CMMI 導入經驗分享EPG Leader : 陳淑貞

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AgendaAgenda公司導入CMMI的歷程概述導入CMMI的關鍵成功因素公司在導入CMMI前後最大差異導入CMMI，對公司最大的助益在通過CMMI ML 2的評鑑後，公司的品質活動如何繼續推動?CMMI的導入一定要從ML 2開始嗎?

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公司導入CMMI的歷程概述

4

公司導入公司導入CMMICMMI的歷程概述的歷程概述

問題/障礙問題/障礙問題解決問題解決

落差分析 規劃流程 教育訓練

工具導入實施及輔導自我評鑑外部評鑑

ML

2ML 3ML

4ML

5

Total 16 Months2004/04~2005/08

5

公司導入公司導入CMMICMMI的歷程概述的歷程概述Business Objectives

改善Quality 改善Schedule改善估算的能力(制度化、標準化的估算流程)改善大型專案的規劃與執行能力

增加Reuse的運用機會改善人員經驗不足

6

公司導入公司導入CMMICMMI的歷程概述的歷程概述

1. 落差分析Special Goals - Special Practices Gap Analysis

REQM PP PMC SAM MA PPQA CM SubtotalFI 0 0 0 0 0 0 0 0

32824

LI 0 1 0 2 0 0 0PI 2 7 7 4 2 3 3NI 3 6 3 1 6 1 4

■FI:Full Implement■LI:Large Implement■PI:Partial Implement■NI:None Implement

012345678

REQM PP PMC SAM MA PPQA CM

Ratio0%5%51%44%

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公司導入公司導入CMMICMMI的歷程概述的歷程概述2. 規劃流程

流程領域

流程領域 程序 流程領域 程序

REQM100 需求基準建立程序 MA100建立度量與分析計劃REQM200 需求變更變接受程序 MA200執行度量與分析並提供結果REQM300 需求基準變更程序 PPQA100 建立品質保證計畫REQM400 維護需求的雙向追溯性 PPQA200 執行品質保證計畫REQM500 界定專案工作與需求間的差異 PPQA300 執行品質缺失之矯正措施PP100 建立估算值 PPQA400 執行客戶滿意度調查PP200 發展/改正專案計劃 PPQA500 檢討品質保證計劃執行成果PP300 審查專案及相關計畫 CM 100建立建構管理計畫PP400 取得計畫承諾建立估計值 CM 200建立建構基準PMC100 建立專案監控計畫 CM 300變更建構基準PMC200 執行專案監控計畫 CM 400發行建構基準PMC300 管理矯正措施 CM 500稽核建構管理SAM100 確認採購方式 CM 600建構管理凍結執行建構管理SAM200 選擇供應商程序SAM300 執行供應商協議程序SAM400 驗收與移交產品程序

SAM 供應商管理

PMC 專案監控

CM 建構管理

PP 專案規劃

PPQA 流程與產品品質保證

MA度量與分析

REQM 需求管理

七大流程領域，29個程序

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公司導入公司導入CMMICMMI的歷程概述的歷程概述2.規劃流程

主要活動

成立EPG

CMMI 各流程領域及流程間關係之教育訓練落差分析與建立營運目標建立改善計劃

建立流程規範(CPMS)

規劃各流程領域之程序、活動建立各程序、活動之計畫書、表單文件建立相關管理辦法、準則

審查流程規範

審查規範格式審查流程程序、活動、主要工作產品(TWP)審查流程間的關係

納入建構管理

PPQA產品查核CCB審查建立並發行CPMS

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公司導入公司導入CMMICMMI的歷程概述的歷程概述3. 教育訓練

CMMI ML 2流程領域教育訓練REQM:需求管理PP:專案規劃PMC:專案監控SAM:供應商協議管理MA:度量與分析PPQA:流程與產品品質查核CM:建構管理

專業技能教育訓練系統分析與設計教育訓練專案管理教育訓練軟體品質測試教育訓練

生涯規劃戴爾卡內基卡內基訓練經理人班

CMMI 流程領域知識CMMI 流程領域知識

專案執行之專業技能專案執行之專業技能

生涯規劃、領導能力生涯規劃、領導能力

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公司導入公司導入CMMICMMI的歷程概述的歷程概述4.工具導入

程式碼管理工具

CVS文件管理工具

MS Share point Server檔案管理系統

建構管理工具

MS Share point Server流程改善與度量分析工具

鼎升OPTIMAL ML2工具

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公司導入公司導入CMMICMMI的歷程概述的歷程概述5. 實施及輔導

EPG訓練建立先導專案之挑選規範並完成選取

訓練先導專案成員並試行各組織流程

流程試行訓練(Pilot Projects)試行CMPS訓練先導專案成員並試行各組織流程

修改CPMS全面推廣訓練

全面收集專案資料

全面教育訓練的實施

SCAMPI訓練ATM (Appraisal Team Member)依PIID 完成PAW

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公司導入公司導入CMMICMMI的歷程概述的歷程概述

6. 自我評鑑Class C:

審查CPMS所有流程領域核所選定之Pilot Project之合適性，作為CPMS試行之前導

Class B：審查CPMS所有流程領域進行審查查核所選定之Pilot Project之執行現況，作為全面推廣CPMS之前導。

7. 外部評鑑Class ALead Appraiser : Roselyn Whitney

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導入CMMI的關鍵成功因素

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導入導入CMMICMMI的關鍵成功因素的關鍵成功因素

持續的流程改善

持續的流程改善

高層的全力支持

高層的全力支持

找對的輔導顧問

找對的輔導顧問

堅強的EPG團隊堅強的

EPG團隊漸進式的

CMMI導入模式漸進式的

CMMI導入模式

專業技術教育訓練

專業技術教育訓練

CMMI推動與執行

CMMI推動與執行

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導入導入CMMICMMI的關鍵成功因素的關鍵成功因素1. 高層的全力支持

提供推動CMMI所需的資源即極參與各項導入的活動

強化全公司品質改善的執行力

堅持改革的決心

2. 找對的輔導顧問台南市軟體協會

洪肇奎博士

是台灣首屈一指的CMMI Leader Appraiser

相當豐富的CMMI輔導經驗軟體工程觀念的落實

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導入導入CMMICMMI的關鍵成功因素的關鍵成功因素3. 堅強的EPG團隊

工作性質

替行進中的車子換輪胎

團隊性質

EPG是公司最核心的人物、最忙錄的人需包含所有導入部門

人格特性

耐心、細心、包容心

毅力好、抗壓性高

主要工作

建立流程規範

教育訓練的實施

擔任ATM

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導入導入CMMICMMI的關鍵成功因素的關鍵成功因素4. 專業技術教育訓練

系統分析與設計教育訓練

專案管理教育訓練

軟體品質測試教育訓練

5.漸進式的CMMI導入模式流程試行

全面推廣

6. 持續的流程改善問題/障礙問題/障礙問題解決問題解決

實施及輔導自我評鑑

ML2 認證

ML3 短期導入

ML3導入

ML4導入

ML5導入

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在導入CMMI前後最大差異

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公司在導入公司在導入CMMICMMI前後最大差異前後最大差異

專案管理制度 依賴專案經理的經驗

估算的方法 專家法

專案文件 版本多且紊亂

量化管理 缺少量化的專案資訊

軟體品質 新人的品質

軟體工程的觀念 著重於Coding

組織文化

制度化的專案管理程序

缺少共識

WBS的建立、估算法則

統一的文件標準範本

重視規劃(Plan)

品質、責任

流程與產品品質並重

量化且客觀的度量分析

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公司在導入公司在導入CMMICMMI前後最大差異前後最大差異量化的專案管理-Earned Value

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導入CMMI對公司最大的助益

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導入導入CMMICMMI對公司最大的助益對公司最大的助益

文化的轉變提升公司形象提升組織效能

組織面

提升專案估算的能力提升專案管理規劃能力

統一文件標準範本的建立與應用專案管理透明化

專案歷史資料得以有效的累積

專案面

軟體工程觀念的轉變培養自我檢查、自我改善的能力

專案管理技術能力的提升提高溝通能力

人員成長面

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導入導入CMMICMMI對公司最大的助益對公司最大的助益導入效益與營運目標(Business Objectives)

文化的轉變提升公司形象提升組織效能

提升專案估算的能力提升專案管理規劃能力統一文件標準範本的建立與應用專案管理透明化專案歷史資料得以有效的累積

軟體工程觀念的轉變培養自我檢查、自我改善的能力專案管理技術能力的提升提高溝通能力

組織面

專案面

人員成長面

改善估算的能力改善大型專案的規劃與執行能力改善Quality 改善Schedule增加Reuse的運用機會

改善人員經驗不足

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導入導入CMMICMMI對公司最大的助益對公司最大的助益客戶滿意度

項目 目前滿意度

專業及技術能力 4.125 支援及服務品質 4.313 產品品質 4.100 整體滿意度 4.188 平均滿意度 4.181

鼎升科技在2005年的平均客戶滿意度為4.18

級距：5分-非常滿意4分-滿意3分-普通2分-不滿意1分-非常不滿意

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導入導入CMMICMMI對公司最大的助益對公司最大的助益量化的效益

類別 項目說明 導入前 2005年 差異年營業額(元) 13,600,000 26,200,000 成長1.93倍大型客戶數 2 6 成長3倍政府計畫案的參與數 0 4 成長4倍客戶滿意度 70% 82.70% 提升12.7%專案估算的準確度 -40%~20% -20%~15% 提升20%專案如期達成率 70% 90% 成長20%應用CMMI的專案比例 0 100% 成長100%人員離職率 36% 10% 降低26%教育訓練人次 15 194 成長13倍教育訓練投入經費(元)(不含CMMI) 181,840 930,700 成長5.2倍

人員成長面

專案面

組織面

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通過CMMI ML 2後公司的品質活動

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通過通過CMMI ML 2CMMI ML 2後，公司的品質活動後，公司的品質活動

Process characterized for the projects and is often reactive

Process unpredictable, poorly controlled, and reactive

Process characterized for the organization and is proactive

Process measured and controlled

Focus on process improvement

ML4量化管理(Quantitatively Managed)

ML5最佳化(Optimizing)

ML1初始(initial)

ML2管理(Managed)

ML3定義(Defied)

持續不斷的改善

追求流程最佳化

2006/10 CMMI ML3 短期導入2006/02 CMMI ML3 導入

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CMMI 的導入一定要從ML2開始嗎?

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CMMICMMI的導入一定要從的導入一定要從ML 2ML 2開始嗎開始嗎??CMMI成熟度等級的目標

In Out

In Out

In Out

In Out

OutIn

Level 1

Level 2

Level 3

Level 4

Level 5高透明度、易管理

流程混沌不明黑箱作業

流程有規劃、時程作控制、作業細節不明

流程標準化、細節定義清楚

數據化管理流程

持續改善流程

資料來源:中冠資訊-林榮珍協理

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CMMICMMI的導入一定要從的導入一定要從ML 2ML 2開始嗎開始嗎??ML1,ML2,ML3

成熟度第一級(ML1)：初始級流程通常是特殊而混亂的，組織通常沒有提供穩定的環境

特徵：過度承諾的傾向、在緊急關頭放棄流程，無法重複

成功經驗

成熟度第二級：管理級(Managed)已確保需求是被管理的，其流程是經過規劃、執行、度量

及控制的

需求、流程、工作產品及服務是受管理的

管理階層可以瞭解工作產品的狀況和服務的交付情形

建立相關關鍵人員的承諾，並視需要修訂

管控工作產品並與關鍵人員，共同審查工作產品和服務可

滿足其特定的需求、標準及目標

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CMMICMMI的導入一定要從的導入一定要從ML 2ML 2開始嗎開始嗎??ML1,ML2,ML3

成熟度第三級：定義級

組織已達成成熟度第二、三級所有流程領域的目

標，流程都已詳盡的說明與瞭解，並用標準、程

序、工具及方法來表現。

組織標準流程(organization’s set of standard processes)為成熟度第三級的基礎需予制訂並持續改善以建立整個組織的一致性。

專案依調適指引進行組織標準流程的調適，以建

立專案已定義流程(defined processes)

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CMMICMMI的導入一定要從的導入一定要從ML 2ML 2開始嗎開始嗎??成熟度第二級與第三級的主要區別

在於標準、流程說明及程序的範圍

在成熟度第二級中，某流程在不同案例間的標準、

流程說明及程序，可能有相當的差異。

在成熟度第三級中，專案的標準、流程說明及程

序，是由組織標準流程調適而來，以適用於某特殊

專案或組織單位。

除了調適指引所允許的差異之外，整個組織所執行

的流程都是一致的。

流程的說明較第二級更加詳盡與嚴謹

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CMMICMMI的導入一定要從的導入一定要從ML 2ML 2開始嗎開始嗎??

ML 2的重點建立工作秩序

流程是經過規劃、執行、度量及控制的

管控工作產品並與關鍵人員

基礎建設

建立專案管理制度

收集流程改善的建議

建立度量與分析的基礎

文化的轉變是漸進的

漸進式的改善，可降低員工的工作負擔與排斥心態

真正作到內化、持續改善的精神

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CMMICMMI的導入一定要從的導入一定要從ML 2ML 2開始嗎開始嗎??

能力成熟度整合模式(CMMI) 1.1 版每一成熟度等級都是下一等級的基礎

階段式表述界定成熟度等級，組織並藉由成熟度等

級逐步建立卓越的組織文化。因為每一成熟度等級

都是下一等級的基礎，嘗試略過某一成熟度，通常

會有反效果。

若缺乏成熟度第二級管理階層的執行方法，則第三

級流程就可能會發生問題

管理階層可能會承諾一個未經妥善規劃的時程

無法控制基準需求的變更

因為流程與度量定義的不一致，而無法詮釋資料

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CMMICMMI的導入一定要從的導入一定要從ML 2ML 2開始嗎開始嗎??

管理者的能力與態度

導入成功不是能不能取得評鑑，而是長遠來看能不

能獲利

CMMI的目標是正常的設定在“提昇組織能力的成熟度”，而不是“取得投標場的入場卷”

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謝謝各位的指教

敬祝成功順利

高雄市苓雅區三多四路110號17F-3電話:07-5354604 傳真:07-5375421

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Agenda公司導入CMMI的歷程概述公司導入CMMI的歷程概述公司導入CMMI的歷程概述公司導入CMMI的歷程概述公司導入CMMI的歷程概述公司導入CMMI的歷程概述公司導入CMMI的歷程概述公司導入CMMI的歷程概述公司導入CMMI的歷程概述導入CMMI的關鍵成功因素導入CMMI的關鍵成功因素導入CMMI的關鍵成功因素導入CMMI的關鍵成功因素公司在導入CMMI前後最大差異公司在導入CMMI前後最大差異導入CMMI對公司最大的助益導入CMMI對公司最大的助益導入CMMI對公司最大的助益導入CMMI對公司最大的助益通過CMMI ML 2後，公司的品質活動CMMI的導入一定要從ML 2開始嗎?CMMI的導入一定要從ML 2開始嗎?CMMI的導入一定要從ML 2開始嗎?CMMI的導入一定要從ML 2開始嗎?CMMI的導入一定要從ML 2開始嗎?CMMI的導入一定要從ML 2開始嗎?CMMI的導入一定要從ML 2開始嗎?