clase 1 dinámica de sistemas y estrategia a [modo de compatibilidad]
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Clase 1, 2 y 3 de la materia de Dinámica de Sistemas y EstrategiaTRANSCRIPT
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En un mundo plano el aprendizaje y los modelos mentales son el elemento clave
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Modelo de AprendizajeModelo de Aprendizaje
OBSERVADOROBSERVADOR(MODELO MENTAL)
ACCIONES RESULTADOS
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do cicloAprendizaje de 2do. ciclo
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¿En qué ocasiones no es ¿ qconveniente aprender de la experiencia?p
Espacio y tiempo inmediatosOBSERVADOR
(MODELO ACCIONES RESULTADOS(MENTAL)
Demora
di t tRESULTADOS Espacio y tiempo distantes
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Modelo de AprendizajeModelo de AprendizajeErrores en los modelos mentales:
E f t l d t1. Enfocarse en eventos en lugar de patrones2. Subestimar o ignorar los retrasos inherentes del tiempo3. Asumir relaciones causales tradicionales (one‐way) en lugar de ciclos deretroalimentación.4. No explorar consecuencias indeseadas de nuestras acciones5 Omitir componentes intangibles en nuestra comprensión5. Omitir componentes intangibles en nuestra comprensión
OBSERVADOR(MODELO ACCIONES RESULTADOS(MODELO
MENTAL)ACCIONES RESULTADOS
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do. ciclo
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Horizonte de aprendizaje
Ganancias
Horizonte de aprendizaje
L t á t h i t
20Lentes con menor horizonte
Lentes con horizonte amplioESTRUCTURA , TENDENCIA PATRONES
Lentes con más corto horizonte
0 Lentes aquí y ahora ÓFIJACIÓN EN LOS HECHOS
-20años
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Modelo de AprendizajeModelo de AprendizajeHabilidades en System Thinking
P i t di á i E f t d 1. Pensamiento dinámico. Enfocarse en patrones de comportamiento (tendencias) que evolucionan con el tiempo.2. Pensamiento “El sistema como causa”. Elegir enfocarse
fen el sistema, no en factores externos, como responsables del comportamiento3. Pensamiento “10,000 metros”. Observar los aspectos desde una perspectiva elevada, evitando la confusión de los detalles.
OBSERVADOR(MODELO ACCIONES RESULTADOS(MODELO
MENTAL)ACCIONES RESULTADOS
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do. ciclo
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La retroalimentación ocultaLa retroalimentación oculta
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We can´solve We can solve a problem a problem we don’t know about.
Donella H MeadowsDonella H. Meadows
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The power of goodThe power of goodfeedback isremarkable. DonellaH. MeadowsMeadows
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Wewon´tWe won tsolve a solve a problemthat doen’timpact usimpact us.
Donella H. Meadows
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¿Son infinitos los ¿Son infinitos los recursos?recursos?
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Modelo de AprendizajeModelo de AprendizajeHabilidades en System Thinking
4. Pensamiento con retroaliementación. Comprender las pretroalimentaciones y procesos responsables del comportamiento.5. Pensamiento no lineal. Comprender los impactos de una variable en otras sin seguir una fórmula lineal.variable en otras sin seguir una fórmula lineal.6. Pensamiento de recursos finitos. Comprender que los recursos son finitos y esto determina la sustentabilidad de la comportamiento o estrategia.Pensamiento c alitati o Representar importantes no Pensamiento cualitativo. Representar importantes y no cuantificables variables de análisis.
OBSERVADOR(MODELO ACCIONES RESULTADOS(MODELO
MENTAL)ACCIONES RESULTADOS
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do. ciclo
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Modelo de Aprendizaje y p j ysimuladores
Simuladores tradicionales
OBSERVADOR
Simuladores tradicionales
OBSERVADOR(MODELO MENTAL)
ACCIONES RESULTADOS
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do cicloAprendizaje de 2do. ciclo
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Theory as “what causes what and how ”
2.1
how.
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Three generic questions about performance over time
1.23
performance over time
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Historic and potential performance for Ryanair
1.22
Ryanair
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Two estimates for the relative importance of industry and business unit factors in explainning performance
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The structure‐conduct‐performance pparadigm
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Profitability, market share and i t t i
2.14
generic strategies
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Strategic resources levels Strategic resources levels determine performance past, present and futurepresent and future
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PerspectivasPerspectivas
ResourceBase View
SystemThinkingBase View Thinking
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Resource Base View (RBV).Resource Base View (RBV).
L i ió d RECURSOS 1. La organización se compone de RECURSOS y CAPACIDADES
2. Los recursos son dinámicos, cambian con el tiempo. os ecu sos so d á cos, ca b a co e t e poPara que un recurso cambie, algo debe llegar o salir (flujos de entrada y salida).
d l3. Los recursos son INTERDEPENDIENTES, es decir el nivel de un recurso afecta al nivel o el grado de acumulación de otro. Una baja sensible en el prestigio j p gde una organización disminuye el Staff. Un incremento sensible en el prestigio aumenta también la capacidad de atraer talento al Staffcapacidad de atraer talento al Staff.
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Resource Base View (RBV).Resource Base View (RBV).
El i l d l l i 4. El nivel de los recursos en cualquier momento depende del total de ganancias o pérdidas históricaspérdidas históricas.5. Parte de la tarea de la administración es conocer que recursos trabajan juntos a través conocer que recursos trabajan juntos a través del tiempo para comprender su interdependencia y su posible apalancamiento.
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Tangible Resources
Financial Resources The firm’s borrowing capacityThe firm’s ability to generateinternal funds
Th fi ’ f l tiOrganizational Resources The firm’s formal reportingstructure and its formal planning, controlling , and coordinating systems
Physical Resources Sophistication and location and firm’s plant and equipment.Access to rawmaterials
Technological Resources Stock of technology, such as patents, trademarks, copyrights, and trade secrets
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Intangible Resources
Human Resources Knowledge
Innovation Resources
TrustManagerial CapabilitiesOrganizational routinesIdeasInnovation Resources
Reputational Resources
IdeasScientific capabilitiesCapacity to innovateReputation wit h costumersReputational Resources Reputation wit h costumersBrand namePerceptions of productquality, durability and
li bilitreliabilityReputation with suppliersFor efficient, effective, supportive, and mutuallypp , ybeneficial interactions and relationships
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Strategic resources and firmStrategic resources and firmperformance. Illustrating thesimple connectionsimple connection
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Contrasting the market‐based and resource‐driven approach to understanding
2.35
resource driven approach to understanding performance
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ClaridadClaridad
Cl id d l i d l lidClaridad en la esencia del liderazgoLos líderes necesitan herramientas para dicha claridadclaridad:o Comprender las organizaciones que dirigenComunicar este entendimiento a los involucrados o Comunicar este entendimiento a los involucrados internos y externos
o Conocer dónde cómo y cuándo mover a la o Conocer,dónde, cómo y cuándo mover a la organización en la dirección adecuada.
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AmbienteAmbiente
Turbulento Estable Crecimiento Declive
Complejo ReducidoComplejo Reducido
Dinámico Estático
Completo Fragmentado
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Resource Base View (RBV).Resource Base View (RBV).Empresa
i i
Staff
Prestigio
InfraestructuraEfectivo Infraestructura Tecnológica
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Modelo de Aprendizaje y Modelo de Aprendizaje y Simuladores
OBSERVADOROBSERVADOR(MODELO MENTAL)
ACCIONES RESULTADOS
Aprendizaje de 1er. ciclo
Aprendizaje de 2do cicloAprendizaje de 2do. ciclo
Simuladores con systems thinkingy g