1.- DEFINICIN GENERAL DE PRESUPUESTOUnpresupuestopuede definirse comola presentacin ordenada de los resultados previstos de unplan, unproyectoo una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre lacontabilidadtradicional y lospresupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado.La ejecucin yadministracindel presupuesto se inicia con la revisin de losrecursosa emplearse, se debe establecer la respetabilidad y compromiso de cada miembro del equipo degerenciarespecto a la contribucin que se espera de lagestin, se revisarn criterios bsicos deadministracinen general, resaltando el papel de laplanificacinen la consecucin de losobjetivos, se ver elprocesodeplaneamiento estratgico como base del negocio para llegar al propsito del mismo en mediano y corto plazo.Presupuestar como palabra anloga para este estudio resulta de hacer el cmputo anticipado delcosto, de losgastoseingresoso rentas de un negocio, los presupuestos se realizan en base alconocimientoacumulado que laorganizacintiene de la actividad concreta dela empresa, de los cambios ypronsticossobre las cantidades yprecios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el ao financiero-fiscal-contable.2.- OBJETIVOSLos objetivos que se pretenden lograr y controlar con la elaboracin,diseoe implementacin de los presupuestos son los siguientes:? Obtener una gua de accin? Permite comparar lo real con lo planificado? Evaluar la actuacin de la compaa? Optimizar elempleoeconmico de los recursos? Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos3.-FUNCINDE LOS PRESUPUESTOSLasfuncionesque desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propiadireccinde laempresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con elsistemaempresarial.De manera ideal la Gerencia espera que la funcin presupuestal proporcione:? Una herramienta analtica, precisa y oportuna.? La capacidad para pretender eldesempeo.? El soporte para la asignacin de recursos.? La capacidad para controlar el desempeo real en curso.? Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.? Indicios anticipados de las oportunidades o de losriesgosvenideros.? Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento deaprendizaje.? Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.4.- TIPOS DE PRESUPUESTOSDependiendo de la finalidad se han creado al menos estos tipos de presupuestos:a. Por el plazoInmediato (hasta 3 meses) Corto plazo (hasta 1 ao) Mediano plazo (2-4 aos) Largo plazo (general)b. Porel universode la informacinPresupuesto degobiernoPresupuesto de sectores productivos Presupuestos empresariales Presupuestos-proyectosespecficosc. Por lanaturalezade las informacionesTienen en cuenta laplaneacindetallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en unEstadode Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:?Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas yproductos.?Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas.Lainformacinnecesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades demquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de losmateriales.?Presupuesto de ComprasEs el presupuesto que prev lascomprasde materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades ycostos.?Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto deproduccin. Al comparar elcosto de produccincon elpreciodeventa,muestrasi los mrgenes deutilidadson adecuados.?Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad decapital de trabajo.?Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".d. Presupuestos financieros especficosEstados financieros proyectados (Balance general, estado de resultados, estado de utilidades retenidas, estado de cambios en la posicin financiera).5.- FUNDAMENTOS DE LA PRESUPUESTACINSon aspectos administrativos indispensables para una ptima ejecucin de un sistema presupuestario. La participacin y el compromiso permiten la viabilidad de lasestrategiasyaccionesque acercarn los objetivos. Cuando se reciben cifras que no tienen el respaldo y sustento de cmo y con qu recursos se lograrn, difcilmente estos tendrn la validez que el presupuesto exige.Entre los fundamentos que facilitan la consecucin de los presupuestos tenemos:? Compromiso de la administracin? Sistema decomunicacinefectiva? Sistema participativo?Estructura organizacionaldefinida? Expectativas realistas (objetivos y metas)? Asignacin de recursos? Horizontes de los presupuestos? Referencias histricas (tendencias y comportamientos)? Flexibilidad de los presupuestos? Seguimiento y control? Contabilidad por responsabilidades6.-PRINCIPIOSDE LOS PRESUPUESTOSPrincipios de Previsin? Predictibilidad? Determinacin cuantitativa?Objetivo.Principios de Planeacin? Previsin.? Costeabilidad.? Flexibilidad? Unidad? Confianza? Participacin? Oportunidad.? Contabilidad por reas deresponsabilidad.Principios de Organizacin? Orden? Comunicacin.Principios de Direccin? Autoridad?Coordinacin.Principios de Control? Reconocimiento? Excepcin? Normas?Concienciade Costos.7.- ELEMENTOS DE LOS PRESUPUESTOS? Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.? Coordinador: Significa que los planes para toda la empresa deben ser preparados en conjunto y coordinadamente.?Operaciones: Uno de los objetivos principales de los presupuesto es determinar los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos en los que se incurrir.? Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos futuros, la empresa debe planear los recursos necesarios y su asignacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera.8.- VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS8.1.- VENTAJAS? Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa.? Propicia que se defina unaestructuraorganizacional adecuada? Cuando existemotivacinadecuada incrementa la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.? Obliga a mantener unarchivodedatoshistricos controlables.? Facilita ala administracinla utilizacin ptima de los diferentes insumos? Facilita la coparticipacin eintegracinde las diferentes reas de la compaa? Obliga a realizar un autoanlisis peridico? Facilita elcontroladministrativo? Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para ejercitar sucreatividady criterio profesional a fin de mejorar la empresa.? Ayuda a lograr mayoreficienciaen las operaciones8.2.- LIMITACIONES? Estn basados en estimaciones? Debe ser adaptado a los cambios de importancia que surjan? Su ejecucin no es automtica? No debe tomar el lugar de la administracin? Tomatiempoy costo prepararlos? No se deben esperar resultados inmediatos9.- TECNICAS PRESUPUESTARIASLas dostcnicasprincipales son la elaboracin de:? Presupuesto incremental? Presupuesto de base ceroEn lospresupuestos incrementaleslas cifras se basan en aquellos gastos reales del ao anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la inflacin del prximo ao. ste es unmtodosencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo perezoso y con frecuencia poco preciso. Esta tcnica slo es apropiada paraorganizacionesen las que los aos varan poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos dinmicos son tan estables para que esta tcnica llegue a funcionarles de manera satisfactoria.En lospresupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el ao. El resultado es un presupuesto ms detallado y preciso, pero su preparacin requiere ms tiempo y energa. Esta tcnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz sea tambin la mejor va detrabajopara una organizacindinmicaque es muy activa en la aceptacin de nuevos retos.10.- CONSIDERACIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO? Todo lo que ha sido objeto de unaprogramacindebe ser objeto de control.? Toda desviacin entreprogramasy ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a una falla en la programacin, en la ejecucin o a ambas.? Toda desviacin debe ser asignada a un responsable, que requerir llevar a cabo unanlisisminucioso de dicha desviacin.? Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones correctivas.11.- CLASES DE PRESUPUESTOS11.1.- PRESUPUESTO DE VENTASEl pronstico deventases el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como laspolticasde precio, el grado decompetencianter e intraindustrial, el ingreso disponible, laactitudde los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc.Sin embargo, muchas compaas grandes han desarrollado tcnicas muy refinadas para efectuar sus pronsticos y pueden lograr regularmente una realizacin de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas.Tanto en este como en los dems presupuestos, el anlisis debe realizarse contemplando las tres fases fundamentales: previsin, presupuesto y control.Previsin de ventasEs el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye la definicin del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinacin de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios; son algunos de los objetivos prioritarios.Su correctoclculofacilita a largo plazo la elaboracin de unprogramadeinversionesy financiacin; a corto plazo permite la ejecucin de un presupuesto deproduccinen funcin de unapolticadeinventarios, y la obtencin de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, as como de gastos financieros.Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificacin de los objetivos a alcanzar, como base se adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas influye en el reparto realizado.El reparto se realizar por reas geogrficas y por vendedores, para lo cual habr que desarrollar unadistribucinpor nivel porcentual de ocupacinde cada rea o agente. La presupuestacin final que se haga debe efectuarse por productos o lneas de productos.El conjunto devariablesanalizadas dar una mezcla de productos heterogneos con distintos mrgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en el margen total aunque se alcance la previsin en trminos absolutos de ventas.Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el clculo de desviaciones entre lo presupuestado y lo real, por perodos, por reas y vendedores, y por productos.El presupuesto de ventas se puede resumir as:Presupuesto de Ventas =volumende ventas estimado x precio unitario esperadoVentajas del presupuesto de ventas? Mejorar la penetracin en el mercado? Elevar la efectividad en ventas? Anticipar las peticiones del consumidor? Conocer la necesidad de nuevos productos? Saber de las estrategias de la competencia? Evaluar los canales de distribucin? Anticipar pedidos a subcontratistas? Fijar el nivel de actividad del negocio? Dimensionar el equipo de ventas11.2.- EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIONEl presupuesto de produccin determina el nmero de unidades por cadaproductoa fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a travs de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.Debe existir unequilibrioentre ventas, inventarios y produccin para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer losbienesoserviciosen condiciones ptimas de cantidades y costos.El responsable de produccin es el Director oGerentede planta, quien debe conocer y manejar:? Capacidad de la fbrica? Capacidad del personal? Disponibilidad de materiales? Limitaciones tcnicas? Limitaciones de inversin? Costos de elementos productivosLos pasos a seguir en la planificacin de la produccin pueden ser:? Determinar el nivel deinventariopor producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de rotacin de inventarios.? Necesidad de produccin total y por producto? Anlisis de capacidad de produccin? Determinar la complejidad y duracin de losprocesosde fabricacin? Revisar las condiciones de instalaciones de la fbrica? Elaborar el presupuesto demateriaprima? Elaborar el presupuesto de mano de obra? Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricacin? Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, respuestos) El presupuesto de produccin se calcula:Presupuesto de produccin= Ventas presupuestadas (unidades)+ Inventario final de artculos terminados deseado- Inventario inicial de artculos terminados11.3.- PRESUPUESTO DE MANO DE OBRAEl presupuesto de mano de obra debe estar en armona con la planificacin realizada para la produccin de unidades a fabricarse, razn por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisin y utilizacin futura ser determinantes para el manejo y rendimiento de la produccin, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos:1. Administracin de mano de obraNecesidad de trabajadores calificados o noContratacin yentrenamientoNegociacincon elsindicatoAdministracin de sueldos y salarios2. Determinacin del costo de mano de obra Clasificacin en mano de obra directa o indirecta Costos normales y extraordinariosMtodos de pago de los salariosDeterminacin del listado de mano de obra a utilizarse Disponibilidad de tiempos estndares o predeterminados Revisin delregistrode costos histricos3. Inclusin desistemasde mejoramiento de la eficiencia en la mano de obraEstudio de tiempos y movimientosCostos estndaresEstimados directos del supervisor Efectividad en la contratacin Entrenamiento y adiestramientoPlan de permisos y bonificaciones especiales por resultadosInforme de horas efectivas trabajadasDeterminacin de los costos de mano de obra por tipo de productoDesarrollo del presupuesto de mano de obraEn eldesarrollodel presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos:? El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto? Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarialEl tiempo necesario esta dado por el Gerente de produccin a travs de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de produccin o por la contratacin de ungrupoasesor externo.La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas porcontratocolectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer adems una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia.El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:Presupuesto mano de obra= Produccin presupuestadax horas mano de obra por producto= Total horas mano de obra presupuestada x costo por hora de mano de obra= Presupuesto de mano de obra11.4.- PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMALamateria primaes un elemento que constituye de mayor incidencia en los costos de los productos fabricados, por esta razn la elaboracin del presupuesto de materia prima tiene como objetivo determinar las necesidades de materia prima con un nivel adecuado de inventarios y una razonable compra de la materia prima.El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que la calificacin de los materiales a utilizarse pueden tener dificultades como:? La conformacin del producto? Los nuevos productos? Los lotes de produccin? Los porcentajes de desperdiciosEl presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse rpidamente, para que los materiales estn disponibles cuando se necesiten.Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulacin para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de produccin.Con base a esa lista, el departamento de compras prepara los programas de compras y entregas, los que deben estar en estrecha combinacin con el presupuesto de produccin y con los programas de entrega del proveedor.El presupuesto de suministros de materiales indirectos se incluye en el presupuesto de los costos indirectos de fabricacinPara la elaboracin del presupuesto de compras se requiere contar con la siguiente informacin:? Presupuesto de produccin en unidades? Inventario final de materia prima en unidades? Inventario inicial real en unidades? Precio de compra por unidad11.5.- PRESUPUESTO DE COSTOS DE FABRICACIONEn todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto oservicioen particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la produccin, pero que su identificacin especfica respecto a qu producto o bien corresponde es difcil precisar. Si la administracin desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir criterios de asignacin de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios mas ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarn decisiones.A continuacin se presentangruposde costos que por su influencia einterpretacinen los presupuestos requieren ser analizados en detalle:? Costos fijos, variables, semivariables? Costos directos e indirectos? Costos controlables y no controlablesLosproblemasusuales en el manejo de la carga fabril estn en la determinacin de las bases de distribucina) Departamento de servicios- Reparacin ymantenimiento- No. de horas reportadas- Departamento de energa - Kw por hora- Departamento de compras - No. de pedidos- Administracin de planta - No. de empleadosb) Departamentos productivos- Unidades productivas- Horas de mano de obra directa- Horas mquina- Importe de mano de obra directa- Materia prima consumidaPara la elaboracin del presupuesto de costos indirectos de fabricacin es necesario determinar la tasa de aplicacin de costos indirectos en funcin de las diferentes bases de aplicacin (horas mano de obra directa, horas mquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir).11.6.- PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIN11.6.1 PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIONEl presupuesto administrativo incluye la funcin de la alta gerencia as como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el presupuesto administrativo varan segn el tamao de las compaas y susestructurasde organizacin. Normalmente las grandesempresasmantienen sus propios departamentos legales, deauditora interna, deimpuestos, deseguros, mientras que las empresas pequeas por lo general dependen de expertos ajenos a la empresa.En algunas compaas las actividades legales y de tesorera estn combinadas, en otras operan por separado, el departamento decrditospuede estar incluido en la funcin de contabilidad, tesorera o ventas.Una gran porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos o no estn claramente relacionados con las ventas, es probable que haya un exceso depersonaldeoficinaa niveles bajos de operacin y mayores cargas de trabajo en los niveles ms altos. El presupuesto de gastos administrativos englobar las secciones de administracin general, direccin general y gastos generales comunes.Se consideran todos los gastos por naturaleza que concarcterprincipal o accesorio realicen los departamentos descritos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de oficina,viajes,dietasdel personal, gastos de contratacin de nuevo personal, etc., as como los gastos generales comunes como alumbrado,telfono, correo, etc.La dificultad de reparto no permite crear ninguna unidad de medida que los recoja, ya que ello debera realizarse a travs de un sistema admitido por los dems departamentos que reciban su gasto. Es sin duda el rea que plantea mayores dificultades, solo los gastos generales permiten utilizar unidades homogneas de reparto, como por ejemplo el telfono.El control de las realizaciones nicamente puede efectuarse por medio de un anlisis de las desviaciones en trminos absolutos por naturalezas.11.6.2 PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACIONEste presupuesto englobar todos los gastos que porpromocin, administracin comercial, venta directa o costos de la seccin de expediciones se produzcan en la distribucin de los productos.Ser imprescindible realizar una separacin de los gastos por naturalezas y con carcter departamental.? Promocin:publicidady material de promocin?Redde ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y dems gastos varios que los vendedores produzcan.? Administracin comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los gastos comerciales de carcter administrativo y de apoyo a la venta directa.? Expediciones: sueldos,transportesobre ventas, embalajes y dems material auxiliarLas cuatro categoras de gastos descritas pueden o no considerarse repercutibles a los productos y estimarse como costos del perodo.Su divisin permite dar a cada responsable losmediosnecesarios para el ejercicio de su actividad. El problema se presenta cuando quiere medirse la actividad de cada seccin, ya que su determinacin posibilitar el reparto.? Promocin: en funcin del costo de los medios utilizados, dividindolo por el producto o lneas de producto que lo originan.? Red de ventas: volumen de ventas por agente o rea geogrfica? Administracin comercial: no es posible medir su actividad por ninguna variable homognea, debido a la diversificacin de tareas que realiza.? Expediciones: el nmero de unidades,valoro peso de los productos facturados permitir repartir sus gastos.El ejercicio de un anlisis derentabilidadpuede aplicarse con objeto de determinar los mrgenes por producto, facilitando as su distribucin porclientes,canales de distribucin, pedidos, reas geogrficas, vendedores y productos.El control de los gastos de ventas implica el clculo de desviaciones y anlisis de las diferencias ms significativas, imputando a cada responsable la justificacin de sus gastos.11.6. 3 PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROSEs de carcter aleatorio y depende siempre de las necesidades financieras planteadas por los plazos de cobro y los plazos de pago.La previsin de gastos financieros recoger los intereses de crditos y prstamos, los descuentos comerciales, los gastos de transferencias y las devoluciones de artculos.El presupuesto de gastos financieros podra establecerse en funcin de las ventas brutas y efectuarse as el reparto en funcin de las ventas presupuestadas por productos.Es difcil ejercer un correcto control de gastos financieros, ya que son muchas las variables susceptibles de provocar fluctuaciones. Las desviaciones sern un indicador de gestin financiera.11.7.- FLUJO DE CAJAEl presupuesto de efectivo tiene mucho que ofrecer a la administracin deuna empresapara el desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la posicin donde se logre alcanzar su mximo valor. Este presupuesto es desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa, quien depende del director definanzas, y tiene a su cargo la administracin de la liquidez de la compaa.Se podra definir el presupuesto de efectivo como un pronstico de entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear lainversinde los sobrantes y la recuperacin-obtencin de los faltantes. Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca delcomportamientode sus flujos de efectivo ya que le permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta laquiebray la intervencin por parte de los acreedores sobre todo en una poca en la cual el recurso ms escaso y caro es el efectivo. Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez, es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio del presupuesto de efectivo.La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo y, en general, de contar con los medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con los compromisos contrados. La liquidez de una empresa esta en funcin de dos dimensiones: el tiempo necesario para convertir el activo en efectivo y el grado deseguridadasociado con el precio al cual se realizar el activo.Los objetivos que se logran al elaborar el presupuesto de efectivo son:? Diagnosticar cual ser el comportamiento delflujo de efectivoa travs del perodo o perodos de que se trate.? Detectar en qu perodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto ascendern.? Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas? Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe sobre o subinversin.? Fijar polticas de dividendos en la empresa.12.- ANALISIS DE VARIACIONESAl analizar unestado de resultadosproyectado y compararlo con los resultados reales de un ao, se observarn generalmente variaciones en la utilidad bruta, esta variacin se debe principalmente a variaciones de volumen, precio y mezcla de producto.La variacin de volumen, el efecto que tiene sobre la utilidad bruta el hecho de vender mas o menos que lo presupuestado, suponiendo que no hay variacin en el precio del presupuesto o en la mezcla de producto.La variacin de precio, el efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre los precios reales y los presupuestados para la cantidad real de productos vendida.La variacin de la mezcla del producto, el efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre la mezcla del producto real de productos vendida, es decir, la proporcin de cada producto en el total, y la mezcla presupuestada.La variacin de volumen puede dividirse aun ms, en una variacin delmercadode laindustriay en una participacin de la variacin en el mercado.13.- LOS PRESUPUESTOS EN LA TOMA DE DECISIONESEl plan para mejorar las utilidades es un esfuerzo estudiado para mejorar la actuacin de las divisiones que no alcanzan su potencial de utilidades. Se ocupa de la eliminacin de las fugas de utilidades que impiden que una divisin obtenga el mximo de rendimiento de la inversin. A travs de la presupuestacin se puede orientar la toma de decisin respondiendo preguntas tales como:? Cuan cerca estoy de cumplir mis objetivos?? Dnde se estn produciendo los mayores ingresos o prdidas?? Cules son mis unidades de negocio ms rentables?? Cul es laevolucinde mi tasa de morosidad?? Puedo financiar nuevas inversiones?? Cmo estn evolucionando misindicadores de gestin?El objetivo es buscar la mejora de utilidades, lo cual se logra mediante:? Aumento de las ventas? Una mejor mezcla de producto? Reduccin de los costos? Minimizacin de la inversin de capital

Figura 1:Ciclo de visin estratgica de mejora y optimizacin de la utilidad a travs de la presupuestacinUn plan eficaz para mejorar las utilidades debe tener las siguientes caractersticas:? El plan debe estar compuesto por propuestas especficas, se debe indicar claramente el efecto esperado de cada propuesta sobre las utilidades, as como lapersonaresponsable de su realizacin.? Debe establecerse un objetivo mnimo de rendimiento de inversin para cada divisin ynormasde actuacin para cada planta y cada funcin dentro de la planta.? El plan para mejorar las utilidades debe proyectarse suficientemente hacia el futuro para permitir el logro de las mejoras especificadas.? Debe considerarse la funcin de mejora de utilidades en la estructura dela organizacin. Deben establecerse comits encargados de la mejora de utilidades en distintos niveles de la compaa para aprobar las propuestas y para controlar su realizacin.? Debe existir unprocedimientodeinformesque revele la medida en que s esta logrando cumplir con el plan para mejorar las utilidades.La etapa de preparacin de los presupuestos debe constituirse en la oportunidad de constatar cmo se est manejando la empresa y cmo se debera hacer para alcanzar los objetivos establecidos en forma eficiente, eficaz y econmica. Laevaluacinde losmtodos, sistemas,procedimientosy estructura de la organizacin permite considerar e incluir mejoras en los presupuestos, contra los cuales se conciliar su cumplimiento.Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita laadministracin por objetivos, establecindole a la administracin metas a lograr, expresados en trminos monetarios tales como valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de rendimiento sobrecapital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de liquidez, etc. Esto propicia una evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal. Tambinlos presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administracin por excepcin, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contrados y canalizar la energa a las reas ms relevantes que requieren laatencinde la alta direccin.Los presupuestos de operacin y financiero, permiten plasmar el futuro de la empresa para un determinado ao, futuro que queda plasmado a travs del estado de resultados presupuestado, del estado de situacin financiera presupuestado y del flujo de efectivo presupuestado.14.- POR QUE SUELEN FRACASAR LOS PRESUPUESTOS?? Cuando slo se estudian las cifras y cuadros del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.? Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.? Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas.? Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.? Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de los presupuestos y se olvidan de actuar en pro de los resultados.? Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.CONCLUSIONES1.-El elemento base delxitoen una empresa es la habilidad de la direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin.2.-Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto perodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos monetarios.3.-La presupuestacin implica la necesidad de una etapa previa de previsin y planificacin4.-El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias as como sealando los objetivos que se persiguen con el mismo5.-El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva.6.-El presupuesto conforma una de los principales instrumentos estratgicos de toda organizacin que permite identificar desviaciones y oportunidades de mejora

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