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CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NO
AMBIENTE ESCOLAR
Daiane Inês Rech1
Angelo Staub2
RESUMO
Este estudo tem por finalidade a identificação do clima organizacional entre o corpofuncional da Escola Modelo, que é composto por professores, serventes, secretárioe bibliotecária, os quais atendem em torno de 410 alunos, desde a Educação Infantilaté o 9º ano. A identificação do clima organizacional permitiu reconhecer os valoresorganizacionais através da pesquisa realizada neste sentido. O trabalho foi orientadopor meio de uma abordagem quantitativa, que tornou possível uma análiseestatística, e qualitativa, que aprofundou a opinião dos pesquisados. Desta forma,conclui-se que o clima organizacional está prejudicado, por motivo de sobrecarga detrabalho, falta de reconhecimento por parte dos discentes, remuneração inadequadaao cargo e ausência da participação dos pais nos estudos dos filhos.
Palavras-chave: Clima Organizacional, Gestão de Pessoas, Motivação.
ABSTRACT
This study aims to identify the organizational climate between the Model Schoolemployees, which is comprised of teachers, servants, secretary and librarian, whichserve around 410 students from kindergarten through 9th grade. The identification ofthe organizational climate allowed us to recognize the organizational values throughresearch carried out in this direction. The work was guided by a quantitativeapproach, which made possible a statistical analysis, and qualitative, whichdeepened the opinion of respondents. Thus, it is concluded that the organizationalclimate is impaired, due to work overload, lack of recognition by students, inadequateremuneration for the position and lack of parental involvement in children's studies.
Keywords: Organizational Climate, People Management, Motivation.
1 Graduanda Faculdade Dom Alberto do curso Administração de Empresas2 Docente Faculdade Dom Alberto e orientador da pesquisa
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1 Introdução
Atualmente, com o aumento da tecnologia, a evolução das comunicações, a
globalização da economia e a competitividade, o profissional precisa aprimorar cada
vez mais suas relações profissionais, pois a educação exige muita flexibilidade e
troca de experiências para que o trabalho a ser realizado se torne um avanço
positivo para a sociedade que espera receber cidadãos éticos, responsáveis,
críticos, hábeis... Para isso, é necessário que o educador coloque em prática todo o
seu conhecimento e seu poder de ação, a fim de vencer os desafios que a educação
proporciona.
Para que a educação tenha resultados, é importante que a organização
conheça o que pensam e como se sentem seus colaboradores em relação às
diversas variáveis que podem afetar o clima, tais como: o relacionamento entre o
pessoal, o salário, a comunicação, a estabilidade no emprego, o trabalho que
realizam, o processo decisório, entre outras, como destaca Luz (2003).
Sob estas concepções, esta monografia tem a seguinte pergunta de pesquisa:
como é o clima organizacional do corpo funcional da Escola Modelo3?
O objetivo maior desta pesquisa é identificar o clima organizacional entre o
corpo funcional da Escola Modelo. Mais especificamente, analisar como o clima
organizacional se manifesta nos profissionais da Escola, reconhecer os fatores que
desmotivam os colaboradores da mesma e diagnosticar medidas que possam vir a
aumentar o nível de satisfação dos trabalhadores da Escola.
Esta pesquisa é relevante na medida em que será analisado o clima
organizacional do educandário, para que se encontrem medidas a serem colocadas
em prática, a fim de melhorar cada vez mais a satisfação destes profissionais, pois
se acredita que um funcionário motivado consiga elevar mais sua produtividade em
comparação àquele que não demonstra motivação ao vir trabalhar numa Escola.
De acordo com Luz (2003 p. 3), administrar o clima passou a ser uma ação
estratégica para todas as organizações, principalmente aquelas que se dizem
comprometidas com a qualidade. Desta forma, o autor traz uma indagação: “como
se pode alcançar a qualidade de um produto ou serviço se não houver qualidade na
__________________________3 Nome fictício
3
vida pessoal e profissional de quem os faz, se não houver qualidade no clima
organizacional?” Neste sentido, torna-se importante o estudo do clima
organizacional da Escola Modelo.
2 Revisão da literatura
Para o enriquecimento desta pesquisa, convém salientar a concepção de
alguns autores sobre gestão de pessoas, motivação e clima organizacional, que é o
foco central deste estudo.
2.1 Gestão de Pessoas
Conforme Gil (2001), Gestão de Pessoas é a função gerencial que tem como
meta a coordenação entre pessoas que atuam nas empresas, a fim de alcançar os
objetivos propostos. Além disso, a expressão é usada como substituição da
Administração de Recursos Humanos que visa designar os modos de lidar com as
pessoas nas empresas.
Ao se tratar de Gestão de Pessoas, Chiavenato (2008) propõe o enfoque ao
seu sinônimo denominado Administração de Recursos Humanos (ARH), que se
refere às pessoas que trabalham nas empresas e que nelas desempenham
determinadas funções. Portanto, é nestas organizações que os indivíduos passam
grande parte de seu tempo.
No entendimento de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a gestão de
pessoas é um processo descentralizado apoiado em gestores responsáveis pelas
atividades da empresa. Neste sentido, os novos tempos exigem novas formas de
proceder com os interesses da empresa e das pessoas.
Segundo Chiavenato (2008), as empresas são constituídas por indivíduos,
dos quais a empresa depende para atingir seus objetivos e cumprir suas missões,
pois são eles que trabalharão para que a empresa alcance suas metas lucrativas,
educacionais, religiosas, políticas, sociais, filantrópicas, econômicas, etc.
O conceito de Administração de Recursos Humanos surgiu na década de 70,
mas ainda sofrendo com o velho conceito, no qual as pessoas eram vistas como
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recursos produtivos, cujas tarefas eram planejadas e controladas conforme as
necessidades da organização (CHIAVENATO, 2008).
Gil (2001) acredita que a partir da década de 80, as empresas vêm sofrendo
sérios desafios quanto ao meio ambiente e ao sistema de organização da empresa
no que se refere à globalização da economia, desenvolvimento da tecnologia, a
evolução da comunicação e competitividade. Por isso, há a necessidade da empresa
se adaptar a esses desafios, podendo vir a passar por diversas transformações e
trazer consequências drásticas aos seus colaboradores.
Assim como Gil (2001), Chiavenato (2008, p. 18) também defende a ideia de
que com a globalização econômica, a competitividade, as mudanças rápidas e
imprevisíveis e o dinamismo do ambiente, as empresas tendem a não mais
administrar as pessoas, mas sim com as pessoas, pois elas vêm sendo tratadas
como agentes ativos e proativos que possuem “inteligência e criatividade, iniciativa e
decisão, habilidades e competências e não apenas capacidades manuais, físicas ou
artesanais”.
Para uma organização, conhecer as principais tendências para os próximos
anos é tão importante quanto à gestão de pessoas e administrar os problemas do
dia-a-dia de seus colaboradores, pois uma organização que não se prepara para o
amanhã, pode ser pega de surpresa pelas transformações que atingem
fornecedores, clientes, a competição do mercado e o ambiente como um todo,
consequentemente, a mesma não terá condições para reagir de forma eficaz nestas
ocasiões (TACHIZAWA; FERREIRA; FONTOURA, 2001).
No entendimento de Gil (2001, p. 24), a Gestão de Pessoas abrange muitas
atividades, tais como: “recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho, etc”. A fim de facilitar a classificação,
estas atividades podem ser agrupadas conforme as categorias, geralmente
designadas como sistemas.
O modelo de gestão de uma organização deverá pautar valores e não regras
e papéis, a fim de enfatizar a aprendizagem e o aperfeiçoamento. Nesta perspectiva,
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) acreditam que o sistema precisará ser flexível
e os procedimentos adaptáveis, para então ampliar os processos de tomada de
decisão e os fluxos de comunicação, tendo como base as tecnologias disponíveis e
os recursos humanos em suas múltiplas habilidades.
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De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a gestão de pessoas
deve criar um clima organizacional favorável para promover a educação continuada
e programas que incentivam a intelectualidade, pois para uma empresa introduzir
novos produtos e/ou serviços, novas tecnologias e processos sistêmicos, os
colaboradores deverão estar motivados e serem treinados para tanto. Por isso, a
gestão de pessoas tem o papel de evitar a perda com os investimentos corporativos
realizados pela empresa.
2.2 Motivação
Para Spector (2006), a motivação é uma definição da psicologia que se refere
a um estado interior, que leva um indivíduo a assumir determinado(s) tipo(s) de
comportamento(s).
Na visão de Robbins (2005), a motivação é um processo com relação à
intensidade, direção e persistência dos esforços da pessoa, a fim de alcançar um
determinado objetivo.
O mesmo autor destaca que a intensidade se refere a quanto uma pessoa
está disposta a se esforçar, a direção diz respeito ao local onde a empresa quer
chegar, ou seja, a finalidade da organização, já a persistência tem relação com a
medida de tempo que uma pessoa consegue se manter esforçada. Assim, as
pessoas motivadas continuam na realização de uma tarefa até que as metas sejam
atingidas.
Na mesma linha de pensamento, Spector (2006) acredita que o
comportamento tem relação com a direção, intensidade e persistência. Deste modo,
direção diz respeito à escolha de um comportamento específico dentro de vários
comportamentos que podem ser adotados, intensidade se refere ao esforço que um
indivíduo propõe-se para realizar determinada tarefa, logo, persistência se dá ao
período de tempo em que a pessoa está engajada num tipo de comportamento.
Ao analisar as ideias de Robbins e Spector, pode-se afirmar que suas
concepções sobre motivação são semelhantes, pois, ambos destacam que a
motivação tem forte relação com direção, intensidade e persistência. Do mesmo
modo, intensidade tem relação com o esforço e persistência diz respeito ao tempo
que a pessoa se dispôs a realizar determinada tarefa.
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Ao se tratar da concepção de direção, os autores diferem na definição da
mesma, pois Robbins destaca como sendo o objetivo que a empresa pretende
atingir, já Spector acredita que direção é a escolha de um determinado
comportamento.
Outros autores que definem motivação são Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn
(2005), que as veem como sendo as forças que uma pessoa usa para realizar o seu
trabalho, tendo relação com o nível, direção e persistência na tarefa a ser
executada. Nível, definido como intensidade pelos autores citados anteriormente, é a
quantidade de esforço que um indivíduo emprega ao seu trabalho, direção é a
decisão que uma pessoa toma diante de várias alternativas, conceito semelhante ao
de Spector, e persistência é o período que um ser humano continua numa
determinada ação, concepção similar ao de Robbins e Spector.
As pessoas motivadas se esforçam muito mais do que as desmotivadas, pois
a motivação consiste na disposição para realizar uma tarefa e na condição da
capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade da pessoa (ROBBINS, 2004).
Essa necessidade faz com que determinado resultado pareça atraente, o que
estimula o indivíduo a buscar o que almeja.
Para complementar essa ideia, Spector (2006) defende que a motivação diz
respeito ao desejo de obter ou alcançar alguma meta, ou seja, a motivação é
resultado dos desejos, necessidades ou vontades da pessoa.
Para entender a motivação para o trabalho, é necessário entender os
aspectos que constituem a situação organizacional. O estudo da motivação aplica-se
a todos os campos da atividade humana e é, em especial, àquele reservado às
organizações que muitos pesquisadores dedicam grande parte de seus esforços no
sentido de entender que objetivos motivacionais são mais procurados no trabalho.
2.3 Clima Organizacional
Diversos autores definem o que é clima organizacional, entre os quais
podemos destacar Luz (2003), que realizou uma pesquisa para explicar este
conceito. Portanto, em seu livro “Gestão do clima organizacional” traz a concepção
de diversos pesquisadores e como resumo, aponta que clima organizacional está
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intimamente relacionado à satisfação do funcionário, à percepção do funcionário e à
cultura da organização.
Luz (2003) explica que o clima organizacional está ligado ao grau de
satisfação do colaborador, pois quanto maior a sua satisfação, melhor será o clima
da empresa. Além disso, a percepção que o colaborador tem sobre os diferentes
aspectos da organização é fundamental, porque esta percepção influenciará
positivamente ou negativamente para um bom ou mau clima organizacional. Para
complementar, o autor coloca que a cultura da empresa também influencia no clima,
pois uma tende a complementar a outra.
De acordo com Chiavenato (2000), o clima organizacional tem relação direta
com a motivação dos que pertencem à organização. Portanto, pode-se afirmar que
quando há uma elevada motivação entre os membros, o clima organizacional tende
a ser alto, proporcionando relações de satisfação, interesse, animação e de
colaboração, como destaca Luz.
Porém, no momento em que a motivação está baixa entre os participantes,
por motivos de frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais,
consequentemente o clima organizacional tende a baixar. Este estado é
caracterizado por desinteresses, insatisfação, apatia, depressão, podendo chegar à
inconformidade e agressividade (CHIAVENATO, 2000).
A partir destes conceitos, Chiavenato (2000) defende que o clima
organizacional representa o ambiente interno da empresa, em específico, os
aspectos de relacionamento entre os indivíduos que dela participam. Além do mais,
o clima organizacional está inteiramente ligado ao grau de motivação existente,
podendo variar.
Na mesma linha de pensamento, Luz (1996) acredita que clima
organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo dos indivíduos, que
predominam numa empresa em determinado período. Além disso, o autor
acrescenta que este termo pode ser considerado como aquilo que os indivíduos
costumam denominar de “ambiente de trabalho”, o qual envolve a relação entre os
funcionários e a organização.
No mesmo direcionamento, Chiavenato (2000) afirma que clima
organizacional pode ser caracterizado pela qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida pelos participantes da empresa e que influencia em
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seu comportamento. Ao analisar-se a fundo, o clima organizacional tem grande
influência no estado motivacional dos indivíduos.
Ao se tratar de indicadores do clima organizacional, Luz (2003) destaca o
turnover, que representa a rotatividade de pessoal; o absenteísmo, que é o número
excessivo de faltas e atrasos no trabalho; a pichação nos banheiros; programas de
sugestões; avaliação de desempenho, no qual a empresa dá importância ao que os
empregados têm a dizer; greves, que podem revelar o descontentamento dos
funcionários com a organização; conflitos interpessoais e interdepartamentais, que
muitas vezes determinam um clima tenso ou agradável; desperdício de materiais e
queixas no serviço médico, pois é nos consultórios que vários funcionários
desabafam sobre sua rotina de trabalho, os quais trazem fatores desmotivacionais à
organização.
Para que a empresa tenha a certeza de como está o clima organizacional, é
necessária a aplicação de uma pesquisa, com a qual é possível perceber as atitudes
dos indivíduos que nela trabalham. Além disso, a pesquisa revela o estado de ânimo
dos colaboradores e as tendências de comportamento do grupo como um todo (LUZ,
1996).
Luz (1996) ainda destaca que a pesquisa de clima organizacional traz vários
benefícios, como a oportunidade do funcionário expressar seus sentimentos,
pensamentos e atitudes. Ele expõe os pontos fortes de uma gestão competente e as
fraquezas de uma gestão deficiente.
Para finalizar, pode-se afirmar que Luz e Chiavenato trazem conceitos
semelhantes sobre clima organizacional, pois os dois autores recorrem à satisfação
e à motivação dos funcionários de determinada organização. Assim, quando os
colaboradores estão satisfeitos com seu trabalho e motivados para tal,
consequentemente, o clima organizacional será favorável, porém quando a
insatisfação e a desmotivação fazem parte da rotina do trabalhador, logo, o clima
organizacional será ruim.
3 Metodologia
Este trabalho foi baseado, primeiramente, numa pesquisa exploratória, pois
não há estudos anteriores em que se possa buscar informações sobre o clima
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organizacional da Escola Modelo. Portanto, o objetivo maior é buscar padrões,
ideias ou hipóteses, em vez de testar ou confirmar uma hipótese (GIL, 2009).
Em síntese, a pesquisa exploratória é vista como o primeiro passo de todo o
trabalho científico. Neste sentido, Gil (2001) destaca que esta pesquisa tem por
finalidade, especialmente quando se trata de pesquisa bibliográfica, proporcionar
maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de uma
temática de estudo; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa
ou ainda descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretende realizar.
A metodologia também se fundamenta na pesquisa quantitativa, que é
apropriada para medir tanto opiniões, atitudes e preferências como comportamentos.
Assim, Malheiros (2011) acredita que ela é especialmente projetada para gerar
medidas precisas e confiáveis, a fim de permitir uma análise estatística.
O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário, que na
compreensão de Gil (2009) é uma técnica de investigação composta por um
conjunto de questões que são submetidas a indivíduos com a finalidade de obter
informações sobre conhecimentos, interesses, expectativas, crenças,
comportamentos, sentimentos, aspirações, valores ou temores.
Segundo Gil (2009, p. 121), a construção do questionário consiste em traduzir
objetivos da pesquisa em perguntas específicas. As respostas destas perguntas é
que irão apresentar os dados requeridos para descrever as características da
população pesquisada. Desta forma, a construção de um questionário necessita ser
reconhecido como um procedimento técnico, cuja elaboração precisa de muitos
cuidados, tais como: “constatação de sua eficácia para verificação dos objetivos;
determinação da forma e do conteúdo das questões; quantidade e ordenação das
questões; construção das alternativas; apresentação do questionário e pré-teste do
questionário”.
Além disso, o estudo também apresenta a pesquisa qualitativa, considerada
mais aprofundada, pois o indivíduo tem a oportunidade de escrever suas ideias, sem
ter uma resposta já pré-definida, em que necessita escolher uma alternativa, visando
envolver o desenvolvimento e aperfeiçoamento de novas ideias (MALHEIROS,
2011).
Para a construção do questionário, realizou-se uma pesquisa qualitativa, em
que alguns colaboradores foram submetidos a perguntas abertas para que fosse
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possível elaborar um conjunto de questões fechadas, em que o indivíduo deveria
escolher uma resposta entre as opções pré-estabelecidas e uma questão aberta, na
qual a pessoa pode escrever sua opinião a respeito do assunto abordado.
Este questionário foi entregue pessoalmente para as quarenta e uma pessoas
do quadro funcional da Escola acima citada, impresso em folhas A4. As mesmas
tiveram um tempo determinado para responder às perguntas com calma para então
devolverem, a fim de analisar as respostas obtidas.
Os dados coletados para o desenvolvimento deste estudo foram analisados
através de software SPHINX.
4 Descrição, análise e discussão de resultados
Após a coleta e tabelamento de dados, foi realizada a análise dos resultados
do questionário aplicado aos colaboradores da Escola Modelo na segunda quinzena
do mês de setembro de dois mil e doze. Sendo assim, das trinta e cinco pessoas
submetidas à pesquisa, apenas três não responderam.
Ao analisar os dados respondidos no questionário, pode-se perceber que há
apenas três pessoas do sexo masculino, prevalecendo, portanto, o sexo feminino
com trinta e duas pessoas. Podemos verificar ainda que 75% dos colaboradores da
Escola Modelo possuem a faixa etária superior à trinta anos, sendo que pouco mais
de 50% tem até 10 anos de serviço na função que ocupa no educandário. Além
disso, a maioria trabalha nos dois turnos (manhã e tarde), portanto conhece a
clientela de alunos oriundos das diversas localidades do município.
GRÁFICO 1 – Escola, um lugar bom para trabalhar
Os
colaboradores consideram este educandário um lugar bom para trabalhar, sendo
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que mais de 70% dos entrevistados responderam que indicariam um amigo para
trabalhar nesta escola.
A satisfação quanto à Escola ser um bom ambiente de trabalho se deve ao
fato da mesma estar localizada no centro da cidade, o que dá uma facilidade maior
de acesso. Outro fator importante é a estrutura que o educandário oferece, pois as
salas de aula são adequadas ao número de alunos, possuindo uma sala específica
para a biblioteca, secretaria, planejamento, direção, vice-direção/coordenação,
depósito de materiais, laboratório de informática, leitura, refeitório e um ginásio com
palco, arquibancadas e banheiros.
GRÁFICO 2 – Clima de trabalho na Escola
Através do gráfico 2 é possível verificar que o clima de trabalho na Escola não
está muito favorável, pois não teve nenhum respondente que acredita ser ótimo e
mais de 50% julga ser de bom a razoável, o que significa que este clima pode estar
gerando um fator de insatisfação entre os colaboradores.
Na visão de Luz (2003), o clima organizacional está diretamente ligado ao
grau de satisfação do colaborador, pois a percepção que este colaborador tem sobre
a organização, influenciará positivamente ou negativamente para o clima
organizacional.
Para complementar a ideia de Luz, Chiavenato (2000) defende que o clima
organizacional tem relação com a motivação dos que pertencem à empresa. Porém,
no momento em que a motivação está baixa entre os participantes, conforme mostra
o gráfico 2, por motivos de frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades
individuais, consequentemente o clima organizacional tende a baixar. Este estado é
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caracterizado por desinteresses, apatia, depressão, podendo chegar à
inconformidade e agressividade.
Os sintomas do baixo nível de satisfação levantados por Chiavenato podem
ser percebidos durante as relações informais entre os colaboradores, pois muitos
demonstram insatisfação no trabalho que realizam, principalmente quando se trata
do desinteresse do aluno. Outros se deprimem e começam a desacreditar no valor
do seu trabalho perante a Educação.
GRÁFICO 3 – Avaliação da participação dos pais no estudo dos filhos
O gráfico 3 chama muita atenção pelas respostas obtidas, pois a grande
maioria dos colaboradores considera a participação dos pais nos estudos dos seus
filhos razoável, tendo até uma parcela que julga ser ruim, o que nos faz pensar na
importância que estes pais dão à educação de seu próprio filho.
Exemplo disso são as reuniões ou palestras oferecidas pela instituição aos
pais, durante o ano letivo, em que apenas 40% destes comparecem, mesmo
oferecendo dois turnos (tarde e noite). Já os demais, nem justificativa apresentam.
Ao se tratar da entrega de boletins, estes números sobem um pouco,
passando para aproximadamente 60%, o que ainda pode ser considerado um
número baixo, pois a ocasião da entrega de boletins é um momento individual que o
próprio professor tem para atender aquele pai/mãe para orientá-los referente aos
estudos dos filhos, mas se eles não comparecem, esse diálogo não acontece.
Estes dados têm grande relação com a insatisfação dos professores e a falta
de comprometimento dos educandos com os estudos, pois no momento em que a
família não acompanha a evolução do processo ensino-aprendizagem do seu filho, a
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consequência se dará na má formação educacional do discente, desmotivando as
ações que o professor executa em prol deste aluno.
Pode-se considerar que nem sempre um reconhecimento financeiro
(acréscimo na remuneração pelo trabalho bem feito) é um fator de motivação tão
grande quanto o reconhecimento das pessoas (pais) pelo trabalho que você
desenvolve com os discentes, por isso, se os pais tivessem uma valorização maior
pela educação, o trabalho do professor puderia vir a ser mais gratificante, ou seja,
aumentaria seu grau de satisfação no trabalho.
5 Considerações finais
Conforme a pesquisa realizada, o clima organizacional está diretamente
relacionado à satisfação do colaborador, pois quanto maior a sua satisfação, melhor
será o clima da organização. Além disso, a cultura dos indivíduos e a percepção que
o colaborador tem sobre os diversos aspectos da empresa influenciam de forma
positiva ou negativa no clima organizacional.
Ao se tratar de satisfação, o termo “motivação” também é incluído, tendo uma
ligação direta entre uma elevada motivação e um alto nível de clima organizacional,
o que proporciona interesse, animação e colaboração dos membros. O que também
pode ocorrer é justamente o contrário, no momento em que a motivação está baixa,
por diversos fatores, o clima organizacional tende a baixar, o que ocasiona
insatisfação, apatia, depressão, entre outros.
Desta forma, pode-se afirmar que o clima organizacional é reflexo da
condição de espírito das pessoas, que estão numa empresa em determinado
período, ou seja, é o estado de ânimo destes indivíduos no ambiente de trabalho.
Por isso, torna-se importante estudar o clima organizacional da Escola
Modelo, a fim de verificar o comportamento do grupo num todo, pois a pesquisa traz
benefícios, como a oportunidade do colaborador expressar seus sentimentos,
pensamentos e atitudes, expondo os pontos fortes de uma gestão competente a as
fraquezas de uma gestão deficiente.
Diante disso, a pesquisa aplicada ao corpo funcional do educandário deixou
claro que o clima organizacional está prejudicado. Esta conclusão pode ser obtida
ao analisarmos os fatores de insatisfação, em que podemos identificar o fato de ter
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que levar trabalho para casa, a fim de dar conta do que é exigido em sua profissão,
a falta de reconhecimento por parte dos discentes, a remuneração inadequada ao
cargo, o relacionamento entre os colaboradores e, principalmente, a falta de
participação dos pais nos estudos dos filhos.
Em relação à sobrecarga de trabalho e à remuneração inadequada ao cargo,
não compete aos gestores da Escola resolver e sim de todo um sistema educacional
de nível municipal e federal, pois a remuneração e o tempo de planejamento do
professor são definidos conforme a Lei nº 11.738/08, que regulamenta o piso salarial
nacional para os profissionais do magistério público da Educação Básica e estipula
que um terço do tempo de trabalho seja destinado ao planejamento.
O piso salarial é pago no município, conforme a Lei, porém, o tempo de
planejamento não é cumprido, sendo que o professor tem apenas um quarto deste
tempo destinado à preparação das aulas, elaboração de avaliações e correção das
mesmas, sendo necessário levar trabalho para casa, a fim de concluir suas tarefas e
proporcionar ao aluno uma aula de maior qualidade.
Portanto, para que esta situação não venha trazer mais insatisfação aos
colaboradores, os profissionais do magistério precisam lutar para que o Governo
Federal aumente o piso salarial e para que o município ofereça este um terço de
planejamento, conforme estipulado na Lei, com o objetivo de aumentar a satisfação
de seus empregados.
Perante os resultados obtidos, pode-se verificar que os objetivos desta
monografia foram alcançados, como descritos anteriormente. Como o clima não está
totalmente satisfatório, sugere-se que a direção da Escola realize mais momentos de
integração entre os colaboradores e proporcione mais ocasiões em que o corpo
funcional possa expor suas opiniões perante as situações-problemas e participar das
decisões, para que o mesmo se sinta comprometido diante das ações que a Escola
realiza.
Como o principal fator de desmotivação dos colaboradores é a falta de
participação dos pais no estudo dos filhos, propõem-se um estudo mais
aprofundado, a fim de trazer os pais para colaborar junto com a escola na melhoria
do processo de ensino-aprendizagem dos educandos.
Referências
15
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