Clientes Apostoles o Terroristas

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Descripcion de los diferentes tipus de clientes.

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<ul><li><p> www.partnerconsulting.com.pe Generamos Valor en las Empresas </p><p> orlandoponce@partnerconsulting.com.pe </p><p>En el tema de Fidelizacin de Clientes, cuando relacionamos las variables de satisfaccin, y vinculacin, podemos clasificar a los clientes en: Apstoles, mercenarios, rehenes, y terroristas. </p><p> Cuando la satisfaccin y vinculacin es alta, encontramos clientes apstoles, que son el ideal de clientes que deben tener las empresas. Si la relacin es a la inversa, satisfaccin y vinculacin baja, tendris los clientes terroristas que merecis. Esta clasificacin de clientes es obligatoria efectuarla para disear un plan para gestionar el relacionamiento. Es muy natural tratar a todos los clientes de manera similar como si todos fuesen iguales. Esto es un error, dado que entre nuestros clientes tenemos los que nos permiten mrgenes altos, con costes comerciales relativamente bajos, con grandes consumos y tambin tenemos clientes que compran poco, pero nos generan muchos problemas. Lo habitual es que aunque tengamos clientes terroristas con los que se pierde dinero, no le prestamos importancia, ya que los clientes apstoles nos compensan y al final nuestra cuenta de resultados es positiva pero qu pasara si convirtiramos todos los rehenes, mercenarios y terroristas en apstoles? Cul sera el impacto en la cuenta de resultados?. En un caso prctico de uno de nuestros clientes, encontramos estos datos: </p><p>TERRORISTAREHENES</p><p>MERCENARIOSAPOSTOLES</p><p>TERRORISTAREHENES</p><p>MERCENARIOSAPOSTOLES</p><p>BAJOALTO</p><p>VINCULACION</p><p>ALTO</p><p>BAJO</p><p>SATISFACCION</p><p>CLIENTES Apstoles o terroristas? </p></li><li><p> www.partnerconsulting.com.pe Generamos Valor en las Empresas </p><p>Nmero clientes % sobre total facturacin </p><p>% Contribucin beneficios </p><p>2 50 % 50 % 10 35 % 40 % 88 15 % 10 % </p><p> Parece lgico que dediquemos los mismos recursos a los 88 clientes que representan un 15% de la facturacin y 10% de contribucin a los beneficios, que a los 12 clientes que representan un 85% de la facturacin y 90% de la contribucin de los beneficios? Si pensamos en una empresa que tiene un sistema de costeo basados en actividad - hay muchos procesos y subprocesos que son independientes del tamao del pedido o cliente por lo que sern muy rentables para grandes pedidos / clientes y muy poco en caso contrario. Ejemplos de estos subprocesos son desde una visita comercial, algunos costes de logstica interna o los costes de administracin de ventas. Si estamos de acuerdo en que casi todos los elementos de nuestras organizaciones desde el desarrollo de producto hasta el precio, pasando por la distribucin o el posicionamiento competitivo - dependen en mayor o menor medida de nuestros clientes y del nivel en el que consigamos cubrir sus expectativas Entonces por qu no hacer ms esfuerzos en conocer y segmentar nuestros clientes? Claramente, es complicado gestionar clientes individuales y ms en empresas que tienen ms de 10.000 clientes en especial en casos de ventas al por menor- ; por tanto el concepto de identificar y diferenciar (segmentar) es vital. La segmentacin puede ser muy sencilla basada en elementos como la facturacin, la zona geogrfica o el canal de distribucin o puede ser ms o menos compleja basada en el comportamiento del cliente. Pero este perfil de segmentacin aunque es un buen inicio- es ineficaz en un entorno tan complejo como el actual. Por ejemplo, en un cliente del sector qumico, definimos un modelo de segmentacin basada en necesidades de clientes similar a la siguiente: Buscadores de conveniencia (les preocupa el servicio) Mercenarios del precio: (el precio es la mayor motivacin de compra). Es un cliente interesante para Cas con estrategias de diferenciacin en costes. Compradores de marca (la marca es el principal inductor de compra) Calidad indispensable (la calidad es su parmetro bsico) </p></li><li><p> www.partnerconsulting.com.pe Generamos Valor en las Empresas </p><p> Buscadores de relaciones (buscan tener un nivel alto de relacin y fidelidad) Este perfil de cliente normalmente tiene un alto coste de adquisicin pero tambin se tiene una baja tasa de prdida. Busca pocos proveedores. </p><p> Adems, es necesario, identificar los segmentos especficos de cada caso particular. Para validar un modelo de segmentacin se deben tener siempre en cuenta otros parmetros como rentabilidad de cliente, satisfaccin del cliente, frecuencia de compra, tamao medio de pedido, sensibilidad al precio, etc. y se puede cruzar con algn sistema de valoracin (scoring) de clientes como por ejemplo RFM (Recency Frequency Monetary) y similares. Finalmente, todos entre nuestros clientes tenemos Apstoles pero tambin terroristas por lo que tener una metodologa apropiada para identificarlos y gestionarlos adecuadamente ayudar en gran manera a la rentabilidad de la compaa. - sirve para el marketing directo, la asignacin de recursos, la gestin de relaciones y propuesta de valor para el cliente, etc </p></li></ul>