club gertech.creando valor compartido
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VI FORO CLUB GERTECH: “CREANDO VALOR COMPARTIDO”
Autonomía de gestión de Unidades Clínicas como herramienta para la gestión
Javier Colás Presidente Medtronic Ibérica
Madrid, 28 de octubre de 2013
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Entorno de
DESAFÍOS
>>
¿Por qué hace falta innovar en nuestro modelo?
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Presión Económica sobre los sistemas sanitarios
En el entorno socioeconómico
global actual el crecimiento del
presupuesto como % del PIB
dedicado a sanidad tal y como
se conocía hasta ahora es
insostenible y comienza a
estancarse en la mayoría de
países desarrollados.
Esto se hace especialmente
crítico en el caso del presupuesto
para prevención y salud
pública, que ha experimentado
una caída desde el inicio de la
crisis casi equivalente al
crecimiento experimentado en el
año anterior.
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Evolución del Sistema Sanitario Español
Fuente: Diario “El País” 17/02/2013 Fuente: Diario “El País” 17/02/2013
Los presupuestos para salud caen un 10,6% desde 2010, 6.700 mill. menos, 150 €/habitante
EVOLUCIÓN DEL SISTEMA SANITARIO ESPAÑOL
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Misión
VISIÓN
Objetivos
¿Hacia dónde debemos dirigirnos?
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Búsqueda de
excelencia en la
calidad asistencial
a través de:
Misión de la Unidad Integrada de
Cardiología
atención
integral de los
procesos
cardiológicos
implicación de
los profesionales
en la
gestión de los
recursos
En un nuevo
modelo de
gestión
integral
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Ha de producirse un alineamiento entre los
nuevos objetivos perseguidos, las expectativas y
los criterios de evaluación de todos los agentes
del sistema
¿Quién debe liderar el cambio?
Los cambios incrementales no son suficientes, es
necesaria una transformación hacia una
sanidad basada en el valor para el paciente
Sólo los profesionales sanitarios y los directivos
de las organizaciones sanitarias pueden liderar
este cambio ya que el valor viene determinado
por la práctica diaria de la medicina
Tienen la experiencia
Son capaces
Son competentes
Tienen el conocimiento de lo que “sí y no funciona”
Tienen prestigio y credibilidad ante la sociedad
Tienen legitimidad
Entienden el problema y sus causas
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Transformación de las organizaciones
Principio de las organizaciones sanitarias:
“Maximizar los resultados en salud relevantes para el paciente en relación al coste asociado a conseguir esos resultados”
1.Organizarse
alrededor de la enfermedad del
paciente
2.Medir
resultados y costes para cada
paciente
3. Financiar de
acuerdo a los resultados en
salud
4.Integrar el
cuidado prestado por diferentes
centros sanitarios
5.Favorecer la
expansión de los servicios
excelentes.
Ingredientes
ATENCIÓN SOSTENIBLE, EFICIENTE Y DE CALIDAD
6. Sistemas de Información
6
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Innovaciones Futuras
Medio Plazo
Implementación Inmediata
Transformación del modelo de financiación
Transición hacia modelos de reembolso basados en resultados en salud vs actos médicos
“Los nuevos modelos serán efectivos en tanto que favorezcan verdaderas innovaciones para la reducción de costes, lo que requiere un cambio de comportamiento de todos los agentes”
3 FASES PARA LA TRANSFORMACIÓN
Menor
variabilidad
clínica
Mejoras
operativos
Prevención /
gestión de
enfermos
crónicos
Coordinación
asistencial
Mejora
continua
Innovaciones
de reducción
de costes
novedosas
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Objetivo y necesidades de una unidad
integrada de cardiología
Convertirse en
Unidad de
Referencia
Cardiovascular optimizando la atención
cardiológica integrada
de una población
haciéndola
sostenible, eficiente y de
calidad
Alcanzar y
mantener
los mejores
resultados
Garantizar el
acceso de los
pacientes a
terapias y
servicios
óptimos
Hacer un uso
coste-eficiente
de los recursos
Reconocimiento
de los
resultados
obtenidos
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Modelo
AUTONOMÍA
de Gestión
>>
Bases y elementos clave
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Elementos Estratégicos Clave
Incrementar la AUTONOMÍA DE GESTIÓN
de los Profesionales Clínicos del Sistema
• Implicación de los profesionales en
decisiones operativas
• Flexibilizar la gestión de recursos
• Responsabilidad sobre resultados
• Establece un marco presupuestario
• Promueve “resultados de salud”
vs. nº de actos médicos
• Acciones “hoy” que tienen impacto “mañana”
Introduce la capacidad de INVERTIR en salud
• Capacidad para reinvertir en la unidad la
eficiencia generada en términos anuales
Su COMBINACIÓN habilita para la
gestión de crónicos,
prevención, gestión de demanda
Financiación de los recursos sobre bases
CAPITATIVAS (Cápita Cardiológica)
Gestión PLURIANUAL de Presupuestos comprometidos y estables
Optimizar la atención cardiológica integrada (mantener la salud y actuar sobre la
enfermedad) de una población haciéndola sostenible, eficiente y de calidad
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La base del modelo
Desarrollo de la
Unidad Clínica
Autónoma
con flexibilidad para gestionar sus
recursos
habilitada para una gestión
estratégica
con capacidad para reinvertir la
eficiencia generada y
responsabilidad sobre resultados a corto y a largo plazo
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¿Qué implica la autonomía de gestión?
La AUTONOMÍA DE GESTIÓN de las unidades clínicas conlleva el desarrollo de
capacidades y herramientas que habiliten la planificación a largo plazo,
flexibilidad de gestión, la implicación profesional y la búsqueda y evaluación de
resultados en salud.
• Requiere una planificación estratégica a largo plazo que defina: • Órgano de Gobierno de la unidad
• Definición de una Misión, de los Objetivos a corto, medio y largo plazo y de la Visión y
Valores consensuados de la unidad.
• Marco estratégico de actuación.
• Criterios de decisión clínico y operativos.
• Requiere una nueva aproximación a la gestión de los Recursos Humanos: • Gestión del cambio de roles de los agentes implicados en la prestación de servicios.
• Gestión del cambio en el comportamiento de los profesionales de la unidad.
• Gestión de las expectativas entre los agentes implicados en línea con la consecución de los
nuevos objetivos planteados.
• Requiere una implicación en la gestión administrativa de la unidad, con foco en: • Control de costes y gastos.
• Control de actividad.
• Control de eficiencia y calidad.
• Requiere una implicación y una responsabilidad sobre los resultados obtenidos: • Con un compromiso en la consecución de resultados en salud alcanzados en relación con
el coste.
Es necesario, además, una revisión y un cambio en los roles de
todos los agentes implicados
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¿Por qué un socio tecnológico? Nuevos
ROLES
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Barreras para el cambio
1 Presupuestos sujetos al ciclo anual dificultan la planificación estratégica
3 Ausencia de recursos enfocados en gestión del Área Clínica
2 Ausencia de mecanismos de incentivación de la productividad de los clínicos
6 Falta de Indicadores que midan la eficiencia y calidad del Área Clínica
8 Ausencia de mecanismos para la reinversión de la eficiencia generada
7 Sistemas de Información deficientes o ausentes
5 Actividad “suficiente” para aprovechamiento de la “Capacidad Instalada”
4 Financiación de mejoras estructurales de alto coste
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1. Habilitar para (Hacer Posible) la “AUTONOMÍA DE GESTIÓN”
Franquear barreras: • Flexibilidad en la asignación de recursos
• Reinversión en el grupo
• Escapar al “ciclo anual presupuestario” (dirección estratégica)
2. Dotar de herramientas y conocimiento experto orientadas a la
GESTIÓN CLÍNICA • Planificación operativa y estratégica
• Control de gestión
• Recursos humanos
• etc
3. Herramientas y capacidades para maximizar el “valor”: • Financiación de infraestructura y equipamiento de alto coste
• “Know How” en
• Excelencia en procesos operativos
• Motivación y competencia profesional (formación, investigación, etc)
• Programas de gestión de crónicos
• etc
Factores a introducir por el socio
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Roles complementarios asociados al
nuevo modelo
Asegurar la
Calidad
Asistencial
con plena
Soberanía
Clínica
Rol del
Área
Clínica
Asegurar
desarrollo
Profesional unidad
Definir
indicadores de
rendimiento
(clínicos y
profesionales) Adopción
estándares
de cuidado
Dirigir y
asumir la
mejora
continua de
procesos
Rol del
Socio
Facilitar la
gestión
pluri-anual
a largo
plazo
Soporte a los
planes de
excelencia
clínica y
profesional
Dar soporte a la
gestión operativa
eficiente y
adopción
mejores
prácticas
Transformar
contrato a largo
plazo y
financiación
capitativa
en modelo para la reinversión
Herramientas
para una
gestión y
prestación
eficiente y de
calidad
Dirección y
Desarrollo
Estratégico
de la UIC
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Nuestro
CONOCIMIENTO
y capacidad
¿Por qué Medtronic?
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¿Quiénes somos?
45,000+ Empleados, convirtiéndonos
en la mayor compañía de
dispositivos médicos
9,000+ Científicos e ingenieros en
todo el mundo
50+ Años con una dilatada
experiencia en el campo de
la enfermedad cardiaca
400+ Presencia en todos los
grandes hospitales públicos y
privados de España
4500+ Presencia en más de 4500
hospitales en Europa y más
de 20000 en todo el mundo
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Medtronic Hospital Solutions redefine su relación tradicional con las áreas de cardiología de los hospitales
construyendo un Modelo de Valor Compartido centrado en:
Nuestra Oferta de Valor
el desarrollo de una oferta de
servicios más satisfactorios para los
ciudadanos
en mejorar sus resultados en
actividad, calidad y eficiencia
y en la implicación y participación de los profesionales que lo integran
para desarrollar una
nueva experiencia de
gestión clínica que contribuya a la
sostenibilidad de la
actividad asistencial
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Componentes oferta de valor
Capacitación y Motivación profesionales
Capacidad
2. Atracción y retención de talento:
Premio otorgado a Medtronic Ibérica en:
2010, 2011, 2012, 2013
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2. Equipamiento e infraestructura: NGC
Componentes oferta de valor
Excelencia Operativa Operaciones
Diseño y adecuación
arquitectónica de laboratorios
de intervencionismo + diseño y
fabricación de mobiliario
funcional
32+ Centros en Italia
Equipamiento con la última
tecnología
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Componentes oferta de valor
Excelencia Operativa Operaciones
100+ proyectos
de mejora en toda
Europa
40+ proyectos
de gestión de
unidades de
cardiología
3. Modelo de calidad y mejora de procesos
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Componentes oferta de valor
Excelencia Operativa Operaciones
4. Benchmarking con la red de hospitales de Hospital Solutions:
Cathlab Utilization
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Componentes oferta de valor
Excelencia Operativa Operaciones
5. Sistemas de Información Cardiovascular:
CardioReport
1 sistema de información único
para:
• Procedimientos
• Seguimiento de pacientes
• Control de gestión
• Control de inventarios
• Optimización (programación,
actividad…)
• Explotación de datos
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Componentes oferta de valor
Comunicación, promoción y visibilidad
Visibilidad
2. Comunicación, promoción, visibilidad
Imagen corporativa
Gestión de
medios
Publicación y
promoción de resultados
Programas
de proctoring
Sociedades
Científicas
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Percepción
STAKEHOLDERS
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¿Por qué es bueno para mí?
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El cambio es bueno porque…
1. Enfoque sobre el cuidado integral y sus resultados en salud
2. Mayor implicación de los profesionales aumenta la calidad de la prestación
1 Pacientes
1. Entorno motivador
2. Alineación de incentivos y resultados
3. Marco de desarrollo profesional
4. Protagonismo en la decisión de asignación de recursos
2 Profesionales del Area Clínica
3 Administración Hospitalaria
1. Estabilización y compromiso del presupuesto a largo plazo
2. Mejora del rendimiento de la Unidad Clínica • Mejora productiva a costes fijos.
• Mayor capacidad de captación de actividad
3. Prestigio institucional
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El cambio es bueno porque…
1. Implantación de un modelo de refuerzo y mejora de la gestión y calidad
asistencial pública cardiológica en un área
• La incorporación de los nuevos elementos del modelo flexibilizan aquellos aspectos más
rígidos de la estructura sanitaria actual, confiriéndoles la capacidad de establecer
planes estratégicos a largo plazo dentro de la unidad clínica, incluyendo inversiones,
asignación de recursos, etc. en condiciones de estabilidad presupuestaria, como queda
reflejado en los puntos subsiguientes.
2. Evaluación del presupuesto asignado para la atención cardiológica en un área
sanitaria a largo plazo
3. Capacidad para desarrollar programas de gestión de pacientes crónicos en
colaboración con Atención Primaria
5 Administración Sanitaria
4 Atención Primaria
1. Mayor coordinación en la asistencia a pacientes cardiológicos y mayor soporte especializado para el seguimiento de pacientes complejos
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Gracias por su atención!
21 Nov 2013, MHS Business Development, Madrid
Hospital Solutions A Partnership for Growth