cómo mejorar las decisiones con operaciones inteligentes

De las ideas a la acción, el camino hacia un valor extraordinario comienza aquí.

Acelera tu rendimiento para el futuro

Cómo mejorar las decisiones con operaciones inteligentes de seguros

Contenido

La evolución de las operaciones 04

La brecha entre datos y tecnología 07

Conocer es poder 09

La opción de cambiar 22

Los autores 25

Apéndice 26

Cómo mejorar las decisiones con operaciones inteligentes de seguros 2

Además de los problemas comerciales y económicos causados por el COVID-19, las aseguradoras también tuvieron que hacer frente a catástrofes vinculadas con el cambio climático, que amenazan con dejar sin validez sus tradicionales modelos de riesgo. Estas circunstancias pusieron en dificultades a las aseguradoras, pero también les mostraron oportunidades de conseguir mejores resultados: desde recortes de costes con modelos de teletrabajo y operaciones en cloud hasta la adquisición de más clientes digitales.

De las muchas lecciones que ha dejado la pandemia, una es particularmente relevante en este sector: la importancia de la resiliencia operativa.

En el marco de un estudio general que cubre diversas industrias, realizamos una encuesta entre 100 aseguradoras para conocer lo que piensan sobre su nivel de madurez operativa. La madurez de las operaciones puede traducirse en un uso eficaz de la tecnología para adquirir clientes con más rapidez o descubrir nuevas fuentes de ingresos. Para eso es necesario combinar datos, tecnología, procesos y personas en un modelo operativo inteligente, basado en datos... y más resiliente. El resultado es una nueva forma de trabajar, desde ventas y servicio hasta siniestros y finanzas, además de nuevas y mejores experiencias para empleados y clientes.

El año 2020 fue especialmente duro para todos los sectores, pero sobre todo para el de los seguros.

Acelera tu rendimiento para el futuro 3

El estudio global de Accenture1 indica que las grandes empresas, y en concreto las aseguradoras, están consiguiendo avances en la madurez de sus modelos operativos. Basándonos en nuestra experiencia, hemos identificado cuatro niveles de madurez operativa: estable, eficiente, predictivo y Future-Ready2 , que corresponden a niveles crecientes de tecnología, talento, procesos y análisis de datos (Figura 1).

*Copyright © Accenture. Todos los derechos reservados.

*Según la experiencia de Accenture, las organizaciones con características Future-Ready pueden mejorar hasta el 30% la productividad y la eficiencia.

Ciencia de datos avanzada IA, cloud y blockchain

EstableBásico

EficienteAutomatizado

PredictivoBasado en datos

Future-ReadyInteligente

Plantilla exclusivamente humana

Humanos asistidos por máquinas en la mayor parte de los procesos

Humanos asistidos por máquinas en determinados procesos

Trabajadores cualificados para tareas que exigen discernimiento Plantilla Agile a escala

Sin normalizar y fragmentados

Aplicación selectiva de las mejores prácticas industriales y funcionales

Aplicación generalizada de las mejores prácticas industriales y funcionales

Procesos transformados y digitalizados de principio a fin

Aislados o incompletos Unificados a nivel de organización

Uso de analítica para extraer información

IA escala con datos diversos

Talento

Procesos

Datos

Technología Herramientas y tecnologías básicas

Automatización robótica con capacidades de flujo de trabajo

Estratégico / TransformadorTransaccional / Incremental

Aumento de rentabilidad = 5.8pp*Aumento de eficiencia = 18.8%*

Valor de transformación

Figura 1. La madurez operativa mejora la toma de decisiones y la resiliencia.

La evolución de las operaciones


frente a un 7 % y un 34 %, respectivamente, de las demás empresas. Hace apenas 3 años, ninguna aseguradora se identificaba como Future-Ready y solo el 23 % pensaba que sus operaciones fueran predictivas (Figura 2).

Un examen más atento de los datos revela que el actual avance de las aseguradoras hacia el estado Future-Ready se debe en gran parte a la madurez operativa de un puñado de empresas. Por ejemplo, solo una entre las 23 aseguradoras estadounidenses analizadas y dos entre las 20 británicas (lo que supone más de la mitad de todos los encuestados) se consideran Future-Ready. Pese a ello, las aseguradoras confían en seguir avanzando. Como se observa en la Figura 2, las compañías de seguros esperan seguir por delante de otras industrias y el 42 % de ellas tiene previsto alcanzar el estado Future-Ready de aquí a 3 años, frente al 34 % en las demás industrias.

De las 13 industrias analizadas, la de los seguros es la que presenta el nivel medio de madurez operativa más elevado.

Las organizaciones que alcanzan el máximo grado posible de madurez son “Future-Ready”. En promedio, las organizaciones que hemos identificado como Future-Ready tienen una rentabilidad corporativa 2,8 veces mayor y una eficiencia 1,7 veces mayor que las organizaciones con niveles de madurez más bajos, lo que es un buen indicador para las aseguradoras.


10% 57%de las aseguradoras se declara ya Future-Ready

El y el

considera que está en el nivel predictivo



Aunque hay algunos líderes aislados, las aseguradoras todavía tienen que mejorar mucho si no quieren quedarse atrás en ciertos mercados. A la hora de cambiar, el tiempo es de la máxima importancia. Por eso las aseguradoras necesitan llegar al estado Future-Ready por la vía rápida.

Figura 2. Las organizaciones de seguros han mejorado la madurez de sus operaciones y esperan seguir haciéndolo en los próximos 3 años.

Estable Eficiente Predictivo Future-Ready

Hace 3 años 15% 62% 23%

Hoy 31% 57% 10%

Dentro de 3 años 9% 52% 42%

Hace 3 años 18% 63% 19%

Hoy 33% 59% 7%


Estable Eficiente Predictivo Future-Ready

Hace 3 años 15% 62% 23%

Hoy 31% 57% 10%


Hace 3 años 18% 63% 19%

Hoy 33% 59% 7%


Porcentaje de organizaciones de seguros en cada nivel de madurez operativa hace 3 años, hoy y dentro de 3 años (previsto)

Porcentaje de todas las organizaciones en cada nivel de madurez operativa hace 3 años, hoy y dentro de 3 años (previsto)


¿Cómo se mide la madurez operativa y por qué es importante? El estado Future-Ready refleja la capacidad de una organización de aprovechar ocho características de un modelo operativo maduro: datos, analítica, prácticas avanzadas, colaboración entre negocio y tecnología, plantilla ágil, automatización, experiencias e IA (que se definen en el apéndice). Las aseguradoras están por encima de la media en seis de estas características (Figura 3).

Figura 3. La industria de los seguros está por encima de la media general en seis de las ocho características de un modelo operativo maduro.

Uso amplio o generalizado (seguros)Uso amplio o generalizado (todas las industrias)

Datos 83%75%

Analítica 79%74%

Prácticas avanzadas 73%68%

Colaboración entre negocio y tecnología 72%74%

Plantilla ágil 77%71%

Automatización 71%67%

Experiencias 69%65%

AI 55%60%

La brecha entre datos y tecnología


Las aseguradoras saben cómo aprovechar los datos. Nada menos que el 83 % de ellas hace un uso amplio o generalizado de datos en sus operaciones.

Extraer valor de los datos es fundamental en esta industria. Las aseguradoras necesitan acceder a fuentes de datos internas y externas para obtener la información que les hace falta (desde siniestros hasta procesos de facturación) para ofrecer experiencias eficaces y rentables.

Todas las aseguradoras tienen que ser capaces de extraer el máximo valor de sus datos (información en tiempo real de distintas funciones y líneas de negocio, por ejemplo) y para eso necesitan analítica y tecnología. Aunque el 57 % de las aseguradoras tiene previsto usar analítica con distintos tipos de datos en 2023, hoy no lo hace más que una de cada cinco organizaciones de seguros, lo que pone de manifiesto el abismo existente entre la realidad actual y los objetivos futuros.

Nuestro estudio indica que la tecnología es la última barrera que deben superar las aseguradoras para tener operaciones Future-Ready. Como se observa en la Figura 3, la IA y la colaboración entre

negocio y tecnología son las dos áreas en las que las compañías de seguros están por detrás de otras industrias. De hecho, las propias aseguradoras mencionan la tecnología como uno de los principales obstáculos para conseguir características Future-Ready.

Eso significa que las compañías de seguros no pueden permitirse el lujo de ser complacientes. La mayor parte de ellas no tienen el nivel de madurez que desean (y necesitan) para sus operaciones. Afortunadamente, sabemos dónde buscar oportunidades de mejora continua.

“Esta capacidad de comprender o saber en tiempo real hacia dónde va o debería ir el negocio es lo que más echamos de menos en la organización.”

Alto ejecutivo de tecnología Aseguradora estadounidense

La brecha entre datos y tecnología


Aunque algunas aseguradoras tienen niveles elevados de madurez operativa, solo una de cada 10 está en el nivel Future-Ready. ¿Cómo pueden llegar aún más lejos? ¿Y qué tiene que hacer el otro 90 % para alcanzar el estado Future-Ready?

Descubrimos tres cosas que las organizaciones deben saber para estar preparadas para el futuro:

Conocer es poder

01Conocer el objetivo final

02Conocer los pasos más importantes

03Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurez


Conocer el objetivo final Pensar a lo grande y unir fuerzas

01

Conocer es poder

10Cómo mejorar las decisiones con operaciones inteligentes de seguros

Conocer es poder01 Conocer el objetivo final

El negocio de los seguros está muy compartimentado, por lo que no siempre es fácil adoptar un modelo interdisciplinar de la transformación de operaciones. Las diferentes formas de hacer las cosas (desde el trabajo diario hasta las labores estratégicas) alzan barreras entre funciones y líneas de negocio. La situación se complica aún más con los requisitos legales, de compliance y de seguridad. Como resultado, las aseguradoras tienden a mejorar sus operaciones de manera gradual, lo que lleva a la fragmentación de procesos e impide conseguir mejoras significativas de productividad y resultados comerciales.

La transformación coordinada de las operaciones a nivel de empresa suele ser la excepción. Sin embargo, las aseguradoras más importantes están empezando a entender a las desventajas de este enfoque incremental. Con escala y operaciones inteligentes no solo mejorarán experiencias y resultados a nivel general, sino que también pueden transformar los costes.


Conocer es poder

La experiencia como guía

Para conseguirlo, las aseguradoras necesitan una “estrella polar” que les sirva de guía hacia su objetivo de tener operaciones Future-Ready. Esa guía debe ser la experiencia, un aspecto que las aseguradas Future-Ready ya utilizan y que las demás necesitan mejorar.

¿Por qué la experiencia? Teniendo en cuenta el riesgo de mercantilización de los productos de seguros, las aseguradoras tradicionales tienen que mejorar la experiencia para competir, sobre todo ahora que están entrando en el mercado auténticos expertos en producir experiencias. Deben concebir la experiencia en un sentido amplio: la experiencia del cliente genera fidelidad, mientras que la del empleado es básica para retención y adquisición, y la de partners y proveedores crea un ecosistema fuerte.

01 Conocer el objetivo final


86%de todas las organizaciones Future-Ready espera que haya una total colaboración entre las funciones de negocio y tecnología en 2023.

El

Conocer es poder

Colaboración entre negocio y tecnología

Es evidente que la tecnología desempeña un papel clave en la transformación de operaciones, sobre todo en el caso de cambios orientados a mejorar la experiencia. Después del todo, los interesados esperan experiencias digitales ajustadas a sus necesidades.

Pero la transformación tecnológica del modelo operativo no es solo una cuestión de tecnología. Para las aseguradoras, la tecnología es un medio para llegar a un fin. El avance solo será posible si negocio y tecnología unen fuerzas con modelos de gobernanza comunes, partners de ecosistema integrados y una estrategia que adapte las inversiones en tecnología a las necesidades del negocio. De este modo, las aseguradoras sabrán que están invirtiendo en tecnología que es útil para el negocio. Por eso es tan importante la colaboración entre negocio y tecnología, pero aún queda mucho por hacer: solo el 15 % lo ha conseguido ya, mientras que el 53 % tiene previsto hacerlo en los próximos 3 años.


13Cómo mejorar las decisiones con operaciones inteligentes de seguros 13

Conocer es poder

Caso de éxito

Una red de seguros con una estrategia para impulsar la competitividad

Tradicionalmente, muchas pequeñas aseguradoras carecían de la tecnología o los procesos necesarios para optimizar la gestión de siniestros, gestionar sus redes de proveedores y controlar los costes. Decididas a pensar a lo grande y unir fuerzas, varias aseguradoras europeas han ideado una estrategia para aprovechar algo que no existía en el mercado: un modelo operativo de seguros inteligente con reclamaciones centralizadas.

Creamos un centro de servicios compartidos que ofrece gestión integral de reclamaciones para los segmentos de seguros de auto, hogar, personales y laborales. El servicio cubre muchas actividades, desde negociación de precios con proveedores y asistencia en reclamaciones hasta proceso de pagos y relaciones con el cliente. Una plataforma cloud permite que aseguradoras y proveedores compartan información. Gracias a la analítica y sencillos paneles de control, las aseguradoras disponen de abundante información sobre clientes y resultados.

El centro gestiona en la actualidad más de 400 000 reclamaciones, dos millones de documentos y 800 000 llamadas al año. Con acceso a datos, tecnologías y talento, las pequeñas aseguradoras pueden ofrecer atención al cliente personalizada y sin complicaciones. También pueden generar valor en menos tiempo y tomar mejores decisiones para competir y expandir su negocio.



Conocer los pasos más importantesAutomatizar, complementar y utilizar datos en IA y cloud

02

Conocer es poder


Conocer es poder02 Conocer los pasos más importantes

Automatizar a escala para optimizar el talento humano

Las aseguradoras Future-Ready comprenden la importancia de la automatización para operar como una empresa Digital-First. Por eso la consideran el factor más crítico para la digitalización de procesos de negocio, al mismo nivel que la IA. La industria en su conjunto ha avanzado mucho en la automatización de tareas manuales repetitivas en toda la cadena de valor. Por ejemplo, el correo entrante se clasifica digitalmente con tecnología de reconocimiento óptico de caracteres, IA y procesamiento del lenguaje natural. Las aseguradoras utilizan también automatización robótica de procesos para optimizar flujos de trabajo y procesos repetitivos. Hace 3 años, apenas el 20 % usaba automatización a gran escala. Hoy ese porcentaje llega al 71 % y se espera que alcance el 95 % dentro de 3 años, con un 45 % de adopción en todos los procesos de negocio.

Para seguir por este camino y disfrutar de las correspondientes mejoras en control de costes, productividad y experiencia, las aseguradoras tienen que mirar más allá de la tecnología. Deben adoptar la automatización al tiempo que complementan el talento humano para aumentar la madurez operativa. Lo cierto es que la automatización ha cambiado (y seguirá haciéndolo) la forma en que las personas

trabajan y las habilidades que necesitan para alcanzar el éxito. De hecho, nuestro análisis muestra que más de la mitad de las tareas realizadas por el personal que gestiona pólizas y reclamaciones se podría automatizar de aquí a 20253. Y eso es solo un ejemplo.

La automatización a escala consiste en mucho más que una reducción de costes. Se trata de liberar todo el potencial de las personas, dejando que se ocupen de tareas que generan más valor y son más satisfactorias. Las aseguradoras citan la falta del talento adecuado como principal obstáculo al uso de datos en sus operaciones. Tener mejores datos (y un sistema digitalizado para clasificar y extraer información relevante) puede reducir el tiempo necesario para aceptar una solicitud de seguro y realizar evaluaciones de riesgos más precisas, así como el tiempo que dedica un perito a examinar reclamaciones y garantizar un pago correcto. Todo ello se traduce en una mejor experiencia del cliente y más productividad. Por eso es importante que las aseguradoras den prioridad a nuevas habilidades para el futuro del trabajo.

Cada aseguradora tendrá que elegir los pasos que debe dar para pasar de un nivel de madurez operativa al siguiente, pero algunos pasos son comunes a todos los casos.


75%aseguradoras han adoptado una infraestructura cloud, frente a un 64 % hace 3 años.

Tres de cada cuatro

Conocer es poder

Extender la IA a toda la empresa con cloud

Las aseguradoras siempre han utilizado datos para tomar decisiones sobre operaciones. El 84 % de ellas confiesa diseñar su modelo operativo basándose en datos, y no en la intuición o la experiencia de los ejecutivos. Aun así, tienen que perseverar y analizar sus datos todavía mejor, derribando las rígidas barreras de la estructura tradicional de la organización.

Aumentar su capacidad de aprovechar la IA es clave para que las aseguradoras puedan usar datos de un modo distinto y más eficaz. Con el tiempo, la IA aprende a seleccionar mejor los datos y extraer la información relevante para tomar buenas decisiones en procesos de contratación de seguros y reclamaciones. La buena noticia es que el 43 % de las aseguradoras ya cuenta con capacidades de IA y ciencia de datos, seis veces más que el 7 % de hace 3 años. Las aseguradoras pueden mejorar la precisión y eficiencia de sus procesos básicos con avanzadas plataformas de datos y analítica basadas en IA. La cloud puede serles muy útil para aprovechar mejor la IA. Los costes de cloud no han dejado de bajar en los últimos 5 años, y existen también fuertes controles de seguridad y cumplimiento de normativas. La cloud es la opción ideal para extender el uso de IA y automatización al tiempo que se reduce la deuda tecnológica4.

02 Conocer los pasos más importantes


Conocer es poder

Caso de éxito

Potencia digital para las operaciones de reclamaciones de una importante aseguradora

Con el fin de aumentar la calidad del servicio y reducir los costes de reclamaciones a los niveles exigidos en las industrias, una importante aseguradora buscaba un asesor estratégico y un proveedor de servicios gestionados para crear un modelo centralizado de operaciones de seguros inteligentes en Estados Unidos.

Se introdujeron herramientas y procesos normalizados, así como docenas de automatizaciones y minibots, para formar agentes, centralizar procesos y aumentar la productividad. Al usar analítica y eliminar tareas administrativas manuales y repetitivas, los empleados tienen más confianza y toman decisiones mejores y más rápidas.

La aseguradora está introduciendo una nueva plataforma de gestión de reclamaciones que tendrá un profundo impacto en la productividad y en la capacidad de usar aún más tecnologías inteligentes, como asistentes virtuales, analítica médica y paneles de control en tiempo real.

02 Conocer los pasos más importantes


Conocer es poder

Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurezColaborar para avanzar

03


Las aseguradoras no deben darse nunca por satisfechas con la madurez de sus operaciones. Siempre hay margen para mejorar. Según nuestro estudio intersectorial, un incremento de un nivel en madurez operativa puede suponer un aumento del 17 % en los beneficios. Este potencial de mejora es motivo más que suficiente para que las aseguradoras se marquen nuevos objetivos que puedan alcanzar lo antes posible.

Construir relaciones de ecosistema

Una forma de acelerar el camino hacia la madurez operativa consiste en aprovechar relaciones de ecosistema para conseguir resultados a escala. Esta manera de trabajar está demostrando su utilidad en el campo de los seguros. El 53 % de las aseguradoras encuestadas afirma que las relaciones de ecosistema han mejorado en los últimos 3 años. Las organizaciones Future-Ready son las que dan más importancia a este tipo de relaciones. Por otra parte, muchas aseguradoras (un 41 % más en este período) también han aprovechado el “efecto acumulativo” del ecosistema para responder a la pandemia.

03 Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurez Conocer es poder

Estas tendencias sugieren que las aseguradoras mantienen relaciones de ecosistema y están intentando extenderlas. El ecosistema es el mejor lugar para buscar datos más diversos, habilidades especializadas, tecnologías avanzadas y nuevas ideas para fomentar la innovación. Las aseguradoras pueden acceder a todas estas cosas a través de socios de confianza, en lugar de tener que dedicar tiempo y dinero a desarrollar estas capacidades por sí mismas.


Conocer es poder

Caso de éxito

La información da la fuerza a una aseguradora europea

Una aseguradora llevaba tiempo recurriendo a nosotros (y a nuestro ecosistema de colaboración) para gestionar sus operaciones de ventas, servicio, reclamaciones, finanzas y contabilidad. La empresa redobló recientemente sus esfuerzos de expansión y para ello necesitaba ser más eficiente, por lo que introdujo un modelo de operaciones inteligentes para sus funciones de seguros y finanzas.

Ayudamos a la empresa a usar prácticas avanzadas y talento de nueva generación para generar información e introducir soluciones nuevas en áreas clave, desde recuperación y reducción de deuda hasta aumento de la calidad del servicio y las eficiencias operativas.

La aseguradora ha reducido su deuda en 2 años y ha mejorado su Net Promoter Score®5, que refleja la calidad de las experiencias. También ha aumentado los cobros hasta niveles de récord y ha generado nuevos ingresos. Al mismo tiempo ha ganado en capacidad de innovación y competitividad en el mercado global de seguros.

03 Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurez


La opción de cambiar


Las aseguradoras no pueden permitirse el lujo de seguir operando como hasta ahora. Todo está cambiando tan rápido que corren el riesgo de perder terreno con los competidores y no satisfacer las expectativas de los clientes. Las aseguradoras tienen que cambiar por dentro para no perder el paso con lo que ocurre fuera (en los mercados, la tecnología y los interesados). Y tienen que hacerlo rápido.

Con operaciones inteligentes, las aseguradoras pueden mejorar las decisiones y aumentar la rentabilidad y la eficiencia. Cuanto más inteligentes sean sus operaciones, mejor preparadas estarán para cumplir sus objetivos futuros. Se trata de alcanzar nuevos niveles de madurez operativa para tomar decisiones más inteligentes, actuar con más rapidez y obtener resultados en menos tiempo. En pocas palabras: se trata de estar preparadas para el futuro.



Ha llegado la hora de pasarse a las operaciones inteligentes. Esto es lo que hay que hacer:

• Pensar a lo grande y no limitarse a cambios graduales

• Aumentar el valor de los datos con tecnologías que ofrezcan mejor información en menos tiempo

• Adoptar automatización y analítica, IA y soluciones integradas con prácticas avanzadas

• Fomentar la colaboración entre humanos y máquinas en una plantilla especializada

• Dar prioridad a la infraestructura cloud

• Establecer relaciones complementarias en el ecosistema y con terceros

Si una organización toma la vía rápida, sus operaciones pueden convertirse en un motor de ventaja competitiva. Y, en el proceso, mejorará sus decisiones de negocio para generar crecimiento y valor de transformación tangible y sostenible.



Laurie Broucek Insurance Operations Offering Lead, Accenture Operations [email protected]

Laurie Broucek es global offering lead de seguros en Accenture Operations. Ha trabajado durante más de 25 años con las principales empresas de seguros y servicios financieros, para las que ha creado soluciones de desarrollo de productos, tecnología y operaciones. En su trabajo con los clientes, Laurie colabora con líderes para definir y aplicar estrategias que impulsan el crecimiento y la innovación digital.

James Reesing Insurance Operations Business Lead, Accenture Operations [email protected]

James R. Reesing es global leader de servicios de operaciones de seguros en Accenture y tiene 20 años de experiencia en servicios de negocio, tecnología y consultoría. Aporta una combinación única de conocimientos sobre desarrollo de negocio, tecnología, gestión de operaciones y servicios financieros, centrada en torno al delivery global de servicios profesionales. Ayuda a los clientes a desarrollar modelos operativos inteligentes y basados en datos para generar resiliencia, impulsar el crecimiento y mejorar experiencias.

Los autoresAgradecimientos

Los autores desean agradecer a las siguientes personas su colaboración en este informe:

Susan Austin

Abbey Compton

Bidisha Chakraborti

Victoria Pieper

Tomasz Sloniewski

Suruchi


mailto:laurie.broucek%40accenture.com?subject=

mailto:james.r.reesing%40accenture.com?subject=

Prácticas industriales y funcionalesFormas de trabajar dentro de una función, organización o industria para obtener el máximo rendimiento.

AutomatizaciónConjuntos de tecnologías que realizan tareas repetitivas y basadas en reglas. Uno de los ejemplos más utilizados es la automatización robótica de procesos (ARP), que cada vez cubre más soluciones (como flujos de trabajo, plataformas y software como servicio) para aumentar el grado de digitalización del proceso.

DatosCalidad, alcance y nivel de detalle de datos con y sin estructura (como vídeo, contenido web, notas de voz, etc.) procedentes de distintas fuentes internas y externas, incluidos los datos incorporados a procesos internos.

Colaboración entre negocio y tecnologíaAplicar modelos de gobierno conjunto a las funciones de negocio y tecnología para integrar colaboraciones de ecosistema e impulsar la estrategia de la organización.

AnalíticaIdentificación, interpretación y comunicación de patrones útiles en datos para ofrecer información que sirva de base a decisiones de negocio. La analítica cubre múltiples niveles, desde descripciones básicas hasta acciones predictivas y prescriptivas que se pueden aplicar a procesos de negocio.

Hemos definido los cuatro niveles de madurez operativa a partir de una evaluación de los encuestados basada en ocho características:

Inteligencia artificialCapacidad de una máquina de realizar funciones cognitivas como percibir, comprender, actuar y aprender. Las tecnologías de IA (como el procesamiento del lenguaje natural o el aprendizaje automático) permiten que los ordenadores tomen decisiones e identifiquen patrones e información para tomar decisiones en el futuro.

ExperienciasLa experiencia general de todos los relacionados con una empresa, incluidos clientes, usuarios proveedores, colaboradores y empleados.

Agilidad de plantillaConsta de dos elementos fundamentales: una estrategia de plantilla on-demand y colaborativa y un entorno de trabajo en el que personas y máquinas digitales colaboran para conseguir los mejores resultados.

Apéndice


Fuente: Estudio de Accenture Research y Oxford Economics sobre operaciones inteligentes, 2020

Figura 4. Demografía de la encuesta Parte 1Qué hemos hecho

Estudio básico

En 2020, Accenture Operations y Accenture Research organizaron una encuesta que Oxford Economics llevó a cabo entre 1100 ejecutivos de todo el mundo (de los que el 44 % tenía nivel directivo o equivalente) en 13 industrias y 11 países. Oxford Economics también mantuvo 12 entrevistas extraoficiales en profundidad con ejecutivos de distintos países e industrias.

11 países

125 Australia

50 Brasil

50 Canadá

50 China

50 Francia

50 Alemania

50 Italia

125 Japón

50 España

125 Reino Unido

375 Estados Unidos

Apéndice


Apéndice

Consejero delegadoDirector financieroDirector de recursos humanosDirector de servicios de informaciónDirector de marketingDirector de operacionesDirector de ventasDirector de comprasDirector de tecnologíaSubordinado directo del director financieroSubordinado directo del consejero delegadoSubordinado directo del director de recursos humanosSubordinado directo del director de servicios de informaciónSubordinado directo del director de marketingSubordinado directo del director de operacionesSubordinado directo del director de ventasSubordinado directo del director de cadena de suministroSubordinado directo del director de tecnologíaSubordinado directo de un subordinado directo del consejero delegado

6

13

2

3

6

6

1

2

3

4

19

2

6

7

7

3

0

9

1

Cargos (o equivalentes)

AustraliaBrasilCanadáChinaFranciaAlemania

9

3

6

0

2

4

ItaliaJapónEspañaReino UnidoEstados Unidos

5

12

4

20

35

País

Seguros100

Industria

IngresosUS$2B to US$2.9BUS$3B to US$5.9BUS$6B to US$9.9BUS$10B to US$19.9BUS$20B to US$49.9BUS$50B or more

20

30

26

10

7

7

Figura 5. Demografía de la encuesta Parte 2


Modelo económico Nuestro modelo se basa en datos obtenidos en 2020 con la encuesta de Accenture/Oxford Economics. Se preguntó a cada participante acerca de las características de su empresa (industria, número de empleados, ingresos, etc.) y su nivel pasado, actual y esperado de madurez operativa. También se compararon datos financieros de S&P Capital IQ para cada empresa en el período 2017-2019, incluidos el EBITDA, el crecimiento de ingresos y el rendimiento total para los accionistas.

Identificamos un grupo de organizaciones Future-Ready en función de la madurez de su modelo operativo y analizamos los principales factores subyacentes, así como las acciones de madurez operativa que las diferencian de las demás. Para ello, desarrollamos y aplicamos modelos econométricos de la relación entre diferencias organizativas en el nivel de madurez operativa (basándonos en cuatro categorías: estable, eficiente, predictivo y Future-Ready, que corresponden a niveles crecientes de madurez operativa) y los principales resultados financieros. Más información en la Figura 7.

El modelo también tiene en cuenta diferencias entre empresas, como la ubicación geográfica, la industria y el tamaño. Nuestro modelo nos permitió evaluar la naturaleza y magnitud de las conexiones entre madurez operativa, inversiones y resultados empresariales. Por ejemplo, descubrimos que las empresas que estaban un nivel por encima en la escala de madurez operativa en 2019 obtuvieron mejores resultados en promedio. Por otra parte, la mejora de rendimiento está claramente relacionada con las inversiones en prácticas recomendadas, IA y automatización.

Escenarios: A través de nuestro modelo y datos de S&P Capital IQ, analizamos las implicaciones de escenarios hipotéticos de empresas que aumentan su nivel de madurez. Por ejemplo, si todas las empresas subieran un nivel (de estable a eficiente, por ejemplo), la rentabilidad global expresada en EBITDA podría aumentar hasta 1,9 billones de dólares (17 %). Si todas alcanzaran el estado Future-Ready, los beneficios crecerían 5,4 billones de dólares (48 %).

Apéndice


Apéndice

El informe incluye estudios de casos e historias de nuestra propia experiencia guiando a 400 clientes en el viaje hacia unas operaciones inteligentes: el 33% de las empresas Fortune 500 o el 60% de las empresas Forbes G2000.

Hemos ayudado a organizaciones en 20 países (Australia, Bélgica, Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, Gran China, India, Irlanda, Italia, Japón, Holanda, Singapur, España, Suecia, Suiza, Emiratos Árabes Unidos, Reino Unido y Estados Unidos) y 18 industrias (automoción, banca, mercado de capitales, productos químicos, bienes y servicios de consumo, comunicaciones y medios, energía, salud, alta tecnología, industrial, seguros, ciencias de la vida, recursos naturales, servicios públicos, comercio minorista, software y plataformas, viajes y utilidades) a lograr operaciones inteligentes.

Figura 6. Medidas de desempeño financiero

Solo pudimos encontrar relaciones sólidas y estadísticamente significativas para la rentabilidad y la eficiencia operativa.

Métrica financiera Variante alternativa de la métrica financiera

EBITDA, % de ingresos

Eficiencia operacional (OPEX por ingresos en dólares)

Crecimiento de ingresos

Rentabilidad total para los accionistas

Cambios en la capitalización de mercado

Productividad (ingresos por empleado)

El rendimiento del capital invertido %

Beneficio operativo y de ingresos

Cambio (total y promedio) en la métrica desde 2019 vs 2016

Métrica promedio de tres años 2017 a 2019

Métrica en 2019

Variable ficticia que identifica a las empresas en el precentil superior de crecimiento de ingresos, rentabilidad y eficiencia.

Las tablas a continuación describen las diversas métricas financieras utilizadas en nuestro modelo:


1 Accenture, “Acelera tu rendimiento para el futuro,” at https://www.accenture.com/us-en/insights/operations/future-ready-operations

2 Más información sobre los cuatro niveles de madurez operativa en https://www.accenture.com/us-en/insights/ operations/future-ready-operations

3 Accenture, “Workforce 2025: Financial Services Skills and Roles,” at https://www.accenture.com/us-en/insights/financial-services/workforce-2025-skills-roles-future

Referencias

4 Accenture, “The Cloud Imperative in Insurance,” at https://insuranceblog.accenture.com/wp-content/uploads/2020/07/Accenture_Cloud_Imperative_for_Insurance.pdf

5 Net Promoter, Net Promoter System, Net Promoter Score, NPS and the NPS-related emoticons are registered trademarks of Bain & Company, Inc., Fred Reichheld and Satmetrix Systems, Inc.


https://www.accenture.com/us-en/insights/operations/future-ready-operations





https://www.accenture.com/us-en/insights/financial-services/workforce-2025-skills-roles-future

https://www.accenture.com/us-en/insights/financial-services/workforce-2025-skills-roles-future

https://insuranceblog.accenture.com/wp-content/uploads/2020/07/Accenture_Cloud_Imperative_for_Insurance.pdf



https://www.accenture.com/us-en/insights/applied-intelligence/redefining-business-process?c=acn_glb_scalingenterprilinkedinelevate_11310050&n=smc_09200

Acerca de AccentureAccenture es una empresa global de servicios profesionales con las capacidades más avanzadas en digital, cloud y seguridad. Combinando una gran experiencia con habilidades especializadas en más de 40 industrias, ofrecemos una amplia gama de servicios de estrategia y consultoría, soluciones interactivas, tecnología y operaciones, todo ello con el respaldo de la red de centros de tecnología avanzada y operaciones inteligentes más extensa del mundo. Nuestros 537.000 profesionales hacen realidad todos los días la promesa de la tecnología y el ingenio humano, dando servicio a clientes en más de 120 países. Aprovechamos el poder del cambio para generar valor y éxito compartido para nuestros clientes, profesionales, socios y comunidades. Más información en www.accenture.com

Acerca de Accenture ResearchAccenture Research forja tendencias y propone soluciones basadas en datos para los problemas más apremiantes a los que se enfrentan las organizaciones globales. Combinando el poder de innovadoras técnicas de investigación con un profundo conocimiento de las industrias de nuestros clientes, nuestro equipo de 300 investigadores y analistas está presente en 20 países y publica cientos de informes, artículos y puntos de vista todos los años. Nuestra investigación, que invita a la reflexión y está avalada por datos propios y colaboraciones con organizaciones líderes como el MIT y Harvard, guía nuestras innovaciones y nos permite transformar teorías y nuevas ideas en soluciones reales y prácticas para nuestros clientes. Más información en www.accenture.com/research

Acerca de Oxford EconomicsOxford Economics es líder global en previsiones y análisis cuantitativo. Nuestra base de clientes en todo el mundo incluye más de 1500 empresas internacionales, instituciones financieras, organizaciones gubernamentales y universidades. Con sede en Oxford y oficinas repartidas por todo el mundo, contamos con 400 empleados entre los que figuran 250 economistas y analistas. Gracias a nuestros modelos económicos e industriales y a nuestras avanzadas herramientas analíticas, somos los más capacitados para prever tendencias externas del mercado y evaluar su impacto económico, social y empresarial.

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