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En el tema de Fidelización de Clientes, cuando relacionamos las variables de satisfacción, y vinculación, podemos clasificar a los clientes en: Apóstoles, mercenarios, rehenes, y terroristas.

Cuando la satisfacción y vinculación es alta, encontramos clientes apóstoles, que son el ideal de clientes que deben tener las empresas. Si la relación es a la inversa, satisfacción y vinculación baja, tendréis los clientes terroristas que merecéis. Esta clasificación de clientes es “obligatoria efectuarla” para diseñar un plan para gestionar el relacionamiento. Es muy natural tratar a todos los clientes de manera similar como si todos fuesen iguales. Esto es un error, dado que entre nuestros clientes tenemos los que nos permiten márgenes altos, con costes comerciales relativamente bajos, con grandes consumos y también tenemos clientes que compran poco, pero nos generan muchos problemas. Lo habitual es que aunque tengamos clientes “terroristas” con los que se pierde dinero, no le prestamos importancia, ya que los clientes “apóstoles” nos compensan y al final nuestra cuenta de resultados es positiva… pero ¿qué pasaría si convirtiéramos todos los “rehenes, mercenarios y terroristas en “apóstoles”? ¿Cuál sería el impacto en la cuenta de resultados?. En un caso práctico de uno de nuestros clientes, encontramos estos datos:

TERRORISTAREHENES

MERCENARIOSAPOSTOLES

TERRORISTAREHENES

MERCENARIOSAPOSTOLES

BAJOALTO

VINCULACION

ALTO

BAJO

SATISFACCION

CLIENTES ¿Apóstoles o terroristas?

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Número clientes % sobre total facturación

% Contribución beneficios

2 50 % 50 % 10 35 % 40 % 88 15 % 10 %

¿Parece lógico que dediquemos los mismos recursos a los 88 clientes que representan un 15% de la facturación y 10% de contribución a los beneficios, que a los 12 clientes que representan un 85% de la facturación y 90% de la contribución de los beneficios? Si pensamos en una empresa que tiene un sistema de costeo basados en actividad - hay muchos procesos y subprocesos que son independientes del tamaño del pedido o cliente por lo que serán muy rentables para grandes pedidos / clientes y muy poco en caso contrario. Ejemplos de estos subprocesos son desde una visita comercial, algunos costes de logística interna o los costes de administración de ventas. Si estamos de acuerdo en que casi todos los elementos de nuestras organizaciones – desde el desarrollo de producto hasta el precio, pasando por la distribución o el posicionamiento competitivo - dependen en mayor o menor medida de nuestros clientes y del nivel en el que consigamos cubrir sus expectativas… Entonces ¿por qué no hacer más esfuerzos en conocer y segmentar nuestros clientes? Claramente, es complicado gestionar clientes individuales y más en empresas que tienen más de 10.000 clientes – en especial en casos de ventas al por menor- ; por tanto el concepto de identificar y diferenciar (segmentar) es vital. La segmentación puede ser muy sencilla basada en elementos como la facturación, la zona geográfica o el canal de distribución o puede ser más o menos compleja basada en el comportamiento del cliente. Pero este perfil de segmentación –aunque es un buen inicio- es ineficaz en un entorno tan complejo como el actual. Por ejemplo, en un cliente del sector químico, definimos un modelo de segmentación basada en necesidades de clientes similar a la siguiente: • Buscadores de conveniencia (les preocupa el servicio) • Mercenarios del precio: (el precio es la mayor motivación de compra). Es un cliente interesante para Cías con estrategias de diferenciación en costes. • Compradores de marca (la marca es el principal inductor de compra) • Calidad indispensable (la calidad es su parámetro básico)

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• Buscadores de relaciones (buscan tener un nivel alto de relación y fidelidad) Este perfil de cliente normalmente tiene un alto coste de adquisición pero también se tiene una baja tasa de pérdida. Busca pocos proveedores.

Además, es necesario, identificar los segmentos específicos de cada caso particular. Para validar un modelo de segmentación se deben tener siempre en cuenta otros parámetros como rentabilidad de cliente, satisfacción del cliente, frecuencia de compra, tamaño medio de pedido, sensibilidad al precio, etc. y se puede cruzar con algún sistema de valoración (scoring) de clientes como por ejemplo RFM (Recency Frequency Monetary) y similares. Finalmente, todos entre nuestros clientes tenemos “Apóstoles” pero también “terroristas” por lo que tener una metodología apropiada para identificarlos y gestionarlos adecuadamente ayudará en gran manera a la rentabilidad de la compañía. - sirve para el marketing directo, la asignación de recursos, la gestión de relaciones y propuesta de valor para el cliente, etc