cộng tác, cải tiến, chuyển đổi - en.vbcsd.vnen.vbcsd.vn/upload/attach/cong tac-cai...

Cộng tác, cải tiến, chuyển đổi Ý tưởng và mong muốn thúc đẩy

Tăng trưởng bền vững – Phương pháp tiếp cận chuỗi giá trị

Wbcsd tiêu dùng & chuỗi giá trị

Trong mấy thập kỷ sắp tới đây, các doanh nghiệp sẽ đối mặt với nhiều thách thức liên quan đến sự bền vững môi trường của những chuỗi giá trị của họ (vòng đời của sản phẩm hay dịch vụ) – những thách thức đó là: liệu họ có đang đáp ứng được những qui định mới về môi trường, đảm bảo đủ nước, năng lượng hoặc những tài nguyên khác cho những hoạt động hàng ngày của họ hay không, hay có đang giải quyết những nhu cầu và mong muốn của các bên hữu quan của họ hay không?

Đáp ứng những thách thức hiện nay, trong khi đồng thời vạch kế hoạch cho những nhu cầu tương lai, là những việc rất khó. Vì vậy, Hội đồng Doanh nghiệp Thế giới vì sự Phát triển Bền vững (WBCSD) đã xây dựng cuốn cẩm nang này.

Cuốn cẩm nang được thiết kế dưới dạng là một công cụ hướng dẫn thực hành, cung cấp cả những ý tưởng và cảm hứng giúp các doanh nghiệp cải thiện sự bền vững môi trường cho các chuỗi giá trị của họ. Sử dụng phương pháp thực hành từng buớc, cuốn cẩm nang vạch ra những hành động cụ thể mà các doanh nghiệp hiện nay có thể thực hiện để tiến tới bền vững hơn về môi trường, cùng với những điển hình của các công ty thành viên của WBCSD đã thực hiện thành công phương pháp Chuỗi Giá trị Bền vững.

Cuốn cẩm nang do Nhóm công tác Chuỗi Giá trị Bền vững của WBCSD soạn thảo dưới sự lãnh đạo của Công ty Unilever và Coca-Cola. Trong này bao gồm các nghiên cứu điển hình của AkzoNobel, Công ty Coca-Cola, Henkel, Philips, Procter & Gamble, SABIC, Solvay, Sompo Japan Insurance, TNT, Umicore và Unilever.

Giới thiệu về tài liệu

1

Thông điệp của các Đồng Chủ tịch 2

Các chuỗi giá trị tạo ra những lợi ích cho doanh nghiệp 3

Khuôn khổ từng bước 5

Các nhân tố thành công thiết yếu 8

Nghiên cứu tình huống 13

Solvay – Quản lý danh mục sản phẩm bền vững 14 của các doanh nghiệp

Umicore – Lý do phải phát triển các phương tiện 16 sử dụng điện kết hợp

AkzoNobel – Phát triển chuỗi cung ứng bền vững 18 trong tương lai

Philips – Bán giải pháp chiếu sáng bền vững 20

Henkel – Cải thiện cách đánh giá ba mặt kinh tế – xã hội – 22 môi trường của sản phẩm

Procter & Gamble – Giặt bằng nước lạnh 24

TNT – Cộng tác với khách hàng để phát triển 26 các giải pháp hậu cần cho thành phố một cách sáng tạo

Coca-Cola and Unilever – Cùng nhau giảm bớt 28 tác động môi trường của các thiết bị làm lạnh

Sompo Japan Insurance – Phổ biển cách thực hiện 30 mua xanh qua chuỗi giá trị

SABIC – Sáng kiến môi trường trong tái chế nhựa 32

Nguồn cung cấp 34

Lời cảm ơn 37

Mục lục

1.

2.

3.

4.

Mục lục

Hình

1. Một khuôn mẫu tiêu chuẩn hóa của chuỗi giá trị bền vững 5

2. Những vấn đề then chốt được giải quyết bằng phương pháp 5 bước 5

2 Cộng tác, cải tiến, chuyển đổi –Ý tưởng và mong muốn thúc đẩy tăng trưởng bền vững – Phương pháp chuỗi giá trị

Thông điệp của các Đồng Chủ tịch

Thế giới đang đối mặt với những thách thức xã hội và môi trường to lớn chưa từng có. Theo Tầm nhìn 2050 của WBCSD, chúng ta cần phải tăng gần gấp đôi sản lượng nông nghiệp và tăng 10 lần hiệu quả của tài nguyên, để có thể đuổi kịp nhu cầu của dân số ngày một gia tăng. Đồng thời, chúng ta cần phải giảm mạnh khí thải CO2, bảo tồn nguồn nước và giản thiểu lãng phí, để bảo vệ hệ sinh thái mỏng manh của chúng ta trước mối đe dọa của biến đối khí hậu. Điều đó sẽ giúp chúng ta giữ gìn tài nguyên thiên nhiên cho các thế hệ sau này.

Đó là những thách thức tác động tới tất cả chúng ta – các chính phủ, các doanh nghiệp, các tổ chức phi chính phủ cũng như người tiêu dùng. Vì vậy mà ta cần phải cùng nhau đánh giá và giải quyết những vấn đề môi trường và xã hội chúng ta đang gặp phải – chuyển đổi cách chúng ta sản xuất và tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ – và nhờ vậy, cải thiện được sự bền vững của các chuỗi giá trị của chúng ta.

Đối với các doanh nghiệp, điều đó có nghĩa là sự hiểu biết hơn về những tác động môi trường của sản phẩm và dịch vụ trong suốt vòng đời của nó. Điều đó cũng có nghĩa là xác định “những điểm nóng”, những điểm can thiệp trong chuỗi giá trị có nhiều khả năng cải thiện tác động môi trường đối với toàn hệ thống. Trong nhiều trường hợp, nó có nghĩa là tìm những hướng làm việc mới với các nhà cung cấp, tập đoàn công nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng ở các công đoạn khác nhau của chuỗi giá trị.

Như đã chỉ rõ trong các chuyên đề nghiên cứu trong bản hướng dẫn này, việc đánh giá và cải thiện sự bền vững của các chuỗi giá trị giúp mọi người hiểu ý nghĩa to lớn của doanh nghiệp. Và một trong những điểm then chốt cốt yếu để thành công là sự cộng tác của các công ty, các ngành và các địa phương.

Chúng tôi hy vọng Cẩm nang này sẽ giúp các công ty lớn và nhỏ tham gia và cải tiến hơn nữa những sáng kiến làm cho các chuỗi giá trị của họ thêm bền vững. Thông qua những hành động chung của chúng ta, chúng tôi cũng hy vọng rằng chúng ta tiếp tục tiến tới Tầm nhìn 2050 của WBCSD để “9 tỷ người sống tốt và trong giới hạn của hành tinh này”.

Bea Perez

Trưởng ban về Bền vững Công ty Coca-Cola

Cùng nhau thiết lập các chuỗi giá trị bền vững có lợi cho mọi người”

“

Paul Polman Giám đốc điều hành, Unilever

3

Các chuỗi giá trị bền vững mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

Mục đích chính của cẩm nang này là giúp các công ty cải thiện việc phát triển bền vững môi trường cho các chuỗi giá trị của họ một cách hiệu lực và hiệu quả.

Định nghĩa các cụm từ

Các chuỗi giá trị là một bộ phận cấu thành trong việc hoạch định chiến lược của nhiều doanh nghiệp hiện nay. Chuỗi giá trị là toàn bộ vòng đời của một sản phẩm hay tiến trình, bao gồm nguồn cung ứng vật liệu, sản xuất, tiêu thụ và tiến trình tiêu hủy/tái sinh.

Bền vững môi trường là việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên mà không đe dọa tới khả năng sử dụng nguồn tài nguyên đó của các thế hệ sau này.

Biện pháp chuỗi giá trị bền vững giúp cả doanh nghiệp lẫn xã hội hiểu biết hơn về những thách thức môi trường liên quan tới vòng đời của các sản phẩm và dịch vụ và giải quyết những thách thức đó.

Doanh nghiệp được gì?

Chuỗi giá trị bền vững hơn có thể tạo ra nhiều lợi thế cho doanh nghiệp, như:

• Là chất xúc tác để doanh nghiệp đạt tăng trưởng doanh thu và năng suất.

• Bảo đảm nguồn cung ứng liên tục.

• Tạo ra thị trường mới.

• Tăng thêm giá trị cho khách hàng và người tiêu dùng.

• Tối ưu hóa tiêu thụ năng lượng.

• Giảm bớt lãng phí.

Ngoài ra, các nghiên cứu tình huống trong cẩm nang này viện dẫn ra một số những lợi ích các công ty đã thu được khi tạo ra chuỗi giá trị bền vững hơn, bao gồm:

Tạo ra lợi thế cạnh tranh: Thông qua việc cải thiện sự bền vững của các chuỗi giá trị của mình, các công ty tạo ra những lợi thế cạnh tranh bằng nhiều cách; dòng sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường; tăng thêm uy tín và giá trị

thương hiệu; hiệu quả hơn và chi phí thấp hơn; và mô hình kinh doanh mới tập trung vào giá trị (dịch vụ thay thế cho sản phẩm). Các nghiên cứu tình huống của Philips, TNT và AkzoNobel chỉ rõ yêu cầu về một sự bền vững từ phía người tiêu dùng/khách hàng.

Thúc đẩy cải tiến: Cách duy nhất tạo ra và đẩy nhanh phát minh bền vững là cộng tác cởi mở và tích cực với đại đa số các tổ chức. Thí dụ, nghiên cứu tình huống của Philips cho thấy, sự cộng tác đang tạo ra những mô hình doanh nghiệp mới như thế nào. Ngoài ra, nghiên cứu tình huống của Procter & Gamble mô tả cách thức công ty làm để có một loạt những phát minh nhằm phát huy tính bền vững của một sản phẩm cụ thể.

Tạo giá trị chia sẻ: Bằng cách thay đổi mô hình doanh nghiệp, khai phá những phân khúc thị trường mới và tăng cường độ tín nhiệm và tin cậy trong thị trường, các công ty có thể tạo ra giá trị chia sẻ cho cả bản thân và cộng đồng của họ. Thí dụ, nghiên cứu tình huống của Proter & Gamble chứng minh rằng sáng kiến có thể tạo ra lợi ích cho toàn bộ chuỗi giá trị như thế nào; và cho thấy cả người tiêu dùng và công ty sử dụng ít tài nguyên hơn và tiết kiệm được tiền.

Tăng cường quan hệ với đối tác: Qua việc cộng tác để thực hiện mục tiêu chung, các công ty có thể xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn, tin cậy và lâu dài với những đối tác đóng góp vào chuỗi giá trị, kể cả đối tác kinh doanh, khách hàng, người tiêu dùng, các tổ chức phi chính phủ, các cơ quan hoặc những bên hữu quan khác. Thí dụ, qua những sáng kiến bền vững, Philips, SABIC, Umicore và TNT đã tăng cường nhiều quan hệ với các khách hàng. Ngoài ra, Coca-Cola và Unilever đã tạo ra quan hệ đối tác vững chắc với Tổ chức Hòa bình xanh – vốn trước đây thường giữ khoảng cách với doanh nghiệp – dựa trên việc chia sẻ lợi ích về công nghệ làm lạnh bền vững. Đồng thời, Procter & Gamble đã xây dựng một quan hệ trên mức bình thường với các đối thủ cạnh tranh để thúc đẩy thay đổi trong thói quen giặt giũ.

Các chuỗi giá trị bền vững mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

Phần 1


Quản lý rủi ro: Việc thiếu quan tâm đến những rủi ro như tình trạng khan hiếm tài nguyên, những qui định chặt chẽ (kể cả ngăn cấm sản phẩm), hoặc tình trạng người tiêu dùng quay lưng với một số sản phẩm, có thể tác động nhiều đến hoạt động lâu dài của công ty. Qua ví dụ của Solvay và Henkel cho thấy, các công ty đang tìm kiếm những công cụ mới để đánh giá rủi ro hiện khó đo lường được.

Tạo ra sự thay đổi mang tính hệ thống: Qua cộng tác chặt chẽ giữa các ngành có cùng lợi ích tương tự, cũng như trong quan hệ đối tác với các tổ chức chính phủ và phi chính phủ, các doanh nghiệp dẫn đầu có thể thay đổi động lực của toàn bộ ngành công nghiệp. Không những có thể chứng tỏ khả năng mà họ còn có thể đẩy mạnh những thay đổi trong công nghệ và tập quán kinh doanh. Trường hợp của Procter & Gamble cho thấy, một nhóm các công ty và đối tác đang thúc đẩy thay đổi trong toàn bộ chuỗi giá trị bột giặt và thói quen giặt giũ của người tiêu dùng như thế nào. Tương tự như vậy, Coca-Cola và Unilever đang tích cực đóng góp để thay đổi quy trình kỹ thuật làm lạnh trên toàn cầu.

5

Khuôn khổ dưới đây vạch ra những bước cụ thể mà các doanh nghiệp có thể thực hiện để phát triển chuỗi giá trị bền vững. Nó dựa trên một khuôn mẫu tiêu chuẩn hóa của chuỗi giá trị bao gồm 6 giai đoạn khác nhau, từ nguyên liệu thô, sản xuất, cho tới sử dụng và tái chế (Hình 1)

Mô hình này có thể hoạt động tốt ở đa số các trường hợp, nhưng có thể cần được điều chỉnh cho một số ngành kinh doanh, ví dụ ở các công ty dịch vụ.

Khuôn khổ từng bước phát triển chuỗi giá trị bền vững

Phương pháp 5 bước

Khuôn khổ gồm 5 bước tương tự như các bước dùng trong quản lý dự án:

1. Đánh giá: để công ty hiểu những cải tiến cần thiết hoặc “những điểm nóng” và xác định những hành động liên quan.

2. Xác định giải pháp: xem xét các giải pháp tiềm năng và chọn giải pháp tốt nhất để thực hiện.

3. Xây dựng kế hoạch dự án: xác định tất cả các tác nhân cần thiết và vạch kế hoạch từng bước chi tiết cho dự án.

4. Thực hiện: khởi động kế hoạch.

5. Đánh giá kết quả: đo mức thành công của kế hoạch và giúp công ty xác định cần cải tiến như thế nào nếu cần.

Mỗi bước trong khuôn khổ đều quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp xác định và thực hiện những cải thiện cho sự bền vững của chuỗi giá trị của họ một cách có hệ thống. Ngoài ra, mỗi một bước lại giúp trả lời những câu hỏi nêu trong Hình 2 dưới đây.

Hình 2: Những vấn đề then chốt được giải quyết bằng phương pháp 5 bước

Phần 2

Khuôn khổ từng bước phát triển chuỗi giá trị bền vững

Thải bỏ & Tái chế

Khai thác nguyên liệu

Chế biến nguyên liệu

Sản xuất

Bán lẻ

Hậu cần

Sử dụng

Hình 1: Một khuôn mẫu tiêu chuẩn hóa của chuỗi giá trị bền vững

Vấn đề môi trường là gì?

Tại sao phải giải quyết?

Ai là bên bị ảnh hưởng?

Giải pháp tiềm năng gì?

Tác động nổi bật nhất?

Giải pháp bền vững nhất là gì?

Các bên bị ảnh hưởng sẽ nói gì?

Tác động lên sản xuất như thế nào?

Giải pháp được chọn sẽ thực hiện thế nào?

Tất cả các tác nhân có tham gia không?

Việc thực hiện có như kế hoạch không?

Có cần điểu chỉnh không?

Tất cả các đối tác hài lòng với tiến độ?

Giải pháp có giải quyết thành công được vấn đề môi trường không?

Đúng sai thế nào?

Rút ra bài học gì?

Tác động gì tới công ty?


Chi tiết từng bước của mô hình

Bước Các hoạt động Lời khuyên

1 Đánh giá ban đầu

• Xác định vấn đề và/hoặc cơ hội.

• Đánh giá một vòng đời của sản phẩm để xác định khu vực tập trung (điểm nóng).

• Xác định động lực bên ngoài (cân đối cung cầu của thị trường, nhu cầu người tiêu dùng, áp lực công chúng, các qui định và các đối thủ cạnh tranh.)

• Định hình các mặt tổ chức liên quan (khả năng, tài nguyên, tiến trình hiện có, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp và chiến lược chung.)

• Xác định các tác nhân trong chuỗi giá trị và các đối tác bị ảnh hưởng khác.

• Động não tìm giải pháp tiềm năng.

• Dùng chuyên môn bên ngoài nếu cần và kết hợp với giải pháp và kinh nghiệm của mình.

• Tiếp tục cải tiến đánh giá vòng đời sản phẩm trên cơ sở nội lực của mình và tìm cách cải tiến.

• Tập trung vào điểm nóng, không giải quyết tràn lan ngay mọi vấn đề.

• Tìm đối tác ngoài công ty và thậm chí ngoài chuỗi giá trị.

2 Xác định giải pháp

• Đánh giá từng giải pháp tiềm năng về các phương diện:

• Khả thi tài chính, kỹ thuật và hoạt động.

• Giá trị gia tăng của sản phẩm hay dịch vụ mới.

• Phù hợp với chiến lược doanh nghiệp và năng lực cốt lõi của công ty.

• Mô hình công ty cần có.

• Rủi ro và cơ hội.

• Lôi cuốn sự tham gia của tác nhân và đối tác phù hợp trong việc đánh giá.

• Chọn giải pháp mong muốn.

Khi lựa chọn giải pháp thích hợp cần:

• Cân nhắc thông tin thu được trong phần đánh giá ban đầu (Kết quả đánh giá vòng đời, động lực, các mặt về tổ chức, người tham gia và các đối tác.)

• Lưu tâm đến yêu cầu của khách hàng/người tiêu dùng.

• Suy nghĩ cách cộng tác với những người tham gia và các bên hữu quan.

• Cân nhắc nhu cầu đào tạo và bảo dưỡng khi dùng công nghệ mới.

• Cân nhắc những phức tạp có thể khác nhau trên các thị trường.

7

Bước Các hoạt động Lời khuyên

3 Xây dựng kế hoạch dự án

• Xây dựng một kế hoạch dự án chi tiết để thiết kế, vạch định và thực hiện giải pháp chọn lựa, bao gồm mục tiêu rõ ràng, chỉ tiêu tính toán, hành động, mốc, thời biểu và phân phối tài nguyên.

• Hình thành hỗ trợ từ quản lý cấp cao.

• Đánh giá nhu cầu cộng tác để thúc đẩy qui mô và phạm vi, và đảm bảo sức cạnh tranh về giá thành.

• Tranh thủ cam kết của đối tác và thỏa thuận về qui mô, mục tiêu và thời biểu.

• Để tránh những vấn đề trong tiến trình, phải bảo đảm sao cho những mong đợi của đối tác phù hợp với mục tiêu dự án và những đóng góp dự kiến của họ được định rõ trước.

• Nhắm tới mục tiêu lớn, lợi thế lớn về quy mô và giảm tối thiểu giá thành.

4 Thực hiện • Tập hợp đội ngũ và tạo ra/điều chỉnh cơ cấu nội bộ.

• Cộng tác với các đối tác.

• Tiến hành có hệ thống những hành động đã hoạch định để thiết kế, xây dựng và thực hiện giải pháp đã chọn lựa.

• Quản lý truyền thông đối nội và đối ngoại.

• Thường xuyên theo dõi hoạt động và tiến bộ so với những mục tiêu đã định ra để xác định và tận dụng cơ hội nhằm cải tiến.

• Bám sám kế hoạch dự án của mình nhưng cũng có tầm nhìn dài hạn và linh họat để giải quyết những vấn đề bất ngờ và nắm lấy cơ hội.

• Tăng cường quan hệ và thúc đẩy giao lưu cởi mở và chân thành với các đối tác.

• Học từ sáng kiến và từ các đối tác để xây dựng năng lực chuyên môn trong công ty của mình.

5 Đánh giá kết quả

• Đánh giá kết quả về mặt tác động đối với công ty, đối tác và các bên hữu quan khác và toàn bộ sự bền vững của chuỗi giá trị.

• Xác định những yếu tố thành công chủ đạo và các bài học để áp dụng trong các sáng kiến khác.

• Thông báo kết quả trong nội bộ và bên ngoài.

• Cải thiện thương hiệu hoạt động của công ty, sự chấp thuận không chính thức của cộng đồng nơi diễn ra hoạt động kinh doanh của công ty bằng cách đề cao những thành công của mình.

• Nâng cao hiểu biết của khách hàng/ người tiêu dùng về các giải pháp bền vững.

• Tăng cường nhận thức nội bộ về những sáng kiến liên quan đến bền vững.


Những yếu tố thành công thiết yếu

Việc thực hiện thành công chuỗi giá trị bền vững phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đặc biệt là 5 yếu tố sau:

1. Nâng cao sức mạnh của cộng tác.

2. Hiểu biết nhu cầu của khách hàng và người tiêu dùng và tích cực khuyến khích họ có những lựa chọn mới.

3. Xác định “những điểm nóng” để tập trung vào những thay đổi có tác động mạnh nhất.

4. Bảo đảm cung/cầu lành mạnh để tiến tới lợi thế nhờ quy mô lớn.

5. Cam kết chặt chẽ với sáng kiến.

Mỗi yếu tố sẽ được phân tích chi tiết thêm trong phần dưới đây.

1. Nâng cao sức mạnh của cộng tác

Các vấn đề toàn cầu như biến đổi khí hậu, căng thẳng về nước hay xử lý rác thải là những vấn đề hết sức phức tạp; vì vậy, một công ty, thậm chí một ngành công nghiệp, không thể tự mình đạt được tiến bộ đáng kể tại đây. Những biện pháp hiệu quả nhất cần có sự cộng tác giữa các doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ, các nhà hoạch định chính sách và các bên hữu quan khác.

Đồng thời, làm việc với các đối tác khác nhau có những động cơ, văn hóa tổ chức và yêu cầu khác nhau, có thể vấp phải nhiều thách thức hơn. Vì vậy cần phải duy trì trao đổi cởi mở ngay từ đầu.

Ba lời khuyên dưới đây có thể giúp đảm bảo sự cộng tác tạo nền tảng ngay từ đầu và tiếp tục suôn sẻ trong suốt quá trình hợp tác.

a. Đạt được sự hiểu biết chung

Khởi đầu bất cứ một quan hệ đối tác nào, điều quan trọng là tất cả các đối tác chia sẻ sự hiểu biết chung và cách tiếp cận đối với các sáng kiến cộng tác của họ. Bao gồm:

• Có cùng tầm nhìn và hiểu biết về phát triển bền vững.

• Đủ tin cậy lẫn nhau để liên kết chương trình và ý tưởng.

• Cam kết tham gia và cộng tác lâu dài.

• Chia sẻ kiến thức và thông tin cần thiết cùng với những bảo đảm cạnh tranh đúng đắn khi cần thiết.

• Cung cấp đủ tài nguyên cùng với một người làm đầu mối nhiệt tình và tận tụy.

Nếu những mong đợi không được làm cho sáng tỏ và/hoặc không thực tế, thì các công ty có thể không

đáp ứng được những mong đợi của các bên hữu quan. Việc đó có thể gây ra những bình luận tiêu cực hay tuyên truyền tiêu cực từ các tổ chức phi chính phủ có tầm ảnh hưởng, và có thể làm sụt giảm sự ủng hộ của khách hàng/người tiêu dùng.

Xem chuyên đề nghiên cứu: Philips, AkzoNobel

Phần 3

9Những yếu tố thành công thiết yếu

b. Tiên liệu một chuỗi giá trị tổng hợp

Từng ngành và từng công ty có chuỗi giá trị khác nhau. Các chuỗi này có thể bao gồm cả các nhà cung cấp, phân phối, khách hàng, các doanh nghiệp khác và cả những người tiêu dùng. Ngoài ra, do các đối tác khác nhau tham gia vào một sáng kiến nào đó, cách hành vi có thể thay đổi và thị trường có thể chuyển biến theo.

Các tổ chức khác nhau cũng có các văn hóa tổ chức khác nhau. Thí dụ, doanh nghiệp tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các chính quyền đều có những ưu tiên, thời gian biểu và cách tiếp cận khác nhau để giải quyết vấn đề. Hơn nữa, ngay trong một tổ chức, các văn hóa này có thể khác nhau theo khu vực địa lý. Thí dụ, điều lệ, tiêu chuẩn và các yêu cầu quốc gia và địa phương có thể khác nhau tùy thị trường, với một số thị trường có ít động cơ áp dụng những giải pháp thân thiện với môi trường.

Vì những lý do đó, cần phải cân nhắc những khác biệt về văn hóa và địa lý và hài hòa nó trong kế hoạch dự

án của mình. Nếu làm được như vậy thì có thể giảm thiểu tối đa những trì hoãn và tránh được những tình huống không thuận lợi.

Xem chuyên đề nghiên cứu: Unilever/Coco-Cola, P&G

c. Suy tính cách làm việc với các đối thủ cạnh tranh

Khi làm việc với nhau, các công ty cùng ngành có thể tăng thêm kiến thức và kinh nghiệm của mình, và tiếp cận được với đông đảo người tiêu dùng và khách hàng. Hợp tác ngành cũng truyền tải một thông điệp mạnh mẽ hơn tới các bên hữu quan và một tác động lớn hơn tới môi trường.

Tuy vậy, khi cộng tác với các công ty là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp, thì điều cần thiết là các chính phủ, các bên hữu quan khác hoặc ngay thành viên của các công ty không coi hành vi đó là chống lại cạnh tranh. Do đó, cần phải thận trọng để bảo đảm rằng các thương vụ hợp tác liên doanh không vi phạm qui định hay quy tắc cạnh tranh, và mỗi công ty cam kết dứt khoát với dự án hoặc sáng kiến trên cơ sở cá nhân.

Trong một số trường hợp, có thể cần có sự can thiệp của một bên thứ ba độc lập, hoặc mở rộng sự đa dạng trong các đối tác, để đảm bảo rằng các công ty có thể làm việc chặt chẽ với nhau và chia sẻ thông tin khi thấy thích hợp mà không làm mất lợi thế cạnh tranh, hoặc không phải thỏa hiệp với những quy tắc cạnh tranh.

Khi làm việc với các đối thủ cạnh tranh, các công ty phải bảo đảm rằng họ luôn tuân thủ các qui định

hoặc quy tắc cạnh tranh liên quan.


2. Hiểu biết nhu cầu khách hàng và người tiêu dùng, và chủ động khuyến khích họ có những lựa chọn mới.

Liên kết với khách hàng và hiểu biết những thay đổi trong thái độ người tiêu dùng có thể mang đến cho các công ty thông tin có giá trị để họ phát triển các giải pháp bền vững mới – đặc biệt là trong việc xây dựng lập trường về giá trị cho những giải pháp mới này.

Muốn vậy cần phải hiểu biết những nhân tố chủ chốt thúc đẩy nhu cầu khách hàng và người tiêu dùng để có những giải pháp hấp dẫn đối với họ. Tuy một số khách hàng hoặc người tiêu dùng có thể rất quan tâm tới các giải pháp “xanh” hay bền vững môi trường mà không cần có thêm lợi ích khác, thì cũng vẫn cần phát triển những sản phẩm và giải pháp đáp ứng nhu cầu của đối tượng khách hàng và người tiêu dùng khác, như tăng cường hiệu suất, giá trị và tính bền vững.

Ngoài ra, khuyến khích người tiêu dùng dùng thử những sản phẩm và dịch vụ mới mà đôi khi có thể đòi hỏi phải có những thay đổi cơ bản trong thói quen tiêu dùng, hoặc cần có ưu đãi về giá. Trong những trường hợp này, cũng như khi một công ty tung ra sản phẩm và dịch vụ bền vững mới, cần phải phát triển một chiến lược truyền thông toàn diện tích cực khuyến khích họ có những lựa chọn mới. Chiến lược truyền thông đúng đắn có thể giúp công ty tạo ra nhận thức và truyền đạt rõ những lợi ích của sản phầm hay dịch vụ mới đối với cả người tiêu dùng và khách hàng cũng như đối với môi trường.

Việc này đòi hỏi phải phát triển những thông điệp rõ ràng, chân thực về tác động và lợi ích của các giải pháp mới, và sử dụng những kênh truyền thông phù hợp để khuyến khích người tiêu dùng mua những giải pháp mới. Đồng thời, điều quan trọng là cần nhớ rằng, tạo ra một sản phẩm bền vững hơn cho môi trường – cho dù đáp ứng rất tốt nhu cầu khách hàng hay người tiêu dùng – cũng không thể làm mọi công ty trở thành thủ lĩnh trong ngành công nghiệp đó.

Các công ty phải chân thực về tác động bền vững toàn diện của giải pháp. Điều tối quan trọng là phải xác định rõ và thông tin về những lợi ích của các giải

pháp mới về bền vững môi trường. Điều này rất quan trọng vì thành công của sản phẩm hay dịch vụ mới đòi hỏi người tiêu dùng hay khách hàng phải thay đổi cách thức hay thói quen tiêu dùng của họ, hoặc phải trả thêm phần bù giá.

Xem chuyên đề nghiên cứu: Salvay, P&GG

3. Xác định “các điểm nóng”

Các đánh giá vòng đời sản phẩm giúp các công ty đánh giá những tác động môi trường trong từng giai đoạn của vòng đời của một sản phẩm hay dịch vụ. Nó cũng cho phép các công ty xác định “các điểm nóng”, những lĩnh vực cải tiến trong chuỗi giá trị mà sẽ có khả năng tạo ra lợi ích tốt nhất cho môi trường. Điều đó lại cho phép các công ty có thể có những quyết định có căn cứ và ưu tiên những thay đổi tiềm năng trong chuỗi giá trị của họ.

Việc chuẩn bị một bản đánh giá Vòng đời sản phẩm thường cần sự hợp tác của nhiều đối tác, cho nên nó sử dụng những dữ liệu tin cậy nhất trong từng bước của chuỗi giá trị. Vì vậy điều quan trọng là tất cả các bên liên quan hiểu được mục tiêu, được phạm vi và khung thời gian của việc nghiên cứu – để đảm bảo cả tính nhất quán và chính xác của thông tin họ cung cấp, và giảm bớt khả năng chậm trễ.

Sử dụng một tổ chức thứ ba độc lập bên ngoài để tiến hành một đánh giá vòng đời sản phẩm có thể bảo đảm rằng mọi thông tin nhạy cảm không bị tiết lộ cho những đối tác khác trong việc phân tích, chẳng hạn như các đối thủ cạnh tranh hay nhà cung cấp. Một bên thứ ba bên ngoài cũng có thể cung cấp một ý kiến độc lập về các lợi ích môi trường của một sản phẩm hay giải pháp nhất định. Điều đó tạo thêm độ đáng tin và bảo đảm cho các bên hữu quan khi công ty mang sản phẩm hay giải pháp ra thị trường.

Trong nhiều nghiên cứu tình huống nêu trong cẩm nang này, đánh giá vòng đời sản phẩm đã góp phần vào việc phát triển tư duy vòng đời sản phẩm bên trong tổ chức bằng cách chỉ ra tác động của trên một phạm vi hoạt động doanh nghiêp rộng lớn.

Thông tin nhất quán và đáng tin cậy từ Những đánh giá vòng đời sản phẩm có thể giúp các công ty có

những quyết định có căn cứ về lợi ích của một sáng kiến, sản phẩm hay dịch vụ mới - và xúc tiến những thay đổi tạo ra tác động lớn nhất có thể.

Xem các chuyên đề nghiên cứu: Umicore, SABIC, Henkel, Solvay

11Các yếu tố thành công chủ chốt

5. Cam kết với sáng kiến

Giành được sự cam kết của ban quản lý tối cao sẽ đảm bảo rằng dự án được sự ủng hộ nội bộ và theo đó được phân bổ lượng thời gian và tài nguyên thích đáng. Để có được cam kết đó, cốt yếu là phải xây dựng một tình huống kinh doanh toàn diện trong đó nêu rõ lập trường về giá trị.

Việc công khai hóa cam kết đó qua một trường hợp doanh nghiệp cũng phát một tín hiệu rõ ràng tới các bên tham gia chuỗi giá trị, tăng niềm tin và làm họ thấy thoải mái khi tham gia vào sáng kiến.

Việc sớm có sự cam kết là cần thiết để đạt được sự chấp thuận ở bên trong và bên ngoài tổ chức. Không

làm như vậy có thể sẽ bị chỉ trích của các bên có ảnh hưởng, trong khi lại làm giảm sút sự ủng hộ của khách hàng/người tiêu dùng.

Xem chuyên đề nghiên cứu: Coca-Cola/Uniliver, Sompo Japan

4. Đảm bảo cung/cầu lành mạnh để đạt tới lợi thế nhờ qui mô lớn

Như những nghiên cứu tình huống trong bản hướng dẫn này chỉ rõ, các chuỗi giá trị bền vững có thể cạnh tranh thành công với các chuỗi giá trị truyền thống, và thường ít tốn kém hơn, chừng nào các công ty có thể tạo ra lợi thế nhờ quy mô lớn. Điều đó cần tạo ra sự cân bằng lành mạnh giữa cung và cầu.

Trong nhiều trường hợp, việc tạo ra một chuỗi giá trị bền vững hơn đòi hỏi phải phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới, tăng thêm chi phí cho nghiên cứu và phát triển, hoặc mở ra các chiến dịch tiếp thị hay chương trình đào tạo – tất cả mở ra tác động tới lãi ròng của công ty. Vì vậy, các công ty bắt buộc phải đảm bảo rằng thị trường có đủ nhu cầu cho sản phẩm hoặc dịch vụ đề xuất, để không bị tổn thất về tài chính.

Điều quan trọng là, trước khi đầu tư các công ty phải đảm bảo rằng thị trường có đủ nhu cầu cho các sản

phẩm hay dịch vụ mới để tạo ra những thay đổi trong các chuỗi giá trị của họ. Điều đó càng đúng khi những thay đổi này đồng nghĩa với việc tới tăng đầu tư vào công cuộc nghiên cứu và phát triển, công nghệ mới, tiếp thị và xúc tiến.

Xem các chuyên đề nghiên cứu: AkzoNobel, SABIC

13

Các nghiên cứu tình huống

Mỗi nghiên cứu tình huống trong số 10 tình huống trong cẩm nang này thể hiện một khía cạnh đặc biệt của cách tiếp cận từng bước để tạo ra một chuỗi giá trị bền vững. Nó minh họa các công ty giải quyết các vấn đề cụ thể, đã cải thiện hay đang trong quá trình cải thiện sự bền vững của chuỗi giá trị của họ như thế nào. Tuy mỗi tình huống có hoàn cảnh riêng, việc kết hợp các tình huống và bức tranh toàn cảnh mà chúng tạo ra trên các khía cạnh khác nhau của chuỗi giá trị là đặc biệt có ý nghĩa khi xuất hiện cùng với nhau. Cuối cùng, điều quan trọng là thừa nhận rằng mỗi một nghiên cứu tình huống, cho dù do một công ty đơn lẻ, hay đôi khi do nhiều công ty đưa ra, đã quy tập sự cộng tác lớn giữa các đối tác, là những ví dụ xác thực về tầm quan trọng của việc cùng làm việc với nhau để đạt đựợc lợi ích tối đa.

• Solvay – Quản lý danh mục sản phẩm bền vững của các doanh nghiệp

• Umicore – Lý do phát triển xe điện hỗn hợp

• AkzoNobel – Phát triển các chuỗi cung cấp tương lai lâu bền

• Philips – Bán giải pháp chiếu sáng bền vững

• Henkel – Cải thiện cách đánh giá ba mặt kinh tế – xã hội – môi trường của danh mục sản phẩm

• Procter & Gamble – Giặt bằng nước lạnh

• TNT – Cộng tác với khách hàng để phát triển các giải pháp hậu cần cho thành phố một cách sáng tạo

• Công ty Coca-Cola và Unilever – Cùng chung tay để giảm tác động môi trường của các máy làm lạnh

• Sompo Japan Insurance – Phổ biến cách mua sắm xanh thông qua chuỗi giá trị

• SABIC – Sáng kiến môi trường trong việc tái chế nâng cấp chất lượng nhựa

Phần 4

Các Nghiên cứu tình huống


Tóm tắt:

Nghiên cứu tình huống này nêu rõ cách thức làm thế nào để quản lý danh mục sản phẩm bền vững thông qua một công cụ chiến lược, tập trung vào cả tác động môi trường của quá trình sản xuất và liên kết thị trường của sản phẩm và những ứng dụng cho trào lưu lớn về bền vững, đưa ra một đánh giá tổng quan.

Solvay

Quản lý danh mục sản phẩm bền vững của các doanh nghiệp


Để tiên liệu và chuẩn bị cho việc chuyển đổi cần thiết để đạt được sự tăng trưởng bền vững hơn và nền kinh tế xanh hơn, Solvay đã phát triển một công cụ hoạch định quản lý bền vững nhằm đánh giá những rủi ro và cơ hội gắn với các vấn đề bền vững, không chỉ về tác động của các hoạt động sản xuất mà về cả mức độ sản phẩm của Solvay đạt đến đâu trong các giải pháp người tiêu dùng đang tìm kiếm để giải quyết những mối quan tâm của họ về bền vững. Công cụ này có cách tiếp cận toàn diện, kết hợp cả sự bền vững sản phẩm và sự liên kết thị trường.

Khiếm khuyết của sản phẩm Solvay được đo lường thông qua các Đánh giá vòng đời sản phẩm, thực hiện từ đầu đến cuối và tuân thủ theo tiêu chuẩn của Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế (ISO). Mọi tham số trong hồ sơ sinh thái của sản phẩm đều được tiền tệ hóa để đánh giá rủi ro tài chính tiềm tàng kèm theo với sản phẩm, và để ưu tiên việc phân bổ tài nguyên nhằm giải quyết những bất kỳ vấn đề tiềm tàng nào. Giá trị này sau đó được thể hiện như là một phần của giá bán. Tỷ lệ càng cao thì sản phẩm càng dễ bị tác động và thương tổn trong vấn đề bền vững.

Sự liên kết thị trường được đo qua một loạt những câu hỏi đóng mà câu

Thải bỏ & Tái chế


Đánh giá vòng đời sản phẩm được thực hiện từ đầu đến cuối


Sản xuất

Các bên hữu quan bên ngoài thông

qua giá và kết quả tự đánh giá

Hậu cần

Hình: Các giai đoạn chuỗi giá trị bền vững

Bán lẻ

Sử dụng

15

trả lời phải dựa vào sự thật và được chứng minh bằng các bằng chứng bên ngoài và đáng tin cậy. Mục tiêu là:

1. Đánh giá những lợi ích mà người tiêu dùng cuối cùng có thể thấy được khi mua một giải pháp đặc biệt.

2. Kiểm tra xem Solvay có nằm trong số các công ty hàng đầu cung cấp sản phẩm nằm trong giải pháp này hay không.

3. Kiểm tra liệu có các trở ngại làm giảm đáng kể sự hấp dẫn của các sản phẩm này hay không.

Để tăng độ tin cậy của dữ liệu của các bản tự đánh giá của đơn vị doanh nghiệp, Solvay đã hỏi hai tư vấn bên ngoài để có ý kiến thứ hai; TNO xét lại tác động môi trường của các hoạt động, còn Arthur D. Little đánh giá mối liên hệ của kết quả trên với các trào lưu lớn.

Việc triển khai công cụ Quản lý Danh mục sản phẩm Bền vững đã thành công. 275 kết hợp ứng dụng sản phẩm đã được đánh giá, chiếm hơn 80% doanh thu của công ty. Hơn 100 dự án nghiên cứu và phát triển cũng đã được đánh giá, chiếm tới mức gần 70% ngân sách nghiên cứu và phát triển của công ty.

“Cách tiếp cận Quản lý Danh mục sản phẩm Bền vững của Solvay đã nhận giải thưởng “Highly Recommended” trong cuộc thi Thông lệ tốt về Phát triển Bền vững của EFQM. Ban Giám khảo công nhận rằng công cụ này là một

chuyển biến về mô hình trong cách mà các tổ chức coi phát triển bền vững là bộ phận của tiến trình hoạch định chiến lược và là tiềm năng để công cụ này được điều chỉnh và áp dụng trong các tổ chức và lĩnh vực khác.

Matt Fisher, COO, EFQM

Rủi ro, cơ hội, thách thức và những yếu tố thành công chính

Cơ hội

• Tạo sự hiểu biết rõ là sự bền vững có ý nghĩa thế nào với hoạt động kinh doanh của công ty.

• Tiền tệ hóa các mặt bền vững.

• Tạo công cụ quản lý mạnh mẽ đối với hiệu quả tài nguyên.

Thách thức

• Chia sẻ sự hiểu biết như nhau về phát triển bền vững.

• Điều hòa các chương trình và ý kiến.

• Vượt quá những ý tưởng thường được chấp nhận về sự bền vững.

Rủi ro

• Thất bại trong các nỗ lực giải quyết vấn đề phát triển bền vững theo quan điểm định hướng kinh doanh.

Những yếu tố thành công chính

• Xác định và hiểu những công cụ có thể tác động lên cán cân cung-cầu, và chuyển chúng thành những câu hỏi rõ ràng và chính xác.

• Tập trung vào những nguồn thông tin bên ngoài có thẩm quyền.

• Cần nhất quán, mạnh mẽ, hệ thống và học hỏi thông qua hành động.

• Tiếp cận từ trên xuống với sự ủng hộ và tán thành tuyệt đối của ban quản lý đứng đầu.

Link

www.solvay.com/EN/Sustainability1/OurAmbition/Productportfolio.aspx

Bài học thu hoạch được

• Quan trọng là xác định các mục tiêu và giữ quan điểm dài hạn, đồng thời đủ mềm dẻo để giải quyết những vấn để đột xuất.

• Trung thực và thừa nhận rằng không phải tất cả các doanh nghiệp đều nhất nhất vươn lên vị trí tiên phong trong các giải pháp mà người tiêu dùng tìm kiếm hòng giải quyết những vấn đề bền vững của họ.

Công cụ Quản lý Danh mục sản phẩm Bền vững đã đưa ra mục tiêu của mình; đó là hình dung phát triển bền vững có ý nghĩa thế nào với Solvay trong tầm chiến lược, để nhận thức về những vấn đề bền vững ăn sâu bám rễ chặt chẽ. Tại Solvay, hiệu quả của phát triển bền vững và tài nguyên hiện nay là những chỉ tiêu hàng đầu để thực hiện quyết định.


Tóm tắt:

Nghiên cứu tình huống này cho thấy Đánh giá vòng đời của sản phẩm do Umicore và Toyota ủy thác tiến hành đã làm rõ lợi ích môi trường của xe chạy điện đa năng Toyota Prius và ắc qui của nó đã thúc đẩy tư duy vòng đời sản phẩm và tăng tiến sự bền vững như thế nào.

Umicore

Lý do phát triển xe điện đa năng


Sự khuyến khích của Chính phủ và giá dầu cao trong cuộc khủng hoảng 2008 đã làm công chúng để ý nhiều đến xe chạy điện đa năng, cũng như những lầm tưởng và thông tin không chính xác về tác động môi trường của các xe chạy điện đa năng và ắc qui của nó. Do đó, Umicore cùng với Toyota, Viện Oeko và Viện Nickel tham gia thực hiện một Đánh giá vòng đời của sản phẩm nhằm cung cấp cho thị trường thông tin rõ ràng và được chứng thực về vấn đề này.

Đánh giá vòng đời sản phẩm của Viện Oeko gồm hai phần. Thứ nhất, đánh giá so sánh tác động môi trường của xe máy nổ với xe chạy điện đa năng,

sử dụng xe Toyota Prius và một xe thông thường cùng kích cỡ để làm chuẩn. Thứ hai, đánh giá so sánh tác động môi trường của các ắc qui tái sinh với ắc qui không tái sinh; đặc biệt là dùng ắc qui đa năng kim loại Nickel sử dụng trong Prius II của Toyota. Bản Đánh giá vòng đời sản phẩm bao gồm các giai đoạn sản xuất, sử dụng và kết thúc đời sống của sản phẩm.

Bản Đánh giá vòng đời của sản phẩm kết luận rằng, trong giai đoạn sử dụng, của xe Prius gây tác động môi trường ít hơn nhiều so với xe thông thường; chủ yếu do nhu cầu thấp về năng lượng và ít gây nóng cho trái đất. Sự khác biệt trong tác động môi trường giữa sử dụng ắc qui tái sinh và không tái sinh là không đáng kể nếu

Tái sinh

Nhà chế tạo, cung cấp và tái chế cung cấp những dữ liệu cần thiết để thực hiện Đánh giá vòng đời của sản phẩm.


Sản xuất

Tổ chức độc lập tiến hành Đánh giá vòng đời của sản phẩm là

bên duy nhất có được thông tin nhạy cảm.


Bán lẻSử dụng


Hậu cần

17

so sánh với tác động môi trường tích cực toàn diện của việc sử dụng xe.

Trong giai đoạn kết thúc tuổi thọ sản phẩm, ắc qui tái sinh có ít tác động môi trường hơn là ắc qui không tái sinh. Việc tái sinh ắc qui không làm giảm nhiều tác động này xét về mặt Hiệu suất nóng dần lên của trái đất (GWP đo lường khả năng khí Nhà kính thu nhiệt trong không khí), nhưng nó có tác động với môi trường về mặt tăng a xít hóa và phú dưỡng hóa là kết quả của việc làm do làm giàu và khai thác sơ bộ nickel. Đồng thời cũng ít làm suy kiệt nguồn tài nguyên khan hiếm như nickel và cobalt.

Bản nghiên cứu này đóng góp vào việc chấp nhận xe chạy điện, cho thấy lợi ích của việc chạy xe đa năng và lợi ích gia tăng cho môi trường trong việc tái sinh ắc qui Nickel kim loại đa năng (Ni-MH). Những kết quả đó không những tăng cường vị thế của Umicore với vai trò một nhà tái sinh ắc qui trong các kế hoạch thu thập ắc qui và nghành công nghiệp ô tô, mà còn thúc đẩy tư duy vòng đời sản phẩm và sự bền vững trong công ty. Toyota chia sẻ kết quả nghiên cứu với các khách hàng trong dịp khuyến mại Prius mới và tăng cường vị thế của mình trên thị trường.

“Hợp tác giữa Umicore và Toyota chứng minh được rằng phương pháp bền vững cả hai công ty đang tiến hành đáp ứng những tiêu chuẩn cao nhất về môi trường và an toàn, và những

kỳ vọng của xã hội, và hoàn toàn phù hợp với ‘Lộ trình đi tới một Châu Âu Hiệu quả về Tài nguyên’ của Ủy ban Liên minh Châu Âu.’

Willy Tomboy, Giám đốc/cán bộ môi trường, Nhóm phụ trách vấn đề Môi trường & Trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng Hãng Toyota Motor châu Âu

Các cơ hội, rủi ro, thách thức và yếu tố thành công chính

Cơ hội

• Đối với tất cả các đối tác, các cơ hội bao gồm thúc đẩy sử dụng nickel trong ắc qui, sử dụng ắc qui nạp lại, tái sinh ắc qui và xe chạy điện hỗn hợp.

• Đối với Umicore, các cơ hội bao gồm giành được uy tín và tin cậy với vai trò một nhà tái chế từ phía khách hàng, đặc biệt những người quan tâm muốn ắc qui được xử lý tốt và tái chế.

Thách thức

• Thu thập tất cả các dữ liệu cần thiết để tiến hành các Đánh giá vòng đời sản phẩm.

Rủi ro

• Giảm bớt số lượng, sự nhất quán và độ tin cậy của dữ liệu kiểm kê trong việc tiến hành các Đánh giá vòng đời sản phẩm.

• Bản nghiên cứu có nguy cơ kết luận là xe chạy điện đa năng và việc tái sinh ắc qui không phải là cách lựa chọn tốt nhất cho môi trường. Do vậy các công ty tham gia phải điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của họ.

Yếu tố thành công chính

• Viện Oeko là bên duy nhất có tất cả những thông tin nhạy cảm thu được từ các công ty. Tranh thủ được Viện Oeko, và không có các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, bảo đảm rằng các công ty cộng tác, thông tin công khai và cung cấp tất cả các thông tin cần thiết. Link

www.batteryrecycling.umicore.com


• Tất cả các đối tác cần hiểu biết phạm vi và giới hạn của một bản nghiên cứu để bảo đảm sự nhất quán trong thông tin cung cấp cho Đánh giá vòng đời của sản phẩm, và giảm bớt thời gian trễ tiềm năng.

• KỹnăngnộibộvềĐánhgiá vòng đời Sản phẩm của Umicore chưa được xây dựng. Kinh nghiệm này thuyết phục các đơn vị trong Umicore rằng cần phải có một trung tâm thẩm quyền ở cấp công ty.


Tóm tắt:

Nghiên cứu tình huống này nêu rõ cách tiếp cận chiến lược của AkzoNobel nhằm cải thiện hồ sơ môi trường cho các chuỗi giá trị của mình. Đạt được lợi thế về quy mô lớn thông qua các liên minh mạnh là bước đi quyết định trong việc làm cho những chuỗi giá trị bền vững có tính cạnh tranh, so với các quy trình sản xuất thông thường.

AkzoNobel

Phát triển các chuỗi cung ứng tương lai bền vững


Giảm bớt lượng phát thải các-bon trong các chuỗi giá trị của mình là một trong những thách thức lớn của AkzoNobel. Thực tế, khoảng 45% dấu chân các-bon từ giai đoạn đầu-đến giai đoạn cuối của công ty là do khí thải trong các giai đoạn chế biến ban đầu mà công ty chỉ có thể kiểm soát thông qua việc hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp của mình (và đồng thời những nhà cung cấp của những nhà cung cấp này).

Mong muốn đi tiên phong trong tiến trình tiến tới một nền kinh tế hiệu quả về tài nguyên hơn, AkzoNobel đã khái niệm hóa một sáng kiến chiến lựợc – “Phương pháp tiếp cận của AkzoNobel về sự bền vững của chuỗi

giá trị.” Biện pháp này theo đuổi hai mục đích lớn; đưa ra các giải pháp sản phẩm bền vững, và giảm thiểu dấu chân sinh thái của công ty. Tiến hành theo hai đường song song; giảm phát thải các-bon trong các chuỗi hiện có, và đưa ra những chuỗi mới có sự cải thiện đối với phát thải.

Thách thức chính đối với AkzoNobel là các chuỗi cung cấp mới và thân thiện với môi trường hơn có thể không cạnh tranh được với các chuỗi ít bền vững hơn, trừ khi nó đạt đựợc những lợi thế nhờ quy mô lớn. Tạo ra tính chất thân thiện môi trường trong một sản phẩm chưa đủ để đáp ứng đòi hỏi của người tiêu dùng muốn có một sản phẩm khả thi về tài chính. Kiến nghị

Các bên khác nhau của chuỗi giá trị hợp sức trong một liên minh và cam kết tạo ra một chuỗi giá trị bền vững. Đối với một bên

điều này có nghĩa là đầu tư vào một nhà máy lớn. Với bên khác, có thể là đòi hỏi cam kết vào một hợp đồng cung ứng lớn để đảm

bảo nhu cầu cho nhà đầu tư.

Khai thác nguyên liệuChế biến nguyên liệu

Sản xuất


Bán lẻ

Sử dụng

Hậu cần

Thải & Tái chế

Ngày nay câu trả lời cho ngày mai

19

đó phải có giá thành hợp lý và có giá trị tương đương cho người tiêu dùng ở cuối chuỗi giá trị.

AkzoNobel đang tiến hành nhiều dự án nhằm phát triển nhiều chuỗi giá trị mới, phần lớn là tập trung vào giảm khí nhà kính. Do các dự án này cần đầu tư cao, AkzoNobel đang xây dựng các liên minh chuỗi giá trị, với sự tham gia của các nhà cung cấp và khách hàng tin tưởng vào sự bền vững để tạo ra các giải pháp thay thế có khả năng cạnh tranh trong điều kiện thị trường hiện nay.

AkzoNobel đã đặt mục tiêu cụ thể cho sáng kiến chuỗi giá trị của mình. Đến năm 2015, cần phải thực hiện giảm 10% phát thải các-bon trong

suốt chuỗi và tăng 30% tỷ trọng các sản phẩm tốt về sinh thái. Đến năm 2020, AkzoNobel lên kế hoạch giảm thêm 20-25% phát thải các-bon (đều lấy mốc so sánh là năm 2009). Nếu thành công, AkzoNobel không những đạt được cải thiện đáng kể về mặt môi trường của công ty mà còn tận dụng được lợi thế cạnh tranh trong việc đưa ra những sản phẩm hiệu quả và bền vững với giá phải chăng.

AkzoNobel cũng mong đợi các bên hữu quan tham gia sẽ thu lợi từ sáng kiến này, biến nó thành giải pháp “hai bên cùng có lợi”. Khi đảm bảo được sức mua của AkzoNobel, các nhà cung cấp sẽ có thể có những đầu tư phương tiện quan trọng đạt tới qui mô cần thiết để cạnh tranh trong nội

“Bàn tay vô hình” sẽ mất (quá) lâu để khắc phục những cách làm thâm căn cố hữu trong các chuỗi cung ứng của chúng ta – chúng ta có thể cần phải tích cực dẫn dắt nó.

Peter Nieuwenhuizen, Giám đốc Chuỗi cung ứng bền vững tương lai, AkzoNobel


Cơ hội

• Lợi thế cạnh tranh

• Quan hệ khăng khít hơn với đối tác doanh nghiệp.

Thách thức

• Thực hiện được lợi thế nhờ quy mô lớn – nâng cao sản xuất bền vững/chuỗi giá trị bền vững, để giá cả phải chăng và hiệu quả đủ để cạnh tranh thành công với các chuỗi giá trị thông thường.

• Tìm đúng đối tác và liên kết mục tiêu của họ trong khi kết quả của sáng kiến còn chưa rõ ràng, và phải tuân thủ các qui định thương mại.

Rủi ro

• Phải tiếp tục tuân thủ quy tắc cạnh tranh.

• Rủi ro tài chính do những đầu tư ban đầu dành cho qui trình bền vững và cho nghiên cứu và phát triển.

• Tính khả thi kỹ thuật của các giải pháp.

• Thiếu hỗ trợ nội bộ/ hỗ trợ của đối tác.

Các yếu tố thành công chính

• Tìm được đúng người trong các công ty đối tác sẵn sàng ủng hộ sáng kiến.

• Tính khả thi vận hành của cách tiếp cận chiến lược.

Link

www.akzonobel.com/sustainability


• Thu nạp được đúng người ở đúng cấp bậc trong các công ty đối tác.

bộ thị trường hiện nay. Các khách hàng của AkzoNobel sẽ có thể phát triển và tung ra những sản phẩm cạnh tranh mới với những cải thiện về môi trường nhờ vào có hiệu quả cao và/hoặc nhãn hiệu xanh. Xã hội và môi trường sẽ hưởng lợi từ việc giảm phát thải các-bon trong chuỗi giá trị.


Tóm tắt:

Nghiên cứu tình huống này cho thấy có thể thực hiện chiếu sáng bền vững hơn thông qua phương pháp lấy dịch vụ làm trọng tâm thay vì sản phẩm, để cả hai bên nhà cung cấp và khách hàng “cùng có lợi”.

Philips

Bán giải pháp chiếu sáng bền vững


Năm 2010, kiến trúc sư người Hà Lan Thomas Rau tìm đến Philips với ý tưởng thuê một nhà cung cấp dịch vụ trọn gói về chiếu sáng trong tòa nhà văn phòng mới của ông ta.

Cùng với Thomas Rau, Philips đã tạo ra một mô hình doanh nghiệp mới, phương pháp “Pay per Luxe” trong đó công ty cung cấp trang bị chiếu sáng tối tân nhất, gồm LED và chiếu sáng động để tăng cường phúc lợi và năng suất cho nhân viên của Công ty Kiến trúc RAU. Philips giữ quyền sở hữu các hệ thống chiếu sáng và dịch vụ chiếu sáng bổ trợ bao gồm thay thế và tái chế những bộ phận chiếu sáng cũ. Dữ liệu năng lượng được thu thập từ đồng hồ đo năng lượng cho

phép có thể tối ưu hóa việc tiêu thụ năng lượng.

Đối với Philips, dự án này là môt điển hình về một mô hình doanh nghiệp sáng tạo thúc đẩy sự bền vững. Nhờ có kiến thức về chiếu sáng, đặc biệt là tác động vật lý và tâm lý, Philips có thể làm cho công sở làm việc thoải mái hơn. Là nhà cung cấp toàn bộ dịch vụ, Philips tăng cường quan hệ với khách hàng, do đó nhận được phản hồi nhanh và toàn diện hơn, để xác định và cung cấp cải tiến cho khách hàng và xúc tiến nhanh hơn tiến trình cải tiến toàn bộ.

Thông qua việc cung cấp các hệ thống chiếu sáng LED hiệu quả cao, có thể tiết kiệm được nhiều năng lượng. Cuối

Sản xuấtPhilips tiếp tục

sở hữu sản phẩm suốt chu kỳ.

Sử dụngCông ty kiến trúc RAU thu lợi từ việc được mua ánh sángnhư là một dịch vụ mà không phải chi phí thêm cho bảo dưỡng và hóa đơn sử dụng năng lượng.

Tái chếPhilips tiếp tục sở hữu sản phẩm suốt chu kỳ.



Bán lẻ


Hậu cần

Ý nghĩa và đơn giản

21

cùng, khép lại vòng tròn nguyên liệu bằng cách giữ quyền sở hữu sản phẩm trong sử dụng, Philips phát triển các chiến lược tổng hợp cho việc loại thải hoặc tái chế nguyên liệu.

Giải pháp “Trả cho từng đơn vị ánh sáng” (“Pay per Lux”) hiện đang ở trong giai đoạn thử nghiệm. Cho đến nay, nó tỏ ra là giải pháp “hai bên cùng có lợi” cho cả Công ty Kiến trúc RAU và Philips. Hiện nay, Công ty Kiến trúc RAU chỉ phải quan hệ với một đối tác cung cấp chiếu sáng thay vì với nhiều nhà cung cấp dịch vụ mà không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu chiếu sáng của mình. Nhờ có bí quyết của Philips, Công ty Kiến trúc RAU có thể thực hiện khái niệm chiếu sáng hoàn hảo cho tòa nhà văn phòng của mình, mà vẫn đảm bảo phúc lợi và sự thỏa mãn cho nhân viên trong môi trường làm việc của họ.

Thông qua sử dụng sáng kiến bền vững như là một động lực cho cung

cấp chiếu sáng, Philips khai thác được một loại hình dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của Công ty Kiến trúc RAU và mở mang kiến thức cho Philips về những mô hình doanh nghiệp chiếu sáng tiềm năng. Mô hình mới này cũng rất phù hợp với cam kết thực hiện EcoVision5 của Philips và các chỉ số chủ chốt trong việc lãnh đạo về sự bền vững đi kèm với nó: quan tâm săn sóc con người, cải thiện hiệu quả năng lượng của sản phẩm và khép kín vòng quay nguyên liệu. Đặc biệt, việc tập trung vào giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm đã giúp Philips hiểu rõ hơn sự bền vững là một thách thức tổng thể, và góp phần vào việc xác định các giải pháp kinh tế hiệu quả.

“Tại RAU chúng tôi quan tâm tới chiếu sáng đầy đủ trong văn phòng, chứ không phải sự sở hữu thực sự đối với sản phẩm chiếu sáng. Với khái niệm “Trả cho từng đơn vị ánh sáng” (“Pay per Lux”) được phát triển cùng với

Philips, tốc độ cải tiến lớn hơn và giảm giá thành cho việc sử dụng các sản phẩm thân thiện với môi trường. Khái niệm này là một cách tư duy rất mới và bền vững về các giải pháp chiếu sáng và sử dụng ánh sáng.

Thomas Rau, Kiến trúc sư


Cơ hội

• Phát triển quan hệ sâu với khách hàng.

• Mô hình dịch vụ mới với luồng thu nhập liên tục thay vì trả một lần.

Thách thức

• Phát triển các cấu trúc kinh doanh mới để hỗ trợ cho mô hình dịch vụ mới.

• Giải quyết những vấn đề pháp lý (ví dụ, quyền sở hữu về bóng đèn).

• Khép vòng nguyên liệu bằng cách phát triển những cơ hội doanh nghiệp mới cho những sản phẩm bị loại.

Rủi ro

• Thay đổi mô hình kinh doanh – từ bán sản phẩm sang bán dịch vụ - đòi hỏi kỹ năng mới (ví dụ, các yêu cầu pháp lý).

Các yếu tổ thành công chính

• Công ty Kiến trúc RAU chia sẻ tầm nhìn của Philips về con người, trách nhiệm đối với xã hội và môi trường.

• Cam kết lâu dài của hai bên.

• Tin cậy và quan hệ mật thiết với Công ty Kiến trúc RAU.

Link

www.lighting.philips.com


• Tincậylàquantrọng– cần có một mức độ minh bạch nhất định.

• Cầncómộtmứcđộđadạngnhất định để cùng làm việc không phương hại đến tính cạnh tranh.

• Mởrộngchiếcbánhtrướckhicắt–trướchếtxácđịnhnguồn tạo ra giá trị, sau đó bàn về mức độ chia cắt.


Tóm tắt:

Nghiên cứu tình huống này mô tả công cụ “Quản lý phát triển Bền vững” của Henkel giúp đánh giá mặt bền vững của sản phẩm và cải tiến quy trình xuyên suốt chuỗi giá trị như thế nào, bao trùm trên các mặt môi trường, xã hội và kinh tế.

Sản xuất Nhà sản xuất

bao bì làm việc với Henkel để

thực hiện MiraFoil.

Henkel

Cải tiến cách đánh giá ba mặt kinh tế - xã hội - môi trường của sản phẩm


Nhiều sản phẩm và giải pháp chỉ liên quan tới các lợi ích môi trường hoặc xã hội đơn lẻ mà không có sự định lượng rõ ràng hoặc cân nhắc tới những tác động phụ hoặc sự đánh đổi tiềm tàng, tai hại. Các điểm mạnh và điểm yếu của phát triển bền vững thường không được đánh giá một cách hệ thống vì thiếu kỹ năng, dữ liệu hạn chế, hoặc sự phức tạp của công cụ hiện có.

Để đáp ứng thách thức này, Henkel đã phát triển một công cụ đánh giá Quản lý sự Bền vững dựa trên thông tin có được thông qua các đánh giá vòng đời sản phẩm. Công cụ này đánh giá sản phẩm và quy trình theo ba mặt: bảo vệ môi trường, tiến bộ xã hội và thành công kinh tế. Nó định lượng các tác

động của sản phẩm hay quy trình suốt theo chuỗi giá trị, thể hiện một bức tranh tổng thể về chỗ mạnh và yếu của phát triển bền vững, và giúp đánh giá xem sản phẩm hay quy trình đó nói chung bền vững nhiều hơn hay ít hơn công cụ tiền thân của nó. Công cụ nhằm trả lời một câu hỏi đơn giản: liệu sản phẩm hay quy trình mới có đưa tới sự tiêu dùng bền vững hơn không?

Công cụ Quản lý phát triển Bền vững đã được sử dụng cho nhiều sản phẩm, trong đó có Mirafoil của Henkel, lớp sơn phủ hiệu ứng cho bao bì, nhãn hiệu và các ứng dụng tạo hình khác. Nó tạo ra một lớp bóng kim loại trên bề mặt sản phẩm và để thay thế cho các giải pháp hiện nay như lá mỏng dập nóng, tấm nhôm xử lý sơ bộ và lá


Henkel dùng công cụ Quản lý Bền vững để đánh giá hiệu suất

môi trường và kinh tế của sản phẩm trong suốt chuỗi giá trị và

xác định giải pháp bền vững như MiraFoil. Hình: Các giai đoạn

chuỗi giá trị bền vững

Sử dụng

Bán lẻ


Hậu cần

Thải & Tái chế

23

kim loại dập nguội. Henkel thực hiện đánh giá vòng đời của sản phẩm đối với MiraFoil và dùng công cụ Đánh giá Bền vững để phân tích kết quả. Công cụ này cho thấy tính ưu việt nổi trội của MiraFoil với lợi ích trên cả ba mặt của sự bền vững. Lợi ích xã hội đã thực hiện được do phối hợp sản xuất dễ dàng hơn và cải tiến chất lượng. Cải thiện về kinh tế thực hiện được do thời gian ngắn hơn và chi phí sản xuất thấp hơn. Về mặt môi trường đạt tác động tích cực lớn nhất. MiraFoil có thể áp dụng cho nhiều lĩnh vực chính xác hơn, giảm bớt sử dụng nguyên liệu thô (ví dụ, giảm 95% nhôm), và lãng phí. Quy trình MiraFoil cũng tạo hiệu quả chuỗi cung ứng về vận tải và 65% cải thiện khả năng nóng lên của trái đất, do chuyển từ quá trình sản xuất 3 bước sang 1 bước.


Cơ hội

• Những quyết định kinh doanh được dựa trên những thông tin đáng tin cậy và rõ ràng và thúc đẩy các giải pháp bền vững.

• Định lượng tiến bộ đi tới những chuỗi giá trị bền vững hơn và tiêu dùng bền vững hơn.

Thách thức

• Hình dung rõ các lợi ích bền vững và những đánh đổi.

• Giảm mức phức tạp, tránh đơn giản hóa quá mức.

• Tập hợp tất cả các tác nhân cần thiết để thực hiện các giải pháp bền vững.

Rủi ro

• Chịu tác động của nhiều giả định và phỏng đoán tiềm tàng những mâu thuẫn có thể không dựa trên nền tảng khoa học đúng đắn.

Các yếu tố thành công chủ yếu

• Sự ủng hộ của ban quản lý cấp cao.

• Đội ngũ liên ngành sẵn sàng tìm các giải pháp cho các thách thức lâu dài.

• Có dữ liệu và một công cụ để thể hiện lợi ích so với các công nghệ hiện có bằng cách thức minh bạch và dễ hiểu.

Link

www.naturallyhenkel.com/mirafoil.htm


• Mộtbiệnphápthựctiễncung cấp đầu vào cho những vấn đề kinh doanh cụ thể, bảo đảm công cụ Đánh giá Bền vững được chấp nhận ở cả Henkel và các đối tác.

• Nhữngápdụngcụthểtạođiều kiện dễ dàng cho việc cải tiến công cụ tiếp tục phát triển.

• Mộtbiệnphápđượccấutrúcvà bán định lượng có thể khắc phục được một số thách thức trong việc đo lường sự bền vững và cho kết quả định hướng đáng tin cậy.

Dữ liệu LCA thường quá phức tạp, không thể truyền thông cho khách hàng của chúng ta về những lợi ích của các giải pháp bền vững hơn. Công cụ Đánh giá Bền vững đã giúp tôi trình bày một lập luận cân bằng và

toàn diện - thúc đẩy việc thực hiện những giái pháp bền vững hơn trong các chuỗi giá trị của chúng ta. Marcel Hübenthal, Quản lý Dự án & khách hàng chiến lược, phân xã Bao bì giấy, châu Âu

Sau khi phát động năm 2009, công cụ Quản lý Bền vững luôn được cải tiển qua việc ứng dụng vào những giải pháp mới, những vấn đề doanh nghiệp khác nhau và thông qua đối thoại với các bên hữu quan. Công cụ này giúp lên cơ cấu cho các cuộc thảo luận và lập luận. Về nội bộ, kiến thức thu được định hướng cho việc lựa chọn và tác động lại để phát triển thêm nữa cho các sản phẩm và quy trình. Về đối ngoại, công cụ này giúp phát triển và thực hiện các giải pháp bền vững hơn cần thiết cho sự hợp tác của các tác nhân khác nhau.


Tóm tắt:

Nghiên cứu tình huống này mô tả Procter & Gamble đã làm thế nào để giảm tiêu thụ năng lượng trong khi giặt bằng cách dùng chất tẩy rửa mới có hiệu quả sinh thái mà không ảnh hưởng tới hiệu quả giặt.

Procter & Gamble

Giặt bằng nước lạnh


Từ những năm 1990, Procter & Gamble (P&G) và các nhà sản xuất chất tẩy rửa khác đã thực hiện những Đánh giá vòng đời sản phẩm để phân tích những tác động môi trường của sản phẩm giặt. Các đánh giá đó cho thấy, có tới 85% năng lượng tiêu thụ trong chu kỳ đời sống của chất tẩy rửa là do sử dụng nước nóng của người tiêu dùng trong giai đoạn giặt giũ.

Dựa trên những phát hiện này, P&G đã phát triển Ariel Cool Clean, một chất tẩy rửa hiệu quả cao ở nhiệt độ thấp, cho phép giảm đáng kể tiêu thụ năng lượng và khí thải nhà kính trong khi giặt. P&G cộng tác với các nhà cung

cấp để phát triển một công thức đậm đặc mới sử dụng ít chất liệu nguồn và tạo ra tổ hợp sản xuất ít gây chất thải và khí thải. P&G cũng cộng tác với các nhà sản xuất máy giặt để đảm bảo việc phổ biển rộng rãi các chức năng giặt ở nhiệt độ thấp.

Để đưa những sản phẩm mới này vào thị trường lớn và thay đổi hành vi người tiêu dùng trên qui mô rộng, cần có hành động chung của các công ty hàng đầu trong lĩnh vực này. Ở Tây Âu, hiệp hội công nghiệp AISE (Hiệp hội Quốc tế Xà phòng, Chất tẩy và sản phẩm Bảo dưỡng) đã phối hợp giữa các công ty để đưa ra Luật Thực hành

Khai thác nguyên liệuCác nhà cung ứng nguyên liệu thô cung cấp những thành phần vẫn hoạt động hiệu quả ở nhiệt độ thấp và ít gây hại cho môi trường.

Chế biến nguyên liệuCộng tác với các nhà cung

cấp tạo những sản phẩm tổ hợp giảm bớt chất thải

và khâu vận chuyển.

Sản xuấtCác nhà sản xuất

chất tẩy và máy giặt chung sức xây dựng một cách

hệ thống các chương trình giặt

ở nhiệt độ thấp.

Nhà sản xuất chất tẩy nhất trí với

quy tắc ứng xử theo AISE là tổ chức cùng

phát động chiến dịch truyền thông.

Các công ty, chính quyền và các tổ chức xã hội dân sự phối

hợp với nhau trong việc khuyến khích người tiêu dùng thay đổi hành vi và thực hiện

giặt ở nhiệt độ thấp.


Sử dụng Bán lẻ

Hậu cần

Chất thải & Tái chế

25

Môi trường tốt (1997), và Hiến chương Giặt Bền vững (2005). A.I.S.E cũng phát động chiến dịch Washright tư vấn về giặt bền vững, bao gồm tránh giặt quá ít, giặt ở nhiệt độ thấp và tiết kiệm bao bì bằng tái chế hoặc sử dụng lại.

Ở mỗi nước áp dụng Ariel Cool Clean, P&G phát động các chiến dịch thông tin và nâng cao nhận thức phối hợp với các tổ chức xã hội dân sự. Ở Anh, công ty hợp tác với Quỹ Tiết kiệm Năng lượng phát động chiến dịch “Turn to 30” (Vặn tới 30) bao gồm quảng cáo trên TV và tờ rơi, tiếp thị trực tiếp, chiến dịch internet, sự kiện trong cửa hàng và các hoạt động xúc tiến.

Sáng kiến này đã chứng tỏ là một trường hợp “hai bên cùng có lợi”. Ariel Cool Clean và sau đó là Ariel Excel Gel là những sản phẩm tốt hơn cho người tiêu dùng, giúp họ tiết kiệm năng lượng và tiền bằng cách giặt ở nhiệt độ thấp và dùng ít chất tẩy, mà không giảm chất lượng giặt. Những sản phẩm mới này cũng giúp giảm bớt dấu chân sinh thái của công ty. “Turn to 30” cũng là thành công về kinh tế và môi trường của P&G. Nó góp phần tăng thị phần của Ariel và là biện pháp xây dựng thương hiệu.


Cơ hội

• Khai phá những phân khúc thị trường mới.

• Cải thiện đáng kể phát thải ra môi trường của doanh nghiệp.

Thách thức

• Tác động thói quen của người tiêu dùng để giặt có hiệu quả năng lượng hơn và thân thiện sinh thái hơn.

• Khắc phục tư duy “to hơn là tốt hơn” của khách hàng bằng cách chuyển tải tới họ lợi ích của sản phẩm tích hợp.

Rủi ro

• Không thay đổi được thói quen của mọi người.

• Cộng tác với các đối thủ cạnh tranh có thể bị coi là hành vi chống cạnh tranh.


• Liên kết với người tiêu dùng.

• Thành công trong nghiên cứu và phát triển.

• Liên kết hoạt động vươn ra ngoài ranh giới công ty.

Link

www.washright.com


• Biếttácđộngcủamìnhtớiđâu, và làm cho người ta biết đến nó.

• Đưaramộtchiếnlượchiệuquả để giải quyết những điểm nóng trong chuỗi giá trị, thay vì xúc tiến trên cơ sở chung với việc tối ưu hóa toàn bộ vòng đời sản phẩm.

• Cácsảnphẩmbềnvững phải đồng thời đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng, hiệu quả, tăng giá trịvàbềnvững–nếukhôngchúng chỉ hấp dẫn cho thị trường xanh.

“Ariel Excel Gel là điển hình của kiểu “không đánh đổi”, nơi người tiêu dùng có được sản phẩm tốt hơn, giá trị tốt và nơi ta có thể thấy nhiều lợi ích cho môi trường.

Peter White, Giám đốc phụ trách Phát triển bền vững toàn cầu, Procter & Gamble


Tóm tắt:

Nghiên cứu tình huống này cho thấy việc kết hợp các giải pháp chuỗi cung ứng thông minh, công nghệ mới, các quy định hỗ trợ và quan trọng nhất là cộng tác với các đối tác chủ chốt có thể cung cấp những giải pháp hậu cần sạch và hiệu quả cho các trung tâm đô thị như thế nào.

TNT

Cộng tác với khách hàng để phát triển các giải pháp hậu cần thành phố sáng tạo


Tác động môi trường của vận tải trong các chuỗi cung ứng ngày càng quan trọng. Cùng với hiểu biết về tác động môi trường, ngày càng có nhiều công ty đi tìm những giải pháp cụ thể và thiết thực để giảm khí thải nhà kính trong các chuỗi cung ứng của họ.

TNT đáp ứng yêu cầu đó bằng cách cung cấp cho khách hàng một danh mục giải pháp giúp họ giảm khí thải trong không khí, đường xá và từ các hoạt động xây dựng. Một trong những giải pháp ấy là Hậu cần Thành phố, mang đến phương án khí thải bằng không (Zero) trong đoạn giao hàng cuối cùng. Nó cũng thúc đẩy quan hệ hợp tác với các thành phố đang ngày càng tập trung vào việc giảm ô nhiễm không khí, ách tắc và

ồn ào. Ý niệm Hậu cần Thành phố mang đến những lợi ích qua việc kết hợp thông minh và sử dụng các giải pháp sáng tạo giai đoạn cuối, như hệ thống vận tải kết hợp và xe chạy điện.

TNT đang phát triển một loạt những thí điểm trong dự án Hậu cần Thành phố. Một trong số đó diễn ra tại Milan với Giải pháp Phố Trên cao. Một nghiên cứu dựa trên thực tế về di chuyển của xe cộ liên quan đến vận chuyến hàng hóa tại Via Montenapoleone được phối hợp thực hiện với một trường đại học nổi tiếng ở địa phương.

Dựa vào thực tế và số liệu ở cấp độ đường phố và mô hình dựa trên kịch bản, TNT có thể đệ trình lên

Hậu cầnNhà cung cấp xe

đưa xe chạy điện. TNT thực hiện khả

thi của dự án và giao hàng.

Gucci đồng ý cùng tiến hành giai đoạn thử nghiệm dự án.

Sản xuất

Bán lẻ



Sử dụng


Phế thải & Tái sinh

27

chính quyền thành phố và khách hàng làm thế nào để giảm hơn 50% số xe và khí thải bằng cách tối ưu hóa khả năng vận chuyển trên tuyến đường này.

TNT hợp lực cùng thương hiệu sang trọng Gucci thực hiện giải pháp này như một thí điểm. Tất cả các chuyến hàng của Gucci đến con phố mục tiêu đều được chuyển vào trung tâm thành phố bằng xe chạy điện do nhà chế tạo xe chạy điện hàng đầu cung cấp. Đột phá thực sự của biện pháp này là kết hợp việc quản lý hậu cần sáng tạo, công nghệ và cộng tác với khách hàng cũng như các bên hữu quan khác trong thành phố.

Các kết luận ban đầu đều rất tích cực từ phía tất cả các bên liên quan. Giải pháp này giảm đáng kể CO2 và các khí thải khác cho Gucci, TNT và thành phố Milan. Nó cũng làm cho dịch vụ của

TNT khác biệt với các đối thủ cạnh tranh của mình, và dựa trên công nghệ hiện có, khẳng định xe chạy điện là lựa chọn ưa thích cho giai đoạn chuyển hàng cuối cùng.

Cuộc thí điểm đã được chuyển thành một lập trường kinh doanh và sẽ được mang đến cho khách hàng của TNT ở các thành phố khác trên thế giới như là một phần danh mục đầu tư lớn hơn cho việc giảm khí thải của chuỗi cung ứng.

Nói chung, thí điểm càng củng cố quan điểm rằng thay thế xe chạy xăng và diesel hiện nay bằng xe chạy điện không giải quyết tất cả mọi vấn đề của một thành phố, bởi vì ách tắc và các vấn đề khác vẫn tồn tại. Vấn đề then chốt là loại bớt càng nhiều càng tốt vận tải đi lại (số cây số và xe cộ) thông qua tối ưu hóa khả năng và vận dụng vận tải thân

“Gucci phát động chương trình thân thiện sinh thái toàn cầu nhằm giảm bớt tác động môi trường của công ty. Dự án với TNT cũng đi theo hướng này và chúng ta chắc chắn rằng, khách hàng của chúng ta

sẽ hoan nghênh những cố gắng và cam kết của chúng ta trong công cuộc làm giảm khí thải CO2. Gucci


Cơ hội

• Tạo dựng mối quan hệ mạnh và vững bền hơn với các khách hàng.

• Bảo đảm một giấy thông hành tương lai cho TNT hoạt động trong nội thành.

• Tăng cường sức cạnh tranh của TNT.

Rủi ro

• TNT phải đảm bảo đưa ra được một trường hợp doanh nghiệp tích cực và rằng công nghệ xe chạy điện là đáng tin cậy lâu dài.

Thách thức

• Có được sự ủng hộ tích cực của các thành phố.

• Tập hợp ở cấp đường phố và thu mua công nghệ liên quan để hỗ trợ cho giải pháp lựa chọn.


• Cách tiếp cận dựa trên thực tế là then chốt; tiến trình thử vi sai không phù hợp.

• Hiểu những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng cuối cùng để đưa ra dịch vụ phù hợp.

• Khách hàng phải mong muốn đạt được những giải pháp bền vững mới.

Link

www.tnt.com/corporate/en/site/home/about_us/corporate_responsibility


• Khônggiảiphápđơnlẻnàophù hợp cho mọi nhu cầu của khách hàng và thành phố. Điều chỉnh giải pháp tùy theo từng loại hình thành phố, môi trường chính trị cụ thể, đối tượng khách hàng và từng kiểu hệ thống.

• Cộngtácchặtchẽvớichínhquyền thành phố có thể rất khó, vì cách làm việc khác với lĩnh vực kinh doanh, và thành phố này khác với thành phố khác.

• Đốivớikhunhàkhôngchínhthức hoặc ổ chuột, cần có những giải pháp hoàn toàn khác (tham khảo Sáng kiến xúc tiến công nghệ).

thiện môi trường cho các xe còn lại. Điều đó bao gồm toàn bộ phương tiện vận chuyển như xe tải, người đi bộ, xe ba bánh và xe đạp.


Tóm tắt:

Nghiên cứu tình huống này phác thảo cách thức mà nhóm các công ty, một tổ chức vận động và một tổ chức quốc tế cùng làm việc để tạo ra các máy làm lạnh một cách tự nhiên!, một sáng kiến toàn cầu để chống lại biến đổi khí hậu và suy giảm tầng ô-zôn.

Công ty Coca-Cola và Unilever

Chung tay giảm tác động môi trường của các máy làm lạnh


Các khí fluo có tác động tiêu cực tới môi trường và đang được sử dụng rộng rãi trong các ứng dụng làm lạnh công nghiệp, như máy bán lẻ tự động, tủ lạnh và tủ đông. Khởi xướng từ Nghị Định Thư Montreal năm 1978, sự tập trung vào các biện pháp làm lạnh thân thiện với môi trường đã được tăng tốc thông qua các chiến dịch xã hội dân sự quan trọng, hành động của chính phủ và cam kết của các công ty có tầm nhìn xa.

Đáp lại thách thức này, Công ty Coca-Cola, Unilever và McDonald’s với sự hỗ trợ của Tổ chức Hòa bình xanh và Chương trình Môi trường Liên hợp quốc (UNEP) đã phát động “Máy làm lạnh một cách tự nhiên!”, một sáng kiến phi lợi nhuận toàn cầu cam kết

thúc đẩy việc chuyển dịch từ khí fluo độc hại sang máy làm lạnh tự nhiên, tập trung vào những ứng dụng làm lạnh tại điểm tiêu thụ, máy làm lạnh tự nhiên tạo ra vật chất tự nhiên như HC, CO2, nước và không khí khi dùng các máy làm lạnh; những chất này không gây hại cho tầng ô-zôn và tác động đến khí hậu hoặc tác động không đáng kể.

Cả công ty Coca-Cola và Unilever đều dựa vào làm lạnh trong suốt chuỗi giá trị của họ.

Tại công ty Coca-Cola, việc làm lạnh gây tác động môi trường nhiều nhất. Đồ uống của Coca-Cola được giữ lạnh trong hơn 10 triệu máy lạnh và máy bán lẻ tự động khắp thế giới. Công

Nhà cung cấp sản xuất các đơn vị làm lạnh

cần có

Sản xuấtCam kết công khai

của công ty hàng tiêu dùng tạo

tin cậy cho suốt chuỗi giá trị.

Bán lẻGiảm tác động

môi trường trên đơn vị sử dụng.

Sử dụngCác tổ chức vận động đòi thay đổi và đã đóng góp kiến thức.


Khai thác nguyên liệu Chế biến

nguyên liệu

Hậu cần


29

ty Coca-Cola trong thập kỷ qua đã đầu tư hơn 60 triệu đô la Mỹ vào việc nghiên cứu và phát triển để thúc đẩy việc sử dụng công nghệ làm lạnh không có HFC (hydroflourocarbon). Công ty có 380.000 đơn vị không có HFC trên thế giới và đang loại bỏ dần HFC trong tất cả các thiết bị đồ uống lạnh mới vào năm 2015.

Tại Unilever, quy trình làm lạnh ít liên quan với vấn đề môi trường của công ty, nhưng vẫn liên quan tới các giá trị tuyệt đối. Là nhà sản xuất kem lớn nhất, công ty bảo quản sản phẩm của mình trong hơn 2 triệu phòng lạnh tại điểm bán hàng. Đã chứng minh công nghệ HC, Unilever bắt đầu thay các phòng lạnh trong năm 2004. Đến năm 2011, Unilever đã thay thế khoảng 900,000 và đang đẩy nhanh trên toàn cầu với mục tiêu mua thêm 400,000 vào năm 2015.

Trong năm 2010, các thành viên của Diễn đàn Hàng Tiêu dùng, một mạng lưới công nghiệp toàn cầu tập hợp các công ty hàng tiêu dùng, đã cam kết loại dần máy làm lạnh HFC vào năm 2015, và thay bằng các máy làm lạnh tự nhiên.

Bất chấp những thách thức ban đầu để phát triển các giải pháp thực tế về tài chính và kỹ thuật, với tầm nhìn, cam kết và cộng tác, sáng kiến này đã mang lại một số lợi ích. Nó đã góp phần vào việc bảo vệ môi trường, phát triển công nghệ mới, liên kết các tác nhân chuỗi giá trị khác nhau và chứng minh được rằng làm việc cùng nhau thì có thể tìm ra những giải pháp cho những vấn đề khó khăn.

“Tổ chức Hòa bình xanh ngày càng cộng tác nhiều hơn với các doanh nghiệp để tạo những thay đổi cơ bản trong sản xuất và cung cứng bằng việc liên kết qui định, lợi thế nhờ quy mô lớn và an ninh chuỗi cung cấp.

Cam kết hiện nay của Coca-Cola và Unilever đi trước qui định và không sợ một sự thay đổi nhanh chóng. Amy Larkin, Giám đốc chương trình Giải pháp Hòa bình xanh


Cơ hội

• Là một bộ phận tích cực thúc đẩy các giải pháp sáng tạo cho biến đổi khí hậu toàn cầu.

• Xây dựng các mối quan hệ với người tiêu dùng, các tổ chức xã hội dân sự và các bên hữu quan khác.

Rủi ro

• Biến đổi khí hậu và tác động tiềm tàng của nó với doanh nghiệp.

• Hoạt động của các tổ chức vận động có tầm ảnh hưởng.

• Các qui định mới có thể gây tác động tốn kém tới các trang thiết bị bị thải bỏ.

Thách thức

• Giá thành cao của công nghệ mới đòi hỏi phải đạt được lợi thế nhờ quy mô lớn thì mới khả thi về tài chính.

• Các qui định không phù hợp với các thị trường và ít động cơ để áp dụng các giải pháp thân thiện khí hậu.

• Các nhà cung cấp ít quan tâm.


• Các cam kết công khai gửi tín hiệu đến các nhà cung cấp và các doanh nghiệp khác.

• Cộng tác liên khu vực và liên ngành.

• Các giải pháp có thể ứng dụng nhiều cách.

Link

www.refrigerantsnaturally.com

• Chiasẻtầmnhìncóthể chưa dẫn tới ngay một giải pháp. Một số sáng kiến cần cam kết lâu dài để tham gia và cộng tác.

• Doanhnghiệpkhôngthểmột mình thúc đầy các giải pháp. Cộng tác giữa doanh nghiệp, các tổ chức xã hội dân sự và chính phủ thường mang đến những giải pháp hiệu quả nhất cho các vấn đề toàn cầu.

• Cộngtácvớicáccôngtylàmột vấn đề tế nhị. Do các qui định về cạnh tranh, bất cứ liên hiệp nào cũng phải dựa vào cam kết của các công ty đóng góp cho những vấn đề cụ thể trên cơ sở độc lập để tránh bị tố cáo là phe nhóm.



Tóm tắt:

Nghiên cứu tình huống này minh họa một công ty dịch vụ đã làm thế nào để tạo ra và phát triển rộng hệ thống mua sắm xanh trực tuyến qua chuỗi giá trị của mình. Hệ thống mới này không những giảm tác động môi trường của ngành bảo hiểm và tăng thêm nhận thức của các bên hữu quan về môi trường mà còn tạo ra cho Sompo Japan một sự khác biệt trên thị trường nhờ vào những sáng kiến bền vững của mình.

Sompo Japan Insurance

Phổ biến các thông lệ mua sắm xanh qua chuỗi giá trị


Mua xanh đã trở thành phổ biến trong các công ty lớn ở Nhật nhưng chưa có trong các công ty vừa và nhỏ, đặc biệt là ở các địa phương. Sompo Japan dã thực hiện mua xanh từ 1997, đã quyết định phổ biến mua sắm xanh trong các chi nhánh bảo hiểm, một bộ phận nòng cốt trong chuỗi giá trị của mình, và gián tiếp tới 5,9 triệu khách hàng trên cả nước.

Với sự giúp đỡ của Mạng Mua sắm Xanh (một tổ chức đặc biệt của chính phủ gồm các thành viên của hơn 2.900 tổng công ty và chính quyền địa phương ở Nhật), và sự hợp tác của nhà cung cấp dịch vụ văn phòng của mạng lưới này, Sompo Japan đã phát triển mạng và hệ thống mua sắm xanh tập trung, cung cấp văn

phòng phẩm thân thiện sinh thái cho các tổ chức đại lý của mình trên toàn quốc, AIR. Hệ thống này chủ yếu bao gồm các cửa hàng sửa chữa ô tô và J-SA, một tổ chức các đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp.

Một chiến dịch truyền thông đã được phát động để không những phổ biến kiến thức về hệ thống và cung cấp cho các đại lý thông điệp nhạy cảm về mua những sản phẩm thân thiện hơn với sinh thái, mà còn tư vấn về sử dụng và thải bỏ bền vững các sản phẩm đó. Sompo Japan cũng làm những công cụ như tranh vui và tranh cổ động dễ hiểu hơn để khích lệ các đại lý.

Chưa đầy ba năm, hệ thống mua sắm tự nguyện đã được thực hiện tại 70%

Sử dụngLãnh đạo cấp cao của các tổ chức. AIR và J-SA giúp xúc tiến và thực hiện hệ thống mua sắm xanh với các chi nhánh.

Hệ thống

mua xanh và các công ty văn phòng phẩm giúp

Sompo Japan tạo ra hệ thống

mua xanh.

Sản xuất

Bán lẻ Sompo Japan

lập mạng trực tuyến và truyền thông trên đó.


Khai thác nguyên liệu Chế biến

nguyên liệu

Hậu cần


31

“Hãng Misachi đã đăng ký hệ thống mua xanh và đang tận dụng nó. Ngoài ra chúng tôi đang cố gắng mở mang nhận thức của khách hàng về môi trường bằng cách trưng bày tranh cổ động và tranh vui về mua xanh trong các phòng trưng bày và văn phòng của chúng tôi và

thông qua giải thích thêm cho khách hàng. Chúng tôi tiếp tục cộng tác với Sompo Japan, J-SA và AIR và phấn đấu trở thành công ty dẫn đầu trong lĩnh vực môi trường trong cộng đồng.

Hãng Misachi, liên đoàn sửa chữa ô tô và là thành viên của AIR


Cơ hội

• Tạo khác biệt giữa công ty và các đối thủ cạnh tranh.

• Tăng cường quan hệ sẵn có với các đại lý.

Thách thức

• Không dễ phát triển mua xanh, đặc biệt ở những cộng đồng hẻo lánh và nhỏ.

Rủi ro

• Chi phí hoạt động tăng có thể gây lỗ vốn.


• Cam kết của ban lãnh đạo có ý nghĩa mấu chốt. Ban quản lý cấp cao của AIR và J-SA rất tích cực tạo sự đồng thuận trong các tổ chức của mình.

• AIR vốn đã ý thức được tác động của mình đối với môi trường do ngành kinh doanh chính của họ là các cửa hàng sửa chữa ô tô.

• Thông điệp rõ ràng về tầm quan trọng của mua xanh.

Link

www.sompo-japan.co.jp/english/about/csr/index.html


• Bacộttrụcủasángkiếnkiểu như vậy là: các tổ chức mục tiêu đồng tình với chủ trương; chi phí giảm làm sức mua dự trữ tăng nhanh hơn; cam kết của cấp đứng đầu.

các chi nhánh của AIR và J-SA, với khoảng 4.000 đơn vị. Sompo Japan đang phấn đấu tích cực để nâng con số này lên và bảo đảm việc sử dụng thường xuyên hơn hệ thống này.

Các đại lý đã nhận ra nhiều tiện ích. Thông qua việc sử dụng văn phòng phẩm thân thiện sinh thái và giảm giá khi mua sỉ mua buôn, các chi nhánh đã có thể giảm bớt tác động môi trường và chi phí. Số lượng mua tăng lên đã gia tăng lợi nhuận hơn nửa cho công ty bán văn phòng phẩm có sản phẩm thân thiện sinh thái.

Sáng kiến này đã làm Sompo Japan khác biệt với các công ty bảo hiểm khác và củng cố quan hệ giữa công ty và các đại lý của mình.


Tóm tắt:

Nghiên cứu tình huống này chỉ rõ SABIC đã làm thế nào để phát triển phương pháp sáng tạo trong sản xuất sản phẩm nhựa tái chế cho ngành điện tử và ô tô.

SABIC

Sáng kiến môi trường trong tái chế nhựa


Trong thập kỷ trước, nhu cầu nhựa tái chế đã tăng rõ rệt. Những qui định về chất thải điện tử và xe hết hạn sử dụng, các tiêu chuẩn ngành và các sáng kiến khác đã khuyến khích mở rộng thị trường nguyên liệu tái sinh. Các chương trình bền vững doanh nghiệp cũng khiến nhiều công ty trong số các công ty chế tạo đặt ra những mục tiêu cho việc sử dụng nguyên liệu tái chế trong sản phẩm của họ. Hơn nữa, người tiêu dùng hiểu biết hơn về các vấn đề bền vững đồng thời giá dầu leo thang do lo ngại về khan hiếm – tất cả những điều đó đã làm công nghệ tái chế cạnh tranh và hấp dẫn hơn.

Một cách thức để SABIC đáp ứng nhu cầu thị trường là phát triển nhựa Valox iQ* và Xenoy IQ*.

Valox iQ* là nhựa gốc polybutylene terephthalate (PBT) sản xuất dùng tới 60% PET (polyethylene terephthalate sau tiêu thụ). PET được tái chế từ chai nhựa cũ thành PBT hiệu suất cao, với thuộc tính kỹ thuật tốt hơn PET của chai gốc. Nhựa Xenoy iQ* tạo thành do kết hợp PBT với polycarbonate. Cho đến hiện nay, tái chế hóa học chất PET là không bền vững về kinh tế do giá dầu thô thấp.

Một loạt các Đánh giá vòng đời của sản phẩm kết luận rằng, công nghệ nhựa Valox iQ* có thể mang đến lợi ích môi trường thực sự, không phải trả giá như thường thấy trong tái chế cơ khí. Thành phần của nhựa Valox iQ* gần tương đương với nhựa nguyên chất Valox* PBT dùng cho bộ phận nối điện, thiết bị điện tử, sợi và hàng

Cộng tác với công nghiệp tái chế PET để hiểu biết thị trường rPET.

Sản xuấtPhối hợp với

khách hàng để hiểu nhu cầu của họ

và giúp phát triển sản phẩm hiệu quả

và phù hợp hơn

Cộng tác với các tổ chức thứ ba để xác định lợi ích

môi trường là tích cực dựa trên Đánh giá vòng đời của

sản phẩm.


Phế thải/tái chế


Hậu cần

Sử dụng

Bán lẻ


33


Cơ hội

• Đáp ứng nhu cầu của khách hàng về các giải pháp hiệu quả cao, bền vững được truyền tải vào các ứng dụng khắt khe.

• Giúp khách hàng đáp ứng những tiêu chuẩn và các qui định môi trường mới, giúp hỗ trợ nhu cầu và hiểu biết về sản phẩm như nhựa Valox iQ*.

Thách thức

• Tìm kiếm những người đầu tiên mua sản phẩm mới và thực hiện đánh giá lợi ích bền vững của sản phẩm.

• Xóa bỏ nhận thức lỗi thời cho rằng vật liệu tái sinh thì hiệu suất thấp hơn.

Rủi ro

• Sự khan hiếm và giá cao của PET tái chế (rPET) do nhu cầu tăng lên.

• Giá cả dao động của khí thiên nhiên và dầu dùng làm nguyên liệu thô cho công nghiệp nhựa mà có thể cạnh tranh với nguyên liệu tái chế.


• Tập trung vào một công nghệ đã được chứng minh và chờ đợi điều kiện thị trường phù hợp để tiến hành thương mại hóa.

• Lưu tâm tới những yêu cầu của khách hàng khi chọn và thiết kế công nghệ.

• Xác nhận của bên thứ ba về lợi ích môi trường trong vòng đời của sản phẩm.

• Đặt mục tiêu bền vững giúp khách hàng đạt mục tiêu bằng cách sử dụng sản phẩm của SABIC.

Link

www.sabic-ip.com/gep/Plastics/en/ProductsAndServices/ProductFamily/iq*_valox.html


• Ápdụnggiảiphápbềnvữngvào các chuỗi giá trị phức tạp như điện tử và ô tô đòi hỏi sự liênkếtchặtchẽcủatoànbộchuỗi giá trị.

• Cáckháchhàngtìmkiếmmột nhà cung cấp có một danh mục lớn các giải pháp bền vững để đáp ứng nhu cầu của họ trong số một loạt các ứng dụng khắt khe. Đánh giá vòng đời sản phẩm là một công cụ quan trọng trong phát triển danh mục bền vững.

tiêu dùng như dụng cụ chăm sóc răng miệng và hộp đựng thực phẩm. Nhựa Xenoy iQ* đã được sử dụng trong các hộp thiết bị điện gia dụng, phương tiện vận tải, sản phẩm ngoài trời và các bộ phận chịu tác động mạnh và chống hóa chất như các ứng dụng y tế.

Từ khi phát minh, nhu cầu về hai dòng sản phẩm này đã tăng lên và danh mục đầu tư cũng tăng lên. Ngày nay, có khoảng 20 cấp độ thương mại của nhựa SABIC iQ. SABIC cũng đang tìm kiếm các phương án thay thế nhằm gia tăng hàm lượng bền vững trong dòng sản phẩm nhựa iQ.

Thành công của sản phẩm nhựa Valox iQ* đã giúp SABIC xây dựng kinh

nghiệm, niềm tin và năng lực Đánh giá vòng đời của sản phẩm, những yếu tố cần thiết để tăng cường phát triển các giải pháp bền vững mới cho thị trường. Ngày nay, phát triển các giải pháp bền vững cho khách hàng là một trong những đề tài chính của chương trình bền vững của SABIC. Điều đó bao gồm phát triển rộng rãi các vật liệu tái chế bổ sung cho nhựa Valox iQ*, thực hiện tiêu chuẩn sản phẩm bền vững và biểu theo dõi tiến bộ, và tiếp tục thực hiện và mở rộng vai trò Đánh giá vòng đời của sản phẩm trong việc lập quyết định kinh doanh và truyền thông kết quả.

* Nhãn hiệu của SABIC Innovative Plastics IP B.V

“Công nghệ Valox iQ* cho chúng ta niềm tin vào các cuộc thảo luận về phát triển bền vững trên thị trường, mở ra những cơ hội phát triển sản phẩm mới và tạo ra đối thoại với khách hàng, điều mà có

thể không xảy ra nếu chúng ta không đưa ra sản phẩm này. Robert McKay, Quản lý phát triển bền vững, Nhựa Cải tiến


Công cụ nước toàn cầu (cập nhật 2011)

Công cụ này vạch định những rủi ro của công ty liên quan đến nước và cung cấp bản kiểm kê phục vụ cho việc lập báo cáo về chỉ số nước của GRI.

What are the external datasets used? Almost 30 external datasets are contained in the tool. These include:

Sector customizations The Global Water Tool has been customized to fit the specific needs of two industries.

Power Utilities Sector

for Power Utilities

Led by CH2M HILL and EDF, the tool was shaped and piloted by a group of member companies with power production operations worldwide – www.wbcsd.org

Oil and Gas Sector

for Oil and Gas

The customized IPIECA Global Water Tool was developed by CH2M HILL in collaboration with WBCSD and piloted by 15 global oil and gas companies – www.ipieca.org/ o-g-watertool

Download it FREE from: www.wbcsd.org

The World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) is a CEO-led, global coalition of some 200 companies advocating for progress on sustainable development. Its mission is to be a catalyst for innovation and sustainable growth in a world where resources are increasingly limited.

WBCSD WaterThe Water Project’s leadership group comprises of 29 global companies representing 12 industrial sectors (July 2011).

They share a common vision aspiring to achieve, by 2050, responsible water management throughout their value chains and operate in an environment where all people and businesses have access to safe and reliable water supply and adequate sanitation.

More information available:• How to use guide

• Dataset details

• FAQs

• User feedback

[email protected]

The tool is very flexible: it can be customized to a company’s own set of water metrics and used in combination with other local assessment tools

Kimberly-Clark

These come from the most credible publicly available sources and are global in their coverage.

Country

• UN FAO AQUASTAT

• WHO and UNICEF Joint Monitoring Program

• UN Department of Economic and Social Affairs, Population Division (UNDESA)

Watershed

• World Resource Institute (WRI)

• University of New Hampshire (UNH)

• International Water Management Institute (IWMI)

• Conservation International (CI)

Economic and Physical Water Scarcity

Access to Improved Water & Sanitation

Water Stress Index

Biodiversity Hotspots

Renewable Water Resources per person for 2025 & 2050

The Tool helps companies to identify and prioritize sites and suppliers requiring implementation of water management plans

PepsiCo

What are the external datasets used? Almost 30 external datasets are contained in the tool.

These include: Sector customizations The Global Water Tool has been customized to fit

the specific needs of two industries.

Power Utilities Sector

for Power UtilitiesLed by CH2M HILL and EDF, the tool was shaped and

piloted by a group of member companies with power

production operations worldwide – www.wbcsd.orgOil and Gas Sector

for Oil and GasThe customized IPIECA Global Water Tool was developed

by CH2M HILL in collaboration with WBCSD and piloted

by 15 global oil and gas companies – www.ipieca.org/

o-g-watertool

Download it FREE from: www.wbcsd.org

The World Business Council for Sustainable Development

(WBCSD) is a CEO-led, global coalition of some 200

companies advocating for progress on sustainable

development. Its mission is to be a catalyst for

innovation and sustainable growth in a world where

resources are increasingly limited.

WBCSD WaterThe Water Project’s leadership group comprises of

29 global companies representing 12 industrial sectors

(July 2011).

They share a common vision aspiring to achieve, by

2050, responsible water management throughout their

value chains and operate in an environment where all

people and businesses have access to safe and reliable

water supply and adequate sanitation.

More information available:• How to use guide• Dataset details• FAQs

• User feedback

[email protected]

The tool is very flexible: it can be

customized to a company’s own

set of water metrics and used in combination with other local

assessment tools

Kimberly-Clark

These come from the most credible publicly available

sources and are global in their coverage. Country• UN FAO AQUASTAT• WHO and UNICEF Joint Monitoring Program• UN Department of Economic and Social Affairs,

Population Division (UNDESA)Watershed• World Resource Institute (WRI)• University of New Hampshire (UNH)• International Water Management Institute (IWMI)

• Conservation International (CI)

Economic and Physical Water Scarcity

Access to Improved Water & Sanitation

Water Stress Index

Biodiversity Hotspots

Renewable Water Resources per person for 2025 & 2050

The Tool helps companies to identify and prioritize sites and suppliers requiring implementation of water management plans

PepsiCo

Nguồn thông tin

Hướng dẫn mua bền vững gỗ và sản phẩm gỗ Với WRI (cập nhật 2011)

Đây là hộp công cụ nhằm giúp các nhà quản lý doanh nghiệp hiểu và tìm lời khuyên tốt nhất trong việc mua sản phẩm có nguồn gốc từ rừng trên thế giới như thế nào.Sustainable Procurement of

Wood and Paper-based Products

An introductionVersion 2. Update June 2011

Bản hướng dẫn Đánh giá Hệ thống sinh thái Doanh nghiệp Với ERM, IUCN và PwC (2011)

Khuôn khổ mới toanh này giúp các công ty xem xét các lợi ích và giá trị thực sự của dịch vụ hệ thống sinh thái mà họ dựa vào và tác động, cho họ thông tin mới và hiểu biết để thực hiện qui hoạch kinh doanh và phân tích tài chính.

Guide to Corporate Ecosystem Valuation

A framework for improving corporate

decision-making

Những tài liệu đồng hành với WBCSD

Tiêu chuẩn kế toán và báo cáo chuỗi giá trị của doanh nghiệp, Tiêu chuẩn kế toán và báo cáo vòng đời sản phẩm. Với WRI (2011)

Các tiêu chuẩn của Nghị Định Thư về khí thải nhà kính (GHG) mới cung cấp phương pháp tiêu chuẩn hóa để kiểm kê khí thải liên quan tới từng sản phẩm cá thể trong vòng đời của nó và của các chuỗi giá trị công ty, bao gồm cả tác động đầu nguồn và cuối nguồn của hoạt động công ty.

Product Life Cycle Accounting and Reporting Standard

Corporate Value Chain (Scope 3) Accounting and Reporting Standard

Supplement to the GHG Protocol Corporate Accounting and Reporting Standard

CO 2

CH 4

SF 6

N 2O

HFCs

PFCs

purchase

d ele

ctric

ity, s

team

,

heating &

coolin

g for o

wn use

purchase

d

goods and

serv

ices

capita

l goods

fuel a

nd

energy r

elate

d

activi

ties

transp

ortatio

n

and d

istrib

ution

waste

generate

d in

operatio

nsbusin

ess

trav

el

transp

ortatio

n

and d

istrib

ution

proce

ssin

g of

sold

pro

ducts

use o

f sold

product

s

end-of-l

ife

treat

ment o

f

sold

pro

ducts

lease

d assets

franch

ises

emplo

yee

com

mutin

g

lease

d assets

inve

stm

ents

com

pany

facil

ities

com

pany

vehicl

es

Dưới đây cung cấp danh sách chưa đầy đủ một số tài liệu nghiên cứu bổ trợ hữu ích và những tài liệu hướng dẫn. Những nguồn thông tin bổ sung này nhằm giúp các công ty trên con đường tiến tới một chuỗi giá trị bền vững hơn.

35Nguồn Tư liệu

Mạng lưới Khu vực của WBCSD

Cẩm nang doanh nghiệp về một Chuỗi cung ứng bền vững New Zealand CSD (2003)

Cẩm nang cung cấp các công cụ cho các công ty để tạo ra quy tắc ứng xử riêng của mình và hệ thống đánh giá cho các nhà cung cấp, kiến nghị để họ cải tiến hậu cần nội bộ theo cách bền vững hơn, và một chiến lược lồng ghép phát triển bền vững vào thiết kế sản phẩm và dịch vụ.

Khuôn khổ đo lường tác động (2008)

Công cụ này giúp các công ty hiểu đóng góp của họ cho xã hội, thông báo những quyết định hoạt động và đầu tư dài hạn của mình, và có những đối thoại có căn cứ hơn với các bên hữu quan.

measuring

IMPACTFramework Methodology

Understanding the business contribution to society

Một tầm nhìn về tiêu dùng bền vững (2011)

Bản báo cáo này mường tượng bức tranh tiêu dùng bền vững sẽ như thế nào trong năm 2050, và doanh nghiệp có thể hỗ trợ như thế nào trong việc thiết lập tiêu dùng bền vững trong xu hướng chủ đạo đó. Báo cáo đề xuất một mô hình “lưới giá trị” mới trong đó giá trị đựơc liên tục tạo ra, duy trì và chia sẻ.A vision for sustainable consumption

Innovation, collaboration, and the management of choice

www.wbcsd.org

4, chemin de Conches, CH-1231 Conches-Geneva, Switzerland, Tel: +41 (0)22 839 31 00, E-mail: [email protected]

1500 K Street NW, Suite 850, Washington, DC 20005, US, Tel: +1 202 383 9505, E-mail: [email protected]

World Business Council for Sustainable Development www.wbcsd.org

WBCSD_Vision_PRINT_03.indd 2-3 19/10/2011 22:43Couv_ARP2.pdf 1 20.10.11 09:45

Hiệu quả Năng lượng trong Xây dựng – Hiện thực và Chiều hướng (2008)

Báo cáo này là cách nhìn chi tiết về hiện trạng của nhu cầu năng lượng trong ngành xây dựng. Nó giúp cho sự hiểu biết về mức độ phức tạp của những tương tác giữa các bên hữu quan trong chuỗi giá trị xây dựng.

Brazil China Europe India Japan United States

Fact

s &

Tre

nds

Full report4, chemin de Conches Tel: +41 (0)22 839 31 00 E-mail: [email protected] Conches-Geneva Fax: +41 (0)22 839 31 31 Web: www.wbcsd.orgSwitzerland

WBCSD North America Office Tel: +1 202 420 77 45 E-mail: [email protected] R Street NW Fax: +1 202 265 16 62Washington, DC 20009

Secretariat

Energy Efficiency in Buildings

Business realities and opportunities


Ấn phẩm đại cương

UN GC, UNEP, SustainAbility (2008). Unchaining Value – Innovative Approaches to Sustainable Supply. Báo cáo này tìm hiểu hoạt động của các chuỗi cung ứng để xác định những giải pháp mới cho xây dựng năng lực bền vững ở cấp nhà cung ứng địa phương, và xác định các sáng kiến khuyến khích và thúc đẩy nhu cầu người tiêu dùng đối với nhiều giải pháp bền vững hơn.

BITC (2009). How to: Manage your Supply Chains Responsibly. Bản hướng dẫn này nêu rõ tại sao việc quản lý có trách nhiệm chuỗi cung ứng là thiết yếu cho doanh nghiệp của bạn; các loại rủi ro và vấn đề thường thấy trong các chuỗi cung ứng và phương pháp thực tiễn từng bước để đáp ứng những thách thức này.

BSR và UN GC (2010). Supply Chain Sustainability: A Practical Guide for Continuous Improvement. Tài liệu này mang đến những hướng dẫn thực tế về cách thức làm thế nào để phát triển chương trình chuỗi cung cấp bền vững, dựa trên các giá trị và nguyên tắc của Hiệp ước Toàn cầu.

Consumer Goods Forum (2011). 2020 Future Value Chain: Building Strategies for the New Decade. Báo cáo này nhằm giúp các công ty hiểu các trào lưu lớn sẽ tác động đến các doanh nghiệp của họ như thế nào, và cần sẵn sàng tận dụng những chuyển đổi đó.

The Terrace & NL Agency (2011). Cradle ro cradle pays off! Companies of the L2C Learning Community about their experiences and lessons learned. Báo cáo này tóm tắt những kinh nghiệm học tập tận gốc của 17 công ty tham gia vào Cộng đồng học tập từ gốc.

ICC (2008). Guide to responsible sourcing – Integrating social and environmental considerations into the supply chain. Cẩm nang này trình bày các bước đi cơ bản các công ty cần thực hiện để gây ảnh hưởng và theo dõi hoạt động xã hội và môi trường trong các chuỗi cung ứng toàn cầu.

UNEP, SETAC and LCI (2008). Life Cycle Management – How business uses it to decrease footprint, create opportunities and make value chains more sustainable. Tài liệu này có thể dùng cho các chuyên gia nội bộ công ty và quản trị gia không chuyên cũng như các nhà cung cấp của công ty để học cách áp dụng quản lý vòng đời của sản phẩm trong suốt chuỗi giá trị.

UNEP, SETAC and LCI (2008).Life Cycle Management: A business guide to sustainability. Cẩm nang này đăng tải các chủ đề: tư duy vòng đời của sản phẩm dựa trên đánh giá ba mặt, thực tiễn Quản trị vòng đời của sản phẩm trong các bộ phận khác nhau của công ty, và việc thực hiện, sử dụng phương pháp từng bước để vạch kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và hành động.

Websites

UN GC, UN Global Compact Supply Chain Resources & Practices. http://supply-chain.unglobalcompact.org

CSR Europe, Managing Sustainable Supply Chains. www.csr-supplychain.org

Government of South Australia, PIRSA Value Chains, Value Chain Toolkit. www.pir.sa.gov.au/valuechains/value_chain_toolkit

European Commission- Joint Research Centre, Institute for the Environment and Sustainability, Life Cycle Thinking and Assessment. http://lct.jrc.ec.europa.eu

US Environmental Protection Agency, National Risk Management Research Laboratory, Life-Cycle Assessment. www.epa.gov/nrmrl/lcaccess

Consumer Goods Forum, Future Value Chain 2020. www.futurevaluechain.com

37

Lời cảm ơn

Các Đồng Chủ tịch chuỗi giá trị và Tiêu dùng Bền vững xin chân thành cảm ơn ông Thomas Lingard (Unilever) và bà Lisa Manley (Công ty Coca-Cola) đã chỉ đạo hoàn thành cuốn sách này.

Chúng tôi xin gửi lời cám ơn tới các công ty có các nghiên cứu tình huống: Peter Nieuvenhuizen (AkzoNobel), Uwe Bergmann (Henkel), Peggy Goossen-Nachtigall, Robert Metzke & Paul Shrubsole (Philips), Peter White (Procter & Gamble), Gretchen Govoni, Marjorie Laurin, Robert Mckay, Kenneth Miller & James Smithson (SABIC), Dominique Debecker (Solvay), Megumi Honda & Masao Seki (Sompo Japan Insurance), Perry Heijne, Dominique Mamcarz & Bjorn Sawilla (TNT), Guy Ethier, Staf Laget & Jan Tytgat (Umicore).

Đặc biệt xin cảm ơn bà Marina Prada (PwC) vì đóng góp quan trọng của bà và ông Jakob Shellhorn (thực tập sinh trong PwC) đã ủng hộ chúng tôi.

Ban Thư ký:Andrea Brown, Giám đốc chương trình

Olivier Vilaca, Giám đốc chương trình

Miễn trừ trách nhiệm

Tài liệu này xuất bản dưới danh nghĩa của WBCSD. Cũng như các tài liệu khác của WBCSD, nó là kết quả của nỗ lực tập thể giữa các thành viên Ban thư ký và các vị lãnh đạo cao cấp của các công ty thành viên. Nhiều thành viên đã xem bản dự thảo, do đó bảo đảm rằng tài liệu đại diện cho quan điểm của đa số thành viên WBCSD. Tuy nhiên không có nghĩa là mọi công ty thành viên đều đồng ý với từng câu từng chữ trong này.

Copyright © WBCSD, December 2011.

ISBN: 978-3-940388-83-4

Photo credits: Courtesy of member companies or Dreamstime.com.

Printer: Atar Roto Presse SA, Switzerland. Printed on paper containing 85.9% PEFC certified fiber and 3.2% FSC certified fiber. 100% chlorine free. ISO 14001 certified mill.

Giới thiệu về Hội đồng Doanh nghiệp Thế giới vì Phát triển Bền vững (WBCSD)

WBCSD là một tổ chức có sự dẫn dắt của Giám đốc điều hành gồm các công ty có tư duy tiên tiến khuyến khích cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu xây dựng tương lai vững bền cho doanh nghiệp, xã hội và môi trường. Cùng với các thành viên của mình, Hội đồng áp dụng tư tưởng lãnh đạo và tư vấn hiệu quả đề ra các giải pháp và cùng chia sẻ hành động. Tăng cường mạnh mẽ quan hệ với các bên hữu quan hướng dẫn doanh nghiệp, Hội đồng thúc đẩy tranh luận và thay đổi chính sách có lợi cho các giải pháp phát triển bền vững.

WBCSD mang đến một diễn đàn cho 200 công ty thành viên của mình –những người đại diện cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh, tất cả các lục địa và một ngân sách kết hợp gồm hơn 7 nghìn tỷ đô la Mỹ - để chia sẻ cách làm tốt nhất cho những vấn đề phát triển bền vững và để xây dựng những công cụ sáng tạo có thể thay đổi nguyên trạng. Hội đồng cũng tận dụng mạng lưới của 60 hội đồng doanh nghiệp quốc gia và khu vực và các tổ chức đối tác, đa số có trụ sở ở các nước đang phát triển.

www.wbcsd.org

www.wbcsd.org

4, chemin de Conches, CH-1231 Conches-Geneva, Switzerland, Tel: +41 (0)22 839 31 00, E-mail: [email protected]

1500 K Street NW, Suite 850, Washington, DC 20005, US, Tel: +1 202 383 9505, E-mail: [email protected]

c/o Umicore, Broekstraat 31, B-1000 Brussels, Belgium, E-mail: [email protected]

World Business Council for Sustainable Development www.wbcsd.org

Địa chỉ: Tầng 4, Tòa nhà VCCI, số 9 Đào Duy Anh, Hà Nội, Việt Nam

Điện thoại: 84 4 3577 2700

Fax : +84 4 3577 2699

Hội đồng Doanh nghiệp vì sự Phát triển Bền vững Việt Nam

Website: www.vbcsd.vn

Phiên bản tiếng Việt được biên dịch và xuất bản với sự hỗ trợ của Hội đồng Doanh nghiệp vì sự Phát triển bền vững Việt Nam (VBCSD)

cộng tác, cải tiến, chuyển đổi - en.vbcsd.vnen.vbcsd.vn/upload/attach/cong tac-cai...

Documents