clase10 08 control gest
DESCRIPTION
control y planificaciónTRANSCRIPT
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificación Estratégica – Revisión de Conceptos
ValoresQué es importante para
nosotros
MisiónPor qué existimos como
organización
VisiónQué queremos ser
EstrategiaCómo vamos a alcanzar lo que queremos ser
Mapa estratégicoTraduce la estrategia en objetivos
Cuadro de Mando IntegralMedición enfocada en la estrategia
Metas e iniciativasQué necesitamos hacer operativamente
Objetivos y metas personalesQué necesito hacer en el día a día y en mi área
Resultados
Misión
Enunciado simple y preciso de la razón de ser de la empresa / organización; en qué “negocio” quiere estar y del modo como debe hacer “negocios”.
Define a sus clientes, la premisa de valor que les ofrece, cualquier medio especial que se utilizará en la creación de un valor para el cliente.
Dimensiones de la misión:
– Dueños/accionistas
– Clientes
– Responsabilidad con el personal
– Responsabilidad con la sociedad en su conjunto
– Otros grupos vinculados
Misión
La Misión es una expresión del sentido últimode la existencia de la empresa / organización
Debe ser una manifestación que:
– la diferencie de sus “competidores”
– mancomune los esfuerzos de su gente
– señale un objetivo corporativo, que sea armónico con lo que la sociedad espera de la empresa / organización y con los objetivos de sus miembros– funcionarios– accionistas– dirigentes
5
Hacia dónde vamos...
GRUPO EQUIPO
ORIENTACIÓN
DE...
Actividades Independientes
A...
Proyecto comúnConstrucción de ModeloVisión Compartida
Visión
Imagen compartida de lo que queremos que sea la organización (y que sea además reconocida de ese modo).– Expresada en términos de éxito a los ojos de sus clientes u otras
personas cuya aprobación puede afectar al destino del negocio.
– “¿Cómo queremos que nos perciban las personas que nos importan?”
– Implica un elemento de propósito noble y valores altos, algo que se considere especialmente meritorio.
¿Por qué es necesaria la visión?– Para focalizar las actividades de la organización
– Para desarrollar la motivación
– Para coordinar los valores y creencias de la organización
– Para discutir el rol de la organización en el futuro
Vis
ión
Co
mp
art
ida ¿ Qué harías si
no tuviesesmiedo ?
..SIN MIEDO…VISIONARIO...
Sin
miedo,
pero....
Protegido
Para algunos, el presente es tan abrumador que les impide pensar en el futuro
Para algunos, el presente es tan abrumador que les impide pensar en el futuro
Misión - Visión - Valores
Misión - Para qué existimos, medio que nos lleva
Visión - El lugar al que queremos llegar
Valores - Las reglas de juego, en qué creemos
Ejemplos de Misión de compañías exitosas
To solve unsolved problems innovatively (3M)
To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity (Hewlett-Packard)
To give unlimited opportunity to women (Mary Kay Cosmetics)
To preserve and improve human life (Merck)
To experience the emotion of competition, winning and crushing competitors (Nike)
To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public (Sony)
To make people happy (Walt Disney)
Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996
Ejemplos de Visión de compañías exitosas
Visiones - MercadoWal-Mart (1990): Become a $125 billion company by the year 2000
Ford Motors (early 1900s): Democratize the automobile
Sony (early 1950s): Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products
Visiones - CompetidoresPhilips Morris (1950s): Knock off RJR as the number one tobacco company in the world
Nike (1960s): Crush Adidas
Honda (1970s): Yamaha wotsubusu! We will destroy Yamaha!
Visiones – Transformacióninterna
Rockwell (1995): Transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company in the world
Visiones – Modelo
Giro Sport Design (1986): Become the Nike of the cycling industry
Stanford University (1940s): Become the Harvard of the West
Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996
CONTROL DE GESTIÓN
12
El concepto de control
Perspectiva limitadaEl control es la comparación del resultado obtenido respecto al previsto inicialmente
Se centra en el cálculo financiero del resultado
Implica un análisis a posterioriHabitualmente se utilizan sistemas formales
Perspectiva ampliaEl control implica la orientación del comportamiento hacia los objetivos de la organización
Considera aspectos financieros, contexto, comportamiento individual, cultura
Involucra a toda la organización
Es permanente
Combina mecanismos formales e informales de control
13
Proceso de control
Amenazas y oportunidades del
entorno
Debilidades y fortalezas internas
Estrategia
Objetivos
Indicadores
Estructura
Objetivos por Departamento
Indicadores por Departamento
Actuación y resultados
Medición y evaluación
Medidas correctivas
Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat
14
Palancas de control (Robert Simons)
Estrategia Propuesta
Estrategia Propuesta
Estrategias no cumplidas
Estrategias no cumplidas
Insumos
Procesos
Objetivos
Resultados Estrategias Llevadas a cabo
Estrategias Llevadas a cabo
ESPACIO DE OPORTUNIDAD
ESPACIO DE OPORTUNIDAD
Principios centrales
Riesgos a serevitados
Incertidumbres Estratégicas
Variables críticas de rendimiento
EstrategiaEmergenteEstrategiaEmergente
Sistema de
Creencias
Sistema de
Límites
Sistema de control y
diagnósticoSistema
de control interactivo
15
Elementos del Sistema de Control
Sistema de Control
Sistema de Control
CulturaCultura
GenteGente
EstructuraEstructura EstrategiaEstrategia
ActuaciónActuación
ResultadosResultados
ENTORNO
Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat
16
Vinculación sistema de control con la estrategia y la estructura
Estructura Organizativa
Jerarquía de autoridadAgrupación de actividades por departamentoFunciones, personas y recursos por departamentosProcedimientos y normasGrado de descentralizaciónSistemas de coordinación interdepartamental
Sistema de Control
Indicadores de control
Sistemas de información
Sistemas de evaluación
Sistema de incentivos
Planificación Estratégica
Fines globales de la organizaciónAnálisis del entornoAnálisis internoObjetivos de la organizaciónEstudio de alternativasFormulación del plan estratégicoImplantación
Actuación
Resultado
Extraído de “El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat
Cuadro de Mando Integral
• Traduce la estrategia y los objetivos en un conjunto de indicadores e iniciativas que
proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica,
asegurando la alineación de todas las unidades organizativas
Sistema de medición y gestión estratégicaComplementa indicadores financieros y no financieros Traduce la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuaciónPone énfasis en los inductores para la consecución de los objetivos macro de la organizaciónFavorece la alineación estratégica de toda la organizaciónVincula la información de corto con la de largo plazo
18
Tipo de indicadores
Indicador de efectoMedidas que muestran los resultados de la actuación de la organización.Ejemplos:
Rentabilidad sobre la inversión.Crecimiento de ventas en la zona objetivo.
Indicador de causa (inductor de actuación)
Es un “factor” interno o externo que impacta significativamente en el logro de los resultados deseados.Determina cómo los resultados esperados deben ser alcanzados.Ejemplos:
Tiempo del ciclo de procesamiento de órdenes de venta (por ejemplo, investigación ha indicado que largos ciclos conducen a un aumento de costo y reducen la percepción de calidad de los consumidores).
Número de visitas realizadas por un vendedor en la zona objetivo.
19
Recursos Procesos/Actividades
Servicios/Productos
Impactos/Resultados
Los indicadores de Performance no son todos iguales. Es importante diferenciar los diversos tipos...
Cada tipo tiene un rol específico en el proceso de medición. Cada tipo puede estar asociado con un componente específico de un Modelo de Empresa...
Demandas
Tipos de indicadores
Tipos de indicadores
Indicadores basados en la Actividad
Indicadores de Eficiencia/Productividad
IndicadoresInput
IndicadoresOutput
Indicadores de Resultados
20
Selección de indicadores
No todos los indicadores de performance son igualmente buenos, válidos o relevantes.
Sabiendo que sólo un número razonable puede ser seleccionado, es clave medir solamente lo que afecta para cada dimensión de performance.
Por lo tanto, la selección debe enfocarse en los “muy pocos”. Sin embargo, debe haber un:
número suficiente para seguir el rastro de los conductores clave de performance y sus resultados; ynúmero suficiente para proveer las relaciones principales de causa/efecto entre indicadores.
21
Selección de indicadores
No es un ejercicio fácil, se debe esperar que la mayoría de los indicadores potenciales que son inicialmente identificados sean rechazados en el proceso de “filtrado”.
La selección de los indicadores correctos es un Factor Crítico de Exito durante el proceso con miras a establecer credibilidad para la implementación.
Son requeridos “criterios de selección” para seleccionar los indicadores correctos.
Las perspectivas “tradicionales”
¿Qué resultados se desean obtener en cifras?
Financiera
Procesos de Negocio
¿Cuáles son los procesos clave para alcanzar los objetivos deseados con relación al
cliente?
Aprendizaje y crecimiento
¿Cómo alinear e integrar los activos intangibles de forma de
crear valor?
Clientes
¿Cuáles son los clientes y mercados a desarrollar para
alcanzar los objetivos financieros deseados?
Estrategia
ValoresQué es importante para
nosotrosMisión
Por qué existimos
VisiónQué queremos ser
Son distintas dimensiones en las que se puede analizar a la organización
Son aspectos críticos de la organización en la medida en que influyen en la performance de la misma
Pueden haber otras perspectivas
– Personas
– Entorno
– Comunidad / Sociedad
– Proveedores de servicios
– etc.
No necesariamente la perspectiva Financiera es la última (ej.: entidades sin fines de lucro, ciertas empresas públicas)
Es el modelo el que se debe adaptar a la empresa y no al revés ....
.... aunque es necesario tener una muy buena razón para no seguir el modelo
Aprendizaje y CrecimientoNecesidades en relación a laspersonas, tecnología, activos,etc. para sustentar a la Empresa
Internas y ProcesosProcesos en los que debemosSer excelentes para satisfacerlas necesidades de nuestrosCLIENTES
Clientes (Usuarios, Comunidad, Ciudadanos …)Necesidades a satisfacer para conseguir los objetivos financieros
FinancieraObjetivos financieros para satisfacer a los “DUEÑOS” de la Empresa
Cuadro de Mando Integral
¿Cómo vinculamos las distintas perspectivas, sus objetivos e indicadores?...
Establecen de forma explícita las relaciones entre los objetivos y las medidas de las distintas perspectivas.
La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a través de las perspectivas.
Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la actuación financiera.
El énfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de pensamiento dinámico.
... mediante una cadena de relaciones de causa-efecto
25
Ejemplo: Relaciones Causa-Efecto
Destrezas delos empleados
Destrezas delos empleados
Tiempo del ciclo
del proceso
Tiempo del ciclo
del proceso
Calidaddel proceso
Calidaddel proceso
Entrega enTiempo
Entrega enTiempo
Satisfaccióndel cliente
Satisfaccióndel cliente Aumento de
Ingresos
Aumento de Ingresos
Aprendizaje y Crecimiento
ProcesosInternos
Clientes Finanzas
La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector a través de las perspectivas
Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton
26
Para alcanzar la estrategia generalmente se deben determinar los objetivos estratégicos de la organización, tanto financieros como no financieros
IncrementarRetornos
Expandir el mix de resultadosIncrementar la confianza
de los clientes en nuestroproducto o servicio
Comprenderlos
Segmentosde Clientes
Desarrollode nuevosproductos
Ventacruzada
Incremento de la productividad de los
empleados
Optimizaciónde Recursos
Humanos
Acceder a información“estratégica”
Alinear las metaspersonales con lasde la organización
EjemplosEjemplos de de FactoresFactores CrCrííticosticos de de ÉÉxitoxito::
Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton
Ejemplo
27
Ejemplo
Los objetivos estratégicos se corresponden con distintas perspectivas del negocio
EjemplosEjemplos de de laslas perspectivasperspectivas de la performance y de la performance y loslos objetivosobjetivos estratestratéégicosgicos::
Mejora de losresultados
Expandir el mix de resultados
FinancieraFinanciera
Incrementar la confianza de los
clientes en nuestroproducto o servicio
ClienteCliente
Comprenderlos
Segmentosde Clientes
Desarrollode nuevosproductos
Ventacruzada de productos
ProcesosProcesos InternosInternos
Incremento de la productividad de los empleados
Optimización de RecursosHumanos
Acceder a información“estratégica”
Alinear las metaspersonales con
las de la organización
EmpleadosEmpleados
Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton
28
Mejora de losresultados
Expandir la fuente de resultados
Incrementar la confianzade los clientes en nuestro
producto o servicio
Comprenderlos
Segmentosde Clientes
Desarrollode nuevosproductos
Ventacruzada de productos
Incremento de la productividad de los
empleados
Optimización de RecursosHumanos
Acceder a información“estratégica”
Alinear las metaspersonales con
lasorganizacionales
FinancieraFinanciera
ClientesClientes
ProcesosProcesosInternosInternos
EmpleadosEmpleados
EjemploEjemplo de la de la CadenaCadena CausaCausa--EfectoEfecto
Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton
Ejemplo
Establecer cómo cada objetivo estratégico se relaciona con los demás y trabajando conjuntamente permiten que las personas en la organización entiendan mejor la relevancia e importancia de los mismos.
29
− Retorno sobre la inversión− Crecimiento de los retornos/ mix de los
retornos
− Market- share del segmento seleccionado− Satisfacción de clientes
− Retorno de productos nuevos− Ciclo de desarrollo de nuevos productos− Ratio de venta cruzada− Retorno por empleado− Satisfacción de los empleados− % del personal calificado para puestos
claves− % del personal que accede a información y
herramientas estratégicas− % del personal con sus metas personales
alineadas con las organizacionales
FinancieraFinanciera
ClienteCliente
ProcesosProcesosInternosInternos
EmpleadosEmpleados
EjemplosEjemplos de de MedidasMedidas del del DesempeDesempeññoo
Fuente: “The Balanced Scorecard”, Kaplan, Norton
Ejemplo
Utilizando esto, se pueden establecer la forma de monitorear el desempeño.
Mejora de losresultados
Expandir la fuente de resultados
Incrementar la confianza de los clientes en nuestro
producto o servicio
Comprenderlos
Segmentosde Clientes
Desarrollode nuevosproductos
Ventacruzada de productos
Incremento de la productividad de los
empleados
Optimizaciónde Recursos
Humanos
Acceder a información“estratégica”
Alinear las metaspersonales con
lasorganizacionales
30
Incrementar el número de clientes objetivo con perfil
rentable en el futuro
Incrementar el número de clientes objetivo con perfil
rentable en el futuro
Incrementar el volumen de operaciones de los clientes
objetivo rentables actualmente
Incrementar el volumen de operaciones de los clientes
objetivo rentables actualmente
Lograr desarrollar los factores claves de atracción de los clientes objetivo
Lograr desarrollar los factores claves de atracción de los clientes objetivo
Atributos• entrega gratuita de tarjeta• fácil acceso a la tarjeta• presencia en lugares frecuentados• pago y financiación de eventos de
interés
Imagen • prestigio de la marca
Relaciones• rápida autorización de compra• entrega puntual y correcta de los estados
de cuenta
Incrementar un sistema de incentivos
Incrementar un sistema de incentivos
Capacitar en relación a los
productos ofrecidos y los
clientes objetivo
Capacitar en relación a los
productos ofrecidos y los
clientes objetivo
Atributos• múltiples débitos automáticos• amplia presencia en el mercado• promociones adicionales
Imagen • prestigio de la marca
Relaciones• rápida autorización de compra• entrega puntual y correcta de los estados
de cuenta• resolución de reclamos en forma rápida
Incremento de la rentabilidad manteniendo el nivel de riesgo
Incremento de la rentabilidad manteniendo el nivel de riesgo
en el corto plazo (clientes A)
en el largo plazo(clientes B)
Promocionar y vender el producto tarjetas de crédito
Reducir el tiempo de los procesos de
atención al cliente
Disminuir los errores de captura
Fidelizar al cliente objetivo incrementando el uso de la tarjeta de crédito
Fidelizar al cliente objetivo incrementando el uso de la tarjeta de crédito
Desarrollar nuevos servicios y
promociones
Perspectiva de Aprendizaje y
Desarrollo
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Clientes
Perspectiva Financiera
Ejemplo de cadena causa-efecto - Banco XYZ
31
Res
ult
ados
R
esu
ltad
os
Cla
veC
lave
Clie
nte
sC
lien
tes
Pro
ceso
sP
roce
sos
Cap
acid
ades
&
Cap
acid
ades
&
Rec
urs
osR
ecu
rsos
PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia
PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia
Crear ValorCrear ValorCrear Valor
Fácil accesibilidadMulticanal
Crecer en ingresos desarrollando nuevos
Mercados
Crecer en ingresos desarrollando nuevos
Mercados
Captar Clientes Target en Mercados actuales
Captar Clientes Target en Mercados actuales Fidelizar Clientes
Business Target
Fidelizar Clientes Business Target
ExcelenciaOperativa basada en
Q/P
Imagen moderna, eficiente y profesional
Mejorar la RentabilidadMejorar la Rentabilidad
PER
SON
AS
Potenciar los canales no presenciales
Potenciar los canales no presenciales
Gestionar el Ingreso maximizando el yield
Gestionar el Ingreso maximizando el yield
Optimizar costes internos buscando la máxima
eficiencia
Optimizar costes internos buscando la máxima
eficiencia
Mejorar Atención ClienteMejorar Atención Cliente
Reforzar nuestra Imagen enfocándola a la
eficiencia
Reforzar nuestra Imagen enfocándola a la
eficienciaDesarrollar acciones de fidelización de Targets
Desarrollar acciones de fidelización de Targets
Segmentar la demanda y adecuar la Oferta
Segmentar la demanda y adecuar la Oferta
Optimizar operaciones garantizando Calidad y
Seguridad
Optimizar operaciones garantizando Calidad y
Seguridad
Alinear Personas con la Estrategia
Alinear Personas con la Estrategia
Gestionar relaciones con Regulador
Gestionar relaciones con Regulador
ALI
AN
ZAS Alinear la Tecnología con
la Creación de ValorAlinear la Tecnología con
la Creación de Valor
Garantizar la operatividad de la Flota
Garantizar la operatividad de la Flota
LID
ERA
ZGO
Y M
OD
ELO
DE
GES
TIÓ
N
Optimizar la Programación de Flota y
Personas
Optimizar la Programación de Flota y
Personas
Captar Clientes en nuevos Mercados
Captar Clientes en nuevos Mercados
Desarrollar Competencias y Conocimiento
Desarrollar Competencias y Conocimiento
Promover Liderazgo, Trabajo en Equipo y Gestión participativa
Promover Liderazgo, Trabajo en Equipo y Gestión participativa
Promover el desarrollo de Alianzas Operativas
de calidad
Promover el desarrollo de Alianzas Operativas
de calidadR
ECU
RS
OS Implantar una Gestión Estratégica
Excelente que alinee ala Organización
Implantar una Gestión EstratégicaExcelente que alinee a
la Organización
Mapa estratégico