser eliminado. Observe que, a cadeia de produção não está limitada apenas ao setor de produção, ela passa por toda a empresa. Desde que um cliente faz um pedido, até o momento em que ele recebe o produto ou serviço. A maioria dos gestores enxerga a cadeia produtiva apenas na produção, deixando de fora da análise todo o resto, é nessa hora que o maior erro de todos é cometido.

Pois a maior parcela de gastos desnecessários encontra-se justamente na interação entres as áreas, sejam estes gastos financeiros, de tempo, de recursos, ou de qualquer outra espécie no fim todos são convertidos em aumento de custo para a empresa. Ao se deixar de lado outras áreas da empresa, o universo de possibilidades que resta, acaba sendo restringido perdendo assim muitas oportunidades de redução ou até mesmo de identificação de custos. E é por isso que muitas empresas por não conhecerem a fundo seus sistemas de custo, optam pela opção mais visível aos olhos dos administradores, porém a mais errônea forma de se realizar uma redução de custos. É a redução de efetivo, ou como é mais conhecida nos meios produtivos, demissão em massa. Quando algumas empresas passam por dificuldades, a exemplo grandes crises mundiais que geram queda nas vendas por períodos prolongados, optam por uma redução de efetivo.

Porém uma redução de efetivo muitas vezes não reduz os custos, reduz sim a capacidade produtiva da empresa chegando a manter os custos quase que inalterados. Pois quando se trata de área produtiva quase todos os custos são variáveis, ou seja, são proporcionais ao volume produzido. Uma redução de

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efetivo só se justifica se é certo que a empresa nunca mais irá voltar a vender o mesmo volume que outrora vendia. Caso contrário no momento em que as vendas retomarem o mesmo patamar, será necessário repor o efetivo, que quase sempre não está mais disponível, sendo necessário todo um processo de adequação de uma nova mão de obra, fazendo aumentar o custo de todo o processo em função de gastos com treinamentos, quedas de produtividade, e perdas por falha. Além da falta de comprometimento, por parte dos colaboradores, que esta prática pode gerar.

Não se deve esperar muita cooperação ou sacrifício, de quem imagina que será demitido na próxima crise. Isto faz com que ao longo do tempo a redução gere um aumento no custo do processo.

Resumindo, a redução de custos em qualquer empresa, é um processo que deve ser muito bem estudado e elaborado, antes de ser posto em prática.

“ Uma redução de efetivo só se justifica se é certo que a empresa

nunca mais irá voltar a vender o mesmo volume que outrora

vendia..”

Da mesma forma que um médico solicita e realiza vários testes e exames em seus pacientes antes de operá-los, devem os engenheiros, administradores, economistas, e outros profissionais envolvidos, realizar o processo de redução de custo. Estudos para identificação dos custos, planejamentos das ações a serem tomadas, implantações gradativas com análises dos resultados obtidos, são medidas que se tomadas, podem fazer com que a redução de custos seja mais eficaz e menos traumático para a empresa.

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Alguns Eventos

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Dia: 28/10/09

Horário: 9:00hLocal: Faculdade de Engenharia

Rua Passo da Pátria, 156 - sala 104 - Bloco D - São Domingos - Niterói - RJ - 24.240-260

Hilton Pereira de Almeida CENPES / PETROBRAS

Dia: 28/10/09

Horário: 9:00hLocal: Faculdade de Engenharia

Rua Passo da Pátria, 156 - sala 104 - Bloco D - São Domingos - Niterói - RJ - 24.240-260

22 e 23 de Outubro - São Paulo - Brasil