claves del éxito y del fracaso en la planificación de políticas deportivas públicas a nivel...

$: Claves del éxito y del fracaso en la planificación de políticas deportivas públicas a nivel municipal$
Reunião Virtual AIGD 004/20152 septiembre 2015

Claves del éxito y del fracaso en la planificación de políticas

deportivas públicas a nivel municipal

Dr. Eu. Daniel Martínez AguadoFuncionario de carrera como Técnico Deportivo Municipal del

M.I. Ayuntamiento de Corella (Navarra.España)----------------------------------------------------

Contacto: [email protected]

Linkedin (grupo internacional de “Gestión Deportiva Municipal – Gestión Deportiva Comunal”): https://www.linkedin.com/grp/home?gid=4192894.

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Reunião Virtual AIGD 004/2015 -2 septiembre 2015: Claves del éxito y del fracaso en la planificación de políticas


1 Concepto de Planificación de Políticas Deportivas Públicas a Nivel Municipal

Planificación de Políticas Deportivas Públicas a Nivel Municipal = Planificación Deportiva Municipal

Proceso Metodológico

Resultado finaldel proceso metodológico

Proceso o conjunto de procesos documentados para deducir Intervenciones Deportivas

llevados a cabo por un Ayuntamiento o municipalidad con el propósito de satisfacer las necesidades deportivas de la

ciudadanía del municipio

Conjunto numerado de Intervenciones Deportivas (incluyen su periodo previsto de realización, los recursos necesarios para su

implantación, y sus procedimientos de evaluación/supervisión)



2Concepto de Planificación Deportiva Municipal (PDM) Vs

Concepto de Planificación Estratégica Deportiva Municipal (PE)

• No existe una única definición válida para ambos conceptos. • Tendencia a que ambos conceptos sean sinónimos, por la asimilación que internacionalmente se está realizando de diferentes términos como: a) estrategia (Strategy); b) políticas (Policy); c) planificación (Planning); y d) planificación estratégica (Strategic Planning).

Por ejemplo, modelo EFQM de excelencia (el apartado dedicado a evaluar la planificación de la organización lleva la denominación de “políticas y estrategias” (Policy & Strategy).

• En el ámbito de la gestión deportiva municipal, y para el caso español, todavía ambos conceptos presentan rasgos distintivos que mostraré brevemente a continuación. Personalmente, soy partidario de utilizar el concepto “Planificación Deportiva Municipal”.

2 – 2 / Discusión terminológica



2Concepto de Planificación Deportiva Municipal (PDM) Vs

Concepto de Planificación Estratégica Deportiva Municipal (PE)

Concepto más amplio y aglutinador de PE que dirige la labor de todos los niveles y personas de la organización deportiva municipal – desde el nivel de alta dirección hasta nivel operativo-

Es un tipo particular de PDM que generalmente dirige sólo la labor de la cúspide de la

organización deportiva municipal – nivel de alta dirección-

Diagnóstico multi-instrumentalDiagnóstico esencialmente mediante matriz

DAFO (=DOFA, FODA ó SWOT)

Áreas o ámbitos de diagnóstico derivados del concepto “Sistema Deportivo Local”

Sin Áreas o ámbitos de diagnóstico predefinidos. Análisis externo e interno.

Origen municipal Origen empresarialEstructura tipo: a) diagnóstico multi-instrumental de

necesidades, b) interpretación-transformación de necesidades en Plan/es, Programa/s, y Proyecto/s., y

c) control y seguimiento.

Estructura tipo: a) misión y visión; b) diagnóstico DAFO, c) Plan/es Estratégico/s, y c) control y

seguimiento.

2 – 2 / Distinción actual en EspañaPlanificación

Deportiva MunicipalPlanificación Estratégica

Deportiva Municipal



3 Características de una Planificación Deportiva Municipal de éxito

3 – 1 / ParticipativaParticipación controlada de múltiples personas de la organización municipal (personal técnico y políticos, tanto deportivos como de otras áreas) y de representantes claves de la sociedad civil (asociacionismo deportivo, federaciones, centros educativos, etcétera).

Implicación de sólo una parte de las personas de la organización deportiva municipal; implicación de sólo los grupos políticos que gobiernan cada vez el Ayuntamiento y no también los grupos de la oposición; implicación de sólo una parte de la sociedad civil por afinidad con los grupos políticos de gobierno, etcétera.



1. Grupo/s político/s de gobierno2. Grupo/s político/s de la oposición3. Personal deportivo con funciones directivas4. Personal deportivo con funciones no directivas (monitores, personal auxiliar, etcétera)5. Representantes clave de empresas deportivas externalizadas.6. Personal directivo no deportivo de otros departamentos del Ayuntamiento.7. Sociedad civil: representantes directivos claves de todas las entidades deportivas del municipio. 8. Sociedad civil: usuarios deportivos de espacios deportivos municipales9. Sociedad civil: usuarios deportivos de otros espacios deportivos10. Sociedad civil: ciudadanos del municipio que no practican deporte (conocer motivos).

Participación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Éxito participativo

Malo

Regular

Bueno

Excelente

Fuente: elaboración propia




3 – 2 / Eje de Intervención integral

Todos los niveles de la organización (desde la cúspide política y técnica – alta dirección- hasta la base – niveles operativos-) deben tener sus documentos de planificación y todos ellos deben ser interdependientes y coherentes entre sí.

Ningún nivel o sólo la cúspide política y técnica dispone de documentos de planificación; la organización tiene diferentes documentos planificadores que son incongruentes entre sí.




Fuente: Martínez Aguado, D (2010). Itinerarios Educativos de Práctica Física en el Sistema Deportivo Local Educativo de la Ciudad de Corella (Navarra). Madrid: Bubok. Tesis doctoral

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públicas a nivel municipal


3 – 3 / Diagnóstico de necesidades riguroso y multi-instrumental

Diseño científico en los instrumentos de diagnóstico. Utilización de múltiples y complementarios instrumentos de diagnóstico (encuestas, entrevistas, matriz DAFO, comisiones municipales, datos estadísticos, etcétera). Contenido original obtenido prioritariamente del municipio.

Instrumentos de diagnóstico sin rigor científico. Utilización en exclusiva de un único instrumento de diagnóstico (por ejemplo, sólo matriz DAFO). Contenido copiado, sin adaptaciones de ningún tipo, a planificaciones de otros municipios.




3 – 4 / Compromiso colectivo con la necesidad de planificar

Apoyo colectivo de todas las personas de la organización deportiva municipal con la necesidad de realizar una Planificación. Esto permitirá dar una mayor estabilidad y continuidad a la planificación.

Apoyos parciales a la necesidad de planificar. La Planificación sólo se desarrolla en unas partes concretas de la organización.




3 – 5/ Transformación rigurosa del diagnóstico en acciones

Recoger y publicar todas las opiniones del diagnóstico. Realizar una vinculación explícita (causa-efecto) entre necesidades del diagnóstico y actuaciones que pretenden satisfacerlas.

Toda la información diagnosticada se utiliza de forma sesgada e imparcial. Una parte de las personas participantes en el diagnóstico siente su esfuerzo como inútil.




3 – 6/ Oportunidad para coordinar el trabajo colectivo

Sobre la base de una participación múltiple (véase característica 3-1) , se posibilitará la coordinación vertical y horizontal de personas.

La Planificación no posibilita la coordinación de las distintas personas en un mismo o distintos niveles de la organización.




3 – 7/ Oportunidad para el aprendizaje colectivo

La Planificación genera aprendizaje colectivo tanto para posteriores elaboraciones metodológicas como para aprender cuáles son las actuaciones más eficaces para promocionar el deporte en el municipio. Para ello es importante documentar las actuaciones, seguir una metodología científica, e implicar a todas las personas de la organización.

. No se documentan las actuaciones del Ayuntamiento. Únicamente se solucionan problemas sobre la marcha, nunca de forma anticipada. Cuando hay cambio de equipo político de gobierno no se comparten ni se documentan adecuadamente las experiencias de éxito y fracaso previas.




3 – 8/ Necesidad de un control y supervisión constante

El desarrollo de las distintas actuaciones planificadas se supervisan periódicamente, generando cambios en lo previsto cuando sea necesario. Se utilizan métodos rigurosos de seguimiento y se aprende, para futuras planificaciones, a ser más eficaz para el cumplimiento de las actuaciones previstas.

Después de elaborar los distintos documentos de Planificación, no se controla el cumplimiento de lo previsto. Tampoco se implica en el control a todas las personas de la organización deportiva municipal ni se utilizan instrumentos rigurosos de control.




Mintzberg, Henry (1994). The rise and fall of strategic plannning: reconceiving roles for planning, plans, planners. New York:The Free Press.

Ámbitos de control:

1º) controlar/ evaluar si la planificación prevista ha sido realizada correctamente y en qué grado (“control estratégico “A” y “B”);

2º) controlar/evaluar si la estrategia o planificación efectivamente realizada tuvo el éxito esperado (“control estratégico “C” y “D”). Evaluación que genera aprendizaje para futuras planificaciones.



Muito obrigado

Su turno



FIN

Referencias documentales de interésArmijo, M (2011). Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social. Recuperado de: http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5509/S2011156_es.pdf?sequence=1 (agosto 2015).

Martínez Aguado, D (2010). El sistema deportivo local: marco teórico al servicio de la Planificación Deportiva Municipal. Madrid: Bubok. Recuperado de: http://www.efdeportes.com/efd165/el-sistema-deportivo-local.htm (agosto 2015).

Martínez Aguado, D (2012). Gestión deportiva municipal: metodología de un Plan Rector de Deportes. [Almería]: Círculo Rojo. Recuperado de: dialnet.unirioja.es/descarga/libro/502902.pdf (agosto 2015).

Martínez Aguado, D (2010). Itinerarios Educativos de Práctica Física en el Sistema Deportivo Local Educativo de la ciudad de Corella (Navarra). Madrid: Bubok. Recuperado de: http://www.efdeportes.com/efd164/itinerarios-educativos-de-practica-fisica.htm (agosto 2015).

Mintzberg, H (1994). The rise and fall of strategic plannning: reconceiving roles for planning, plans, planners. New York: The Free Press.

Paris Roche, F (2015). Planificación estratégica de las organizaciones deportivas. 4ª ed. Barcelona: Paidotribo.

Poiste, T.H. and Streib, G (2005). Elements of Strategic Planning and Management in Municipal Government: status after two decades. Public Administration Review, 65 (1), pp. 45-56.

Sánchez Albavera, f (2003). Planificación estratégica y gestión pública por objetivos. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social. Recuperado de: http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/7284/S033145_es.pdf?sequence=1 (agosto 2015).

http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5509/S2011156_es.pdf?sequence=1

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