clip 24 mars
DESCRIPTION
CLIP 24 mars. Bengt Halling HIG - CLIP/CBF & KTH/STH Jonas Renström CLIP & KTH/STH Peter Andersson Sandvik/Primary Products. Agenda: Bakgrunden till forskningsfrågorna (Bengt) Forskningen och resultat (Jonas) Resultaten och framtiden (Peter). Bakgrunden till våra forskningsfrågor. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
![Page 1: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/1.jpg)
CLIP 24 marsBengt Halling HIG - CLIP/CBF & KTH/STHJonas Renström CLIP & KTH/STHPeter Andersson Sandvik/Primary Products
![Page 2: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/2.jpg)
Agenda:
Bakgrunden till forskningsfrågorna (Bengt)
Forskningen och resultat (Jonas)
Resultaten och framtiden (Peter)
![Page 3: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/3.jpg)
Bakgrunden till våra forskningsfrågor
![Page 4: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/4.jpg)
Many companies have tried to learn from and imitate Toyotas production system, but although Toyota has been very open about its practices, very few companies have successfully copied Toyota
(Spear & Bowen 1999, p. 97).
![Page 5: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/5.jpg)
Successful implementation rate of lean is said to be as
low as 10% or less.(Bhasin & Burcher 2006)
![Page 6: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/6.jpg)
Lean/TPS Vad är det?
![Page 7: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/7.jpg)
The phrase “Lean” was first mentioned by John F. Krafcik as an opposite to buffered production systems (Krafcik 1988).En rapport från projektet kom ut 1990 i form av boken:The Machine that changed the world. (James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos)
I boken beskrivs hur den japanska bilindustrin var i en klass för sig.
Utveckling av begreppet: från Lean Production till Lean Thinking
![Page 8: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/8.jpg)
Toyota Production System (TPS) has been influenced by western industrial management practices such as:
Training within Industry (TWI) (Imai 1997; Emiliani 2006; Liker & Meier 2007; Liker & Hoseus 2008)
Ford system (Krafcik 1988; Emiliani 2006; Holweg 2007).
Elements of these systems were integrated in a new environment by people like Taiichi Ohno, Eiji Toyoda and Shigeo Shingo, thus creating a hybrid (Holweg 2007 p.422, with reference to Fujimoto 1999).
The new environment
![Page 9: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/9.jpg)
Förutsättningar:• brist på
naturtillgångar• isolerat till 1853• låg efter i teknik
och vetenskap.
![Page 10: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/10.jpg)
Japanska kulturella särdrag: kollektivet (gruppen) har varit överordnad individen, vilket ses i bland annat beslutsprocesser (tar tid att diskutera fram beslut, men går snabbt att genomföra när beslut fattats).Exempel på olika attityder:
Min båt (USA) I samma båt (Sverige) Våran båt (Japan)
Åke Daun (1994) (Edström red) Japans globala roll. Lund: Carlssons. Med hänvisning till Fahlbeck. R. INDUSTRIAL RELATIONS I USA – ETT PORTRÄTT AV ’ THE LAND OF THE FREE’. Acta Societatis
Juridicae Lundensis Nr 102. Lund: Jurist förlaget, 1988.
![Page 11: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/11.jpg)
TPS/Lean började utvecklas långt innan företaget Toyota skapades:
The roots of Toyota Production System (TPS) dates to the early 1890s and is closed linked to the Toyoda family and the Toyoda Loom Works. Liker, J. K. (2004). The Toyota Way - 14 Management Principles from the World´s greatest manufacturer. New York: Mac graw Hill.Emiliani, M. L. (2006). Origins of lean management in America - The role of Connecticut bussinesses. Journal of management History , 167-184.
Osono, E., Shimizu, N., Takeuchi, H. 2008. Extreme Toyota. New Jersey : John Wiley ans Sons Inc., 2008.
![Page 12: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/12.jpg)
Sakichi Toyoda was pleased with his looms but disturbed that the workers, his mother, grandmother and their friends had to work so hard spinning and weaving that he wanted to make their work easier and that forced him to invent the automatic loom.
Liker, J. K. (2004). The Toyota Way - 14 Management Principles from the World´s greatest manufacturer. New York: Mac graw Hill.
![Page 13: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/13.jpg)
TPS lång historia – rötterna I Japansk kultur bland “doers”
Lean kort historia – rötterna i amerikansk akademisk kultur bland forskare.
Detta har skapat problem
![Page 14: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/14.jpg)
There appears to be no consensus on a definition of Lean in contemporary literature.
Opinions differ on which characteristics the concept should be based on.
Pettersen (2009) states that:
![Page 15: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/15.jpg)
Lean Production is a translated version of the Toyota Production System (TPS) and Lean Production has itself been translated into many different versions (Ibid, p. 39).
“Individual actors translate the core ideas of the LP concept so that they become more in line with their own frames of reference, which cause the concept to have several different meanings within the organization” (Ibid 2009, p.33).
Syns på webben
![Page 16: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/16.jpg)
![Page 17: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/17.jpg)
There are two main traditions of lean: “toolbox lean” and “lean thinking” (ibid, p.132).
Only 10 % have the philosophy properly instituted”.
Sohal & Eggleston (1994, p. 8)
10% eller färre lyckas med Lean10% lyckas implementera filosofin
![Page 18: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/18.jpg)
The important principle in TPS/lean that not been understood is “respect for the people” and this has hindered the efforts to correctly practice lean and improve business.
(Sugimori et al 1977: Imai 1997;
Spear & Bowen 1999; Hines et al 2004;
Emiliani 2006: Osono et al 2008;
Rother 2010)Varför har inte betydelsen av principen ”respect for the people” insetts? Två förklaringar
![Page 19: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/19.jpg)
One of the reasons that the respect for the people part of Lean is misunderstood or simply not existing in many Lean implementation attempts is:
It wasn´t written down until the Toyota way 2001 document.
A second reason is historical Emiliani (2006)
![Page 20: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/20.jpg)
At a seminar 1988 at Hartford Graduate Center, Connecticut, the focus of the seminar was on the technical part of Toyota Production System, though the Japanese speakers were fully aware of the respect for the people principle and this part of Lean is still missed by most top mangers
Emiliani (2006)
![Page 21: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/21.jpg)
Liker. J. K. Toyota Culture: Developing a culture of continuous improvement. Föreläsning 24 Februari 2010. KTH/Lean Centrum, Campus Telge.
![Page 22: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/22.jpg)
Den glömda pelaren i bygget - Människan
Respect for people
(glömt motorn som driver Lean)
![Page 23: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/23.jpg)
After 6 years of research at Toyota, we came to understand that it is how Toyota combines the hard and the soft side that is what has made Toyota successful and allows the company to outperform their competitors and continue to do so.
“It is Toyota´s relentless focus on the human being as the center of the production and consumption that drives this company´s continuing success”.
(Osono et al 2008 p. 19).
![Page 24: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/24.jpg)
Isao Kato one of the initial Master trainers at Toyota, tells about a saying in Toyota, “making things is about making people” and continues saying that:
“If people want to succeed with Lean or TPS they have to emphasize people development and making leaders capable of delivering improvements”.
Liker, J. K. & Hoseus, M. (2008), TOYOTA CULTURE – THE HEART AND SOUL OF THE TOYOTA WAY. USA: McGraw-Hill.
![Page 25: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/25.jpg)
The Toyota Production System is designed to identify and highlights
problem (Product value stream)
WhileThe Toyota Human System is designed to engage people who are able and willing to
solve them.(Human value stream)
Liker, J. K. & Meier, D. P. (2007) TOYOTA TALENT – DEVELOPING YOUR PEOPLE THE TOYOTA WAY. Mc Graw-Hill.
![Page 26: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/26.jpg)
Detta var bakgrunden för våra forskningsfrågor
Jonas om forskning och resultat
![Page 27: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/27.jpg)
Forskningsfrågor Hur ser chefer på Lean (Vad är Lean för dig?)
”Toolbox – Lean thinking / philosophy”
Hur ser chefer på implementationen (Som ett projekt eller som en uppstart av en fortlöpande utvecklings och förbättringsprocess?)
Hur påverkar synen på Lean implementationen?
![Page 28: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/28.jpg)
Studien På ett svenskt, globalt verkstadsföretag. +8000 anställda Vertikal studie, täckande 5 nivåer. Från
flödeschef till företagets VD. Totalt 14 chefer Individuella intervjuer Företaget arbetar sedan 7 år med införandet av
ett Lean-baserat affärssystem.
![Page 29: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/29.jpg)
Studien
![Page 30: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/30.jpg)
Resultat Syn på Lean:
Likartad på alla nivåer. Man säger dock att man inte upplever att det finns en samsyn i företaget.
Beskrivs som; ” ett kundfokuserat, standardiserat arbetssätt som kontinuerligt utvecklas och förbättras genom att fokusera på processer och medarbetares kompetensutveckling”
Har utvecklats över tid!
![Page 31: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/31.jpg)
Resultat Synen på Lean har utvecklats på alla chefsnivåer från en initial bild
där Lean av de flesta sågs som en samling verktyg till en syn som även inkluderar beteendemässiga och kulturella frågor (förhållningssätt) gällande problemlösning och medarbetarutveckling (Lärande).
![Page 32: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/32.jpg)
Resultat
Schein (1993) states that, although the learning process may begin as a project intended to make one major transition, the learning organization will discover that what it has launched has to become a way of life and that the norms supporting learning have to be reinforced perpetually.
![Page 33: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/33.jpg)
Resultat Syn på implementation;
Har gått långsammare än förväntat (Har dock löpt på!)
Ses nu som en process över tid, ej ett projekt Ökat processfokus eftersträvas på alla nivåer
(Upplevelsen är dock en annan bland flödeschefer)
![Page 34: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/34.jpg)
Hur påverkar synen på Lean implementationen?
Hur Lean definieras förefaller påverkas av det lärande som sker under implementationen
Definitionen i sin tur synliggör behov/brister i organisationen, vilket påverkar prioriteringar vid fortsatt implementation
En förutsättning är att tid och möjlighet finns att lära!
NUVARANDE BEHOV
![Page 35: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/35.jpg)
Hur påverkar synen på Lean implementationen?
Chef & ledarutveckling ses som avgörande Chefen som Ledare: Kompetensutvecklar och coachar
egen personal Arbetet ses mer som en process än ett projekt Att göra arbetet företags-specifikt ses som viktigt (Pull) Behov av att hålla ihop organisationen (Prioritering av
insatser, insikt i att hela organisationen berörs) Behov av ökad komunikation och dialog (Prio.konflikter
och dilemmasituationer uppstår)
![Page 36: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/36.jpg)
Slutsatser Definitionen av Lean kan utvecklas och förändras under
en implementation genom organisatoriskt lärande! När detta sker kan oförutsedda avvikelser och behov
synliggöras. (I detta fall ökat behov av ledarutveckling, coaching & dialog)
Detta i sin tur påverkar synen på implementationen. (Vad som behöver göras)
Förutsättningen är att tid och möjligheter att träna och lära finns
![Page 37: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/37.jpg)
Slutsatser Based on the findings and on the fact that Lean is
focused on continuous improvement we argue that implementing Lean has to be seen as an initiation of a never ending learning process and not as a project.
Further we argue that people are the active part in Lean/TPS, not the tools, and this would require management to adopt a chain of teaching and coaching rather than a chain of control, a participative behavior rather than a directive one and reflection on their own behavior and results in order to promote self development as well as organizational development.
![Page 39: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/39.jpg)
1. Det handlar om att genom en strukturerad och standardiserad metodik få de olika delarna av pelaren - Respect for the people - att fungera tillsammans.
OCH
![Page 40: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/40.jpg)
2. Om att få pelaren - Respect for the people - att fungera tillsammans med pelaren - Continuous Improvement.
FÖR ATT
![Page 41: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/41.jpg)
Skapa en stabil helhet
![Page 42: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/42.jpg)
En kultur för ständiga förbättringar
Kultur handlar om människors värderingar och engagemang/ ansvar och det är ledarens roll att skapa delaktighet genom ett pedagogiskt ledarskap.
Det pedagogiska ledarskapet är kopplingen mellan värderingar och införandet av nya metoder.
![Page 43: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/43.jpg)
Värderingar, Tre frågor
Vad tryggar arbetstillfällena i Sandviken?
Vad betalar vår lön?
Hur beter vi oss mot varandra?
Våra svar
![Page 44: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/44.jpg)
Pedagogiskt ledarskap
Förmågan att påverka andra till engagemang och ökad kompetens/ ansvar för att sträva mot visionen, genom eget lärande och lärande av andra och genom att gå ut och prova när man känner sig 60% säker på positivt resultat.
Verktyg för att skapa en process istället för ett projekt är PDCA , där A är Adjust, vilket är starten på nästa varv av PDCA osv. I dom flesta fall både kompetens och resultat ibland bara kompetens genom misslyckanden.
![Page 45: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/45.jpg)
King hade en dröm, det har jag med.
![Page 46: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/46.jpg)
Kulturförändringens 3 delar
Peter Andersson, [email protected]
Metod5s, TAK, Rätt från mig
TPU, etc.
Pedagogisktledarskap
Värderingar(3 frågor och
våra svar)
Alla medarbetare
![Page 47: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/47.jpg)
Nulägesanalys Få alla att jobba mot samma mål
Framtida läge=
Företagets vision
Annanuppfattning
Nuvarande läge Missförstånd
Klago-mål
Nå konsensusi hela organisationen
Tid
Produktivitet
Framtida målbild
• Vilken riktning framåt?
![Page 48: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/48.jpg)
![Page 49: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/49.jpg)
![Page 50: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/50.jpg)
A3
![Page 51: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/51.jpg)
Vara en förebild
Gemensamma visioner
Utmana och ifrågasätta
Frigöra handlingskraft
Uppmuntra och synliggörVi g
ör v
aran
dra
bra!
![Page 52: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/52.jpg)
ANSVAR Vi ska ha rättigheter och förutsättningar
Utan ansvar Har vi tappat bort att göra rätt för oss Utan ansvar kan vi inte få tillgång till våra
medarbetares hela kapacitet Det självpåtagna ansvaret för den
gemensamma uppgiften
![Page 53: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/53.jpg)
The three key components in SOC (kasam) is
1 Begripligt (comprehensibility—the cognitive component)
2 Hanterbart (manageability—the instrumental or behavioural component)
3 Meningsfulltmeaningfulness—the motivational component.
Sense of coherence explains why people in stressful situations can stay well and even be able to improve their health
(Lindström & Eriksson 2006).
![Page 54: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/54.jpg)
VARFÖR Finns JAG i verksamheten? Finns DU i verksamheten?
Vad har vi för ansvar?Skapa KASAM
med ansvarmot visionen
![Page 55: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/55.jpg)
Nästa steg Ledarutveckling = Coaching
Kvalitets-säkring med KASAM
Skapa en kultur där man vågar prova på ett öppet och delaktigt sätt med ansvar så att vi lär.
![Page 56: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/56.jpg)
”Om man inte vet vart man ska, är det ingen idé att skynda sig. Man vet ju ändå inte när man är framme”
![Page 57: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/57.jpg)
Mod att vara tålmodig
![Page 58: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/58.jpg)
Här och nu Visionen
1.A linjen
2:a linjen
3:e linjen
4:e linjen
Extern kompetens
Coaching
Coaching
Coaching
![Page 59: CLIP 24 mars](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062811/56815f94550346895dce9859/html5/thumbnails/59.jpg)
Fråga 3 – vårat svar
Hur beter vi oss mot varandra?
Med Tillit och Respekt oavsett roll och position.